Estudo de Caso LOGÍSTICA aline_benchmarking_da_cadeia_de_suprimentos

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Estudo de caso: Logística - Benchmarking da cadeia de suprimentos

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Estudo de Caso LOGÍSTICA aline_benchmarking_da_cadeia_de_suprimentos

  1. 1. Benchmarking da cadeia de suprimentos Aline RibeiroIntrodução O quão eficiente é o supply chain da minha empresa? A estrutura de custoslogísticos está adequada? Os indicadores de nível de serviço logístico estão próximosdas melhores práticas? Essas são algumas das perguntas para as quais grande parte dos executivos delogística gostariam de respostas. A logística se tornou uma ferramenta fundamental pararedução de custos e melhoria do nível de serviço. Dessa forma, a busca por excelêncialogística já faz parte dos objetivos do mais alto executivo de grande parte das empresas. O desenvolvimento de estudos internos e a contratação de consultoriasespecializadas são alguns dos mecanismos que podem permitir a uma empresa melhorarseus processos, reduzir custos e/ou melhorar o nível de serviço das atividades logísticas.No entanto, é no benchmarking que várias empresas buscam alcançar, de maneirarápida, níveis de eficiência mais altos. Pesquisa realizada nos EUA com 125 empresasi pertencentes a diversos setoresda economia mostrou que, aproximadamente 65% delas estão envolvidas em atividadesde benchmarking. Além disso, 34% têm planos ou interesse de iniciar um programadesse tipo e apenas 1% não se mostrou interessada em benchmarking. Esses resultadossão confirmados, também nos EUA, pela Fortune 1000, onde 65% dessas empresasutilizam o benchmarking como estratégia competitiva. Este artigo apresenta a estrutura básica de um processo de benchmarking,chamando atenção para as decisões críticas relacionadas ao planejamento destainiciativa. O que é benchmarking Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entreprocessos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que umadeterminada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes emempresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxiliaempresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado degerenciamento de mudança. Para ser completo, o benchmarking de um processo de supply chain deveenvolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise dodesempenho da cadeia como um todo. Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa,necessariamente, pela identificação e priorização dos processos alvos de benchmarking,pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo,pela seleção de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparaçãoentre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as diferençasencontradas. A etapa de implementação deve estar suportada pelo planejamento dospassos necessários à modificação dos processos (Figura 1). 1
  2. 2. Figura 1 – Processo genérico de benchmarking A experiência bem sucedida de benchmarking da Xerox na década de 70mostrou ao mundo os benefícios potenciais desta iniciativa. Os resultados obtidos(aumento na receita de US$ 265 milhões somente nos dois primeiros anos) salvaram aempresa da falência e popularizaram o benchmarking. Na época, a Xerox passava por uma acirrada competição com a indústriajaponesa, que oferecia produtos de baixo custo, alta qualidade e com um excelentesuporte técnico. A saída encontrada pela Xerox foi o benchmarking de empresas deoutros setores. O primeiro processo-alvo foi o de processamento de pedidos e, a partirdaí, não parou mais. A Xerox adotou o benchmarking como estratégia competitiva e, atéo ano de 1983, mais de 230 processos já haviam passado pela comparação. Os benefícios, no entanto, não vêm facilmente. É preciso investimento em tempoe recursos de diversas áreas, pois muitos processos permeiam diversas funções. O processo de benchmarking O processo de benchmarking do supply chain deve passar tanto pela análise dasua eficiência global, quanto pela forma de retratar o efeito conjunto de todos oscomponentes logísticos, como também pela análise dos componentes individuais dosupply chain, como transporte, estoque, armazenagem e infra-estrutura degerenciamento e sistemas de informação. Dessa forma, garante-se que a mudança naforma de operação de determinado componente logístico resulte, necessariamente, emum supply chain mais eficiente. De maneira geral, a realização e implementação de um processo debenchmarking passa pelos passos descritos na Figura 2. 2
