Fundamentos de gestão empresarial cap8

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Fundamentos de gestão empresarial cap8

  1. 1. Ensinar para administrar. Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com
  2. 2. Parte III Concepção Estratégica Capítulo 8 Política de Negócios
  3. 3. Política de Negócios O que você verá neste capítulo : •Fatores críticos de sucesso •Processos de tomada e apoio à decisão •Paradigmas estratégicos •Matriz de integração estratégica •Políticas de crescimento, operações e relacionamento •Renovação estratégica Objetivos de aprendizagem : •Identificar os fatores críticos de sucesso em um negócio •Indicar os modelos de apoio à decisão •Definir as políticas de crescimento •Detalhar as abordagens estratégicas genéricas •Explicitar a política de relacionamento •Indicar os meios de reestruturação estratégica
  4. 4. Fatores Críticos de Sucesso São eles que darão a resposta para superar as ameaças do ambiente, não obstante as fragilidades da organização, do mesmo modo que permitirão maximizar as oportunidades do ambiente associando-se às forças da organização. A decisão sobre quais serão os fatores críticos de sucesso escolhidos para atuar em cada cenário identificado é de fundamental importância. Escolhidos os fatores-críticos de sucesso, o próximo passo no processo de planejamento estratégico é a definição das políticas organizacionais que darão a direção para a atuação competitiva da organização. Trata-se de um conjunto integrado de decisões que deverão alinhar o comportamento da organização.
  5. 5. Possíveis Fatores Críticos de Sucesso Variáveis demográficas Resiliência: capacidade organizacional de enfrentar e superar perturbações externas sem que desapareça seu potencial de gerir os desafios. É a resiliência que determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema às pressões ambientais externas. Stewardship: gestão ética e responsável do negócio durante todo o seu ciclo, desde a criação, operação e até mesmo após sua extinção. Visa minimizar riscos potenciais para os públicos envolvidos, procurando maximizar seus benefícios duradouros.
  6. 6. Possíveis Fatores Críticos de Sucesso Variáveis econômicas Qualidade na gestão financeira: excelência na gestão dos recursos financeiros da organização de modo a suportar adequadamente, as práticas de controle, previsão, gestão dos riscos, estratégias e processos da organização. Rentabilidade e lucratividade: Rentabilidade é o resultado da relação do retorno sobre o investimento realizado na organização. Lucratividade é o resultado da relação do valor do lucro com o montante de vendas ou outro indicador de atividade. Corresponde, genericamente, à capacidade da organização de obter receitas a mais do que as despesas necessárias para gerar as receitas.
  7. 7. Possíveis Fatores Críticos de Sucesso Fatores político-legais Ética nos negócios: corresponde ao comportamento da organização quando ela respeita e age em conformidade às leis, aos princípios morais e às regras do bem proceder aceitas pela coletividade. Quando bem implementados, os valores éticos tendem a especificar a maneira como a organização administrará os negócios e consolidará as relações com fornecedores, clientes e outros públicos. Liderança setorial: capacidade e poder de antecipar, vislumbrar, flexibilizar, orientar, padronizar práticas de um setor, criando as condições de mudança estratégica sempre que necessário.
  8. 8. Processo de Tomada de Decisão Tomada de decisões baseada em procedimentos Pode ser a melhor escolha quando aplicada a problemas que surgem de maneira continuada, reiterada e sistemática. Com o tempo pode-se definir respostas padronizadas e geralmente baseadas em um conjunto de instruções explícitas (lista de verificação e check-list). Certamente não é o melhor método quando se está decidindo as políticas organizacionais, mas deve-se considerara esse método na fase de execução de um plano estratégico porque ele torna previsível e uniforme a maneira pela qual uma organização gerencia os problemas comuns recorrentes.
