Cuellos de botella

28,400 views

Published on

Cuellos de botella

  1. 1. 81Visítenos en: www.revista-MM.comMM&R E V I S T AELMUEBLEYLAMADERALos Cuellos de BotellaLa Teoría de las Restricciones o de Cuellos de Botella estábasada en el simple hecho de que los procesos de cualquierámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. Lamanera de balancear el proceso es utilizar un acelerador en estepaso y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad paraacelerar el proceso completo, estos factores limitantes se deno-minan restricciones, embudos o cuellos de botella.Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equi-po, la pieza de un aparato, una política local, o la ausencia dealguna herramienta o pieza de algún aparato. Por regla generalen toda empresa hay, por lo menos, una restricción pues si asíno fuera, generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restriccionesfactores que bloquean a la empresa en la obtención de mayoresganancias, toda gestión gerencial que apunte a ese objetivo debefocalizarse sobre las restricciones.¿Qué es un Cuello de Botella?Cuando se menciona cuellos de botella se refiere a diferentesactividades que disminuyen la velocidad de los procesos, in-crementan los tiempos de espera y reducen la productividad,trayendo como consecuencia final el aumento en los costos.Los cuellos de botella producen una caída considerable de laeficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tanto en elpersonal como en la maquinaria, debido a diferentes factores como falta depreparación, entrenamiento o capacitación en el caso del personal, o la faltade mantenimiento apropiado para el caso de las máquinas y equipos.Para verlo gráficamente vamos a suponer que la producción de cierta empresase basa en un proceso productivo en el que se involucran solamente dos re-cursos A y B, y allí se elabora un producto único. Además que la demanda estal que todo lo que la empresa esté en condiciones de producir es adquiridopor los clientes.AdministraciónSiempre se ha comparado el sistema productivo con una cadena,cuya resistencia a la ruptura se basa precisamente, en la resistenciade cada uno de sus eslabones: la cadena resulta ser tan fuertecomo el más débil de sus eslabones.Teoría de las Restricciones oNéstor Casas*Consultor Organizacinal81Visítenos en: www.revista-MM.comFoto: Chapas y Tableros
  2. 2. 82 Visítenos en: www.revista-MM.com MM&R E V I S T AELMUEBLEYLAMADERAComo se puede observar en la figuraanterior, la materia prima que puedeser entregada por nuestros proveedo-res en forma instantánea, es procesa-da por el recurso “A” a una velocidadde 40 und/hora, posteriormente sefinaliza el proceso productivo en elrecurso “B” a una tasa de producciónde 20 und/hora.Una vez se termina el producto esenviado directamente al cliente. Surgeentonces la pregunta clave: ¿A quévelocidad debe funcionar cada unode los recursos para obtener un ópti-mo rendimiento de esta empresa? Larespuesta es muy sencilla, para queesta planta obtenga el máximo ren-dimiento debe funcionar a un ritmode 20 und/hora pues, carecería desentido que el centro de trabajo “A”funcione al máximo de su capacidad(40 und/hora) si con esto genera unproblema de acumulación de inven-tarios entre los centros; simplementeAdministraciónMATERIAPRIMAA40 und/horaCLIENTEA20 und/hora“B” no puede procesar todo lo que“A” produce en una hora.Lo anterior es lo que se planteacomo no balancear capacidades sinosincronizar el flujo, lo que a su vezpresenta como ventaja competitivaun flujo constante que maneja lotespequeños, que mejora la calidad delos productos porque se descubrenlos problemas a tiempo, se reducenlos tiempos de espera, se aumentanlas entregas parciales reduciendo losniveles de inventario y los tiemposde facturación, y todo esto a su vezdisminuye los costos del producto.Tipos de RestriccionesEs muy importante mencionar que,al realizar la planeación de la produc-ción, se tengan en cuenta aquelloscuellos de botella que existen en elproceso para que así, los recursos queno son cuello de botella y no funcio-nen al 100 por ciento de su capacidadsean programados con respecto a losque si son. De esta manera se pro-ducirá sólo lo que puedan absorberlos cuellos de botella reasignando lacarga de trabajo de las máquinas queestán sobrecargadas a las que tienecapacidad disponible.Restricción es cualquier elementoque limita al sistema en su meta degenerar ganancias. Todo sistema oempresa tiene restricciones, estas sonde dos tipos, restricciones físicas quenormalmente se refieren al mercado,al sistema de manufactura y la dis-ponibilidad de materias primas y lasrestricciones de política que normal-mente se encuentran tras las físicas,por ejemplo reglas, procedimientos ysistemas de evaluación.Foto:RevistaLignumFoto:ContactoPimesLos cuellosde botellaincrementanlos tiemposde espera yreducen laproductividad,lo que generaun aumentode los costos
