2011-2      ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVEQUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEI...
1Atenção:Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada.Material atualizado - Profª Jane Amendo...
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20O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases:   a)   Apresentação   b)   Preparo   c)   ...
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32ou rotação de pessoal. Com isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoaspor unidade.Avaliação de PotencialRe...
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  • Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas comrelação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando setrata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e deprocessos operacionais.
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  1. 1. 2011-2 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVEQUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  2. 2. 1Atenção:Este material de apoio não dispensa a leitura da bibliografia recomendada.Material atualizado - Profª Jane Amendola.BIBLIOGRAFIA RECOMENDADAMARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico.São Paulo: Futura, 2000.BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARCHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações –8ª edição, São Paulo, Atlas. 2004.VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume I.São Paulo: Pioneira.VIEIRA, Antonio, Nascimento Luiz. Administração de Recursos Humanos – Volume II.São Paulo: Pioneira.CHIAVENATO, Idalberto – Teoria Geral da Administração – São Paulo: Ed. Campus,3a. Edição (compacta), 2004.SITES E REVISTASRevista ExameRevista ÉpocaRevista VejaVocê S/AVencerRevista Gerenciais (Uninove)www.uninove.br/biblioteca virtualwww.rh.com.brwww.rhcentral.com.br ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  3. 3. 21ª Aula : Conhecendo a Área de Recursos Humanos (leitura para reflexão) O RH que todos clientes querem Carlos Renato Cunha Monte (www.rh.com.br)Atualmente, observa-se a necessidade de um RH estrategicamente envolvido com os clientes ecom isso, os profissionais de Recursos Humanos vêm sofrendo muitas pressões e críticas comrelação à sua falta de preparo ou à sua deficiência em termos de visão estratégica. Quando setrata de estratégia, são muito desenvolvidas as percepções do ponto de vista financeiro e deprocessos operacionais.As empresas reúnem seus executivos e dedicam grande tempo, geralmente na tentativa deproduzir um quadro de aspecto nobre para pendurar em suas recepções. Quase sempre essesexercícios terminam em um conjunto de banalidades genéricas que não significam nada e sóservem para deixar seus empregados desorientados e descrentes “. A estratégia adotada emalgumas empresas da região Nordeste do Brasil, para que seus colaboradores saibam ao” péda letra “a missão e a visão da empresa é totalmente frustrada, pois eles só decoram e nãosabem o significado e como agir diante dessas políticas”.Devemos nos preocupar em tratar os colaboradores como clientes, usando estratégias defidelizá-los com a empresa. A fidelização do cliente está fortemente ligada à questão daqualidade de serviços, razão pela qual este tema é também aqui bordado.O departamento de Recursos Humanos, entre outras atividades, seleciona e treina funcionáriosdemandados pela organização, mas também, concomitantemente, representa a empresa nosencontros com diferentes públicos internos e externos. Resumindo, tudo em uma frase:marketing de relacionamento é tudo, desde que dirigido ao seu cliente em tempo real.Um dos maiores patrimônios da empresa é o número dos clientes que ela possui e o grau derelacionamento que tem com eles. Então, as empresas tentam estratégias para conquistar,atrair e fidelizar clientes, mas esquecem de que para conquistar esses clientes primeiro devemconquistar seus clientes internos, e que ao mesmo tempo conquistem a satisfação dos clientespessoais dos clientes internos.Quero dizer que temos o cliente externo e interno, cliente pessoal e cliente pessoal do nossocliente interno e externo. Manter satisfeitos os clientes internos: muitos funcionários não sevêem ligados ao usuário externo. Atualmente, a cooperação interfuncional, ou seja, os canaisinternos devidamente alinhados com os dos clientes externos, é de fundamental importância.Isso porque o cliente interno não sintonizado com a empresa também não estará sintonizadocom o cliente externo.O cliente pessoal é aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. Ocliente pessoal é formado pelas pessoas que amamos: a esposa, o marido, os filhos, osamigos. Eles são importantes quando analisamos as definições de clientes.Comecemos pelos seus clientes internos, tornando o coletivo da empresa consciente. Depoissiga seus clientes atuais, os clientes externos. Premiar equipes que alcançam um bomresultado motivará também outros profissionais a conquistar resultados, pois um trabalho ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  4. 4. 3recompensado é altamente motivador e trará resultados ainda maiores. Recompense e serárecompensado.O clima organizacional é um conceito relacionado aos níveis de satisfação no trabalhoexperimentado por um empregado. Por isso, devemos procurar criar novos valores para osclientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor. Devemos procurar construiruma cadeia de relacionamento dentro da organização para criar o valor desejado pelos clientes,assim como entre a organização e seus principais participantes, incluindo fornecedores e canaisde distribuição.O profissional de RH identifica-se mais com os clientes internos - que são especialmenteimportantes, do ponto de vista empresarial. É ele – o cliente interno - quem faz ou deixa defazer, para que a expectativa do cliente final seja satisfeita ou não. O cliente interno é a peçaprincipal na qualidade total em serviços, dentro de uma organização, e seja a empresapequena, média ou grande há quase sempre uma corrente de clientes internos.O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento doconceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, melhor uniãodentro da equipe, maior satisfação do cliente externo e até atrair os clientes da concorrência.Muitas empresas cometem a barbaridade de tratar seus colaboradores (neste caso empregado)como extensões de máquina, como males necessários ou como pessoas que não têmcapacidade de contribuir com idéias e sugestões. Não há como pedir que a equipe se empenhemais se eles próprios, muitas vezes, não concordam com a forma (política de preços,promoções, assistência técnica) e como as coisas são feitas. Numa época em que a busca pelapreferência do cliente é disputada palmo a palmo, relegar o fator humano a um segundo plano éloucura.Cada vez mais se fala em valorizar o ser humano, porém na prática ainda existem poucasações e na maioria são isoladas. São comuns as demonstrações em que a figura do“empregado” ainda existe. Por empregado entenda-se aquela pessoa que é paga para trabalharoito horas por dia, recebe um salário no final do mês, recebe ordens, não pode opinar, que setem dúvidas vai ficar com elas e principalmente, que se errar vai levar uma bronca tremenda eainda pior: receber ameaça de demissão. Depois de todo este tratamento, os dirigentes e osempresários ainda se queixam por não saberem os motivos da falta de motivação e deempenho de seus “colaboradores”, não entendem os motivos da falta de comprometimento.Para finalizar, antes de cobrar algo de seus clientes internos, verifique se realmente ascondições de desenvolvimento foram dadas. Cobrar é fácil, auxiliar a crescer “já é bemdiferente“.Atividade em sala (Sugestão)Baseados no texto, discutir a importância do RH nas organizações, partindo da vivênciados alunos. