1. A FONDO
¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a
la organización? ¿Tiene su organización una
gestión demasiado centrada en el corto
plazo? ¿Carece su organización de un modelo
de gestión ligado a la estrategia?
El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fernández
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu
RESUMEN DEL ARTÍCULO
El autor analiza los elementos que deben conformar un
Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificación y gestión que permita alinear a la
organización con su estrategia. A continuación expone
las claves para una implantación exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.
Es clave tener un modelo simple y que priorice lo
importante, un lenguaje común, un equipo líder al
máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicación y la
participación de diferentes personas de la organización.
Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de implantación.
EXECUTIVE SUMMARY
The author analyzes the elements that must be included
in a Balanced Scorecard if it is to become a planning
and management model that allows one to align both
organization and strategy. He goes on to explain the key
to successful implementation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a simple model that prioritizes the important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communications and the participation of different
members of the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questions that arise
during processes of implementation.

2. A FONDO
E
l Balanced Scorecard –también llamado que la estrategia sea más entendible y, por tanto,
Cuadro de Mando Integral– ha despertado más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también
gran interés entre directivos y empresarios, nos permite organizar todos los elementos de ges-
hasta el punto que se considera como uno de los tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-
más importantes modelos de planificación y ges- vos.
tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente-
mente del hecho de que los modelos de A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
planificación y gestión de empresas sean más o todavía es un gran desconocido, no sólo para
menos populares en determinados momentos, lo organizaciones que se plantean implantarlo, sino
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a también para otras que están ya inmersas en pro-
la resolución de problemas que tienen nuestras cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem-
empresas y preocupan a nuestros directivos. plos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle más partido.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tión que traduce la estrategia en objetivos relacio- ¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi-
nados, medidos a través de indicadores y ligados zación? El lector me permitirá que plantee la
a unos planes de acción que permiten alinear el necesidad de adoptar el Balanced Scor ecard
comportamiento de los miembros de la organiza- antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
ción. opinión, antes de asumir un nuevo modelo de
gestión es clave entender las razones que justifi-
A través de un sistema coherente de elementos can el cambio. No en vano, el Balanced Score-
–como los mapas estratégicos, la asignación de card es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos y la evaluación del desempeño–, el Cua- recursos de la organización y, por tanto, sólo es
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas recomendable si se estima su utilidad. En ningún
normalmente descoordinadas en nues- caso se trata de cambiar por cambiar.
tras organizaciones, para adecuar el com-
El Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la La utilidad del Balanced Scorecard no depende
puede, a través de la
estrategia empresarial. del tipo de empresa, sino de los problemas a los
relación coherente
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
entre sus elementos,
Podríamos decir que el Balanced Score- ha implantado en empresas grandes y pequeñas,
simplificar la gestión,
card nos proporciona una “fotografía” que en sectores regulados y no regulados, en organi-
priorizar lo importante
nos permite examinar cómo estamos aco- zaciones con y sin ánimo de lucro, así como en
y promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El
aprendizaje en la
largo plazo. Para enfocar esa “fotografía” cambio depende de nuestro grado de satisfacción
organización
previamente, es necesario concretar nues- con el actual modelo de gestión y con la com-
tra visión del negocio en objetivos estraté- prensión de la estrategia de la empresa que
gicos relacionados entre sí según diferentes demuestran las personas de nuestra organización.
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre
Tabla 1
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
Enfoque limitado Enfoque adecuado
Conjunto de indicadores financieros y no Conjunto coherente de elementos que conectan las
financieros acciones con la estrategia
Sistema de gestión para el control de la Sistema de ayuda a la planificación y gestión que
organización por parte de la alta dirección facilita la comunicación y proporciona mejor
información a todos los niveles
Centrado en el uso de la herramienta de software.
