Project Methodologies and Best Practices

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Project Methodologies and Best Practices

  1. 1. Metodologias & Melhores Práticas em Gestão de Projetos Sérgio Aguiar – Gerente de Projetos Contato: 9488.4305 Email: sergiofnm@hotmail.com
  2. 2. <ul><li>Melhores Práticas em Gestão de Projetos </li></ul><ul><li>Metodologias para Gestão de Projetos </li></ul><ul><li>Vantagens e Benefícios da aplicação das M&M´s em Gestão de Projetos </li></ul><ul><li>O Papel do Gerente de Projetos nas Organizações </li></ul><ul><li>Resolução de Problemas </li></ul><ul><li>Integração dos Processos </li></ul><ul><li>A Equipe de Projetos </li></ul><ul><li>Estruturas das Equipes de Projetos </li></ul><ul><li>Fatores Críticos de Sucesso em Projetos </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Melhores Práticas em Gestão de Projetos </li></ul><ul><li>O que são as melhores práticas ? </li></ul><ul><li>Melhores práticas é uma expressão derivada do inglês &quot; best practices &quot; que denomina um conjunto das melhores técnicas identificadas no mercado para realizar as tarefas ou atividades em níveis operacionais, táticos ou estratégicos de uma organização. Em diversos campos de conhecimento têm sido criadas normas, as “melhores práticas&quot; que definem a melhor forma de atuação dos profissionais e das organizações. </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><li>PMBOK / OPM3, Project Management Institute (PMI): </li></ul><ul><li>Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos </li></ul><ul><li>e Modelo de Maturidade Organizacional </li></ul><ul><li>ITILv3 (OGC UK / ISACA): </li></ul><ul><li>Guia de Melhores Práticas para </li></ul><ul><li>Governança de Tecnologia da Informação </li></ul>
  4. 4. <ul><li>2. Metodologias para Gestão de Projetos </li></ul><ul><li>Método, do grego = meta + hodós </li></ul><ul><li>Meta = “resultado a ser atingido” </li></ul><ul><li>Hodós = “caminho” </li></ul><ul><li>“ Caminho para se atingir resultados” </li></ul><ul><li>Metodologias em GP: São um conjunto de vários métodos que buscam atingir os objetivos propostos nos Projetos por meio de ferramentas gerenciais específicas. </li></ul><ul><li>Exemplos: </li></ul><ul><li>- Metodologia Toyota Project System </li></ul><ul><li>- Metodologia Prado (INDG) </li></ul><ul><li>- Metodologia EBC – Effective Business Change </li></ul><ul><li>Metodologia EBC4T – Effective Business Change for Technologies </li></ul><ul><li>Metodologia PRINCE 2 </li></ul>
  5. 5. <ul><li>3. Vantagens e Benefícios da aplicação das M&M´s em Gestão de Projetos </li></ul><ul><li>Vantagens: </li></ul><ul><li>Trabalho de forma estruturada através da Metodologia </li></ul><ul><li>Proporciona uma maior integração entre pessoas, organizações e os seus processos minimizando riscos de falha na entrega dos projetos. </li></ul><ul><li>Estabelecimento de governança apropriada para cada tipo de Organização </li></ul><ul><li>Desenvolvimento de uma nova Competência Organizacional </li></ul><ul><li>Resolução estratégica e proativa de problemas </li></ul><ul><li>Liderança e Ownership </li></ul><ul><li>Clareza e compartilhamento de objetivos, metas e prazos pelo time do projeto. </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Benefícios: </li></ul><ul><li>Mitigação das incertezas e possibilidades de falha de entrega do Projeto </li></ul><ul><li>Integração da equipe de projeto com foco no Objetivo </li></ul><ul><li>Desvantagem: </li></ul><ul><li>Caso a organização não esteja preparada ou obtenha o nível de maturidade em gerenciamento de projetos adequado para entrega dos produtos projetados, a mesma estará suscetível a falhas que poderão impactar negativamente na obtenção dos resultados. </li></ul>
  7. 7. 4. O Papel do Gerente de Projetos na Organização Os projetos normalmente tem como objetivo empreendimentos (produtos ou serviços) com a finalidade de atender necessidades específicas de um determinado cliente. Para que haja o desenvolvimento dos Projetos de forma adequada, comumente esta atividade é atribuída e realizada pelo profissional denominado &quot;gerente de projetos&quot; . Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Sua função é &quot;gerenciar&quot; o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo, prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.
  8. 8. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço: edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. -- pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.
  9. 9. <ul><li>Para exercer o papel de Gerente de Projetos numa organização, este profissional necessita desenvolver várias competências para um bom desempenho da sua função. </li></ul><ul><li>Conforme estudos da USP o Msc. Damilson Damião da Silva do IPEN (Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares) apontou através da sua pesquisa algumas destas habilidades e conhecimentos como essenciais, conforme segue: </li></ul><ul><li>Competências: </li></ul><ul><li>- Gestão do Conhecimento </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Conflitos </li></ul><ul><li>Liderança </li></ul><ul><li>- Negociação </li></ul><ul><li>- Solução de Problemas </li></ul><ul><li>- Influência Positiva </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Processos </li></ul><ul><li>Gerenciamento de Contratos </li></ul>CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES COMPETÊNCIAS
