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Aceleradora Serpro - Transformando Ideias em Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e Agilidade
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Aceleradora Serpro - Transformando Ideias em Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e Agilidade

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Este trabalho apresenta a proposta da Aceleradora Serpro, cuja missão é fomentar a criação e o desenvolvimento de “startups internas”, para maximizar o sucesso de projetos de inovação, e ...

Este trabalho apresenta a proposta da Aceleradora Serpro, cuja missão é fomentar a criação e o desenvolvimento de “startups internas”, para maximizar o sucesso de projetos de inovação, e estruturar um modelo de execução da inovação baseado nos 3 Ps: Protótipo, Piloto e Produto. Diferente das aceleradoras tradicionais, que alavancam outras empresas em troca de participações societárias, uma aceleradora intra-empresa deve focar em
promover o empreendedorismo interno e disseminar inovação para as outras áreas na empresa. Em última instância, a recompensa da Aceleradora Serpro será facilitar a geração de produtos e serviços inovadores que facilitem a vida do cidadão, economizando seu tempo e dinheiro no
acesso aos serviços públicos.
Palavras-chaves: empreendedoris

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  • Sensacional proposta!
    Eu realmente acho que tem que se pensar a frente em termos de inovação. Se pensar diferente.
    Acho que a frase da introdução de vocês resume bem:
    'É preciso definir uma estratégia e mecanismos que enfatizem a execução da inovação e sua transição para o dia-a-dia.'
    parabéns pela proposta e espero que isso se torne realidade.

    PS.: só uma dúvida, eu não entendi como funcionaria a formação da equipe da aceleradora, parceiras, relação com profissionais não concursados, etc.
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    Aceleradora Serpro - Transformando Ideias em Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e Agilidade Aceleradora Serpro - Transformando Ideias em Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e Agilidade Document Transcript

    • Aceleradora Serpro: Transformando Ideias em Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e Agilidade Serge Normando Rehem Viviane Dias Malheiros de Pinho Alexandre Rodrigues Gomes Tema: Gestão Pública Inovadora Nº de páginas: 30
    • Folha de Rosto Título do Trabalho: Aceleradora Serpro: Transformando Ideias em Serviços Inovadores com Intraempreendedorismo e Agilidade Tema: Gestão Pública Inovadora Currículos Serge Normando Rehem é Especialista em Sistemas Distribuídos pela UFBA (Universidade Federal da Bahia) e possui MBA em Administração pela Unifacs (Universidades Salvador). Já liderou o grupo de usuários JavaBahia, fundador do evento e Grupo LinguÁgil, que divulga as Metologias Ágeis e a filosofia do Programador Poliglota. Analista de sistemas do Serpro desde 1997, atualmente lidera a regional Salvador da Coordenação Estratégica de Tecnologia (Cetec). Viviane Malheiros é doutora pela USP (Universidade São Paulo) e Project Manager Professional (PMP). No Serpro há 16 anos, atualmente na Cetec, coordena inovações e pesquisas aplicadas no tema experiência do usuário (ex.: mobilidade e mapas). Foi pesquisadora visitante na University of Maryland, Baltimore County, EUA; e colaboradora do projeto internacional Qualipso. Viviane tem ampla experiência em melhoria de processo e gestão de desenvolvimento de software. Possui trabalhos publicados em eventos nacionais e internacionais. Alexandre Rodrigues Gomes é Sócio-Diretor da SEA Tecnologia, em Brasília. Junto com sua equipe, foi pioneiro na prestação de serviços profissionais em Software Livre e Métodos Ágeis para o Governo Federal e compartilha hoje com seus clientes a visão da TI como política pública para a entrega de valor ao cidadão, da promoção da transparência, da participação e do controle social. 1
    • Resumo Na busca por inovação, muitas organizações tendem - inicialmente e equivocadamente - a focar apenas na criatividade. Sistema de coletas de propostas, ambientes físicos divertidos e informais, fomento à participação dos funcionários em eventos, incorporação de novos chavões ao vocabulário. Resultado: ideias, muitas ideias. Criatividade é fundamental para inovação, mas não é suficiente garanti-la. Tão importante quanto uma boa ideia, são os mecanismos e a estratégia para assegurar sua incorporação à rotina da organização, agregando valor ao negócio. Sem estes, um “sistema de inovação” pode cair em total descrédito. Projetos com alto potencial muitas vezes fracassam porque são conduzidos no mesmo ritmo e forma que os tradicionais. É preciso compreender que realizar as operações diárias é diferente de “executar inovação”, embora ambas sejam essenciais para a sobrevivência das empresas em longo prazo. Para as atividades operacionais, o foco é repetir com ajustes, melhorando sempre. No cerne da inovação estão a incerteza, os riscos e as mudanças, que exigem quebrar regras, pensar e agir diferente. Para inovar de fato, as questões principais são: como transformar uma boa ideia em produto inovador? E mais, como fazer a transição e incorporar uma inovação ao processo produtivo? Cultura, métodos, técnicas e processos precisam ser repensados e adequados. É preciso definir uma estratégia e mecanismos que enfatizem a “execução da inovação” e a sua “transição para o dia a dia”. Neste sentido, este trabalho apresenta a proposta da Aceleradora Serpro, cuja missão é fomentar a criação e o desenvolvimento de “startups internas”, para maximizar o sucesso de projetos de inovação, e estruturar um modelo de execução da inovação baseado nos 3 Ps: Protótipo, Piloto e Produto. Diferente das aceleradoras tradicionais, que alavancam outras empresas em troca de participações societárias, uma aceleradora intra-empresa deve focar em promover o empreendedorismo interno e disseminar inovação para as outras áreas na empresa. Em última instância, a recompensa da Aceleradora Serpro será facilitar a geração de produtos e serviços inovadores que facilitem a vida do cidadão, economizando seu tempo e dinheiro no acesso aos serviços públicos. Palavras-chaves: empreendedorismo, inovação, startup, agilidade, aceleradora 2