Se piensa más en el software que en el contenido Centrado en el contenido. El software es un medio,
no un fin en sí mismo
Enfocado en los cambios en la evaluación del
desempeño y en la compensación Centrado en los objetivos estratégicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación
y la compensación son una consecuencia y no la
razón de ser del modelo
32 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

3. Tabla 2
A FONDO
ejemplos de
objetivos estratégicos
sus elementos, conseguiremos simplificar la ges-
Perspectiva financiera
tión, priorizar lo importante, alinear la organiza-
ción y promover el aprendizaje en ella. Aumentar el valor de la unidad
Crecimiento de ventas en segmentos clave
Elementos de un Balanced Scorecard
Mantener la rentabilidad fijada por la central
1. Misión, visión y valores. La aplicación del
Balanced Scorecard empieza con la definición de la
misión, visión y valores de la organización. La Perspectiva del cliente
estrategia de la organización sólo será consistente si
s
Fidelizar clientes rentables
se han conceptualizado esos elementos.
o
Mejorar la densidad de productos por cliente
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por
c
Penetrar en nuevos canales
la definición o revisión de la misión, visión y valo-
i
res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas están definidos. Además, son mucho más sos-
g
estratégicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfacción de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son
é
Ser considerado líder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.
t
los objetivos
estratégicos y A partir de la definición de la misión, visión
a
Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
Identificar nuevos clientes
r
gráfica la estrategia puede ser representada directamente en
forma de mapas estratégicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relación con clientes
t
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-
s
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrategia forma
e
parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está,
Convertirse en una e-company
será el punto de partida para el desarrollo de los
s
elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca
mer paso consistirá en la definición de la estrate-
o
gia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
v
plasmarla en un mapa estratégico.
Mejorar las capacidades de personas clave
i
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Mejorar la comunicación interna
t
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos
Potenciar las alianzas clave
e
estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales. Los mapas estratégicos son el aporte con- Adaptar la tecnología a las necesidades j
ceptual más importante del Balanced Scorecard.
b
Conseguir fuentes de financiación
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestión por procesos
o
la y muy gráfica la estrategia de la empresa.
• Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer
Un problema habitual en la selección de objetivos para satisfacer las expectativas de nuestros accio-
estratégicos es tener demasiados. Los mapas nistas?
estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que también se • Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clien-
para la elaboración de los mapas. tes?
El mapa estratégico ayuda a valorar la importan- • Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos
cia de cada objetivo estratégico, ya que nos los pre- ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones críticas clave en la organi- • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
zación. Las cuatro perspectivas más comúnmente ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener
utilizadas son: esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las
34 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

4. Figura 1
ejemplo de
mapa estratégico Bien Normal Mal
Crecimiento Maximizar Rentabilidad
el valor de la UN
FINANCIERA
Crecimiento Rentabilidad
Conexión móvil ingresos
Conexión fija
Publicidad y
compras
Revitalización o crecimiento
Optimización o rentabilidad
Potenciar Incrementar
acceso web y Potenciar
utilización WAP
compras conexión propia
CLIENTE
Potenciar
la imagen Personalización
Optimización
operativa
Respuesta
Productos rápida
atractivos y Contenidos
publicidad innovadores
Potenciar Desarrollar
Desarrollar alianzas contenidos y
acceso WAP personalización
PROCESOS
proveedores
Mejorar
acceso físico
Optimizar
Desarrollar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones
RECURSOS
Personas Tecnología Alianzas
Renovación o fundamento
perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspecti- de seis.
va interna se le llama también de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le Las perspectivas son un elemento prescindible del
llama de infraestructuras o de innovación... Lo Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es
importante es utilizar un lenguaje comprensible que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y
para la organización. que los indicadores sean adecuados para su segui-
miento. Sin embargo, todas las organizaciones que
¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotunda- implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las pers-
mente no. Hay empresas que separan en dos pectivas nos recuerdan lo importante que es tener
perspectivas distintos tipos de clientes, como por objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave.
ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras De este modo garantizamos que nuestro modelo es
incluyen perspectivas adicionales, como la de equilibrado y que no se centra únicamente en la ren-
proveedores, la de la comunidad o sociedad, la tabilidad presente, sino en aspectos no financieros
de regulación –útil, por ejemplo, en organizacio- clave para conseguir una rentabilidad futura. El
nes que están pasando de entornos regulados a Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges-
desregulados. Ordinariamente, las perspectivas tión con visión de largo plazo, en contraste con
pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más modelos que, por incluir sólo indicadores financieros,
36 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

5. A FONDO
proporcionan una visión más a corto plazo.
Figura 2
Los mapas estratégicos se componen de objetivos ejemplo de
estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estra-
tégicos muestran aquello que se quiere conseguir. (La mapa estratégico
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratégicos.)
Las relaciones causales son la explicitación de las
Perspectiva
relaciones entre los objetivos. No se trata de relacio- de clientes
nes matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocimiento de la organización y del sector, así
como en la experiencia.
