El just in time i altres sistemes de gestió d'estocs
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

El just in time i altres sistemes de gestió d'estocs

on

  • 2,698 views

 

Statistics

Views

Total Views
2,698
Views on SlideShare
2,682
Embed Views
16

Actions

Likes
0
Downloads
34
Comments
0

2 Embeds 16

http://mj89sp3sau2k7lj1eg3k40hkeppguj6j-a-sites-opensocial.googleusercontent.com 14
http://translate.googleusercontent.com 2

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

El just in time i altres sistemes de gestió d'estocs El just in time i altres sistemes de gestió d'estocs Document Transcript

  •     EL  JUST  IN  TIME     I  ALTRES  SISTEMES    DE  GESTIÓ  D’ESTOCS                                                   Sergi  Trias  Llimós   Tutor:  Esteve  Van  Hemmen   Tècniques  de  Gestió  de  l’Empresa   Juliol  2010 1    
  • ÍNDEX     Contingut       1.  INTRODUCCIÓ  I  DEFINICIÓ..................................................................................................3     2.  CLASSIFICACIÓ  DELS  ESTOCS ..............................................................................................4     3.  FACTORS  QUE  INCIDEIXEN  A  LA  GESTIÓ  D’ESTOCS ............................................................5     4.  TEORIES  CLÀSSIQUES  DE  GESTIÓ  D’ESTOCS........................................................................7     5.  MRP ....................................................................................................................................9     6.  JUST  A  TEMPS  (JIT)............................................................................................................11     7.  BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................16     2    
  • 1.  INTRODUCCIÓ  I  DEFINICIÓ     La   gestió   d’estocs   és   molt   important   per   una   empresa,   ja   que,   com   veurem,   mantenir   existències  té  uns  costos.  Per  tant,  l’objectiu  de  les  empreses  –en  aquest  sentit-­‐  és  minimitzar   els   estocs   complint   els   plaços   pactats   amb   els   clients.   L’Enciclopèdia   Catalana   defineix   estoc:   “Quantitat  de  béns  que  hi  ha  en  un  magatzem”.   Segons  Ramos  Díaz  (1987)  no  és  estrany  que  els  estocs  suposin  entre  el  30  i  el  50%  d’actius   de  l’empresa,  per  tant,  una  reducció  d’aquest  percentatge  sense  alterar  el  bon  funcionament   de  l’empresa  podria  suposar  un  augment  del  benefici.   Com  veurem  els  estocs  han  de  complir  els  2  principis  fonamentals  de  la  teoria  de  la  gestió   d’estocs:   -­‐ Que  satisfacin  les  necessitats  de  l’empresa  (i,  en  conseqüència,  del  client).   -­‐ Que  ho  facin  de  la  manera  més  econòmica  possible.     L’objectiu  del  treball  és  entendre  la  gestió  d’estocs  en  general  i  conèxier  especialment  el   sistema   japonès   Just   in   Time.   Per   això,   veurem   abans   altres   teories   i   mètodes   de   gestió   d’estocs.   3    
  • 2.  CLASSIFICACIÓ  DELS  ESTOCS     Hi   ha   moltes   classificacions   d’estocs   àmpliament   acceptades   però   veurem   la   classificació   segons   la   funció   que   fan   a   l’empresa   i   segons   la   seva   naturlesa   física   o   vida/temps   útil   de   l’estoc:     1) Segons  la  funció  que  fan  a  l’empresa:   a. Estoc   de   seguretat:   Volum   d’existències   per   sobre   del   quantitat   que   normalment   es   necessiten   per   garantir-­‐ne   l’existència   en   èpoques   de   fluctuacions   b. Estoc  mig:  Quantitat  mitjana  que  hi  ha  hagut  al  magatzem  durant  un  període   de  temps  determinat.   c. Estoc  d’anticipació:  Són  aquells  estocs  adquirits  per  l’empresa  en  períodes  de   temps  determinats  (són  béns  de  producció  estacional).   d. Estoc  sobrant:  Aquells  estocs  que  deixen  de  necessitar-­‐se  estant,  tot  i  així,  en   bon  estat.  Se’ls  ha  de  buscar  una  sortida.   e. Estoc   actiu:   És   aquell   que   s’utilitza   per   fer   front   a   les   demandes   normals   del   procés  productiu  de  l’empresa  (Suárez  Suárez,  1993).     2) Segons  la  seva  naturalesa  física:   a. Aquells  que  es  deterioren  amb  el  pas  del  temps  o  bé  tenen  data  de  caducitat.   b. La  resta,  no  es  deterioren  amb  el  pas  del  temps   4    