  3. 3. Passos para a Realização e Implementação de um Processo de Benchmarking de Supply Chain 1o Passo Identificar indicadores Mapear e medir Pesquisar fontes Selecionar o(s) a serem utilizados na Planejamento Definir objetivos os processos potenciais de processo(s) comparação entre atuais benchmarking processos 2o Passo Selecionar Selecionar time Selecionar time Formação dos coordenadores para manuseio para realização Treinamento dos times Times dos times das informações das visitas 3o Passo Preparar plano de Identificar soluções Obtenção e Coletar dados dos Comparação dos Analisar os gaps implementação (listar que geraram Análise de Dados parceiros Processos de desempenho processos, estabelecer benefícios cronogramas, etc.) 4o Passo Implementar a Implementação Monitorar o processo e Definir objetivos Fazer orçamento mudança do da Mudança comunicar resultados processoFigura 2 – Passos necessários para realização e implementação de um processo de benchmarking O Planejamento constitui o primeiro passo e também o mais crítico da conduçãodo benchmarking. Por isto, devem ser dedicados tempo e recursos na discussão dessaetapa. O conteúdo dessas discussões deve partir da definição dos objetivos dobenchmarking, o que significa, antes de mais nada, definir se o objetivo são mudançasradicais ou incrementais, e que tipo de benchmarking utilizar. A decisão seguinte consiste da seleção dos processos que sofrerãobenchmarking. Se o objetivo definido for reduzir custo e melhorar o atendimento, entãodevem ser selecionados processos que potencialmente tenham espaço para ambos osresultados. Caso contrário, devem ser escolhidos aqueles que tenham maior potencialpara redução de custo ou melhoria de serviço. A maioria dos processos estará voltadasomente para um dos dois resultados. A seleção dos indicadores de cada processo e a seleção das empresas leading-edge finalizam a etapa de planejamento do benchmarking. A etapa de Seleção dos Times deve garantir o comprometimento da equipe, adivisão de tarefas e que o cronograma definido seja passível de ser cumprido dadodeterminado tamanho de equipe e número/complexidade de processos a seremanalisados (problema que ocorre com muitas empresas que se propõem a fazerbenchmarking). A Obtenção e Análise de Dados também exige alguns cuidados, principalmentena coleta de dados dos parceiros e comparação de processos. Garantir que os dadosquantitativos coletados sejam comparáveis não costuma ser tarefa fácil. Como forma deevitar armadilhas, é importante avaliar não apenas indicadores de bottom-line, mastambém aqueles indicadores operacionais, que permitem entender melhor ascaracterísticas dos processos (ex: número de SKUs, de pedidos/dia, etc.)ii. A Implementação da Mudança exige, necessariamente, a alocação de um lídernas áreas onde as mudanças de processos serão implementadas. De preferência, esseslíderes devem ter envolvimento nas etapas anteriores, como forma de garantir o 3
  4. 4. ownership da iniciativa. A definição de objetivos deve contemplar os indicadores quemedirão o sucesso da implementação e a condução da implementação propriamente ditadeve ficar sob responsabilidade local do líder do processo e supervisão de um gerentesênior. Pela dimensão e complexidade do assunto, este artigo trata apenas das questõesrelacionadas ao planejamento do benchmarking (mais especificamente, nas atividadesmarcadas em laranja na Figura 2). As decisões dessa etapa são críticas e podemviabilizar ou não bons resultados de iniciativas como esta. Planejamento do benchmaking 1) Definição dos Objetivos A primeira decisão relacionada ao escopo diz respeito ao tipo de benchmarkingque será realizado. Essa decisão deve depender da forma como a empresa está estruturada, dosobjetivos que se pretende alcançar (mudanças radicais versus incrementais) ou mesmodo grau de colaboração e estágio de desenvolvimento de empresas do mesmo setor oude outros setores. A Figura 3 apresenta como essas variáveis devem ser consideradas eas dificuldades impostas a cada um dos tipos de benchmaking. Como Escolher o Tipo de Benchmarking a ser Utilizado Tipo Definição Quando Usar Armadilhas e Barreiras • Dificuldade de comunicação Quando a empresa está em Comparação de práticas e interna. uma fase inicial de indicadores de desempenho • Pesquisas mostram que os Interno benchmarking e possui de unidades similares dentro resultados deste tipo de unidades de negócio similares da mesma organização. benchmarking não são muito em outras localidades. significativos. • Dificuldade na obtenção de Pode ser feito com ou sem o dados confiáveis, atualizados e Comparação das práticas e conhecimento do competidor. comparáveis. Entre indicadores internos com o No entanto, é mais utilizado • Pesquisas mostram que os Competidores de competidores dentro de quando existe facilidade de resultados deste tipo de um mesmo setor. acesso ao competidor. benchmarking não são muito significativos. • Nem sempre é conclusivo e Identificação do ranking da não apresenta “como” empresa em relação