    • Sumário Introdução........................................................................................................................................4 1. Inovação ......................................................................................................................................6 1.1. Conceituação........................................................................................................................6 1.2. Principais Barreiras...............................................................................................................7 1.3. Modelo A-F e o Sistema de Inovação Total...........................................................................8 1.4. O DNA do Inovador...............................................................................................................9 1.5. A Inovação no Serpro..........................................................................................................10 2. Empreendedorismo e Startups...................................................................................................13 2.1. A Startup Enxuta.................................................................................................................14 2.2. Startups internas e inovação...............................................................................................15 2.3. Experimentação, erro e aprendizado..................................................................................16 2.4. Acelerando as iniciativas de inovação.................................................................................17 3. Aceleradora Serpro....................................................................................................................19 3.1. Serviços oferecidos pela aceleradora.................................................................................19 3.1.1. Competências.............................................................................................................20 3.1.2. Conexões....................................................................................................................22 3.1.3. Experimentação..........................................................................................................23 3.1.4. Execução....................................................................................................................24 3.2. A Aceleradora na estrutura organizacional do Serpro.........................................................25 3.4. A equipe de inovação..........................................................................................................26 3.4. Fontes de ideias para a execução da inovação..................................................................27 Conclusão......................................................................................................................................28 Referências....................................................................................................................................29 3
    • Introdução Para melhorar a qualidade de vida dos seus cidadãos, o governo brasileiro precisa inovar. Em um mundo cada vez mais rápido, conectado e com tantas informações disponíveis, a população demanda por serviços mais rápidos, menos burocráticos e acessíveis de qualquer lugar. Um canal direto de comunicação, o cruzamento de informações, a velocidade de disponibilização das informações e serviços, além da integração entre os mesmos, são cada vez mais necessários. Neste contexto, a tecnologia da informação tem um papel fundamental. Por isso, a inovação para o Serpro é tão crucial. Como grande parceiro de órgãos do governo no provimento de serviços, o Serpro precisa estar atento a novidades e rápidas mudanças tecnológicas e apropriar-se deste conhecimento para propor serviços cada vez mais diferenciados e adequados. Alguns projetos de inovação tecnológica, iniciativas para gestão da inovação e discussões para nivelar o conhecimento em torno do tema estão em andamento na empresa (Seção 1.4). Isto é muito bom. Mas, estas inciativas, sistemas de coleta de ideias, fomento a participação em eventos, colaboração e recurso financeiro para algumas ideias são apenas um lado da moeda. Para de fato inovar - trazer novidade com valor agregado para os serviços oferecidos - duas questões principais precisam ser respondidas : Como transformar uma boa ideia em um produto inovador? Como fazer a transição e incorporar uma inovação no processo produtivo? Para isto, é importante: (i) questionar e rever processos, ferramentas, métodos e tecnologias; (ii) aproximar-se do cliente final, o cidadão; e (iii) repensar a cultura, aumentando o gosto pela mudança e diminuindo a apego pela estabilidade. É preciso definir uma estratégia e novos mecanismos que enfatizem a “execução da inovação” e sua “transição para o dia a dia”. Neste sentido, este trabalho propõe a criação da Aceleradora Serpro para promover o empreendedorismo interno, disseminar a inovação para outras áreas da empresa e fazer a ponte entre as mudanças tecnológicas externas, projetos inovadores isolados e a produção em escala de serviços diferenciados e inovadores. A inspiração para propor a Aceleradora Serpro veio do modelo de startups. Responder rapidamente a mudanças; correr riscos e, eventualmente, fracassar: tudo isso faz parte do dia a dia dos empreendedores e das startups. É possível aprender como estes pensam e agem; para promover internamente em uma grande empresa a agilidade e a capacidade de enxergar além do cotidiano. 4
    • A Aceleradora Serpro aparece para viabilizar uma estratégia de inovação tecnológica para o Serpro, com a missão de fomentar a criação de startups internas e aumentar a chance de projetos inovadores. Em última instância, a Aceleradora Serpro facilitará a geração de produtos e serviços inovadores que melhorem a vida do cidadão, economizando seu tempo e dinheiro no acesso aos serviços públicos. Na primeira parte deste trabalho, serão apresentados os conceitos chave para compreender a inovação e as dificuldades e armadilhas encontradas na sua implantação em empresas de grande porte (Seção 1). Além disso, serão apresentados: conceitos de empreendedorismo e o que são e como trabalham as empresas startups (Seção 2) e as aceleradoras. A segunda parte do trabalho apresenta a proposta de Aceleradora Serpro (Seção 3), discorrendo sobre a estratégia para inovação e os serviços oferecidos. Nas conclusões, os principais assuntos discutidos são retomados, além de sugeridos alguns trabalhos futuros almejando ultrapassar as fronteiras da empresa. 5
    • 1. Inovação 1.1. Conceituação Inovação, na sua etimologia, significa novidade ou renovação [1]. A palavra é derivada do termo latino innovation, e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. No livro O Outro Lado da Inovação [2], os autores simplificam: Inovação é “Qualquer projeto que é novo para você e possui resultados incertos”. Neste trabalho, será utilizada uma definição simplificada que abrange tanto a perspectiva de novidade, quanto a de execução e entrega de valor: inovação é algo que traga novidade e valor agregado. Do ponto de vista empresarial, a inovação pode materializar-se de várias formas. O Manual de Oslo [3] traz uma definição para inovação que destaca as diferentes possibilidades de materialização : “Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.” Esta definição focada em implementação é adotada pela Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC)1 [4], consequentemente utilizada em muitas empresas brasileiras. A Figura 1 apresenta uma tipificação da inovação de acordo com estes níveis de implementação. Figura 1: Tipos de implementação da inovação. Adaptado de [3] Sob a ótica do impacto da mudança, a inovação pode ser classificada de duas formas [5]: • incremental (também chamada de sustentadora ou gradual): “é uma tecnologia que 1 O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), com o apoio da Financiadora de Estudos e Projetos – FINEP, lançou 5 edições da Pesquisa de Inovação (PINTEC) - 2000, 2003, 2005, 2008 e 2011, visando a criar um sistema de informações sobre as atividades de inovação das empresas no Brasil. São pesquisadas empresas industriais e de determinados serviços selecionados seguindo recomendações internacionais. 6