  • 3.  FACTORS  QUE  INCIDEIXEN  A  LA  GESTIÓ  D’ESTOCS       Hi  ha  molts  factors  que  poden  influir  en  la  gestió  dels  estocs.  Es   poden  dividir  en  factors   controlables  i  factors  no  controlables  o  limitatius:     -­‐   Factors   controlables:   Quantitat   que   es   demanda,   punt   de   demanda,   estoc   de   seguretat  i  plaç  d’aprovisionament.     -­‐  Factors  previsiblament  no  controlables:       -­‐  La  demanda:  Pot  ser  coneguda  o  desconeguda.       -­‐  Costos  de  gestió:  Comanda,  adquisició,  manteniment  i  ruptura.       -­‐  Espai  del  magatzem:  Pot  limitar  la  capacitat  dels  estocs.       -­‐  Font  de  finançament.   Els  3  punts  més  rellevants  que  incideixen  en  la  gestió  dels  estocs  s’analitzen  a  continuació:     3.1  COSTOS  DELS  ESTOCS   Una  bona  gestió  d’estocs  és  fonamental  en  l’equilibri  financer  de  l’empresa,  així   mateix,  pot  ser  molt  costós  mantenir  un  nivell  d’estocs  excessiu.  Derivat  d’aquest  excés   d’estocs  l’empresa  es  pot  trobar  amb  més  problemes  de  comptabilitat  de  materials,  inventaris,   conservació,  vigilancia,  costos  d’oportunitat…   -­‐ Costos  de  comanda:  Costos  derivats  de  la  tramitació  de  la  compra.   -­‐ Costos   de   compra:   És   el   preu   de   la   unitat   multiplicat   per   les   unitats   que   es   compren.   -­‐ Costos  de  manteniment:  Són  els  que  suporta  l’empresa  pel  sol  fet  de  mantenir  les   existències.  Parra  (1996)  divideix  els  costos  de  possessió  en  2  grups:   o Costos  financers:  Interessos,  costos  d’oportunitat  i  altres  costos  financers.   o Costos   d’emmagatzematge:   Despeses   de   funcionament   del   magatzem,   pagament  d’impostos,  costos  d’obselescència  i  mermes.     -­‐ Costos   de   ruptura:   Quedar-­‐se   sense   estocs   també   suposa   costos.   Es   pot   perdre   temps   de   producción   en   cas   de   tractar-­‐se   d’un   estoc   necessari   per   produir   o   bé   no   poder   servir   al   client   al   moment   que   ho   necessita   (fet   que   pot   suposar   perdre   definitivament   al   client   o   bé   que   tingui   menys   confiança   en   l’empresa   en   futures   compres).       3.2  LA  DEMANDA   Un   altre   factor   important   a   considerar   és   la   demanda.   L’empresa   ha   de   tenir   unes   previsions   de   vendes   i   en   funció   d’aquestes   decidir   la   gestió   dels   estocs.   La   demanda,   però,   5    
  • depen   també   de   molts   factors   com   el   preu,   la   competència,   l’època   de   l’any,   les   necessitats   reals  del  producte…   És   per   això   que   seria   molt   útil   per   l’empresa   haver   pogut   respondre   preguntes   com:   La   demanda  és  creixent  o  decreixent?  Hi  ha  estacionalitat?  Quin  estoc  de  seguretat  hem  de  tenir?     És  freqüent  que  tota  aquesta  informació  sigui  parcial    i/o  no  fiable  amb  seguretat  perquè  la   demanda  pot  canviar  molt  ràpid  –i  pot  significar  la  inutilitat  d’estocs  presents  al  magatzem  de   cara   a   noves   fabricacions-­‐.   És   un   dels   motius   per   els   quals   diverses   empreses   opten   per   aplicar   el  Just  in  Time  (JIT)  que,  com  veurem  al  punt  6,  pàgina  11,  tracta  de  minimitzar  els  estocs.     