  9. 9. Processo de Tomada de Decisão Tomada de decisões baseada em experiências Quando o problema enfrentado é diferente ou complexo torna-se difícil saber qual procedimento utilizar ou se algum procedimento é aplicável. Melhor será confiar na experiência própria para reconhecer as semelhanças do problema enfrentado agora com outros vivenciados anteriormente. Essa abordagem de tomada de decisões tem maior possibilidade de êxito quando quem toma as decisões tem uma ampla gama de experiências relevantes e não há muito tempo para decidir. A experiência é uma das bases mais importantes para a tomada de decisão desde que o tomador de decisão esteja consciente de suas limitações pessoais e seja humilde para reconhecer que ninguém pode escapar das fraquezas humanas.
  10. 10. Processo de Tomada de Decisão Tomada de decisões baseada em análise ou Analítica Serve para tomar decisões sobre problemas complexos, desconhecidos e sem um padrão definido a seguir. São conhecidas como etapas deste processo decisório:  Definição do problema  Seleção dos aspectos mais importantes do problema  Identificação das alternativas para resolver o problema  Identificação das consequências de cada alternativa  Avaliação dos riscos e incertezas que acarretam essas consequências  Identificação das alternativas mais adequadas, dentro dos recursos disponíveis
  11. 11. Processo de Tomada de Decisão Tomada de decisões baseada em análise ou Analítica A tomada de decisões baseada em análise é utilizada quando já se tem informação suficiente para gerar alternativas de ação e que requer critérios para definir o que é verdadeiro ou falso, ou o que é relevante ou não. Desvantagens: O processo requer tempo para levantar, organizar, avaliar e interpretar a informação. Exige que se disponha das informações-chave. Pode produzir resultados excessivamente acadêmicos e pouco práticos. Não é indicada quando a decisão inclui critérios de juízo
  12. 12. Processo de Tomada de Decisão Inteligência de Negócios e Analítica
  13. 13. Modelos de Apoio à Decisão Matriz SWOT A matriz SWOT (Strenghts, weaknesses, opportunities and threats ou forças, fragilidades, oportunidades e ameaças) foi desenvolvida como uma metodologia capaz de avordar tanto o ambiente interno da organização em termos de oportunidades e ameaças exógenas e de forças e fragilidades endógenas. A base de aplicação da matriz SWOT é o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaças externas à intenção estratégica da organização, levando em conta sua missão, visão, valores e objetivos organizacionais, com as forças (pontos fortes) e fragilidades (pontos para melhoria) dessa organização.
  14. 14. Matriz SWOT Quadrante 1 (superior esquerdo): sugere políticas de ações ofensivas. Quadrante 2 (superior direito): revela que as fragilidades da organização impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades ambiente. Sugerem políticas defensivas. Quadrante 3 (inferior esquerdo): indica que as forças da organização devem criar barreiras às ameaças do ambiente externo, através das políticas de segmentação. Quadrante 4 (inferior direito): revela a fraqueza da organização para lidar com as ameaças.
  15. 15. As 04 Zonas na Matriz SWOT
  16. 16. Matriz multifatorial ou matriz GE Para montar a matriz multifatorial é preciso avaliar os negócios da organização, que, conforme seu nível competitivo e sua dimensão, podem constituir unidades estratégicas de negócios (UEN). Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. A matriz parte do portfólio ou carteiras de negócios da organização e considera duas dimensões básicas na análise estratégica: de um lado, a atratividade setorial, e, de outro, a capacidade competitiva potencial da organização. Como resultado da análise da matriz, cada unidade de negócio plotada em uma determinada célula possui uma determinada estratégia alinhada com as políticas que foram sugeridas.
  17. 17. Matriz multifatorial ou matriz GE
  18. 18. Matriz multifatorial ou matriz GE I = investir S = selecionar os investimentos no negócio D = desativar, desinvestir ou blindar o negócio
  19. 19. Modelo de análise setorial de Porter Indica as forças primárias que determinam a competitividade dentro de um setor e ilustra como as forças estão relacionadas entre si. O modelo proposto por Porter permite melhorar a visão periférica do negócio e analisar com mais profundidade a situação competitiva no setor. Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresa mais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e a focalização.