  3. 3. Ejemplos de restricciones:- Restricción de Mercado: La demanda máxima de unproducto está limitada por el mercado; satisfacerladepende de la capacidad para cubrir los factores deéxito establecidos como el precio, la oportunidad deentrega, etc.- Restricción de Materiales: Se limita por la disponibi-lidad de materiales en cantidad y calidad adecuada.La falta de material en el corto plazo es resultado demala programación, asignación o calidad.- Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener unequipo con una capacidad que no satisface la deman-da requerida o que la satisface muy por encima de loinstalado.- Restricción Logística: Restricción inherente en elsistema de planeación y control de producción. Lasdecisiones y parámetros establecidos en éste sistemapueden afectar desfavorablemente el flujo de produc-ción.- Restricción Administrativa: Estrategias y políticasdefinidas por la empresa que limitan la generación deingresos y fomentan la optimización local.- Restricción de Comportamiento: Actitudes y compor-tamientos desfavorables del personal como la actitudde “ocuparse todo el tiempo” y la tendencia a trabajarlo fácil.¿Cómo Solucionarlos?La regla más importante para solucionar las res-tricciones de un sistema, es ¡SOLUCIONE SOLO UNCUELLO DE BOTELLA!, una vez solucionado siga conel próximo.Los pasos para desarrollar las soluciones de los cue-llos de botellas son:a) Identifique las Restricciones del Sistema: Determine lacapacidad de cada proceso en volumen de producciónpor unidad de tiempo, por ejemplo: unidades/minuto,kilos/hora, metros/segundo, actividades/unidad detiempo etc., una vez obtenidas todas las capacidades,escoja cual es la más critica, las más importante o lamás alta. Esa escogencia depende de cada empresa yes tan particular como cada empresa pueda ser.b) Decida como Explotar las Restricciones del Sistema:Implica buscar la forma de obtener la mayor pro-ducción posible de la restricción. Un ejemplo de unarestricción en una máquina: Se le deberían asignarlos operarios más hábiles, se debería hacer control deAdministración
  4. 4. 84 Visítenos en: www.revista-MM.com MM&R E V I S T AELMUEBLEYLAMADERAcalidad antes de quela misma procese laspiezas, se deberíanevitar las paradaspara almorzar (ro-tando a la gente),se debería evitar quequedara sin trabajarpor falta de materia-les (incorporación de reguladoresde tiempo), se la debería dotar deun programa óptimo con el cual,cada minuto se aproveche paracumplir los compromisos con losclientes, etc.c) Subordine todo a la RestricciónAnterior: Este paso consiste enobligar al resto de los recursos afuncionar al ritmo que marcan lasrestricciones del sistema, según fuedefinido en el paso anterior. Comola empresa es un sistema, existe in-terdependencia entre los recursosque la componen, por tal motivono tiene sentido exigir a cadarecurso que actúe obteniendo elmáximo rendimiento respecto desu capacidad, sino que se le debeexigir que actúe de manera que lasrestricciones puedan ser explota-nuevo proveedor de los materialesque actualmente son restricción, elcambio de ubicación para satisfa-cer una demanda en crecimiento.En general, la tendencia de lasempresas es realizar este paso sinhaber completado los pasos b y c.Procediendo de ese modo estamosaumentando la capacidad delsistema sin haber obtenido aúnel máximo provecho del mismo,según como estaba definido origi-nalmente. Dado que normalmenteel paso d implica acciones queexigen mucho esfuerzo, tiempo ydinero, se recomienda no llevarloa cabo hasta estar seguros de quese hayan implementado con éxitolos pasos anteriores. Esta formade proceder ayudará, además, agenerar mayores recursos propiospara afrontar las inversiones nece-sarias.e) Si en las Etapas Previas se Eliminauna Restricción, Volver al Pasoa). En cuanto se ha elevado unarestricción debemos preguntarnossi ésta sigue siendo tal o si ahoraexisten otros recursos con menorcapacidad. Debemos volver alpaso a), comenzando nuevamenteel proceso. Es importante haceraquí una advertencia: ¡CUIDADOCON LA INERCIA! Entre los pasosa) y c) hemos definido las reglasde funcionamiento de la empresaconsiderando las restriccionesexistentes en ese momento. Silas restricciones han cambiadose deberán modificar todas esasreglas.La mejora continua NO ES BARATA. Elproceso de focalización propuesto porla teoría de restricciones está diseñadopara ORIENTAR los esfuerzos de me-jora hacia el logro del máximo impactoen cada momento del proceso.das según lo enunciado en el pasob. Es esencial, entonces, tener encuenta las interdependencias queexisten si se quiere realizar conéxito la subordinación.d) Eleve las Restricciones del Siste-ma: Ejemplos de elevar las restric-ciones del sistema son la comprade una nueva máquina similar ala restricción, la contratación demás personas con las habilidadesadecuadas, la incorporación de unAdministraciónTodo proceso essuceptible a tenercuellos de botella.Ubicarlos ysolucionarlos esvirtud de unabuena gerencia
  5. 5. Resultados- Los proyectos serán terminados más rápidamente.- La moral y efectividad en el equipo mejoraránporque estarán trabajando en un medio ambientesin incertidumbres y que evita la micro-adminis-tración.- Los Gerentes tendrán un método de nivel macrosimple, muy efectivo para evaluar el desempeño delproyecto y tomar decisiones de recursos utilizandoherramientas sencillas.- Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva paratomar decisiones de proyectos basados en la priori-dad de los mismos y en la capacidad organizacionalutilizando las capacidades de sincronización de pro-yectos.Para alcanzar los resultados anteriores, se requiere es-tablecer un medio ambiente que integre tanto los ele-mentos del recurso humano y los métodos operativos.El lado humano requiere que todos desde la Gerenciahasta el grupo operativo, entiendan y “sientan” estosconceptos. MM&R E V I S T AELMUEBLEYLAMADERA*Néstor Casas, Consultor y entrenador organizacional, Gerente de laempresa Operaciones Industriales. E-mail: operacionesindustriales@yahoo.comAdministraciónFoto: Contacto Pimes

×