a Quando seu objetivo for a melhorar. determinado indicador de comparação de custo ou outro Funcional • Pode gerar complacência desempenho.Comparação indicador de desempenho entre quando os resultados mostram pode ser feita dentro de um organizações semelhantes. a empresa como no 1 no mesmo setor ou fora dele. raking. Quando a empresa busca Aprender com outras idéias inovadoras.Quando já empresas que possuem foram utilizados outros meios • Necessita um certo nível de Processo processos similares, mas na tentativa de melhorar os abstração e criatividade. não são competidores. processos e está sendo buscada uma mudança radical. • Deve ser pensada uma forma Formação de um grupo de se proteger informações fechado de empresas Quando os membros do grupo sensíveis. Só estarão Colaborativo (competidores ou de outras possuem níveis de eficiência disponívelis informações do indústrias) com o objetivo de altos. próprio grupo, não compartilhar informações. necessariamente das melhores práticas. 4
  5. 5. Figura 3 – Tipos de benchmarking Não existe informação disponível sobre o tipo de benchmarking mais utilizado.No entanto, pesquisasiii mostram que empresas que utilizaram benchmarking interno oucom competidores da mesma indústria não obtiveram resultados tão positivos quantoaquelas que selecionaram empresas de outros setores e líderes em determinadosprocessos. A abordagem do benchmarking colaborativo, no entanto, tem aumentado suapopularidade devido à maior facilidade de coleta de informações. O benchmarking interno já foi utilizado por empresas como a Xerox, nasiniciativas de vendas em suas divisões mundiais, ou a CARE USA, empresa de ajudahumanitária sem fins lucrativos que, após sofrer redução de verbas, investiumaciçamente no compartilhamento de experiências bem sucedidas entre suas 37unidades de apoio espalhadas no mundo todo. Como pode ser observado, esse tipo debenchmarking é mais utilizado em empresas com atividades similares replicadas emvárias regiões. É claro que existem níveis de dificuldade diferentes para cada tipo debenchmarking escolhido, havendo uma relação clara entre dificuldade e retorno.Exemplo disso é o benchmarking de processo. Apesar de pesquisas terem apontado umaalta ocorrência de casos de sucesso, esse tipo de benchmarking requer uma dedicaçãoenorme de tempo e pessoal qualificado na identificação de empresas com processosoperacionalmente comparáveis, na padronização dos indicadores de desempenho e naidentificação dos fatores que motivaram os gaps, de forma a garantir que as diferençasde desempenho encontradas são fruto de uma melhor forma de executar o processo emquestão, e não de diferenças inerentes à indústria. 2) Seleção dos Processos Essa decisão está relacionada à definição dos componentes do supply chain queserão o foco da análise. Um passo anterior à seleção dos processos objetos debenchmarking deve ser o mapeamento e entendimento do funcionamento dos processosatuais. Nesse sentido, um dos grandes problemas com a utilização do benchmarkingestá na comparabilidade dos processos a serem avaliados. Ou seja, como definir oslimites de um processo e seus parâmetros de desempenho de forma que o escopo deanálise seja o mesmo na empresa promotora da iniciativa e na empresa best-in-class? Na tentativa de solucionar este problema, o Supply-Chain Counciliv desenvolveuo SCOR Model (Supply-Chain Operations Reference Model), modelo que busca, peloestabelecimento de processos-padrões, métricas comuns e apresentação das melhorespráticas, viabilizar e incentivar melhorias contínuas na cadeia de suprimentos. É importante destacar que essa metodologia é uma tentativa de padronização deprocessos e, apesar de não existir uma única alternativa ou, ao menos, uma alternativamais indicada, ela é utilizada por diversas empresas de grande porte, inclusive porempresas de desenvolvimento de ERPs. Essa metodologia sugere a divisão das atividades da empresa em cinco macro-processos (Plan, Source, Make, Deliver e Return), cada um deles sendo responsável porum conjunto de micro-processos, conforme apresentado na Figura 4. 5