    • resulta em um produto ou serviço melhor". Não se trata de um valor menor na equação da inovação e fornece proteção em relação à corrosão causada pela concorrência [6,7]; • radical (encontra-se também como ruptora ou disruptiva): traz um novo conjunto de atributos que permitem ao produto ser usado de uma maneira diferente dos que existiam antes. Rompe as trajetórias existentes, inaugurando uma nova rota de tecnologia [6]. Alguns autores [8] ainda sugerem um tipo intermediário, semirradical. O quadro da Figura 2 ajuda a classificar a inovação considerando Modelo de Negócio e Tecnologia. Figura 2: Classificando a inovação. Extraído de [8]. 1.2. Principais Barreiras “Preciso de inovação na minha empresa: vou colocar uns móveis maneiros e uns puffs coloridos, uma sala de jogos, promover umas palestras legais e liberar uma tarde por semana para meu pessoal fazer o que quiser”. O resultado da “estratégia” acima pode ser apenas um bocado de ideias, sem gerar uma inovação. Além da real compreensão do significado da inovação (Seção 1.1), a confusão de Inovação com criatividade é um dos principais problemas apontados por Kottler e Trias de Bes [8]. A falta de coordenação e controle é outra dificuldade comum. Ninguém sabe exatamente quem são os responsáveis pelos processo de inovação da empresa. Por mais que se deseje uma empresa onde a inovação esteja totalmente incorporada nos processos e na cultura, sem uma estratégia de implantação e métodos de acompanhamento de desempenho é muito difícil concretizar resultados estruturados. O foco no curto prazo e nas operações cotidianas é apontado como a principal barreira à inovação por 71% dos altos executivos que responderam à pesquisa Business Innovation Survey, 7
    • 2008 [9]. As empresas enfrentam o desafio de conciliar a eficiência diária, a manutenção das regras e o sistema de trabalho com os processos de mudança, melhoria e inovação. 1.3. Modelo A-F e o Sistema de Inovação Total Na literatura, é comum encontrar processos de inovação abordados como um livro de receitas ou um manual de instrução. Com algumas variações de nomenclatura, as fases propostas por vários autores são organizadas como na Figura 3. Objetivos → Pesquisa → Ideias → Avaliação → Desenvolvimento → Lançamento Figura 3: Fases comuns a processos de inovação. Adaptado de [8]. Acontece que pode ser um erro considerar que todo e qualquer projeto inovador precisa passar necessariamente por todas essas fases e de forma sequencial. Para Kottler e Trias de Bes [8], fases ou estágios de um processo de inovação não podem ser predeterminados, mas devem emergir como resultado de um conjunto de funções ou papéis desempenhados por certos indivíduos. Esta é a proposta do Modelo A-F. Um conjunto de seis funções básicas que devem ser atribuídas a pessoas específicas a cada projeto, conforme a necessidade. Cada equipe é livre para criar seu processo e determinar quais são as interações necessárias. As seis funções básicas são [8]: • (A)tivadores – iniciam o processo, sem preocupação com estágios ou fases; • (B)uscadores – investigam. Especialistas em buscar informações e fornecê-las para o grupo • (C)riadores – produzem ideias para o restante do grupo. Concebem novos conceitos e possibilidades • (D)esenvolvedores – transformam ideias em produtos. Inventam coisas. • (E)xecutores – implementam e executam. Levam a inovação para a organização e o mercado. • (F)acilitadores – aprovam despesas e investimentos. Evitem paralização. Instrumentam o processo. A dinâmica de interação entre as seis funções é resumida na Figura 4, fazendo-se um paralelo com os conhecidos “seis Is da inovação”. 8
    • Figura 4: Modelo A - F. Adaptado de [8] Embora aprofundar no Modelo A - F esteja fora do escopo deste trabalho, uma noção superficial da existência desses perfis, e do principal papel de cada um, é importante para compreender a proposta da Aceleradora Serpro, mais adiante. 1.4. O DNA do Inovador Que hábitos comportamentais os principais inovadores da nossa era tem em comum? Responder esta pergunta é o objetivo livro o DNA do Inovador [13]. Fruto de pesquisas com 500 inovadores e outros 500 executivos, os autores identificaram cinco competências de descoberta, apresentadas na Figura 5: • pensamento associativo, ou associação: a habilidade de combinar ideias, problemas e questões que aparentemente nada tem a ver entre si; • questionar, desafiando com frequência o status quo; • observar, prestando atenção ao mundo a sua volta; • cultivar o networking, descobrindo e testando ideias por meio de uma rede diversificada de pessoas com experiências e perspectivas diferentes; • experimentar, constantemente testando ideias novas. Figura 5: O DNA do Inovador. Extraído de [13]. Ao contrário dos inovadores, que buscam transformar modelos de negócio, produtos ou processos existentes, a maior parte dos executivos trabalha para oferecer de forma eficiente a próxima etapa do que deve ser feito dentro do modelo de negócio existente. Ou seja, trabalha 9
    • dentro dos padrões estabelecidos. Tais executivos são excelentes na execução de quatro competências de transmissão: analisar, planejar, implementar com atenção aos detalhes e executar de forma disciplinada [13]. À primeira vista, o perfil dos executores pode parecer desinteressante para a ótica da inovação, uma vez que eles têm dificuldade de “pensar fora da caixa”. No entanto, como será visto do decorrer deste trabalho, tais competências são essenciais para transformar uma ideia inovadora em realidade. É necessário equilibrar os diferentes perfis para que os resultados de inovação almejados sejam efetivamente alcançados. 1.5. A Inovação no Serpro No Serpro, desde 2010, existe uma política de inovação (DE-020/2010) [10], que visa estruturar as ações voltadas para o tema e adota como referencial as definições de inovação do Manual de Oslo[3]. Segundo esta política, no contexto de governo, investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&DI) se traduzem em maior capacidade das suas instituições em responder à sociedade, o que vai além do ganho com produtividade, ainda que este permaneça como objetivo importante. Destacam-se na política de inovação do Serpro as diretrizes: fomentar o conhecimento científico- tecnológico, bem como a inovação gerada por ele; promover ações que estimulem o desenvolvimento das competências ligadas ao espírito inovador; tornar disponíveis tecnologias que facilitem a criação de produtos e processos inovadores; incorporar o risco como parte natural do processo de inovação; e garantir um processo de disseminação da cultura da inovação. O Serpro também possui um Programa de Inovação, desde 2011 (OE 116/2011) [11]. Este programa não detalha como a inovação pode ser implementada de fato, mas apenas aponta, de forma bem resumida, algumas estratégias para garantir o seu sucesso. O Serpro, está estabelecendo um grupo de trabalho (comitê) para revisar e complementar o programa, o que poderá resultar na proposição de um modelo de inovação para a empresa. Um de Processo de Inovação (PSIn) [12] também foi proposto pelo Serpro. Montado de forma multidisciplinar a partir de um grupo de trabalho, o PSin foca a captação e seleção de ideias propostas por empregados, visando também garantir incentivos financeiros para a execução das escolhidas. Política, Programa e Processo são iniciativas complementares ainda não implantadas no Serpro. Percebe-se claramente que estão mais focadas na gestão da inovação e não na sua execução ou transição para o dia a dia. Existe ainda outra iniciativa mais focada em inovação tecnológica. O planejamento estratégico atual do Serpro busca tratar o nó crítico "Iniciamos a inovação pela tecnologia e não pelo negócio". Esta visão é compatível com a definição de Nicholas Donofrio de que “inovação é a criação de mais valor na interface entre tecnologia e o modelo de negócio”, citada por [7]. Assim, 10