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas Perspectiva
de procesos
estratégicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiem-
po otra de productividad o eficiencia, y objetivos
Perspectiva Perspectiva
estratégicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem- financiera de infraestructuras
plo de mapa estratégico.
3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan- Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desa-
ced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente enten- rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos nal clave, puede medirse a través de indicadores. No
estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para existen indicadores perfectos, y por eso, para la
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de medición de algunos objetivos estratégicos, se puede
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
organización ante los clientes. Diferentes gurús de capacidades comerciales se puede medir a través de
la estrategia han distinguido formas de competir. indicadores como el número de horas de formación
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi- por persona, el índice de satisfacción de los emplea-
cación de Treacy y Wieserma(2), en: dos con la formación percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
• Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
máxima calidad y funcionalidad.
• Indicadores de resultado: miden la consecu-
• Relación con el cliente: se centra en la capaci- ción del objetivo estratégico. También se les llama
dad para generar vínculos con clientes, para cono- indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
cerlos y proporcionarles productos y servicios outcome measures.
adecuados a sus necesidades.
• Indicadores de causa: miden el resultado de
• Excelencia operativa: se centra en proporcionar las acciones que permiten su consecución. Tam-
productos y servicios a un precio competitivo bién se llaman indicadores inductores, y en inglés,
para la calidad y funcionalidad que ofrecen. lead indicators o performance drivers.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una El número de horas de formación por empleado
de esas estrategias, manteniendo unos estándares es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-
mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspecti- zamos para conseguir mejorar las capacidades. No
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi- obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
zaje y crecimiento, se centren en objetivos recompensado con resultados, y por eso es útil tra-
estratégicos relacionados con la estrategia de diferen- bajar también con otros indicadores.
ciación de la organización. También pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El índice de satisfacción y el incremento medio de
que no se ha conseguido el mínimo requerido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también go, el aumento de ingresos puede haberse
llamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difícil
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formación.
estratégicos. El índice de satisfacción, un indicador interesante,
también tiene sus limitaciones: la satisfacción no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 37

6. 10. Adquisiciones contract manufacturing
A FONDO
7. Implantación estratégica a través BSC
3. Plan estratégico sistemas información
18. Arquitectura market intelligence
14. Competencias equipo directivo
6. Proyecto sinérgico entre centros
Figura 3
2. Modelo de actuación comercial
13. Strategic Human Performance
16. Alineamiento de incentivos
impacto de las iniciativas
5. Metodología inversiones
17. Comunicación interna
1. Comunicación externa
8. Conocimiento clientes
4. Plan de organización
9. Lanzamiento Polonia
12. Arquitectura RRHH
en los objetivos estratégicos
15. High potential
11. Plásticos
Mapa
proyectos/objetivos
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada
financiera
Persp.
Crecimiento de ventas COLOR
IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Aumentar rentabilidad
Impacto positivo muy alto
Captar nuevos clientes estratégicos
Impacto positivo medio
Fidelizar clientes estratégicos
clientes
Impacto positivo bajo
Persp.
Ser percibido como proveedor global Impacto negativo medio
Relaciones institucionales con los clientes Impacto negativo alto
Sin impacto
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Green Fields Projects
Análisis de mercado
procesos
Persp.
Actuación comercial
Relación con proveedores
Optimización y racionalización de operaciones
Adecuación estratégica de la estructura
Desarrollar competencias estratégicas
infraestructuras
Cultura entendida como estrategia
Persp.
Gestión de “compromisos”
Imagen y comunicación
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigación
impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que
hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a través de varios indicadores y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi- análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti- estratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de
estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organización se va
son el medio que tenemos para medirlos. Además, a centrar durante un determinado período de tiempo.