  6. 6. Figura 4 – Atividades relacionadas a cada macro-processo do modelo SCOR O macro-processo de planejamento permeia todos os demais, que envolvematividades estritamente operacionais e relacionadas ao dia-a-dia da operação. Questões relacionadas à gestão de estoques e da armazenagem, por exemplo,fazem parte da forma como o macro-processo de Entrega (Delivery) será suportado.Esses micro-processos de apoio fazem parte do macro-processo denominado, nametodologia, como Enable. Para cada um dos micro-processos listados na tabela anterior, são estabelecidosatributos de desempenho e, quando aplicável, dicas de melhores práticas. A decisão de quais micro-processos selecionar passa pela análise de questõescomo: i. Importância do processo para o cliente; ii. Custo de cada processo em relação ao custo total do suply-chain; iii. Percepção do potencial de redução de custo. Devem ser atribuídas notas e pesos a cada uma dessas questões para que sejapossível a formação de um ranking de importância. O número de processos a seremescolhidos deve ser contraposto ao tempo e número de recursos disponíveis para arealização da tarefa. Segundo pesquisa realizada com empresas norte-americanasv, as áreas maiscomumente selecionadas para benchmarking são: i. Processamento de pedido (31% das respostas); ii. Operações de armazenagem (26% das respostas); iii. Operações de transporte (24% das respostas); iv. Produção (21% das respostas). 6
  7. 7. 3) Definição dos indicadores de desempenho a serem analisados A importância da análise conjunta dos impactos das mudanças em processosindividuais e no desempenho do supply chain como um todo devem estar refletidos emindicadores para ambas as perspectivas. A seleção desses indicadores deve levar em consideração dois drivers principais:custo e nível de serviço. Nesse sentido, entender as necessidades e expectativas dosclientes e o impacto de determinadas decisões no custo dos processos analisados ajudamna escolha de indicadores relevantes. Pesquisavi realizada na Europa com 29 empresas de três setores diferentes emcinco países apontou indicadores típicos na avaliação da eficiência do supply chain e deseus componentes (Figura 5). Indicadores de Desempenho mais Comumente Utilizados* Análise dos Componentes Individuais do Supply Chain Análise Integrada do Supply Chain Frequência de entrega  Tempo de ciclo do pedido (Data de entrega no cliente Tamanho do pedido – Data de recebimento do pedido) Percentual de pedidos especiais  Lead-time de entrega (Data de entrega no cliente – Número de reclamações Data de saída do produto) Giro de estoque  Percentual de pedidos entregues depois da data Número de ocorrências de falta de estoque combinada Número de ocorrências de falta de estoque no cliente  Percentual de pedidos entregues depois da data % de ocupação do veículo requerida Acurácia da previsão de vendas  Percentual dos pedidos entregues on-time e in-full Eficiência dos sistemas de suporte logísticos (ex.  Custo do supply chain em relação ao custo total do Acurácia das informações; Existência de controle de produto processos; Existência de sistemas de rastreamento)  Composição dos custos logísticos (ex. Transporte,  Indicadores de nível de serviço por processo estoque e armazenagem) (Exemplo em Armazenagem: Taxa de erro no picking)  Grau de fragmentação da responsabilidade sobre o  Indicadores físicos (Ex. Densidade do produto; Valor supply chain por m3 do produto) Figura 5 – Indicadores de desempenho mais utilizados A metodologia SCOR, por sua vez, aponta para cinco grupos de atributos aosquais os indicadores de desempenho devem estar relacionados (Figura 6). Atributos de Desempenho Confiabilidade Velocidade Flexibilidade Custo Eficiência no Gerenciamento de Ativos Figura 6 – Atributos de desempenho segundo a metodologia SCOR 7
  8. 8. A partir desses atributos, são listados indicadores pertinentes a cada micro-processo do supply-chain. Apesar da padronização de processos e métricas garantir que os indicadores dedesempenho avaliados sejam exatamente os mesmos entre as empresas envolvidas nobenchmarking, ela não é suficiente para garantir que seus valores sejam comparáveis.Ou seja, se a empresa best-in-class possui um custo de transporte equivalente a 20% docusto total da cadeia de suprimentos, não significa que seja possível a uma empresa domesmo setor chegar a um percentual equivalente ou mesmo próximo dele. Isso ocorreporque existem variações que influenciam nesse custo, como por exemplo:  Número de depósitos avançados (menores distâncias de entrega);  Nível de fracionamento dos pedidos;  Prazos de entrega acordados. Assim, a comparabilidade dos resultados encontrados para os indicadores dedesempenho analisados depende de fatores como: o número de instalações, a estratégiade nível de serviço, o perfil dos clientes, entre outras questões que dependem tanto domercado quanto de decisões internas da empresa. Exemplo disso pode ser constatado na Figura 7, com a análise da variação doscustos de componentes do supply-chain entre empresas do mesmo setor. Cada círculocorresponde a uma empresa pesquisada. Figura 7 – Distribuição dos componentes de custo do supply-chainvii Nesse contexto, a avaliação cuidadosa dos gaps e dos seus possíveismotivadores constitui, mais do que uma análise interessante, uma necessidade comoforma de garantir a viabilidade da implementação de determinada solução. 8