    • estão previstos: (i) a geração de protótipos funcionais para cada uma das linhas de inovação tecnológica da empresa, a saber: Mobilidade, Geo, Plataforma como Serviço e Mineração de Dados; e (ii) ciclos de capacitação - tecnologia para o negócio e negócio para tecnologia. Existe uma coordenação estratégica focada em pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&DI) tecnológica na empresa, além de uma área de ações governamentais que também trata do tema inovação. Alguns produtos e serviços desenvolvidos pelo Serpro são considerados inovadores no Brasil e no mundo. Os sistemas de Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF) são dos mais conhecidos, notoriamente em função do seu programa de preenchimento de declarações e sistema de envio eletrônico pela internet. As soluções para dispositivos móveis, uma inovação recente fruto de mais um bem sucedido trabalho de parceria com a Receita Federal, estão em destaque na Revista Tema de julho de 2013 (Figura 6). Figura 6: Capa da Revista Tema, 218 de julho de 2013 Apesar das iniciativas e exemplos mencionados, observa-se que o Serpro é conservador no que tange a promoção da inovação. Muitos dos produtos/serviços desenvolvidos são software sob demanda. Poucas vezes serviços são oferecidos para antecipar a necessidade do cliente (governo). Além disso, percebe-se uma grande importância dada a controle e qualidade dos processos de desenvolvimento e produção, que são necessários em estratégias voltadas para baixo custo ou aumento da eficiência operacional e, não necessariamente, para inovação. As discussões em andamento ainda não propõem uma estruturação ou direcionamento das ações de inovação com ênfase na execução da inovação e na sua transição para operação 11
    • contínua. A proposta apresentada neste trabalho visa justamente preencher esta lacuna. 12
    • 2. Empreendedorismo e Startups Robert D. Hisrich [14] define empreendedorismo como o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforço necessários, assumindo os riscos - financeiros, psicológicos e sociais – correspondentes, e recebendo como recompensa a satisfação econômica e pessoal. Em 1952, Schumpeter [15], já associava a imagem do empreendedor ao inovador: "O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos materiais e tecnologias". O termo empreendedor vem do francês entrepreneur e significa aquele que assume riscos e começa algo novo. Segundo Chiavenato [16], o empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando. O autor [16] destaca três características básicas que identificam o espírito empreendedor (Figura 7): 1) necessidade de realização; 2) disposição para assumir riscos, afinal convivem diariamente com a possibilidade de fracasso financeiro, desavenças familiares, consequências psicológicas; e 3) autoconfiança - acreditam em suas habilidades pessoais para superar desafios. Figura 7: As três características básicas do empreendedor. Extraída de [16] Em resumo, o espírito empreendedor envolve emoção, paixão, impulso, inovação, risco e intuição[16]. Intraempreendedor (ou Empreendedor Corporativo [17]) é o termo utilizado quando o colaborador apresenta este perfil, tratando o negócio da empresa como se fosse o seu dono e assumindo total responsabilidade por suas ações. O processo em que o indivíduo ou grupo de uma organização existente cria um novo empreendimento ou desenvolve uma inovação é, portanto, conhecido como intraempreendedorismo. Grandes corporações muitas vezes tentam imitar os pequenos negócios, justamente para ganhar agilidade na tomada de decisões e nas alterações de rumo com relação aos seus mercados, produtos e serviços. Recentemente, algumas grandes corporações começam a incorporar o modelo de pequenas empresas chamadas: “startups”. O termo startup já foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. Uma 13
    • definição mais atual e aceita, a partir da publicação do livro A Startup Enxuta [18] é: "é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. 2.1. A Startup Enxuta Buscando inspiração no Pensamento Lean, da Toyota, Eric Ries [18] sugere um método de trabalho baseado em pequenos lotes e vários ciclos curtos Construir-Medir-Aprender (Figura 8). O autor pressupõe que não é possível trabalhar com as metodologias/ técnicas/ ferramentas tradicionais, considerando o cenário de incerteza enfrentado pelas startups. Ele apresenta o conceito de Produto Mínimo Viável (MVP – Minimum Available Product), o menor esforço necessário para se dar uma volta completa nesse ciclo, acelerando assim, o aprendizado. Um MVP pode ser uma landing page2 , um protótipo, uma pesquisa, qualquer coisa que busque a validação de uma estratégia. Figura 8: Ciclo contruir-medir-aprender. Adaptado de [18] Com foco em experimentação e construção de Produtos Mínimos Viáveis que permitam obter feedback constante dos potenciais clientes, é possível eliminar desperdícios construindo "o produto certo", mudando a estratégia ("pivotear") sempre que necessário (e baseando-se em métricas úteis). Aprender implica em fazer previsões melhores, uma capacidade de eminente e imediatamente prática. Dada à novidade e a incerteza dos projetos inovadores, as suposições iniciais são meros palpites. À medida que se aprende, as suposições são convertidas em conhecimento. Os palpites se tornam estimativas com base em informações, que tendem a se tornar previsões confiáveis (Figura 9) [2]. 2 Landing page é a página de destino ou página de entrada, é a página por onde o visitante chega a um site, quando um usuário clica em um resultado de busca ou em um anúncio de banner ou links patrocinados, Definição da Wikipedia. 14