  20. 20. Paradigmas Estratégicos Modelo estruturalista de organização setorial: Esse modelo sugere um fluxo causal entre estrutura setorial e de mercado, capacidade competitiva das organizações e desempenho de uma organização tomada isoladamente. O paradigma proposto pelo modelo estruturalista de organização setorial conduz ao raciocínio estratégico baseado na concorrência. Sendo a estrutura setorial e a de mercado dadas, as empresas devem buscar uma posição defensável contra a concorrência, o que significa buscar atuar com base nas vantagens competitivas sustentáveis. Esse raciocínio sobre estratégia leva à consideração de que há setores atrativos e não-atrativos em termos competitivos para a geração de margens e evolução sustentável.
  21. 21. Paradigmas Estratégicos Modelo reconstrutivista de recursos organizacionais: esse modelo se baseia no paradigma de que toda organização é um conjunto único de recursos, capacidades e habilidades, e que esse conjunto, quando aplicado, cria as condições para um crescimento endógeno potencial influenciando primariamente as estratégias da organização. A estrutura setorial de mercado influencia a mente e as crenças dos planejadores. Para eles, há sempre uma grande demanda potencial ainda inexplorada. O ponto crucial do problema é como converter a demanda potencial em demanda real. Isso exige que se desloque a atenção do lado da oferta para o lado da demanda, do foco na concorrência para o foco na criação de valor.
  22. 22. Matriz de Integração Estratégica Matriz Chiavenato/Sapiro de integração estratégica consolida os dois modelos ao propor políticas organizacionais e estratégias gerais considerando os cruzamentos dos fatores externos e internos à organização. Na Matriz, encontra-se do lado estruturalista, quatro abordagens: agressiva, defensiva, de segmentação e desinvestimento ou blindagem. Do lado reconstrutivista, pode-se encontrar políticas de crescimento, de operação e de relacionamento.
  23. 23. Políticas de Crescimento Liderança de custo total É a política que se tornou comum nos anos 1970 devido à popularização dos conceitos de curva de experiência e economia de escala. Consiste em atingir a liderança de custo total em um setor através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. Exige construção agressiva de instalações em escala eficiente. Minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento. Atenção administrativa ao controle de custos.
  24. 24. Políticas de Crescimento Liderança de custo total Exige alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas. Pode exigir também o projeto de produto, para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados, para diluir os custos e expandir o volume. Pode exigir investimentos pesados de capital em equipamento atualizado, fixação agressiva de preço e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado.
  25. 25. Políticas de Crescimento Diversificação Organizações admiradas no mundo todo, como a General Electric e outras, sabem combinar tipos diferentes de negócio sobre uma única propriedade. A diversificação não é nem boa nem ruim. A explicação para a diversificação se deve ao impulso dado por fatores sociais e institucionais peculiares, sobretudo o desenvolvimento de mercados de capital, em que montar e desmontar grandes operações eram tarefas fáceis e rápidas de ganhar dinheiro.
  26. 26. Opções estratégicas
  27. 27. Opções estratégicas
  28. 28. Políticas de Crescimento Internacionalização Representa a entrada da organização em mercados estrangeiros e reflete a mesma lógica da diversificação. Significa uma ampliação de mercado e a busca de novas oportunidades de colocar seus produtos e serviços no sentido de aproveitar a globalização e suas características. A integração de atividades serve para maximizar a eficiência e, nesse sentido, a estratégia internacional busca manter vantagens de custo. A internacionalização representa uma excelente alternativa para expandir mercados.
  29. 29. Políticas de Crescimento Interiorização É uma estratégia de utilizar projetos e ações no sentido de buscar a interiorização das operações da organização para atender às peculiaridades de várias regiões mais distantes. Em um país de enormes dimensões territoriais, algumas organizações buscam o desenvolvimento e a aplicação de seus recursos e competências em áreas gradativamente mais amplas e distantes.