3.3  LA  DURADA  DEL  CICLE  DE  PRODUCCIÓ   Com   hem   vist   al   punt   3.1   mantenir   estocs   té   costos.   Aleshores,   els   cicles   de   producció   llargs   seran   costosos   en   termes   de   mantenir   molt   producte   semi-­‐elaborat.   També   cal   considerar   que   durant   aquest   llarg   període   de   fabricació   es   poden   produir   variacions   de   la   demanda,   poden   variar   els   tipus   d’interés,   el   nivell   d’activitat   econòmica,   el   preu   del   combustible…   –incertesa,   en   general-­‐.   Tenint   en   compte   aquests   problemes   és   important   poder  reduir  el  temps  de  fabricació.     6    
  • 4.  TEORIES  CLÀSSIQUES  DE  GESTIÓ  D’ESTOCS     Tradicionalment   les   empres   han   intentat   gestionar   eficaçment   les   seves   existències   per   tal   de   minimitzar   els   seus   problemes.   Els   primers   intents   de   gestió   d’estoc   es   basaben   en   un   simple   control   de   les   existències   de   productes   acabats:   quan   el   nivell   d’existència   d’un   determinat  productes  era  prou  baix  se  n’encarregava  una  nova  comanda.     Inicialment   els   empresaris   gestionaven   els   estocs   a   partir   de   les   existències   de   producte   acabat.  Quan  s’arribava  a  un  nivell  determinat  es  demanava  més  material  per  seguir  produint   el   bé.   Posteriorment   el   control   es   feia   producte   a   producte.   Quan   el   nivell   d’existències   de   determinat  producte  baixaven  fins  a  una  quantitat  concreta  (nivell  d’aprovisionament)  es  feia   una  nova  comanda  d’aquest  producte  esperant  que  arribés  abans  de  que  s’exinguís  l’estoc  a   l’empresa.     La  fòrmula  més  coneguda  per  calcular  aquest  valor  q  és  la  coneguda  com  a  Harris-­‐Wilson:   Q  =    2  A  C  /  p  i     On   A   és   el   consum   anual   de   l’existència   en   qüestió,   Q   el   número   de   vegades   que   s’efectuen  comandes  en  un  any,  C  els  costos  per  cada  comanda,  p  el  preu  de  compra  per  unitat   i  i  l’interés  del  capital  immovilitzat  en  estocs.   Obtinguda   d’igualar   a   zero   la   primera   derivada   dels   costos   totals   d’emmagatzematge:   cost   anual  de  possessió  i  manteniment  de  l’estoc  (quantitat  mitja  d’estoc  multiplicat  pel  preu  i  pel   tipus   d’interés   del   capital)   més   el   cost   anual   d’efectuar   les   comandes   (número   de   comandes   anuals  multiplicat  pel  cost  d’efectuar-­‐les).             Font:  www.aulafacil.com                 7    
  •     ABC     És  habitual  trobar  en  un  magatzem  estocs  diferents  amb  característiques  i  valors  diferents.   Per  tal  de  decidir  com  gestionen  aquests  estocs  les  empreses  poden  utilitzar  el  mètode  ABC,   fruit  de  la  llei  de  Pareto.  Segons  aquesta  llei  s’observa  en  moltes  situacions  que  la  majoria  de   valor   correspon   a   un   petit   nombre   d’estocs   i,   en   conseqüència,   un   gran   nombre   d’estocs   representa  poc  valor.   Suposem  3  tipus  de  productes:     -­‐ A  tenen  molt  valor  i  en  necessitem  poca  quantitat   -­‐ B     -­‐ C  tenen  poc  valor  i  en  necessitem  molta  quantitat   El   mètode   ABC   representa   una   ordenació   dels   productes   que   l’empresa   emmagatzema   i   constitueix  un  punt  de  partida  per  establir  el  grau  de  control  per  als  diferents  productes.  Així,   per   exemple,   als   materials   del   grup   A   serà   necessàri   aplicar   tècniques   de   gran   precissió,   als   del   grup  B,  serien  adequades  tècniques  de  reaprovisionament  per  punt  de  comanda  i  als  del  grup   C  serà  suficient  aplicar  tècniques  i  mètodes  més  senzills.       Font:  Fraxanet  de  Simón  (1990)   8    