    • Figura 9: Aprendizado melhoram previsões. Adaptado de [2] 2.2. Startups internas e inovação Foi a leitura do capítulo 12 do livro a Startup Enxuta [18] que provocou a ideia da Aceleradora Serpro. O autor discorda da sabedoria convencional que sustenta que as empresas, quando ficam maiores, perdem a capacidade de inovar. A visão dele é que os empreendedores podem construir organizações que equilibrem a manutenção dos clientes e modelos de negócios existentes com a aquisição de novos clientes a criação de novos modelos de negócio. Para ter êxito, as equipes de inovação devem ser estruturadas como startups internas dentro da organização. Elas devem possuir três atributos estruturais: • recursos escassos, mas seguros - Em grandes organizações é comum a necessidade de ações políticas para garantia de orçamentos. Não é rara a perda repentina de, por exemplo, 10% do orçamento, implicando em medidas emergenciais de redução de gastos nos departamentos. Acostumada a operar “no limite”, a mesma perda de 10% poderia ser fatal em uma startup. Por esta razão a ideia é ter orçamentos reduzidos, porém protegidos de interferências externas. • autoridade independente para desenvolvimento - A quantidade de aprovações e interferência encontradas em projetos de grandes organizações é um dos grandes responsáveis pela demora e ineficiência. As startups internas devem ter autonomia para construir produtos e serviços reais, não apenas protótipos, sem tanta interrupção. Esses obstáculos desaceleram o ciclo construir-medir-aprender e devem ser mantidos no menor nível possível. Por isso, é altamente recomendável a formação de equipes multifuncionais, com dedicação integral dos representantes de todas as áreas envolvidas na criação ou lançamento dos produtos iniciais. • interesse pessoal no resultado - em organizações governamentais sem fins lucrativos, a recompensa financeira não deve ser o principal motivador. As pessoas das equipes precisam, portanto, identificar seu interesse pessoal em colaborar com o projeto. Os fatores são inúmeros: testar seu potencial, gosto por desafios, aprendizado de novas 15 Palpites Previsões confiáveis Estimativas com base em informações AprendizadoPrevisão Tempo
    • ferramentas, métodos ou tecnologias, desejo de reconhecimento da alta direção e dos colegas, a oportunidade de liderar novos projetos inovadores ou simplesmente o sentimento de fazer parte de algo importante. 2.3. Experimentação, erro e aprendizado Assim como uma startup convencional, uma startup interna carece de espaço e liberdade para experimentação, erro e aprendizado. A recomendação de Ries [18] é que deve ser criado um mecanismo claro e transparente de dar poder às equipes de inovação montadas como startups internas. Ele considera um erro ocultar a inovação da organização como um todo, por exemplo utilizando atividades secretas ou equipes de inovação fora da sede. O clima gerado pode ser de desconfiança. O raciocínio inverso também é necessário: Como proteger a organização controladora das startups internas? Afinal pode ser perigoso disseminar a experimentação e as possibilidades de falha em qualquer produto ou serviço da empresa. Deve-se lembrar que o lucro é fruto de operação continuada e estáveis, então há que se estabelecer limites. Ries [18] sugere que seja delimitada uma área restrita (sandbox) para a inovação, que permita experiências em apenas partes restritas do produto ou serviço. Também podem ser estabelecidas regras como: nenhum experimento pode afetar mais do que uma quantidade específica de clientes, todo experimento deve ser realizado em ciclos de até tantas semanas (poucas semanas, para inovações incrementais; um pouco mais de tempo, para as disruptivas). As equipes devem monitorar as métricas e reações dos clientes de todo experimento e cancelá-lo se algo catastrófico acontecer. As empresas devem enxergar a importância dos perfis de inovação e execução. O Empreendedor pode ser visto como um cargo, fornecendo uma carreira promissora para os profissionais que gostam de criar (mas não de manter) coisas novas. Aos intraempreendedores deve ser dado o direito de seguir junto com um produto, ou então monta-se uma estratégia para transferência de conhecimentos e capacitação de uma nova equipe. O mesmo vale para os executores que desejem participar do início de outras inovações. É saudável esta migração em dois sentidos, afinal assim as equipes de inovação não ficam desconectadas da realidade, nem os executores totalmente agarrados ao status quo. Todos ganham. 2.4. Acelerando as iniciativas de inovação Uma startup também é considerada uma empresa em estágio de desenvolvimento em um ambiente de alta incerteza que busca um modelo de negócio escalável e de alto impacto [19]. Uma empresa estabelecida que já tenha claro o seu produto e seu mercado, portanto, não se enquadra nesta categoria. Normalmente formadas por equipes pequenas e contando com poucos recursos, muitas vezes as startups buscam apoio externo para acelerar o processo de encontrar um modelo de 16
    • negócio rentável. As incubadoras e aceleradoras podem fornecer este apoio. Ribeiro [19] explica as principais diferenças entre as duas: “Os trabalhos que uma aceleradora e uma incubadora realizam são similares, principalmente no sentido de que elas apoiam empresas incipientes ou nascentes. Geralmente, uma incubadora trabalha com empresas ainda em prototipagem ou com o desenvolvimento de uma tecnologia que ainda não é um negócio. Já uma aceleradora costuma trabalhar com empresas que estão na sua fase de validação de produto e mercado, ou seja, em geral estas empresas (startups) já têm um MVP (Minimal Viable Product) para testar suas hipóteses.”. A definição da Wikipedia3 é mais sucinta: Aceleradoras são um tipo moderno de incubadoras de empresas. Diferentemente das incubadoras, que geralmente são financiadas pelo governo, as aceleradoras são empresas com fins lucrativos e financiadas com capital privado. As aceleradores lançam processos de participação aberta, procurando apoiar financeiramente as startups selecionadas, além de oferecer consultoria, treinamento e participação em eventos durante um período de três a seis meses, normalmente. Em troca, as aceleradoras recebem participação acionária nas startups. Acompanhando o ambiente favorável ao empreendedorismo e inovação encontrados no Brasil atualmente, o Ministério de Ciência e Tecnologia lançou o programa Startup Brasil4 , apoiando projetos na área de TI que sejam inovadores e colaborem para o desenvolvimento nacional. A meta é acelerar 150 startups de software e serviços de TI até 2016, sendo até 25% delas internacionais. As três fases consistem em selecionar primeiro as aceleradoras, depois as startups e enfim executar os processos de aceleração. Já estão previstas 3 edições até 2016, envolvendo um montante total de R$40 milhões. Este bom exemplo de investimento do governo é um estímulo à proposição deste trabalho: incentivar também o intraempreendedorismo, valorizando os profissionais inovadores que trabalham dentro da máquina pública e que muito podem contribuir. * Apenas MCTI e suas agências (CNPq ou FINEP). 3 Wikipedia, definição de Aceleradora: http://pt.wikipedia.org/wiki/Aceleradora 4 Programa Startup Brasil: http://startupbrasil.mcti.gov.br 17
    • Tabela 1: Programa Startup Brasil. Fonte http://startupbrasil.mcti.gov.br/programa 18