en un Balanced Scorecard habrá más indicadores Las iniciativas también deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
es más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-
la gestión al obligar rán fijar metas (también llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratégicas como
a la organización a vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus metas, aunque sí es importante mencionar que
objetivos e su fijación no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
5. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas
son las acciones en las que la organización se va a Otro aspecto clave para una implantación con
centrar para la consecución de los objetivos estratégi- éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las iniciativas en función bién dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto para su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a
38 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

7. A FONDO
las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar
diferenciados del presupuesto operativo, del presu- Necesidad de un Balanced Scorecard
puesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras Como hemos dicho, la utilidad del modelo no
actividades engullan esos recursos que debieran depende del tipo de organización. No sólo se ha
dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas implantado con éxito en empresas grandes, globales,
definidas en el Balanced Scorecard. de alta rentabilidad y en mercados altamente competi-
tivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo
Es vital que la 7. Evaluación subjetiva. Aunque hemos habla- de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
dirección conozca do del establecimiento de indicadores para el regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
las posibilidades del seguimiento de los objetivos e iniciativas, es
Balanced Scorecard deseable dotar de una cierta flexibilidad al La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
para que decida su modelo como instrumento de evaluación, aná- organización, sino de los problemas que tiene y de si
alcance y su lisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.
adaptación al importante establecer los procedimientos para Para una empresa que tenga problemas para conectar
modelo una evaluación subjetiva de los diferentes ele- los elementos anteriormente mencionados, para
mentos, complementaria al cumplimiento de comunicar la estrategia o para priorizar la información
los indicadores específicos que utilicemos para la y los proyectos dentro de la organización, un Balan-
medición. ced Scorecard puede ser extremadamente útil.
Los beneficios que proporciona un Balanced Sco- Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir.
recard no derivan únicamente de la existencia de Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como
un conjunto de elementos coherentes para el ayuda a la planificación, a través de la elaboración
mejor entendimiento y comunicación de la estra- de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo
tegia. El proceso de diseño de esos elementos, y únicamente como sistema de información y segui-
su posterior evaluación, son también de gran pro- miento de la gestión. En cualquier caso, una de las
vecho. virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
Hemos enumerado y comentado los elementos fun- entre la planificación y la gestión.
damentales de un buen modelo de gestión. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que El alcance y características del modelo se debe-
nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Score- rán adaptar a las características, situación y nece-
card para mi organización? sidades de la organización. Por ejemplo, para una
LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES el sistema de gestión sean coheren-
tes entre sí.
Reproducimos aquí algunas de las preguntas habituales que surgen
al implantar el Balanced Scorecard ¿Cómo empezar el diseño de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
¿Es mejor empezar por el Balanced ¿Debe comenzarse el diseño de hacerlo con una sesión de trabajo del
Scorecard corporativo o por uno un Balanced Scorecard con la primer nivel de la organización. Se
piloto? Ambas alternativas tienen sus definición del plan estratégico? debe entender qué es el Balanced
ventajas. En principio, y para asegurar Obviamente, sí. Pero puede pasar Scorecard y qué se pretende conseguir
la consistencia entre distintos que el plan estratégico ya esté defi- con su implantación. También se debe
Balanced Scorecard, se recomienda nido y que ya se pueda trabajar en clarificar la estrategia que se puede
comenzar por el Balanced Scorecard su plasmación en un mapa estratégi- plasmar en un mapa estratégico. De
de más alto nivel. Sin embargo, hay co con perspectivas, objetivos estra- esa reunión debe salir un equipo de
organizaciones que prefieren empezar tégicos y relaciones causales. No es trabajo que coordine el proyecto, un
por uno piloto en un área de nueva importante definir qué está dentro análisis de los aspectos críticos en el
creación (como por ejemplo, e-busi- de un Balanced Scorecard y qué no proceso de implantación y un plan
ness o una nueva línea de productos), está. ¿Es el plan estratégico parte concreto de actividades a realizar.
o en una división en que se percibe del modelo? ¿Y las iniciativas estra-
más su necesidad, o donde el personal tégicas? ¿Y la asignación de recur- ¿Cómo saber si una implantación
pueda estar más motivado para su sos? Lo importante es que la empre- funciona? Una implantación funcio-
implantación. El piloto puede ayudar a sa incluya un plan estratégico, unas na cuando el Balanced Scorecard pro-
ver su utilidad antes de una implanta- iniciativas y unos recursos, y que porciona un beneficio a la organiza-
ción más extendida. todos los elementos que conforman ción que es comúnmente reconocido
40 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

8. A FONDO
empresa pequeña, un Balanced Scorecard corpo- equipos de trabajo son, entre otros, factores relevan-
rativo puede ser suficiente, mientras que hay tes en la implantación, aunque fuera del alcance de
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a este artículo. Algunas implantaciones fracasan con un
siete niveles distintos. Por ejemplo, en una buen diseño por no haber tenido en cuenta ciertos
empresa sin ánimo de lucro, los objetivos finan- aspectos clave en la implantación, como su relación
cieros pueden no aparecer en la cúspide del con las personas, sus responsabilidades y las barreras
mapa estratégico, sino ser el soporte para la con- al cambio.
secución de otros objetivos.