  9. 9. A seleção de fontes de benchmarking que sejam as mais aderentes possíveis aoambiente da empresa proponente também constitui uma excelente forma de reduzir asdistorções inerentes a qualquer iniciativa nessa área. 4) Drivers para seleção de fontes de benchmarking Uma das perguntas feitas em pesquisa realizada com empresas americanas em viii1993 buscou identificar os principais drivers utilizados na seleção das empresas queseriam usadas como fonte de benchmarking. Em uma escala de 1 (menos importante) a7 (mais importante), foram obtidas as seguintes respostas: i. Facilidade de acesso (média: 5.4); ii. Líder do setor (média: 5.35); iii. Evidência de práticas inovadoras (média: 5.34); iv. Facilidade de coleta de dados (média: 5.04); v. Custos envolvidos no processo da empresa objeto de análise (média: 4.82). Ainda segundo a pesquisa, as empresas fonte de benchmarking são, na maioria,competidores do mesmo setor. No entanto, parecem haver experiências em diversostipos de benchmarking: i. Competidores (64% das respostas); ii. Interno (56% das respostas); iii. Empresas líderes em outros setores (49% das respostas) . Conclusão A larga utilização do benchmarking como estratégia competitiva é inspirada emcasos de sucesso como o da AT&T, que registrou a redução de 40% em seu tempo deciclo, ou da Oryz Energy, que conseguiu reduzir custos de pessoal e transporte em,respectivamente, 21% e 32% em despesas operacionais. No entanto, apesar de ser conhecido como uma forma rápida de aumentar aeficiência e/ou melhorar o nível de serviço, o benchmarking requer um cuidado especialna sua etapa de planejamento. O tipo de benchmarking (interno, entre competidores, funcional, por processo ecolaborativo) a ser utilizado, a seleção dos processos que serão objeto de benchmarking,a definição de indicadores de desempenho que servirão como base de comparação entreesses processos e a seleção das empresas best-in-class, são tarefas críticas para osucesso da iniciativa. O grande desafio da utilização do benchmarking está relacionado à dificuldadede se garantir a comparabilidade dos processos. Isso se dá basicamente por doismotivos: 1. Diferenças na segmentação dos processos e forma de cálculo dos indicadores de desempenho; 2. Diferenças estruturais das empresas, relacionadas às características particulares como número de instalações, perfil dos clientes e estratégia de nível de serviço, entre outras. Iniciativas de padronização de processos e indicadores de desempenho (ossistemas de ERP constituem uma forma de padronizar as decisões operacionais) vêm areduzir o primeiro gap. Já o segundo é mais difícil de ser contornado. Nesses casos, énecessária uma boa dose de abstração e capacidade analítica que permita identificar o 9
  10. 10. que pode ser depreendido de positivo em processos que não necessariamente deveriamser os mesmos.BibliografiaROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J.; STANK, Theodore P. Benchmarkingprograms: Opportunities for enhancing performance. Journal of Business Logistics. OakBrook; 1995.European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.comSupply-Chain Council. Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR). Version6.0. 2003. www.supply-chain.orgBAGCHI, Prabir K. Logistics Benchmarking as a Competitive Strategy: some insights.Logistics. Information Management. v. 10, n 1. 1997.LANKFORD, William. M. Benchmarking: Understanding the Basics. The CoastalBusiness Journal. v.1, n.1.LETTS, Christine W.; RYAN, William P.; GROSSMAN, Allen. Benchmarking: Hownon Profits are Adapting a Business Planning Tool for Enhanced Performance. www.tgci.com/magazine/99winteri Fonte: ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunitiesfor Enhancing Performance. Journal of Business Logistics. Vol. 16. Issue 2. 1995.ii Mais informações estarão disponíveis na seção “Definição dos Indicadores de Desempenho a Serem Analisados”.iii Pesquisa realizada em 1993 com 125 empresas norte-americanas com experiência em benchmarking. Fonte:ROGERS, Dale S.; DAUGHERTY, Patricia J; STANK, Theodore P; Benchmarking programs: Opportunities forEnhancing Performance. Journal of Business Logistics. v. 16. Issue 2. 1995.iv Associação norte-americana sem fins lucrativos criada em 1996 e composta de 69 empresas que se reunemocasionalmente para discutir padrões e melhores práticas de supply-chain. www.supply-chain.org.v Fonte: DALE, Rogers S. “Benchmarking programs: Opportunities for enhancing performance”. 1995.vi Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998. http://www.benchmarking-in-europe.comvii Fonte: European Commission; Benchmarking Logistics. 1998.viii A amostra consiste em 125 respostas, segundo DALE, Rogers S. “Benchmarking programs: Opportunities forenhancing performance”. 10

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