    • 3. Aceleradora Serpro A Aceleradora Serpro proposta neste trabalho está alinhada com as diretrizes da Política Serpro para inovação, apresentada na Seção 1.4 e concretiza algumas das diretrizes, apresentando uma proposta de como realizá-las na prática. A Aceleradora Serpro complementa as iniciativas de trabalhar o tema de inovação na empresa (Seção 1.4). A proposta é contemplar na organização um espaço para vencer as barreiras: da burocracia; do foco em aumento da eficiência operacional; do excesso de padronização; do medo de errar e da pressão de entregas emergenciais. A premissa para atuação da Aceleradora é que o projeto a ser acelerado traga uma inovação tecnológica. Os objetivos da Aceleradora Serpro são: • estimular o intraempreendedorismo; fomentando a criação e o desenvolvimento de “startups internas”, para maximizar o sucesso de projetos de inovação, acelerando-os; • disseminar a inovação para outras áreas da empresa, tratando da transferência de uma tecnologia inovadora para a empresa; • promover a experimentação, enfatizando a prototipação e o aprendizado por meio de pilotos (estudos de caso); • apoiar a execução de uma ideia inovadora até que esta se torne um produto ou serviço com real entrega de valor para o cliente. A ideia de criar uma Aceleradora Serpro é permitir que um grupo de pessoas com conhecimento e, principalmente perfil adequado, fique disponível para promover a aceleração de projetos por meio de consultoria, transferência tecnológica, estabelecimento de conexões. Os serviços que podem ser oferecidos pela Aceleradora para a empresa estão descritos na Seção 3.1, enquanto que considerações sobre o perfil da equipe aceleradora são colocadas na Seção 3.4. Para desempenhar bem o seu papel é importante que a Aceleradora esteja integrada a estrutura organizacional (Seção 3.2). Só assim, a Aceleradora Serpro poderá promover a inovação, com ênfase em execução, buscando a sinergia com as equipes já estruturadas no Serpro e por meio: da experimentação de novas ideias, estratégias e tecnologias; da variedade na utilizaçao de metodos, tecnicas e ferramentas, e de uma grande flexibilidade na execuçao de tarefas. Estes são fatores críticos para o sucesso da inovação. 3.1. Serviços oferecidos pela aceleradora A coisa mais importante que uma aceleradora tem para oferecer não é o dinheiro, mas sim acesso ao conhecimento, experiência, ideias para contornar problemas, metodologias de aceleração, pessoas especialistas [21]. Esses recursos são muito mais valiosos do que o dinheiro, 19
    • principalmente em se tratando de empresa de grande porte como o Serpro. É por meio dos serviços propostos que é possível estabelecer um clima de empreendedorismo interno, garantindo agilidade na condução dos projetos e flexibilidade na execução de processos tradicionais que nem sempre serão compatíveis com a inovação sendo introduzida. Uma visão iconográfica da proposta de Aceleradora Serpro é apresentada na Figura 6 e consolida a base conceitual exposta nas duas primeiras seções deste trabalho. Nesta visão, é possível perceber os princípios que orientam as atividades da Aceleradora: agilidade, empreendedorismo e inovação, os acionadores no centro da Figura 8. É possível também visualizar de forma categorizada os serviços (valor a ser agregado) que a Aceleradora pode oferecer. Figura 10: Serviço oferecidos pela Aceleradora Serpro Estes serviços foram organizados em 4 dimensões, apelidadas de C2E2, de acordo com sua natureza. Cada dimensão é representada na Figura 105 : Competências, Conexões, Experimentação e Execução. 3.1.1. Competências Competência é a integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que, na sua manifestação, produzem uma atuação diferenciada6 . Por contar com profissionais experientes e capacitados, a Aceleradora Serpro pode auxiliar as startups internas na aquisição das competências necessárias ao desafio enfrentado. A ideia não é oferecer um pacote 5 A Figura é baseada no formato do brinquedo Genius. um brinquedo muito popular na década de 1980 que buscava estimular a memorização de cores e sons. 6 Definição da Wikipedia, em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Competência_(administração) 20
    • pronto, mas sim uma atuação sob medida direcionada a cada pessoa da equipe. O objetivo somatório dos conhecimentos, habilidades e atitudes encontrados numa equipe multidisciplinar seja suficiente para garantir o sucesso dos projetos de inovação. Para ter sucesso nesta atuação, é importante que os profissionais da Aceleradora estejam atualizados quanto aos conceitos de inovação, empreendedorismo e startups aqui resumidos. No campo do “saber” (conhecimentos), existem várias técnicas/metodologias/ferramentas inovadoras que podem ser aplicadas em cenários de risco e incerteza, como Design Thinking, Business Model Canvas, Personas, Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software (Scrum, XP, FDD), Pensamento Lean, Customer Development, Personas, Lean Validation Board, User Experience (UX) dentre outros7 . Novidades surgem todo dia, novas buzzwords, então há que se evitar os modismos. Conhecer as possibilidades e saber indicar a solução certa para o problema é um dos desafios da Aceleradora. No campo do “saber fazer” (habilidade), na Aceleradora deve existir pessoas capazes de se comunicar bem, trabalhar em equipe e transmitir conhecimentos sobre as mais diversas formas: seminários, cursos, workshops, palestras, consultorias, mentorias. Conhecer e saber aplicar algumas das ferramentas aqui citadas também é fundamental, pois sentar e trabalhar junto com as startups aceleradas pode ser um dos métodos mais eficazes de capacitação. No campo do “comportamento” (atitudes), é fundamental apresentar o espírito empreendedor. Iniciativa, bom-humor, comprometimento, disposição, gosto por desafios. Vale salientar todas as competências desejáveis nas startups aceleradas devem ser encontradas também na Aceleradora, afinal "O exemplo não é a melhor forma de educar, é a única."8 . Todos os perfis do modelo A-F (Seção 1.3), em menor ou maior grau, devem estar disponíveis na Aceleradora. Dentre estes, merecem destaque os perfis: Ativadores (iniciação), Facilitadores (instrumentação) e Executores (implementação). No contexto de uma organização de Tecnologia da Informação, o exercício do papel dos Buscadores (informação) também é muito importante, por isso recomenda-se que seus profissionais trabalhem diretamente com pesquisa aplicada ou estejam muito próximos dos pesquisadores, acompanhando as ondas tecnológicas em uma vigilância constante. Segundo Toldo et al. [20], as vantagens apontadas para a realização de pesquisas tecnológicas na empresa são muitas, dentre elas a facilidade de acesso a novas tecnologias e elevação da capacidade da empresa em assimilar e explorar conhecimento já existente. Deve ser dada especial atenção a seleção/ formação e motivação de pessoas considerando que o Serpro é uma empresa pública e que seus profissionais ingressam mediante concurso público. Na pesquisa “Empreendedores Brasileiros: Perfis e Percepções 2013” [22], alguns números chamaram a atenção: 11% dos brasileiros dos empreendedores formais e 7 Várias dessas técnicas e ferramentas são extremamente interessantes e adequadas a projetos de inovação. Apesar da tentação de entrar em detalhes em pelo menos algumas delas, preferiu-se aqui focar mais no porque 8 Frase atribuída a Albert Schweitzer, médico e filósofo alemão. 21
