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Plant019IIS2010

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Diagrama de Gantt; CPM and PERT

Diagrama de Gantt; CPM and PERT

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    Plant019IIS2010 Plant019IIS2010 Presentation Transcript

    • La puesta en marcha de una planta industrial es un proceso complejo constituido por un sinnúmero de actividades fuertemente relacionadas entre sí y en la que participan una gran variedad de personas.
      La terminación de la obra exige indudablemente un elevado nivel de organización y una coordinación rigurosa de los distintos factores que intervienen en el proceso. Ahora bien, ¿cómo se organiza y controla la ejecución de la obra?
    • Actividades.
      Trabajos o tareas que deben ejecutarse para culminar el proyecto. Están caracterizadas por:
      Método de realización
      Secuencia de realización
      Tiempo de realización
      Costo de realización
      Un proyecto puede ser el diseño de una planta industrial, o su proceso de construcción y puesta en marcha, o puede ser la construcción de un edificio o simplemente la realización de un viaje.
      Todo proyecto en general está constituido por distintos elementos o componentes y está sometido asimismo, a determinadas restricciones.
      Los elementos o componentes principales del proyecto se dan a continuación.
    • Recursos Materiales y humanos necesarios para la ejecución de las actividades
      Restricciones.
      Las restricciones son de diversa índole que pueden estar relacionadas con limitaciones acerca de la disponibilidad de recursos, o pueden referirse al tiempo disponible.
      Un proyecto puede ser el diseño de una planta industrial, o su proceso de construcción y puesta en marcha, o puede ser la construcción de un edificio o simplemente la realización de un viaje.
      Todo proyecto en general está constituido por distintos elementos o componentes y está sometido asimismo, a determinadas restricciones.
      Los elementos o componentes principales del proyecto se dan a continuación.
    • Una de las primeras y más importantes misiones del jefe de proyecto es la identificación y descripción de las actividades que es necesario acometer y desarrollar para llegar al resultado adecuado. Antes de iniciar el camino hay que elegir la manera más conveniente, el rumbo que se debe seguir y el ritmo de cada etapa. Esta tarea implica elegir entre múltiples opciones y resolver un sinfín de incógnitas. Y todo ello hay que hacerlo "a priori", desconociendo lo que ocurrirá en la realidad y asumiendo los niveles de complejidad e in habitualidad que son propios de los proyectos.
    • Se trata pues de un trabajo de naturaleza técnica que sólo podrá ser realizado por un profesional en la materia, que reúna la formación técnica necesaria y una suficiente dosis de experiencia. Es necesario que el Jefe de Proyecto posea una elevada competencia profesional en la tecnología dominante del proyecto, aparte de otras cualidades gerenciales y personales.
    • No obstante, si la dificultad del proyecto lo requiere, el Jefe de Proyecto podrá ser en este punto asesorado y aconsejado por otros expertos.
      En proyectos de gran envergadura puede ser necesario establecer un segundo escalón de jefatura dentro del proyecto, nombrando responsables de sub-proyectos o de paquetes de actividades o de actividades y tareas.
    • La metodología siempre es la misma: subdividir el proyecto en partes con entidad propia pero más dominables que el proyecto global.
      Si el caso lo justifica, la descripción de actividades podrá hacerse de forma piramidal en varios niveles: sub-proyectos, paquetes, actividades, tareas.
    • Es lógico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultánea. Se trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos técnicos del proyecto y para lograr la combinación óptima de costes y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.
    • En la labor del secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el apoyo de técnicas de planificación específicas que son comentadas en el apartado de programación.
    • El trabajo de administración de proyecto es un trabajo de planificación y de control de la ejecución de lo planificado.
      Planificar es elaborar un programa de las actividades que constituyen el proyecto, de su interrelación y secuencia de realización, del tiempo requerido para su ejecución y de los recursos materiales y humanos necesarios para ello.
      La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).
    • El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry Gantt durante la Primera Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias.
      El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.
    • El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
      A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
      Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
    • La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de gráfico.
      Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de prueba y error. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el número de éstas es grande.
    • Para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.
    • La Ruta Crítica en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.
      Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto.
    • En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.
    • En particular se deben constatar cuatro preguntas para empezar el procedimiento de modelaje:
      • Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?
      • Cuales son los requisitos de secuenciación o restricciones de estas actividades?
      • Qué actividades pueden desarrollarse simultáneamente?
      • Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?
      • Cuáles y cuantos recursos se requieren para cada actividad?