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Causa y Efecto: Un paradigma que no funciona en la gestión de los aspectos humanos
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Causa y Efecto: Un paradigma que no funciona en la gestión de los aspectos humanos

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  • Muchisimas gracias. ¿A qué te dedicas?
    Estas en RRHH? Yo capacito en calidad Humana en las Organizaciones.
    Saludos
    M Inés
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  • Cambio de planes: voy a crear una presentación más completa y subirla a Vimeo o Youtube. Cuando la tenga lista, te paso el link. ¡Espero que sea la próxima semana! Disculpa por el cambio.
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  • miamoret: Voy a tratar de terminarlo y subirlo al término de esta semana. ¡Gracias por el comentario!.
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  • Me encantó, pero tengo todas las dudas: ¿Donde está el segundo capitulo?
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  • 1. CAUSA y UN PARADIGMA QUE NO FUNCIONA EN LA GESTION DE LOS ASPECTOS HUMANOS EF?CT?
  • 2. un documento visual producido por basado en los trabajos de David Snowden. www . cognitive-edge . com . Googléenlo, es un capo. escrito por Daniel Shirasaka
  • 3. DE QUE TRATA ESTA PRESENTACION: las relaciones de causa y efecto y su influencia en la forma de entender el mundo. c ómo esta visión se ha extendido al campo de la gestión de los aspectos humanos en las organizaciones. 1 2
  • 4. PARA EMPEZAR, ¿QUE ES UNA RELACION CAUSA Y EFECTO?
  • 5. cuando suelto un objeto desde la altura de mi hombro (causa)...
  • 6. ...se caer á al suelo (efecto)
  • 7. existe una relaci ón de causa y efecto entre un evento y otro entonces
  • 8. en una relaci ón de causa y efecto existe un orden LA CAUSA OCURRE ANTES QUE EL EFECTO
  • 9. los seres humanos buscamos las relaciones de causa y efecto para INTERPRETAR el mundo
  • 10. y
  • 11. TOMAR DECISIONES acerca de él
  • 12. en la antig üedad
  • 13. las causas de los eventos ten ían un origen “mágico”
  • 14. las decisiones se basaban en esas creencias
  • 15. gracias a kant (un fil ósofo del siglo XVIII)
  • 16. se separaron las cosas que se pod ían conocer empíricamente (hechos) de aquellas que no (Dios, qué hay después de la muerte)
  • 17. al enfocarse en c ómo funcionan o de dónde proceden las cosas, por medio de los hechos ...
  • 18. ...el conocimiento del hombre experimenta un crecimiento masivo en diferentes ciencias (ej. biolog ía, medicina, física, química, etc.)
  • 19. las ciencias est án llenas del conocimiento sobre los hechos y sobre las relaciones de causa y efecto entre estos.
  • 20. SE DEDUCE ENTONCES QUE EL MUNDO ES ORDENADO Y QUE ESTA REGIDO POR LEYES
  • 21. s ólo es cuestión de tiempo el descubrir estas leyes y, por ende, de comprender el orden de las cosas y utilizarlo .
  • 22. el conocimiento de la química, biología y medicina, permitió que el hombre descubriera las causas de diversas enfermedades y, con el tiempo, la cura de ellas. descubrir la ley de la gravedad permiti ó al hombre, luego de un mayor análisis y observación, la posibilidad de volar mediante el uso de aparatos. ALGUNOS EJEMPLITOS
  • 23. este supuesto de que el mundo es ordenado, se traslada tambi én a la gestión de los aspectos humanos en las organizaciones.
  • 24. “ Teor éticamente, es posible descubrir leyes similares a aquéllas de la Física, que podrían explicar las conductas de las personas en las sociedades.” august comte (fil ósofo del siglo XIX)
  • 25. surge con gran fuerza la administraci ón científica [ taylor - 1911 ] efecto causa
  • 26. se construyen teor ías que, al aplicarse, deberían de funcionar siempre velocidad de producci ón divisi ón de funciones (los cuadros son referenciales. no describen la teor ía real)
  • 27. otro ejemplo productividad incentivos (los cuadros son referenciales. no describen la teor ía real)
  • 28. otrito m ás ausentismo sueldo (los cuadros son referenciales. no describen la teor ía real)
  • 29. ¿notas cu ál es la creencia subyacente de estas teorías ? [ encontrar ás muchas otras en tus libros de administración... ¡bah! ¡qué libros! basta que observes tu propia vida laboral ]
  • 30. QUE EL MUNDO ES ORDENADO Y QUE ESTA REGIDO POR LEYES
  • 31. la met áfora de la administración científica es que las organizaciones (grupos humanos incluídos) son como máquinas...