  • 5.  MRP   5.1  PLANIFICACIÓ  DE  LES  NECESSITATS  DE  MATERIALS  (MRP)   Als  anys  70’  degut  bàsicament  a  la  variabilitat  dels  tipus  d’interes  i  també  al  fet   que  va    augmentar  la  competència  estrangera  les  empreses  es  van  veure  sotmeses  a   una  pressió  cada  vegada  més  gran  per  millorar  la  gestió  d’estocs.  Així  doncs,  els   empresaris  van  començar  a  fixar-­‐se  en  els  sistemes  de  planificació  de  necessitats  de   materials  (MRP)  i  a  sistemes  de  planificació  de  recursos  de  la  producció  (MRP  II).   Aquests  dos  sistemes  proporcionen  un  pla  molt  detallat  de  les  necessitas  de  cada   material.  Els  mètodes  MRP  permeten  comprar  les  existències  en  el  moment  que  es   necessiten,  per  això,  cal  tenir  clar:   -­‐ Preveure  la  demanda  futura  i  determinar  les  quantitas  a  produir  per  satisfer-­‐la  (pla   mestre  de  producció).   -­‐ Determinar  les  quantitats  que   cal   demanar   per   tal   de   produir   la   quantitat   prèviament  calculada   -­‐ Preparar   la   fabricació   i   fabricar  en  els  plaços  pactats.     Així   doncs,   l’MRP   té   3   característiques  bàsiques:   1-­‐ Programa   mestre   de   producció   2-­‐ Planificació   de   les   necessitats   de  materials   3-­‐ Comandes     5.2  MRP  II   Com   hem   vist,   a   partir   del   MRP,   és   possible   planificar   les   Font:  Companys  i  Fonollosa  (pàg  21)   necessitats   netes   de   materials   però  també  les  de  qualsevol  altre   recurs.   D’aquesta   manera   és   produeix   el   ‘traspàs’   de   l’MRP   a   l’MRP   II.   L’MRP   II   té,   a   més  de  les  característiques  de  l’MRP,  aquestes  característiques:     1-­‐ Planificació  de  l’activitat   2-­‐ Planificació  de  la  producció   3-­‐ Planificació  de  les  necessitas  de  capacitat:  Establir  modificacions  de  la  capacitat  del   sistema  productiu.   9    
  • 4-­‐ Possiblitat  de  simulació     D’aquesta  manera  s’ampliava  la  gama  de  fucions  que  engloba  l’MRP  II  i  oferia  un  anàlisis   més  detallat  de  la  capacitat.     Els  mètodes  MRP  i  MRP  II  tenen  problemes  força  importants  de  precissió:   -­‐ el  coneixament  inexacte  de  la  demanda.  La  variabilitat  de  la  demanda  pot  provocar   pèrdues  en  termes  de  matèria  prima.   -­‐ Control   exhaustiu   de   les   existències:   Cal   tenir   dades   molt   precisses   d’existències   al   magatzem,   per   això   cal   molt   control   a   la   depreciació   i   a   les   dates   de   caducitat   d’aquestes.   -­‐ Progarma  de  software:  Ha  de  ser  potent,  amb  poques  errades.  Ara  bé,  degut  a  la   incertesa  de  la  demanda  les  dades  que  hi  introduim  no  són  exactes,  aleshores,  no   podem  aspirar  a  tenir  resultats  exactes  a  partir  de  dades  inexactes.           Font:  www.gestiopolis.com   10    
  • 6.  JUST  A  TEMPS  (JIT)     El  mètode  productiu  JIT  sorgeix  al  Japó  als  anys  70’  i  respon  a  la  necessitat  de  reduir  espais   -­‐en  un  país  tant  petit  i  tant  poblat-­‐  i  costos  –crisi  del  petroli  al  1973-­‐.  Bàsicament  calia  reduir  el   nivell  d’existencies  que  tant  d’espai  suposaven.     Es   defineix   el   Just   in   Time:   Produir   la   quantitat   requerida   en   el   moment   precís,   amb   la   quanitat  adequada,  per  satisfer  les  necessitas  del  client  al  menor  cost  possible.   Fraxanet   de   Simón   (1990)   descriu   el   JIT:   “L’objectiu   principal   era   la   reducció   dels   costos   superflus  deguts  al  malbaratament  de  materials,  mà  d’obra  i  maquinaria.  Com  a  sub-­‐objectius   es   contemplaven   l’aprofitament   de   les   capacitats   humanes,   la   millora   de   la   qualitat   i   la   satisfacció  de  les  necessitats  dels  clients”.     