    • informais entrevistados declararam preferir voltar a ser empregados a serem donos do próprio negócio. Os principais motivos seriam a estabilidade no emprego e a precaução quanto às incertezas de mercado (Figura 11). Figura 11: Motivos para não empreender Se este resultado puder ser extrapolado para as pessoas que optaram fazer concurso público (empregados do Serpro), pode-se dizer que é importante trabalhar este viés de evitar incertezas, já que conviver, e até gostar de incertezas, é tão favorável para a promoção da inovação. 3.1.2. Conexões A motivação para cooperar está relacionada a aspectos organizacionais, tais como estrutura organizacional, preocupação com a medição (indicadores e métricas) e orientação empresarial. Muito tempo pode ser perdido em projetos com excessivas autorizações (típicas de estruturas funcionais) e execução de processos de controle, que são importantes para medir a eficiência dos processos utilizados em larga escala, mas que têm um peso muito grande na execução de projetos acelerados. Neste mesmo sentido, uma orientação empresarial por atendimento de demanda, pode inibir a colaboração em projetos inovadores, que se antecipam a necessidade do cliente ("mas o cliente não solicitou esta funcionalidade ou melhoria"). Para a entrega de um projeto acelerado, o networking é fundamental. Está no núcleo do DNA do inovador. É preciso conhecer pessoas chaves nas áreas da empresa e estimulá-las a contribuir mesmo que a mudança possa trazer um trabalho adicional ou desconforto pelo desconhecido. A aceleradora deve ser capaz de transitar entre as áreas e fazer o meio de campo, coordenando as ações entre as áreas e provendo acesso privilegiado aos recursos para os projetos acelerados. É essencial, para entregar os serviços da dimensão Conexões, que a Aceleradora tenha 22
    • uma independência de atuação reconhecida. Ela assume parte as funções desempenhadas pelo papel Facilitador do Modelo A-F e, em menor escala, o papel de Ativador. Além de conexões para um projeto acelerado, pode ser necessário coordenar ações corporativas para introdução de uma inovação. Apesar de muitos projetos não precisarem de capital, pode ser necessário, por exemplo, um trabalho de coordenação para aquisição corporativa de um serviço ou ferramenta estratégicos que, se tratados no contexto individual de um projeto custariam bem mais. A aceleradora poderá apoiar, por exemplo, coordenando a definição de requisitos entre diferentes projetos que carecem de uma mesma tecnologia e acionando a prospecção alternativas para apoiar, por exemplo, processos de aquisição ou adoção de uma ferramenta de software livre. Outra forma de prestar o serviço de coordenação é a conexão com assessoria jurídica, para avaliação das implicações legais que o uso de uma nova tecnologia pode trazer. 3.1.3. Experimentação A inovação, como já foi dito, caracteriza-se pela novidade. Por isso, prototipação rápida e em quantidade é muito importante. Desenvolver experimentalmente e testar antes de desenvolver um produto para produção permite exercitar e errar o quanto antes, sem a pressão da eficiência e produtividade tão perseguida em processos produtivos. Isto é a base do ciclo Construir-Medir- Aprender, apresentado no item 2.1. A Aceleradora deve viabilizar a disponibilização de recursos necessários aos experimentos, como por exemplo um laboratório para prototipação. Um ambiente propício para criar, examinar, testar, descobrir novidades e treinar. Este ambiente deve fornecer recursos de hardware e software de acordo com necessidade dos projetos e ações corporativas encaminhadas e deve ter também um processo bastante flexível de trabalho, que comporte as diversas características que um projeto inovador pode ter. Por exemplo, para um projeto que utilize dispositivos móveis, ter alguns destes dispositivos no laboratório é fundamental. Esta é o objetivo do modelo 3P, proposto na Figura 7. 23
    • Figura 11: Modelo de inovação tecnológica 3P A ideia de trabalhar com piloto (ou estudo de caso) é focar no controle das variáveis que influenciam no desenvolvimento e ter uma execução bem sucedida do projeto. Esta execução controlada é fundamental para o aprendizado. O piloto permite o empacotamento de lições aprendidas e o início de fundamentação para estabelecer um padrão industrial de uso da inovação. Como já é um serviço funcional que será entregue em produção, o piloto ajuda a fazer a ponte entre protótipos e produção em operação contínua. Para de fato analisar o valor da inovação para o negócio, é importante que o piloto seja funcional e seja entregue para produção. Ou seja, funcional. Em algum momento o conhecimento adquirido com estudos, prototipações e estudos de caso deverá transferido para as áreas produtivas da empresa, de forma a ganhar em eficiência e escala. 3.1.4. Execução O sucesso real de uma inovação se dá no lançamento do novo serviço ou produto e sua produção em larga escala. As iniciativas inovadoras precisam se integrar ao portfólio geral da empresa, com impactos em vendas, marketing e negócios. Esta é uma fase que despende bastante energia e perfis adequados. O uso da equação simplificada “inovação = ideias”, com pouca ênfase na implementação, é a principal causa do fracasso de muitas iniciativas. A fórmula “inovação = ideias + execução” [2] se mostra mais adequada. Como a transição da nova tecnologia para o dia a dia da empresa é fundamental para a inovação, no sentido de agregar valor aos serviços oferecidos, a aceleradora deve ter um foco considerável em transferência de tecnologia para operação contínua. Esta será a única forma de ganhar em escala de produção. À medida em que uma nova tecnologia vai se tornando conhecida, é possível estruturar o conhecimento relacionado a esta tecnologia e começar a definir um padrão industrial 24
    • para seu uso. A partir de protótipos e de pilotos (estudos de caso), ou seja de experimentação, passa-se a dominar a tecnologia e a entender como ela poderá ser adotada na empresa. Cada nova tecnologia introduzida deve ser compatibilizada com o ambiente operacional da empresa, onde os procedimentos tornam-se mais rotineiros. Para transferir o conhecimento adquirido em projetos piloto para os processos operacionais, treinamento de disseminadores e mentoria aos primeiros grupos que foram utilizar a nova tecnologia são fundamentais. Um problema comum a ser enfrentado é que os funcionários seguem os produtos que desenvolvem conforme eles se movem de fase. Dois problemas podem ser gerados, neste caso. Em algum tempo, os gerentes criativos ficam presos em rotinas operacionais, em vez de criar novos produtos e serviços. Se não tomarem cuidado, muito em breve serão surpreendidos defendendo o status quo. Além disso, será necessário formar um novo grupo de pessoas para trabalhar os protótipos e pilotos e a formação deste perfil nem sempre é trivial. Nas startups internas aceleradas, muita ênfase será dada às funções de Desenvolvedores e Executores do Modelo A-F, uma forma de realmente viabilizar a chegada dos novos produtos ou serviços apresentando valor agregado aos clientes. Isto sim está alinhado ao mais modernos conceitos de inovação. 