  • 32. que pueden dise ñarse...
  • 33. estructurarse ...
  • 34. y planearse ...
  • 35. de tal modo que produzcan un resultado consistente y repetible [ en otras organizaciones ]
  • 36. Sin embargo...
  • 37. con el tiempo, pensadores como Peters, Senge y Nonaka [ d écada de los 90 ] observaron que los sistemas donde interac túan seres humanos son ambig üos
  • 38. la met áfora de la máquina de la administración científica es demasiado SIMPLISTA... las personas no son solamente piezas
  • 39. son diferentes individualmente son diferentes econ ómicamente lo que es eficiente para uno, no lo es para otro lo que es econ ómicamente atractivo para uno , no lo es para otro la administraci ón científica no consideraba que los seres humanos:
  • 40. peters, senge, nonaka y otros proponen que las relaciones de causa y efecto no son lineales cuando se gestionan grupos humanos... [ no- lineal : se ejecuta la acci ón A (la causa), y, luego de diversos eventos indirectamente relacionados, ocurre el efecto esperado de A ]
  • 41. es en este contexto que se difunden los siguientes conceptos:
  • 42. VISION
  • 43. VISION MISION
  • 44. VISION MISION VALORES
  • 45. VISION MISION VALORES LIDERAZGO
  • 46. VISION MISION VALORES LIDERAZGO COMPETENCIAS
  • 47. VISION MISION VALORES LIDERAZGO COMPETENCIAS MOTIVACION
  • 48. lo que buscan es lograr conductas idealizadas y una identidad com ún en las personas de la organización. metas organizacionales
  • 49. estos enfoques consideran el aspecto humano en las organizaciones
  • 50. pero...
  • 51. ¿pero?...
  • 52. mantienen el supuesto de que el mundo es ordenado : existe causalidad entre los eventos
  • 53. los grupos humanos son dirigidos por un ente externo. planifican, ejecutan y ajustan pr ácticas ( visión, misión, valores, desarrollo de competencias, liderazgo, motivación)
    • ápice gerencial
    • consultores
  • 54. la administraci ón cient ífica no fue suplantada por este nuevo enfoque, sino que su campo de acción se reduciría a aquellos aspectos mecánicos del trabajo, como la manufactura, las operaciones financieras, entre otros. más bien, ambos enfoques se complementan.
  • 55. ... entonces... ¿todo bien?
  • 56. Todav ía los índices de rotación índices de ausentismo malestares laborales número de conflictos niveles de estrés signos de pasividad agresiva niveles de desmotivación signos de falta de compromiso ALTOS son Indicadores de mal clima laboral
  • 57. ¿c ómo responden los líderes ?
  • 58. depende de...
  • 59. c ómo interpreten el mundo y c ómo tomen decisiones con respecto a él
  • 60. Alguien que crea que existan relaciones lineales de causa y efecto (un fan de la administraci ón científica) ...responder á con
  • 61. acciones que causen resultados esperados “inmediatamente”: - reingenier ía de procesos (supuestamente, para facilitar la vida a los colaboradores). - programas de incentivos econ ómicos. - programas de sanciones y amonestaciones .
  • 62. Alguien que crea que existan relaciones NO-lineales de causa y efecto (existe ambig üedad en los sistemas humanos)
  • 63. que interpreta al mundo como ordenado, buscar á afinar la implementación de la visi ón, misión, valores, competencias para modelar una conducta deseada
  • 64. mediante
  • 65. actividades de motivaci ón caminar sobre brasas romper tablas discursos inspiradores videos de motivadores profesionales campa ñas de comunicación
  • 66. actividades de alineamiento eventos de lanzamiento de la visi ón y misión convenciones corporativas programas de coaching administraci ón por objetivos actividades art ísticas (teatro, clown, etc.) que reflejen la cultura organizacional campa ñas de comunicación interna
  • 67. desarrollo de competencias talleres de liderazgo talleres de trabajo en equipo actividades de integraci ón programas de coaching sistemas de evaluaci ón de 360 workshops diversos (manejo de estrés, administración del conocimiento, oratoria, comunicación no verbal, entre otros)
  • 68. etc.