6.1  OBJECTIUS  DE  LA  FILOSOFIA  JIT   Mitjançant  els  sistemes  JIT  s'intenta  reduir  la  ineficiència  i  el  temps  improductiu  dels   sistemes  de  producció,  per  tal  de  millorar  continuament  aquests  processos  i  la  qualitat   del  producte  o  servei  corresponent.  Un  sistema  de  JIT  inclou  una  estratègia  de  flux  de   línia   per   aconseguir   una   producció   d'alt   volum   a   baix   cost.   Té   com   a   objectiu   un   processament   continu,   sense   interrupcions   de   la   producció.   Aconseguir   aquest   objectiu  suposa  la  minimització  del  temps  total  necessari  des  del  començament  de  la   fabricació  fins  a  la  facturació  del  producte.     -­‐ Es  volia  atacar  als  problemes  fonamentals  que  tenia  l’empresa  i  que  sovint  no  es   tenien  en  consideració.  Per  explicar  el  mètode  es  fa  la  similitud  de  l’empresa  amb   un  vaixell  que  navega  al  mar  (Veure  el  figura  1  d’O’Grady,  1993).  El  nivell  d’aigua   significa   el   nivell   d’existències   i   els   problemes   les   roques.   Així   doncs   el   mètode   proposa   eliminar   els   problems   (les   roques)   per   poder   reduir   el   nivell   d’aigua   (existències)  i,  per  tant,  els  costos.   -­‐ Eliminar   malbarataments:   Eliminar   tot   allò   que   no   afegeixi   valor   al   producte.   Quan   es  detecta  una  unitat  de  producte  defectuosa  sovit  tot  el  lot  és  defectuós.  El  Just  in   Time  es  proposa  eliminar  la  necessitat  d’inspecció  (figura  2):   Font:  O’Grady  (1993)  pàgina  27       11    
  •       o Fent-­‐ho  bé  a  la  primera.   o Implicar   a   l’operari   a   assumir   la   responsabilitat   de   controlar   el   procés   i   corregir-­‐lo   seguint   unes   pautes   preestablertes   –en   cas   de   que   sigui   necessari-­‐.           Figura  2.  Font:  O’Grady  (1993)  pàgina  30     El   JIT   traspassa   responsabilitats   de   detectar   i   corregir   errors   als   operaris.   S’espera   que   ho   facin   bé   i   que   no   sigui   necessari   un   control   de   qualitat.   Eliminar   malbaratament   requereix   un   nivell   d’eficiència   cada   vegada   més   alt   i   exigeix   i   fa   sentir   partícep   a   tota   la   plantilla   de   la   producció,   que   el   treballador   no   sigui   un   simple  procés  tractant  d’aprofitar  al  màxim  les  seves  qulaitats.   -­‐ Simplicitat:   Buscar   solucions   simples.   Segons   O’Grady   (1993):     “La   filosofia   de   la   simplicitat   del   Just   in   Time   examina   la   fàbrica   complexa   i   comença   partint   de   la   base   de   que   es   pot   aconseguir   molt   poc   colocant   un   control   complex   a   una   fàbrica   complexa.  Enlloc  d’això,  el  Just  in  Time  posa  ènfasi  a  la  necessita  de  simplificar  la   complexitat  de  la  fàbrica  i  adoptar  un  sistema  simple  de  controls”.   El   JIT   utilitza   un   sistema   d’arrastrament/Kanban;   quan   finalitza   la   feina   una   operació   envia   una   senyal   a   la   anterior   per   tal   de   que   produeixi   i   així   successivament.   El   JIT   requereix   rapidesa   als   proveïdors   i   rapidesa   a   la   cadena   de   producció.                     Figura  3.  Font:  O’Grady  (1993)  pàgina  35   12    