3.2. A Aceleradora na estrutura organizacional do Serpro Não é interessante criar uma única área na empresa que seja responsável por projetos inovadores. Este não é o objetivo da Aceleradora. É importante que a inovação tecnológica permeie a empresa e que as equipes da estrutura funcional (negócio, desenvolvimento, suporte, operações) sejam responsáveis pela entrega do serviço inovador e sejam sujeitos ativos no desenvolvimento do produto ou serviço, com o apoio da Aceleradora. Desta forma é possível promover o aprendizado por meio da experiência e a transferência do conhecimento/tecnologia torna-se mais efetiva. Por estas razões, a Aceleradora deve possuir características organizacionais de matriz fraca, ou seja, formada uma equipe pequena com atuação no formato de coordenação e facilitação. A Aceleradora precisa ser uma área separada das áreas de execução (desenvolvimento e produção), pois é importante que a inovação não concorra com o dia a dia, com as situações emergenciais ou com a pressão por entregas rápidas aos clientes. Do contrário, ela não será priorizada. A proposta é que a Aceleradora Serpro seja materializada como uma coordenação estratégica que trabalhe pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica. Este posicionamento: (i) está alinhado com o foco em inovação tecnológica; (ii) traz o benefício de aproveitar o conhecimento desenvolvido em pesquisas aplicadas para a transferência de tecnologia; (iii) garante a perspectiva de coordenação e facilitação; e, por fim, (iv) posiciona a inovação 25
    • estrategicamente. 3.4. A equipe de inovação Nas startups tradicionais as pessoas se reúnem por várias razões: a busca de um sonho, o desejo de enriquecer, o aproveitamento de uma oportunidade. As empresas privadas têm facilidade de contratar e estabelecer parcerias, respeitando-se as limitações de orçamento. Em empresas públicas, como o Serpro, não é tão simples. Contratação de novos funcionários, apenas mediante concurso público. Processos de aquisição ou estabelecimento de acordos de cooperação devem seguir ritos burocráticos, normalmente numa velocidade aquém da desejada. É grande o desafio de montar as equipes de inovação com os perfis adequados. Normalmente as iniciativas de inovação são montadas a partir de parcerias entre equipe dedicada e pessoal compartilhado [2] (Figura 12). A primeira é constituída especificamente para a iniciativa. Na segunda, os profissionais mantém suas atuais responsabilidades e alocam parte do seu tempo para apoiar a equipe de inovação. A distribuição percentual das responsabilidades é muito peculiar e deve ser pensada e definida caso a caso. É preciso avaliar corretamente a capacidade da estrutura funcional vigente, pois o pessoal compartilhado tende a repetir os processos que já conhecem. A equipe da Aceleradora Serpro deve ser dedicada. As equipes das startups internas podem ser dedicadas ou compartilhadas. No Serpro, deve-se evitar criar novas áreas específicas para projetos de inovação, a não ser quando devidamente justificado, dando preferencia à formação de equipes multidisciplinares alocadas no departamento funcional considerado mais adequado. Apoiada pela Aceleradora, a “startup interna” deve criar seu próprio modelo de organização. É importante ter consciência das dificuldades encontradas nesse modelo, sabendo gerenciar bem os conflitos e disputas de poder que normalmente ocorrem. Figura 12: Equipe de Inovação. Adaptado de [2] 3.4. Fontes de ideias para a execução da inovação O ConSerpro chega a sua décima edição. Ao todo, são mais de mil propostas ou projetos que visam resolver problemas apresentando soluções nas diversas áreas temáticas, passando por infraestrutura, negócios, desenvolvimento e gestão. O grande dilema é: o que fazer com tantas ideias? 26 Parceria Pessoal Compartilhado Equipe Dedicada Empresa Estrutura Funcional
    • A Aceleradora Serpro pode imediatamente começar a atuar acelerando algum dos projetos oriundos do ConSerpro edição 2013 ou anteriores, por indicação da diretoria. Uma vez implantado, o Processo Serpro de Inovação (PSin) também pode servir entrada. Campanhas internas de comunicação podem ser realizadas para estimular a participação. Qualquer que seja a origem das ideias, é importante que os projetos acelerados apresentem resultados concretos, para evitar cair no descrédito. A partir de uma boa ideia, a inovação tem grandes chances de ocorrer (Figura 13). A Aceleradora Serpro vem para auxilar na criação e desenvolvimento da startup interna, que deve ser formada por uma equipe multidisciplinar trabalhando com ciclos curtos de construir-medir- aprender. A Figura 13 a seguir resume a proposta. Figura 13: Implementando ideias para Inovação 27
    • Conclusão Como grande parceiro do governo no provimento de serviços, o Serpro precisa estar sintonizado nas novidades tecnológicas e apropriar-se deste conhecimento para propor serviços cada vez mais diferenciados e adequados. A inovação está em pauta na empresa, com destaque, inclusive, no seu planejamento estratégico. Ainda assim, algumas lacunas importantes relacionadas a como disseminar a inovação no dia a dia e conciliar os benefícios e desafios da inovação com as atividades de produção e aumento da eficiência operacional precisam ser tratadas. Este trabalho propôs a Aceleradora Serpro, fundamentada em um vasto referencial teórico, que abrangeu: conceitos de inovação, empreendedorismo, funcionamento de empresas startups, incubadoras e aceleradoras. A literatura relacionada é farta. Além da proposta da Aceleradora, uma contribuição importante deste trabalho é a identificação e consolidação de literatura disponível na área, bem como um levantamento das iniciativas relacionadas a inovação no Serpro. O objetivo da Aceleradora é promover o empreendedorismo interno no Serpro e disseminar inovação para as outras áreas na empresa, partindo-se do pressuposto que para de fato inovar, não é suficiente que a empresa tenha resultados e iniciativas isoladas de inovação. Mas, sim, que possua uma estratégia organizacional e mecanismos que incorporem a inovação nos processos e áreas produtivas, enfatizando a execução da inovação. A Aceleradora Serpro é complementar as iniciativas de inovação existentes na empresa, buscando proporcionar um espaço propício para criar, examinar, testar e aprender. Diversos aspectos relacionados a como implantar a Aceleradora no Serpro foram considerados, entre eles: quais serviços a Aceleradora oferecerá e como estes serviços contribuem para promover a inovação; como a Aceleradora pode ser integrada na estrutura organizacional do Serpro; seu modelo de funcionamento; e o perfil necessário das equipes. Posicionando-se entre a pesquisa e os processos produtivos em escala e acelerando a introdução de tecnologias inovadoras na empresa, a Aceleradora garantirá a produção de serviços inovadores de forma ampla. A própria implantação da Aceleradora pode seguir os princípios de experimentação, empreendedorismo apresentados. Como trabalho futuro, sugere-se a definição de equipe para experimentar o modelo e acelerar um projeto de inovação tecnológica. A partir deste projeto, os autores podem observar o modelo de startups internas e aceleradora proposto, testá-lo e melhorá- lo. Adicionalmente, a experiência da Aceleradora Serpro pode ser aproveitada em outros órgãos de governo, para assim atender os anseios de agilidade e inovação manifestados pela sociedade brasileira. 28
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