  30. 30. Políticas de Crescimento Verticalização É uma política de negócios que conduz a organização a fazer tudo ou quase tudo o que precisa para operar. Através dessa estratégia era possível dominar as tecnologias do processo, de produtos e de negócios, mantendo segredos industriais. Acontece que a variedade de grande número de atividades realizadas internamente trouxe como consequência problemas como o aumento do tamanho da empresa e o foco em atividades não relacionadas diretamente com o negócio principal. Daí a perda de eficiência e o aumento do custo de
  31. 31. Políticas de Crescimento Manutenção do status quo É uma blindagem. É uma estratégia de manutenção da situação atual, ou até desinvestimento, eminentemente defensiva. Envolve o aumento da eficiência na utilização dos recursos e competências para assegurar o domínio atual, proteger seu mercado e manter a clientela. Devido ao alto grau de passividade em relação aos concorrentes, essa estratégia em geral conduz à retirada do negócio, ou seja, a organização sai da competição por falta de uma estratégia mais ofensiva diante dos concorrentes.
  32. 32. Políticas de Operações Diferenciação A segunda estratégia genérica de Porter é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela organização criando algo que seja considerado único no âmbito do setor. A organização se diferencia ao longo de várias dimensões. Pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado Requer um sentimento de exclusividade, que é incompatível com a alta parcela de mercado. Nem todos os clientes estarão dispostos ou terão condições de pagar os altos preços requeridos pela reconhecida superioridade da organizaçaõ.
  33. 33. Políticas de Operações Terceirização/Outsourcing É uma estratégia de transferir para terceiros o máximo possível de atividades e processos que compõem o produto final ou serviços oferecidos pela organização. Algumas possíveis vantagens e desvantagens: Acesso a diferentes recursos e competências Maior visibilidade e redução de custos operacionais Flexibilidade para determinar volume de produção Transferência do risco para terceiros Falta de controle tecnológico sobre fornecedores Transfere lucros para fornecedores Possível dependência de terceiros pouco compromissados
  34. 34. Políticas de Operações Seguimento Trata-se de uma política defensiva. A organização segue, imita e copia as organizações líderes no mercado. Quando uma organização se torna imitadora, ela sinaliza ao mercado que é uma seguidora e não uma líder ou inovadora. Uma das melhores maneiras de alcançar a imitação é através do benchmarking para importar as melhores práticas e processos do mercado. Oferece pouca vantagem competitiva e pouca diferenciação em relação aos concorrentes, mas assume poucos riscos e custos, além de ter a política comprovada ou não, pelos
  35. 35. Políticas de Operações Complementação A organização procura complementar os produtos/serviços das empresas líderes de mercado com produtos/serviços complementares ou acessórios. Quando uma organização escolhe essa política, ela sinaliza que deseja uma coexistência pacífica com os principais concorrentes. Outros aspectos desta política: a organização não pretende desafiar diretamente, concorrer ou mover-se contra as competências essenciais das empresas líderes, adicionam valor às empresas líderes, seguem as iniciativas e movimentos das líderes e oferecem retaguarda para as necessidades dos clientes não atendidas.
  36. 36. Políticas de Relacionamento Um relacionamento claro é constituído a partir de uma série contínua de interações colaborativas. Isso ocorre ao longo do tempo, e a relação desenvolve um contexto do qual os integrantes – organização e cliente – participam através de interações sucessivas. Cada relação é diferente e inerentemente singular. Só recentemente a política de relacionamento tornou-se prática e acessível em grande escala devido à redução dos custos dos recursos da TI. Antes de determinar a amplitude correta para os esforços na implementação da política de relacionamento precisa-se entender o raciocínio para tomar a iniciativa e os componentes básicos da política que está fundamentada na ideia de estabelecer relaçoes e aprendizado com cada cliente.