  10. 10. 5. Resolução de Problemas Abordagem Reativa: A ação na resolução do problema acontece como uma resposta aos eventos que provocam impacto nos resultados da organização ou na entrega dos projetos . Normalmente indivíduos que abordam os problemas de Maneira reativa utilizam uma Linguagem reativa. Exemplos: Não há nada mais a fazer, Isso me deixa louco, tenho que fazer isso ... Não posso, eu preciso ... A essa altura, esta é a melhor saída ... (Ou seria a menos pior ?)
  11. 11. Abordagem Proativa: O indivíduo proativo sente o problema e assume uma postura orientada por principios e valores, possui iniciativa e planeja a vida da organização com um rumo definido, evitando a ocorrência de eventos que venham provocar impactos nos resultados organizacionais ou no andamento dos projetos. Normalmente indivíduos que abordam os problemas de maneira proativa utilizam uma Linguagem proativa. Exemplos: V amos procurar alternativas, posso tomar outras atitudes, eu prefiro, eu escolho, eu vou fazer ... Bem, como combinamos ... Bem, como tínhamos previsto, temos de valer mão do plano B ...
  12. 12. 6. Integração dos Processos As Melhores Práticas em Gestão de Projetos visam diferenciar os processos pertinentes aos projetos das atividades cotidianas da organização (Operação) embora intrinsecamente tenham a mesma natureza. Esta integração durante a execução de um Projeto representa um fator crítico para o sucesso e entrega do seu produto. PROJETOS OPERAÇÃO PROCESSOS
  13. 13. 7. A Equipe de Projetos O fator cultural de uma organização pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possível problema. Mas o que é esse negócio de fator cultural? Como as coisas são feitas, comunicadas e resolvidas, quem manda, como e porque, as metodologias e procedimentos, a visão, motivação e objetivos da organização, tudo isso compõe o fator cultural. Respeitar isso pode facilitar o dia a dia dentro da organização, mas não necessariamente faz com que os projetos sejam realizados com sucesso. A formação de uma equipe de projetos eficaz está diretamente condicionada ao fator organizacional, havendo várias possibilidades de estruturação de acordo com a necessidade e o porte do Projeto.
  14. 14. <ul><li>8. Estrutura das Equipes de Projeto </li></ul><ul><li>Funcional </li></ul><ul><li>Características </li></ul><ul><li>Gerente e Time de Projetos alocado em Tempo parcial </li></ul><ul><li>Foco nos Processos/Rotinas Projetos Pequenos, Setoriais  (Crítico) </li></ul><ul><li>2) Matriz Fraca </li></ul><ul><li>Características </li></ul><ul><li>Gerente de Projetos com baixo poder decisório </li></ul><ul><li>Projetos Pequenos e Médios Gerente e Time de Projetos alocados em Tempo Parcial 3) Matriz Balanceada </li></ul><ul><li>Características </li></ul><ul><li>Gerente de Projetos tem poder decisório </li></ul><ul><li>Projetos Médios à Complexos Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral Parte do Time de Projetos alocado em Tempo Integral </li></ul><ul><li>4) Matriz Forte </li></ul><ul><li>Características </li></ul><ul><li>Apoio Administrativo da Organização </li></ul><ul><li>Gerente de Projetos tem grande poder decisório </li></ul><ul><li>Projetos Grandes/Complexos Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral Parte do Time de Projetos alocado em Tempo Integral </li></ul>5) Projetizada Características Apoio Administrativo da Organização Pool de Recursos Gerente de Projetos decide toma 90-100% das decisões do projeto Foco nos Projetos Projetos Grandes/Complexos Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral Time de Projetos alocado em Tempo Integral
  15. 15. <ul><li>9. Fatores Críticos de Sucesso </li></ul><ul><li>Definição clara dos objetivos e direções gerais; </li></ul><ul><li>Apoio da Organização (Presidência / Gerência Sênior) </li></ul><ul><li>Plano e Cronograma do Projeto </li></ul><ul><li>Envolvimento do Cliente do Projeto / Sponsor </li></ul><ul><li>Recursos Humanos com as competências e capacitação necessárias </li></ul><ul><li>Ferramentas para tarefas técnicas – Tecnologia e Conhecimentos necessários </li></ul><ul><li>Acordo com o Cliente – Critérios de aceite claros e tangíveis </li></ul><ul><li>Acompanhamento e Feedback </li></ul><ul><li>Comunicação </li></ul><ul><li>Solução de Problemas </li></ul>
  16. 16. “ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Edwards Deming
  17. 17. “ O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário.” Albert Einstein “ Em todas as coisas o sucesso depende de uma reparação prévia, e sem tal preparação o falhanço é certo.” Confúcio “ Considero feliz aquele que quando se fala de êxito busca a resposta em seu trabalho.” Ralph W. Emerson
  18. 18. OBRIGADO!!!

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