Dado el enfoque integrador y global del Balan-
De la misma manera, el punto de partida para ced Scorecard, implantarlo no es sencillo. Tampoco
la implantación varía. Las empresas parten de un es imposible. Se trata de tener claros algunos
sistema de planificación, de unos instrumentos de aspectos que pueden allanar el camino de esa
gestión, de una estructura organizativa concreta, implantación.
de un determinado estilo de liderazgo y cultura, y
de unos proyectos previos ya finalizados, en mar- • Un modelo simple. El objetivo principal del modelo
cha u olvidados, como por ejemplo, la implanta- no es el de añadir burocracia o complicaciones, sino,
ción de modelos de excelencia. El Balanced al contrario, el de simplificar la gestión al centrarse en
Scorecard supone un cambio, pero es importante aquello que es importante. La palabra clave es priori-
aprovechar lo que ya se ha hecho bien. Incluso zación. Se trata de ordenar la información, los pro-
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti- yectos y los recursos de forma eficiente para la
vas, etc., si ello permite que se entienda mejor. organización.
No se trata de mantener cosas que ya se han
hecho, aunque sean insatisfactorias, pero sí de • Lenguaje común. El nombre que se dé al modelo, a
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes las perspectivas y a los diferentes elementos que lo
con otras actividades ya realizadas. componen, es lo de menos. Lo importante es que las
La implantación: lecciones aprendidas personas que han de utilizarlo lo consensúen, es
decir, que haya un lenguaje común en la organiza-
Hemos definido los elementos que componen un ción. Así, por ejemplo, que el modelo se llame
Balanced Scorecard. Todo ello no garantiza una Balanced Scorecard o Cuadro de Mando, o de cual-
implantación con éxito. El liderazgo por parte de la quier otra forma, es indiferente. Pero detrás de esas
alta dirección, una buena comunicación y participa- palabras encontramos cosas muy distintas: desde
ción, y la adecuada constitución y esfuerzo de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges-
?
y aceptado por las personas que la disponible por parte de las personas res del Balanced Scorecard a la com-
conforman y utilizan el modelo. de la organización. La participación pensación. Si se hace demasiado
como facilitador del proceso de un pronto, puede hacer que el sistema
¿Cuánto tiempo se necesita para equipo interno potente es absoluta- no esté lo suficientemente probado
la implantación? Ésta es una pre- mente necesaria. y entendido. Demasiado tarde, pue-
gunta frecuente y que tampoco es Consultores externos pueden aportar de enviar un mensaje incoherente a
fácil de contestar. Dependerá, entre experiencias de otras implantaciones, la organización en tanto en cuanto
otras cosas, del alcance del proyecto, un cierto prestigio, conocimientos, no se evalúa por aquello que es
de la urgencia y de los recursos desti- metodología y recursos. importante.
nados. La clave es ir mostrando avan-
ces graduales que permitan ir viendo ¿Se debe ligar el sistema de incen- ¿Cuál es el momento adecuado
las mejoras que el Balanced Score- tivos al Balanced Scorecard? La para comenzar una implantación?
card proporciona, para motivar a la mayoría de organizaciones así lo El mejor momento es aquel en que se
organización a acometer el esfuerzo hacen. Si los objetivos del Balanced detecten problemas a los que el
de implantación que todo cambio Scorecard son aquello que se consi- Balanced Scorecard puede dar res-
requiere. Generalmente, en un par de dera importante para el cumpli- puesta. Eso sí, asegurándose de que el
meses se pueden tener unos primeros miento de la estrategia, parece lógi- proyecto tiene los apoyos y dispone
resultados de alta visibilidad. co que la compensación, o al menos de los recursos necesarios para llevar-
parte de la compensación de las lo a buen puerto, pues de lo contrario
¿Cuál es el equilibrio adecuado en personas, esté ligada al cumplimien- será mejor esperar a que estas dos
una implantación entre personal to de las metas fijadas para sus res- condiciones se cumplan.
interno y externo? Dependerá de la pectivos indicadores. El problema
experiencia, conocimientos y tiempo reside en cuándo ligar los indicado-
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 41

9. A FONDO
tión basados en la estrategia y utilizados a lo largo y Conclusión
ancho de la organización.
