Fundamentos de gestão empresarial cap6
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Fundamentos de gestão empresarial cap6

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Fundamentos de gestão empresarial cap6 Presentation Transcript

  • 1. Ensinar para administrar. Administrar para ensinar. E crescermos juntos! www.chiavenato.com
  • 2. Parte II Conhecimento Competitivo e Organizacional 6 Capítulo Diagnóstico Estratégico Interno
  • 3. Diagnóstico Estratégico Interno O que você verá neste capítulo : •Avaliação competitiva da organização •Recursos e competências organizacionais •Arquitetura organizacional •Organização por processos •Competências essenciais da organização •Cadeias de valor e sistemas de valor Objetivos de aprendizagem : •Mostrar os desafios da avaliação competitiva da organização •Dar uma idéia abrangente dos recursos organizacionais estratégicos •Explicar a arquitetura organizacional como plataforma da estratégia •Apresentar as competências essenciais da organização •Mostrar o que é cadeia de valor e a montagem de sistemas de valores
  • 4. Avaliação Competitiva da Organização Através do diagnóstico estratégico da organização – também denominado análise organizacional ou auditoria interna da organização -, faz-se uma avaliação competitiva de suas potencialidades – pontos fortes que precisam ser mais intensamente explorados – e de suas fragilidades – pontos fracos que precisam ser corrigidos e aprimorados. A avaliação competitiva da organização é um processo de buscar construir vantagens competitivas a partir da localização dos recursos, habilidades e competências que criam valor e que são difíceis de ser copiados pelos concorrentes.
  • 5. Build to Last
  • 6. O desafio da avaliação competitiva Infelizmente, a avaliação competitiva das organizações não tem assegurado um alto índice de sucesso na tomada de decisão dos dirigentes. Praticamente metade das decisões estratégicas sobre como atuar em novos mercados, investir em novas tecnologias, estabelecer novas parcerias ou planejar aumento da capacidade tem se mostrado falha por considerar recursos, capacidades e habilidades que realmente não proporcionam nenhuma base para a aplicação das competências distintas da organização. A dificuldade em geral está no andar de cima. É preciso criar uma cultura estratégica na organização e isso significa começar pela cúpula.
  • 7. Recursos e Competências Organizacionais O diagnóstico estratégico da organização deve começar pela parte mais simples, concreta e visível: os recursos organizacionais. Para realizar os processos e atividades, toda organização necessita de recursos humanos, financeiros, materiais, máquinas, informações, energia, e assim por diante. Os recursos são ativos organizacionais, bens que uma organização acumulou como resultado de investimento em escala, plantas, localização e brand equity (valor patrimonial de marca). Podem ser considerados recursos da organização, também, o know-how das pessoas, conjunto complexo de aprendizado coletivo que asseguram a execução de atividades funcionais através dos processos organizacionais e das atividades gerenciais de organizar, coordenar ou empreender um conjunto específico de tarefas.
  • 8. Recursos e Competências Organizacionais Os recursos tangíveis são os que podem ser vistos e quantificados, como equipamentos, instalações ou plantas industriais, enquanto os recursos intangíveis são recursos desenvolvidos ao longo da história da organização e difíceis para os concorrentes entenderem e imitarem, como knowhow, cultura organizacional, confiabilidade, reputação ou histórico de inovação. Há três classificações de recursos: tangíveis, intangíveis e terceirizados. Muitas organizações têm decidido terceirizar seus recursos menos críticos quando puderem ser realizados fora, com melhor qualidade ou a custos mais baixos. O segredo está em valorizar os recursos tangíveis, desenvolver recursos intangíveis e promover programas de terceirização a fim de buscar recursos e capacidades que a organização não tem.
  • 9. Informação Privilegiada: Cultura A cultura organizacional envolve todos os aspectos da atividade da organização e pode, de modo imperceptível, alavancar ou minar as possibilidades competitivas da organização. A organização consiste em estruturas, políticas e cultura organizacional que podem se tornar obsoletas e disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida mutação. Porém, enquanto estruturas e políticas podem ser mudadas, a cultura organizacional é difícil de ser mudada, mas quando renovada constitui a chave para a bem-sucedida evolução sustentável da organização. Ao entrar numa organização, a primeira coisa que se nota é a cultura – a maneira como as pessoas se comportam, se vestem, como se dirigem umas às outras e como cumprimentam os clientes, como são as instalações, as cores e o cheio da organização.
  • 10. Arquitetura Organizacional Para funcionarem adequadamente, as organizações necessitam de um sistema confiável e estável, que proporcione um arcabouço para coordenar e integrar todos os recursos, capacidades e competências, incluindo as pessoas com seus cargos e hierarquias, e as equipes com suas tarefas e relacionamentos. Ela permite definir, descrever os processos e constitui a maneira pela qual realizam-se as atividades em um dado ambiente para alcançar os objetivos organizacionais. Ela pode ser explicitada por suas três dimensões: estrutura organizacional básica, mecanismos de operação e mecanismos de decisão.