  37. 37. Políticas de Relacionamento Inovação A inovação deveria estar no coração de toda estratégia. Nessa concepção, a inovação efetiva vem da busca das necessidades do mercado, no intuito de atendê-las com ofertas adequadas de produtos e serviços. Para inovar com sucesso, a organização precisa conquistar clientes e satisfazê-los. A pesquisa e desenvolvimento (P&D) deve estar integrada aos esforços do marketing e subordinada a ele. A satisfação das necessidades do cliente se torna incompleta quando se reduz a inovação para focar a clássica preocupação com a maximização do lucro.
  38. 38. Políticas de Relacionamento Enfoque ou nicho Assume a premissa de que a organização é capaz de atender seu alvo estratégico estreito de maneira mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que não estão competindo de maneira ampla. É interessante para empresas de pequeno e médio porte que operam em mercados dominados por grandes empresas. A essência da política de nichos consiste em enfocar sua atividade nos alvos selecionados e não permitir que a empresa corra às cegas apenas atrás de mais um cliente. Desenvolver uma política de nicho exige disciplina para concentrar o esforço nos alvos escolhidos.
  39. 39. Políticas de Relacionamento Alianças estratégicas É uma política de relacionamento e cooperação. A complexidade está se tornando tão elevada que as organizações estão buscando na atividade conjunta a solução para envolver uma variedade enorme de competências distintas. É uma política confiável quando assume co-participação e responsabilidade pelo sucesso ou falha do negócio. Dedica recursos e competências necessárias para assegurar o sucesso do esforço colaborativo. Pode desempenhar processos complexos e alcançar os desejados retornos com maior precisão, baixo custo e alto valor relativamente à outra parte.
  40. 40. Renovação Estratégica As organizações devem considerar sempre a possibilidade de promoverem uma renovação estratégica como resposta às mudanças disruptivas nos ambientes de negócios e organizacionais. A organização pode avaliar seis escolhas de renovação estratégica: 1. Tornar a concorrência irrelevante. 2. Inovar as regras com as quais concorre. 3. Reinventar a si mesma. 4. Substituir a si mesma na concorrência. 5. Colaborar com a concorrência. 6. Sair da competição.
  41. 41. Renovação Estratégica A organização pode adotar uma ou a combinação dessas escolhas considerando um grande número de fatores internos e externos da organização. Dentre os fatores internos estão os recursos da organização, as competências essenciais, a força financeira, a posição do marketing da empresa em relação aos concorrentes. Dentre os fatores externos estão as necessidades e os requisitos dos clientes, as dinâmicas setoriais, a velocidade requerida para apoiar a mudança e o nível de incerteza confrontado pela organização.
  42. 42. Conclusões Todo processo decisório é na verdade um processo de aprendizado. Assim as decisões não podem ser tomadas à velha moda autoritária e conservadora. Elas precisam de interação, reflexão intuitiva e desenvolvimento cooperativo de novos modelos mentais. O processo de planejamento estratégico requer que se aprenda a construção de modelos para chegar à fase de tomada de decisão. Após elaborar cenários de futuros plausíveis, a organização deve decidir o que representa ameaça ou oportunidade a cruzar essas decisões para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Outra decisão importante nesta fase é a determinação dos fatores críticos de sucesso.
  43. 43. Conclusões Os fatores críticos de sucesso são os determinantes do sucesso e podem caracterizar-se por diretrizes ou objetivos estratégicos. As organizações devem planejar o alcance de diversos objetivos estratégicos em vez de um único, e estes devem ser bem especificados para que todas as áreas importantes ao funcionamento e a sustentação da organização sejam envolvidas. Ao adotar diferentes políticas de negócios, a organização deverá considerar sistematizar renovações estratégicas para a mudança e obtenção de vantagem competitiva diante de seus concorrentes. Tudo isso faz parte integrante da política de negócios da organização.
  44. 44. Passeio pela Internet: Identificação de sites interessantes para consulta dos temas tratados: Para saber mais sobre Analítica Preditiva: http://www.idamalytics.com http://www.strategyanalytics.com http://www.sas.com/technologies/analytics http://analytics.ncsu.edu Resultado prático de um exercício de matriz SWOT realizado pela VALE DO RIO DOCE: http://www.vale.com.br

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