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar
• Entender el modelo. No hay dos empresas iguales, mejor, entender y comunicar la estrategia, y a gestio-
y tampoco dos implantaciones idénticas. Las empre- nar mejor con una visión más global y a largo plazo.
sas han adaptado el modelo a sus propias necesida- Hemos expuesto los elementos que deben existir en
des o preferencias. Así, por ejemplo, hay empresas la empresa para tener un buen modelo de planifica-
que no distinguen entre objetivos e indicadores, no ción y gestión. Hemos visto también las claves para
utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas una buena implantación. Muchas organizaciones han
estratégicos. En principio, todos los elementos del sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero
modelo cumplen un papel y es importante enten- han tenido problemas a la hora de implantarlos. El
der su razón de ser. Las desviaciones del modelo apoyo por parte de sus máximos responsables, el
pueden estar en algunos casos justificadas, pero la tener un equipo base de trabajo con poder formal e
justificación no debe ser nunca la ignorancia. Es, informal dentro de la organización, una comunica-
por ello, sumamente importante entender bien el ción fluida y una participación por parte de personas
modelo al iniciar un proyecto de implantación. clave, cada una aportando su punto de vista en face-
tas concretas del proyecto, son fundamentales para
• Liderazgo. La implantación debe ser liderada al una implantación con éxito. Algunas implantaciones
máximo nivel en la organización. Al ser éste un pro- no han alcanzado todo su potencial por no tener en
yecto integrador y que requiere tiempo y esfuerzo, es cuenta aspectos relacionados con las personas y las
importante transmitir su relevancia para la orga- barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es
El BS puede nización. Ese apoyo debe ser continuado y no fundamental.
ayudar a sólo al inicio del proyecto.
planificar No olvidemos, para finalizar, que el Balanced Sco-
mejor, • Comunicación. Para que el modelo sea acepta- recard debe ser un instrumento que simplifique y
entender y do y utilizado, debe ser entendido e interiorizado mejore la planificación y la gestión a través de clarifi-
comunicar la por parte de las personas que trabajan en la orga- car el modelo de negocio, priorizar lo importante y
estrategia y a nización. Por ello es necesario un buen proceso dar consistencia a los diferentes elementos aquí pre-
gestionar con de comunicación. La comunicación tanto vertical sentados, consistencia de la que muchas organizacio-
una visión más como transversal en toda la organización es, por nes todavía carecen.
global y a otra parte, uno de los grandes beneficios que
largo plazo proporciona la implantación.
• Participación. También ayuda en la interioriza-
ción del modelo la participación de determinadas
personas que pueden aportar valor, que, además, 1 Kaplan y Norton, “Having Trouble with Your
enriquecen el diseño de los diferentes elementos que Sytrategy? Then Map It”, Harvard Business Review,
lo componen. No se trata de que todo el mundo par- Boston, septiembre–octubre de 2000.
ticipe en todas las fases del diseño del modelo, pero Kaplan y Norton, “The Strategy-Focused Organiza-
sí de que distintas personas aporten su granito de tion”, Harvard Business School Press, Boston,
arena en algún momento, ya sea en la construcción 2000.
de los mapas estratégicos o en la selección de indica-
dores para los objetivos estratégicos, o en la forma de 2 Treacy, M., y Wieserma, F., “The Discipline of Mar-
medir esos indicadores, o en la valoración de las ini- ket Leaders”, Addison-Wesley, 1995.
ciativas estratégicas, etc.
Bibliografía:
• Equipo de proyecto. Es vital asignar un equipo de
trabajo o “facilitadores” que gestione la implantación. Dávila, A., “El Cuadro de Mando Integral”, Revista
Su cometido es facilitar conocimiento, guiar en el de Antiguos Alumnos del IESE, nº 75, Barcelona,
proceso de diseño e implantación, proporcionar 1999.
metodología y efectuar el seguimiento del proyecto.
Es importante que haya un responsable último del
proyecto y que para esa persona el proyecto de
implantación del Balanced Scorecard sea su activi-
dad principal. Es igualmente crítico dimensionar ade-
cuadamente los recursos para el proyecto, que
dependerán del alcance y urgencia del mismo.
42 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001