  • 11. Arquitetura Organizacional  Estrutura organizacional básica: define as conexões entre as unidades e departamentos, e assume a forma de descrições de cargos. Contribui para a implementação bem-sucedida de planos na alocação de pessoas e recursos.  Mecanismos de operação: indicam aos parceiros internos da organização o que deles é esperado, por meio de procedimentos de trabalho, padrões de desempenho, etc.  Mecanismos de decisão: oferecem recursos informacionais para auxiliar o processo de tomada de decisão. Inclui arranjos para obter informações e procedimentos.
  • 12. Janela Conceitual: Desenho Organizacional A arquitetura organizacional deve ser entendida também como um processo de construir, ajustar e reajustar continuamente o desenho da estrutura organizacional para alcançar objetivos previamente estabelecidos. Sempre haverá um desenho organizacional mais adequado às estratégias, tecnologias, pessoas, atividades e tamanho de cada organização, podendo ser mais ou menos efetivo para organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos organizacionais.
  • 13. Novos desenhos organizacionais No passado, as organizações funcionavam como entidades distintas, com ativos mensuráveis, prédios, estruturas definidas, mão de obra fixa etc. Porém, esse pressuposto está sendo questionado pelo que vem ocorrendo no mundo real, onde se multiplicam terceirizações, teletrabalho, mão de obra temporária, aproximação com fornecedores, parcerias com clientes e alianças entre concorrentes. O novo mundo dos negócios está exigindo uma arquitetura que possa responder aos principais questionamentos e desafios enfrentados pelas organizações hierárquico-burocráticas.
  • 14. Organizações sem fronteiras  Eliminação das barreiras verticais (redução de níveis hierárquicos): implica o achatamento das pirâmides organizacionais.  Eliminação das barreiras horizontais: leva ao enfraquecimento dos nichos departamentais e ao fortalecimento dos processos e grupos interdepartamentais.  Eliminação das barreiras externas: através de parcerias e redes com fornecedores, clientes e concorrentes.  Eliminação das barreiras geográficas: com a construção de alianças estratégicas para a exploração de novos mercados.
  • 15. Organizações virtuais As organizações virtuais identificam com extrema agilidade as oportunidades de mercado e mobilizam rapidamente recursos, combinando competências, independentemente de fronteiras. Elas utilizam alianças temporárias e empregam maciçamente a TI: Uso maciço de TI para estabelecer a rede que sustentará o processo. Busca da otimização sistêmica através de competências individuais. Confiança baseada no sentimento de co-dependência. Fronteiras pouco definidas Oportunismo durando apenas enquanto a oportunidade de mercado durar.
  • 16. Arquitetura organizacional Princípios básicos da arquitetura organizacional:  Fatores do ambiente: o ambiente que envolve a organização, a tecnologia utilizada, os parceiros envolvidos, a missão, visão, estratégias adotadas.  Dimensões da organização: o tamanho, a estrutura, dispersão geográfica das unidades e combinações.  Perfil operacional: a autoridade, os processos, as tarefas e atividades cotidianas e os controles.  Consequências comportamentais: Desempenho, satisfação, rotatividade, conflito, ansiedade e padrões informais de relacionamento no trabalho.
  • 17. Arquitetura Organizacional Circular
  • 18. Tendências Arquitetônicas  Presença de grupos autônomos de trabalho;  Utilização de sistemas de trabalho de alto desempenho  Crescimento do número de alianças e joint ventures Surgimento de spin outs Aparecimento e crescimento do número de redes Popularização do conceito de organização autoorganizada Existência de fronteiras nebulosas Popularização dos grupos de trabalho na alta gerência
  • 19. Organização por Processos Processos são os meios pelos quais se pode alcançar resultados (fins). Um processo é qualquer conjunto de atividades que utiliza recursos para transformar insumos (entradas, inputs) em produtos (saídas, outputs). Uma organização pode ser descrita pelo conjunto de processos que executa. A abordagem por processos facilita a integração das áreas e minimiza as possíveis descontinuidades do fluxo de trabalho. O foco em processos recebeu um grande impulso com a ISSO 9000 – 2000, que enuncia que a gestão por processos visa criar uma dinâmica de melhoria contínua e permite ganhos significativos em termos de eficiência, eficácia e custo.
  • 20. Organização por Processos Quando a gestão por processos se dá de forma integrada, dentro do conceito de processos clientes/fornecedores, assegura-se que os objetivos de melhoria, tais como redução de ciclos de produção, custos, prazos e aprimoramento de produtividade, qualidade ou atendimento, passam a fazer parte do cotidiano das organizações. Segundo Hammer e Champy, os processos fundamentais de um negócio incluem: realização de novos produtos, gerenciamento de estoques, aquisição e retenção de clientes, pedido até expedição e serviço a clientes.