  •   6.2  FASES  D’ADAPTACIÓ  DEL  JIT   1) Posar   en   marxa   el   sistema:   Aquesta   primera   fase   implica   comprensió   bàsica,   anàlisis   de   costos   i   beneficis   d’implantar   el   JIT,   compromís   i   identificació   de   la   planta  pilot   2) L’educació,   la   clau   de   l’èxit:   Implica   a   tots   els   treballadors   perquè   amb   el   JIT   els   treballadors   juguen   un   paper   molt   important   en   l’èxit   o   fracàs   de   l’empresa.   El   programa  d’educació  global  ha  de  proporcionar  la  comprensió  del  sistema  JIT  i  la   seva  aplicació  a  la  indústria.   3) Millorar   els   processos:   Reducció   dels   temps   de   preparació,   fent   un   manteniment   preventiu  i  buscar  la  simpliciatat  canviant  la  disposició  dels  processos  productius.   4) Millorar  el  control:  Un  control  simple  per  una  fabricació  simple   5) Amplicar  la  relació  proveïdor/client:  Tenir  bona  relació  i  confiança  permeten  reduir   costos,  garantir  estoc  i  millorar  la  qualitat  dels  productes.     6.3  PERQUÈ  NO  S’IMPLANTA  EL  JIT?   Tot   i   l'èxit   de   nombroses   empreses   que   han   adoptat   el   JIT   -­‐sobretot   japoneses-­‐   hi   ha   moltes   empreses   que   no   l'han   implantat.   Perquè?   La   majoria   d'aquestes   empreses   són   europees  o  nord-­‐americanes.  La  forma  de  viure  a  uns  i  altres  llocs  és  diferent  i,  per  tant,  també   ho   és   l'empresa.   A   Europa   el   treballador   perd   la   relació   amb   l'empresa   fora   de   les   hores   laborals,   mentre   que   al   Japó   el   treballador   s'identifica   totalment   amb   els   problemes   de   l'empresa.  El  JIT,  més  que  un  mètode,  és  una  filosofia  i  no  es  pot  implantar,  s'ha  d'ensenyar.     Un   altre   factor   déterminant   son   les   despeses   caractéristiques   de   les   grans   fàbriques,   fet   que  les  causa  poc  flexibles.  També  cal  tenir  en  compte  la  dificultat  -­‐o  no-­‐  de  que  els  proveidors   serveixin  moltes  comandes  de  matèries  primeres  de  poca  quantitat  a  preus  competitius.   En   aquest   sentit   les   empreses   automobilístiques   han   pogut   implantar   el   JIT   degut,   entre   d’altres,   al   poder   de   negociació   que   tenen   amb   el   proveïdor   perquè   són   relativament   poques   i   molt  grans.     6.4  CREACIÓ  DE  VALOR,  MODEL  DELS  STAKEHOLDERS   Toyota   va   ser   la   primera   empresa   en   aplicar   el   JIT.   De   la   mà   de   l’enginyer   Taiichi   Ohno   l’empresa   necessitava   reduir   espais   i   també   malbarataments   de   producte.   La   gran   diferència   de   productividad   i   qualitat   registrada   las   80   entre   productora   japonesos   i   els   seus   homòlegs   europeus  o  americans  (Womack  et  al,  1990)  ha  fet  que  aquests  últims  es  disposessin  a  adaptar   tècniques  orientals.   13    
  • Aplicant  el  sistema  JIT  (i  en  general  també  qualsevol  altre  de  gestió  d’estocs)  al  model  dels   Stakeholders   observem   a   primera   vista   una   reducció   del   preu   de   venda   del   producte   p,   causada  per  la  reducció  dels  costos  de  gestió  imputats  al  producte  final.  Si  la  resta  de  variables   es   mantenen   constants   –que   és   discutible-­‐   la   riquesa   apropiada   pels   clients   seria   més   gran   mentre   que   la   riquesa   apropiada   per   la   resta   d’agents   –treballadors,   proveïdors   i   fonts   de   finançament-­‐  es  mantindria  constant.  Degut  a  la  eliminació  de  desperdicis,  malbarataments  de   productes  i  reducció  dels  estocs  el  preu  mig  de  producte  final  es  veu  reduit  degut  a  la  reducció   de   la   matèria   primera   mitja   imputada   a   la   producció.   El   valor   creat   augmentaria   en   (Vcl  –   p)’   –   (Vcl  –  p).     RIQUESA STAKEHOLDER CONTRAPRESTACIÓ APORTACIÓ APROPIADA Clients Vcl p Vcl - p Treballadors w Vt w - Vt Proveïdors c Vp c - Vp Finançament P=p-w-c Vk R - Vk Riquesa generada = Valor total creat = VT = Vcl - Vt - Vp - Vk Benefici comptable: R = p - w - c Font:  Elaboració  propia  a  partir  dels  apunts  de  classe     No   està   clar   però   que   el   preu   p   baixi   tant   com   el   cost   real   de   producció   (excepte   si   la   competència  ho  ‘força’),  ja  que  l’empresa  ha  d’amortitzar  la  inversió  realitzada  i,  per  tant,  és   un   cost   addicional   que   no   apareix   –directament-­‐   a   la   taula   però   que   resta   del   benefici   comptable.   