  • 69. ¿funcionan?
  • 70. aparentemente SI
  • 71. ¿qu é indicadores muestran una mejora?
  • 72. Todav ía los índices de rotación índices de ausentismo malestares laborales número de conflictos niveles de estrés signos de pasividad agresiva niveles de desmotivación signos de falta de compromiso ALTOS son Indicadores de mal clima laboral
  • 73. índices de rotación índices de ausentismo Indicadores de mal clima laboral
  • 74. aparentemente FUNCIONAN
  • 75. ¿qu é problemas siguen latentes? (o al menos, ¿se perciben?)
  • 76. Todav ía los malestares laborales número de conflictos niveles de estrés signos de pasividad agresiva niveles de desmotivación signos de falta de compromiso ALTOS son
  • 77. estos problemas no se miden... pero pueden ser explorados basta con salir a escuchar las an écdotas o rajes de los colaboradores
  • 78. “ Puta, con ese huev ón ni te juntes. Todos les decimos ‘snake’ porque es un manipulador. Es un hueveraso y no sé cómo ascendió” Raje de un consultor de una de las 10 mejores empresas para trabajar en el Per ú.
  • 79. “ Los vendedores tienen unos niveles de estr és alucinantes. Muchos faltan los lunes porque se sienten enfermos debido al estrés que les espera.” Jefa de un área de ventas de uno de los bancos peruanos ubicado también entre los 10 mejores lugares para trabajar.
  • 80. “ Alucina que trabaj é en ese escritorio por más de tres años y nunca saludé a la chica que trabajaba en frente mío” Ex-trabajador de una de las áreas administrativas de uno de los bancos con mejor clima laboral, según las encuestas
  • 81. ¿entonces?
  • 82. ¿seguimos afinando la m áquina y las conductas deseadas ?
  • 83. ¿por qu é la solución que funcionó en la empresa “A” no funciona en todas, incluso cuando se ”adaptó a la realidad de cada una de ellas”?
  • 84. ¿la falta de éxito de estos enfoques se debe a un problema del dise ño de las recetas, la deficiente aplicación de las soluciones, la falta de competencias de quienes las ejecutan?
  • 85. ¿no ser á que el problema está más alla?...
  • 86. ¿QUIZAS EN LA FORMA DE INTERPRETAR EL MUNDO Y TOMAR DECISIONES ACERCA DE EL?
  • 87. quiz ás, cuando se trate de grupos humanos
  • 88. este supuesto EL MUNDO ES ORDENADO
  • 89. NO APLICA EL MUNDO ES ORDENADO
  • 90. y la creencia de que el grupo humano puede gestionarse con un ente que implementa la soluci ón correcta...
  • 91. los grupos humanos son dirigidos por un ente externo. planifican, ejecutan y ajustan pr ácticas
    • ápice gerencial
    • consultores
  • 92. los grupos humanos son dirigidos por un ente externo. planifican, ejecutan y ajustan pr ácticas
    • ápice gerencial
    • consultores
  • 93. TAMPOCO APLICA
  • 94. entonces... ¿qu é se necesita?
  • 95. ¿listo(a) para la respuesta?
  • 96. entender que la interacci ón en los grupos humanos
  • 97. NO TIENE UN ORDEN [ no se pueden encontrar relaciones de causa y efecto: no se pueden ejecutar acciones y esperar un resultado predecible ni medible ]
  • 98. é sta es...
  • 99. una manera diferente de interpretar el mundo de los aspectos humanos en las organizaciones
  • 100. por lo que necesitamos herramientas adecuadas que nos permitan gestionarlo
  • 101. EFECTIVAMENTE
  • 102. Hablaremos m ás sobre eso en el siguiente cap ítulo
  • 103. sobre el autor Daniel Shirasaka ha trabajado por más de seis años como asesor y auditor, implementando soluciones provenientes de la administración científica, en dos de las cuatro más grandes firmas de servicios profesionales. Como empleado, participó de las experiencias orientadas hacia la modelación de conductas (visión, misión, valores, talleres, dinámicas, etc.) Luego, renunció, y durante casi tres años ha buscado implementar soluciones provenientes del teatro, el clown y los juegos; buscando la modelación de conductas. Con éxito en el corto plazo, pero sin generar cambios reales. Estos documentos muestran el an álisis de estos años de experiencia.

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