  • 21. Banco de Ideias: Processos de classe mundial  A Unilever decidiu-se por uma estratégia para estreitar o foco em alimentos essenciais e marcas de detergentes. Para tanto, teve de livrar-se de outras operações não-alinhadas, como o negócio europeu e marcas como a John West.  A Procter & Gamble, está retirando várias submarcas de sabão em pó e variações de embalagens em uma campanha chamada “A Grande Simplificação dos sabões.”  A Imperial Chemical Industries, ICI, continua a programar a desativação de atividades que não são essenciais, como o negócio dos pigmentos.
  • 22. Competências Essenciais da Organização Competências essenciais são recursos intangíveis que apresentam três condições: 1.Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados. 2.Em relação a mercados e clientes, são os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados. 3.Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa, é o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de novos e diferentes mercados.
  • 23. Mapa da polaridade do equilíbrio organizacional
  • 24. Competências Associadas Os gestores devem refletir sobre as competências associadas aos produtos e serviços oferecidos no momento e verificar sua aplicabilidade. A Nike, criou um modelo de negócios baseado na terceirização das operações de fabricação e na aplicação de suas competências essenciais relacionadas ao design, logística e marketing. Na 3M, as competências associadas à fita adesiva levaram a organização para mercados diversificados, como o Post-it, fitas magnéticas, filmes fotográficos. Na Black&Decker, as competências associadas em pequenos motores elétricos permitem sua utilização em muitas ferramentas e aparelhos.
  • 25. Identificação das competências Uma competência essencial provê acesso potencial a uma ampla variedade de mercados. Uma competência essencial deve representar uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelos clientes do produto final. Uma competência essencial deve ser de difícil imitação para os concorrentes. E será difícil se for uma complexa harmonização de tecnologias individuais e habilidades de produção.
  • 26. Competências Essenciais A competência essencial como capacidade estratégica.
  • 27. Cadeias de Valor e Sistemas de Valor O conceito de cadeia de valor traz uma nova perspectiva de entendimento do desempenho das organizações. Especificamente, toda empresa desempenha um ciclo de atividades para projetar, produzir, comercializar, entregar e apoiar seus produtos ou serviços. A cadeia de valor descreve esse ciclo mapeando como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, através de nove atividades estrategicamente relevantes e criadoras de valor que consistem em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio.
  • 28. Cadeias de Valor e Sistemas de Valor 1. Trazer materiais para dentro da organização (logística interna de entrada) 2. Convertê-los em produtos finais (operações) 3. Expedir os produtos finais (logística externa de saída) 4. Comercializá-los (marketing e vendas) 5. Prestar-lhes assistência técnica (serviços)
  • 29. Cadeias de Valor e Sistemas de Valor Atividades de apoio: 1.Suprimentos de serviços e materiais: atividades necessárias visando à compra dos insumos necessários à fabricação dos produtos, bem como ativos fixos. 2.Desenvolvimento tecnológico: atividades realizadas com o objetivo de melhorar o produto e os processos. 3.Gestão de recursos humanos: Atividades relacionados com recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e remuneração do pessoal. 4.Infraestrutura da organização: inclui atividades necessárias ao apoio de toda a cadeia de valor, como direção geral, planejamento, finanças, apoio legal, etc.
  • 30. Cadeia de Valor
  • 31. Cadeia Virtual de Valor Uma evolução do conceito de cadeia de valor foi desenvolvida por Rayport e Sviokla e denominado cadeia virtual de valor. A idéia básica é que, em paralelo ao fluxo físico de geração de valor (dado pela cadeia de valor), corre um fluxo paralelo e virtual. Segundo os autores, enquanto o primeiro ocorre no marketplace, o segundo ocorre no marketspace. A adoção do conceito de cadeia virtual de valor pode acontecer em três níveis: visibilidade, substituição e novos negócios. As implicações da adoção desta perspectiva são claras: torna-se imperativo adotar modelos de gestão que propiciem visões do todo e que constituam ferramentas úteis para a busca da competitividade em um contexto dinâmico.
  • 32. Conclusões O diagnóstico estratégico interno permite o autoconhecimento e a localização das potencialidades e vantagens competitivas, bem como das limitações e restrições da organização diante do que ela pretende fazer em termos de planejamento estratégico. Além da visão periférica e panorâmica para ver e sentir o ambiente distante, os dirigentes também precisam possuir uma sensibilidade e uma abordagem introspectiva capaz de proporcionar em profundidade uma idéia do que a organização é e do que ela pode ser no futuro.
  • 33. Passeio pela Internet: Identificação de sites interessantes para consulta dos temas tratados: Conheça a proposta de cultura organizacional e de marketing da Saturn acessando: http://www.saturn.com/saturn/SaturnIndex.jsp Logística digital da Federal Express – FedEx – desde sua fundação, a vantagem competitiva da FedEx está fundamentada na obsessão da entrega rápida e da confiabilidade: essas são suas duas competências essenciais através das quais a empresa agrega valor aos seus clientes. http://www.fedex.com
  • 34. con