A  curt  termini  la  riquesa  apropiada  pels  clients  podria  no  variar  (en  cas  de  mantenir  el  preu   p  constant  deguta  a  l’imputació  al  resultat  de  l’amortització  de  la  inversió  realizada).   A   llarg   termini,   un   cop   amortitzada   la   inversió   i   mantenint   el   benefici   comptable,   podria   baixar   el   preu,   d’aquesta   manera   els   clients   s’apropiarien   de   més   valor   –en   el   cas   de   seguir   valorant  igual  al  producte-­‐.     Analitzant  als  altres  agents  que  intervenen  a  l’empresa:   Proveïdors:  Els  costos  del  material  per  l'empresa  (c)  podrien  pujar  degut  a  que  l'empresa   no   aprofitaria   per   fer   compres   en   grans   quantitats   i   ofertes.   Es   limitaria   a   comprar   quan   fós   necessari,   exigint   al   proveïdor   rapidesa   en   el   servei.   La   integració   vertical   entre   empreses   podria  eliminar  -­‐almenys  parcialment-­‐  aquest  augment  de  costos.   Finançament:   Al   adoptar   el   sistema   Just   in   Time   l'empresa   podria   necessitar   menys   finançament  (pel  fet  d'haver  de  mantenir  menys  exisències).     Però   també   podria   mantenir   el   capital   (o   inclús   incrementar-­‐lo)   per   tal   d'adoptar   noves   tecnologies  que  permetin  una  resposta  més  ràpida  i  eficaç  a  les  demandes  dels  clients     14    
  •   6.5  CONCLUSIONS   Com   hem   vist,   en   l’evolució   i   el   repartiment   de   la   creació   de   valor   hi   ha   bastants   punts   discutibles   o   subjectes   a   múltiples   realitat   depenent   de   les   caracterísitques   i   implantació   del   model   per   part   de   l’empresa.   Ara   bé,   a   les   empreses   automobilístiques   si   que   els   ha   sortit   a   compte   implantar   el   JIT   bàsicament   pel   fet   que   la   competència   tenia   el   mètode   implantat   i   els   funcionava  bé.   A   d’altres   empreses   més   petites   i   sense   tant   poder   de   mercat   no   els   pot   sortir   a   compte   el   JIT  i  han  d’optar  per  altres  mètodes  no  tant  exigents  sobretot  pel  que  fa  a  la  relació  amb  els   proveïdors   i   la   disponibilitat   d’aquests   de   servir   ràpidament   les   comandes   però   també   en   d’altres   sectors   educatius   que   requereixen   temps:   disponibilitat   i   capacitat   de   la   mà   d’obra   d’involucrar-­‐se  en  l’empresa               15    
  • 7.  BIBLIOGRAFIA     -­‐ Companys  Pascual,  Ramón;  Fonollosa  I  Guardiet,  Joan;  “Nuevas  técnicas  de  gestión   de  stocks:  MRP  y  JIT”  Productica.     -­‐ Fraxanet   de   Simón,   Manuel;   “Organización   y   gestión   de   la   producción”   CDN   Ciencias  de  la  Dirección;  1990.     -­‐ González   Benito,   Javier;   “Aprovisionamiento   Jut-­‐in-­‐Time   en   la   industria   del   automóvil:  el  reto  de  los  proveedores  de  primer  rango”     -­‐ Johnson,   Gerry;   Scholes,   Kevan;   “Dirección   Estratégica”   Sexta   Edición;   Penitence   Hall;  1996.     -­‐ O’Grady,  P.  J.;  “Just-­‐in-­‐time”  McGraw-­‐Hill;  1993.     -­‐ Parra  Guerrero,  Francisca;  “Gestión  de  stocks”  Esic  Editorial;  1996       BIBLIOGRAFIA  REFERENCIADA     -­‐ Suárez  Suárez,  A.S.;  “Decisiones  óptimas  de  inversión  y  financiación  en  la  empresa”   Editorial  Pirámide;  1993.     -­‐ Womack,  James.  P;  Joones,  Daniel  T  and  Roos,  Daniel;  “The  machine  that  changed   the  world:  The  story  of  lean  production”;  HarperBusiness;  1991.               16