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  5. 5. 42ª Aula: Apresentação: Gestão de Pessoas Teoria de SistemasGESTÃO DE PESSOAS / ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSCaráter Multivariado da ARHA ARH é uma área interdisciplinar, pois envolve necessariamente conceitos dePsicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de EngenhariaIndustrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurança, de Medicina doTrabalho, de Engenharia de Sistemas, de Cibernética etc.Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade enorme decampos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicose entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional,nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreira,desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo, salários eencargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes,interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros,transportes para o pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e umsem-número de assuntos extremamente diversificados.Os assuntos trabalhados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos daorganização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ouambientais (abordagem extroversiva da ARH).Exemplo de técnicas utilizadas: Técnicas utilizadas no ambiente Técnicas utilizadas no ambiente externo internoPesquisa de mercado de Rec. Humanos Análise e descrição de cargosRecrutamento e seleção Avaliação de cargosPesquisa de salários e benefícios TreinamentoRelações com sindicatos Avaliação de desempenhoRelações com entidades de formação Plano de carreiraprofissional Plano de benefícios sociaisLegislação trabalhista Política salarialetc. Higiene e Segurança, etc.Caráter Contingencial da ARHNão há leis ou princípios universais para a administração das pessoas. A ARH écontingencial, ou seja, depende da situação organizacional: do ambiente, da ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  6. 6. 5tecnologia empregada pela organização, das políticas e diretrizes vigentes, da filosofiaadministrativa preponderante, da concepção existente na organização acerca dohomem e de sua natureza e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursoshumanos disponíveis.À medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar osrecursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional daARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis eadaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento. Um esquema da ARH bem-sucedido em uma organização, em certa época, pode não sê-lo em outra organização,como também pode ocorrer na mesma organização em épocas diferentes.As coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar emconsideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes. Breve histórico da Área de Recursos HumanosComo tudo começou: Necessidade de “contabilizar” os registros dos trabalhadores,com ênfase nas horas trabalhadas, faltas e atrasos, para efeito de pagamento oudesconto, como ocorre ainda nos dias de hoje.No início do século XX, as empresas focalizavam apenas finanças e produção, sendoque as pessoas não eram consideradas como uma vantagem competitiva. A limitadaconcorrência proporcionava uma margem de lucro suficientemente grande para que asempresas não precisassem se preocupar com o baixo custo do negócio, ou mesmocom sua eficiência.As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, emdiversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na áreaacadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas decomando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos dasorganizações.Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamenteresultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram como ainda são hoje,investimentos interessantes do ponto de vista da imagem e do seu marketing político.Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e daevolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização.Nesse cenário é que começou a surgir, a partir do desenvolvimento dos processos edos métodos e normas de trabalho, o interesse de se estudar alguns fenômenoscolaterais observados no campo da psicologia organizacional e da sociologia notrabalho, no que diz respeito ao comportamento do homem. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  7. 7. 6 Escolas Administrativas x Função de PessoalA chegada das máquinas a vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, maisrecentemente do chip, alavancou mudanças inacreditáveis na tecnologia, nosprocessos de produção e na metodologia de pesquisa. Os primeiros passos foramdesenvolvidos pelo americano Taylor com os “Princípios da Administração Científica”(1906), na busca da maximização da eficiência na produção.O francês Fayol com sua “Administração Geral e Industrial” (1916) apresentou pelaprimeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: Planejar, Organizar,Coordenar, Comandar e Controlar. Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento domovimento da administração científica ou escola clássica.Nesse período nasceu a função de Chefe de pessoal. Para o empresário, o trabalhadorera tão somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O queimportava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicaçãopossível ao trabalho em jornadas que podia estender-se até 18 horas diárias. Comoalguém deveria contabilizar as entradas e saídas, pagamentos, descontos e faltas dosempregados, cabia ao Chefe de Pessoal “informar” eventuais irregularidades e advertirou despedir os faltosos. Era uma função tida como “cargo de confiança” do patrão erevestida de muito poder. Movimento das Relações HumanasO Movimento das Relações Humanas, na década de 1920, trouxe um desafio extremoà função de Chefe de Pessoal, sendo que esse novo modelo de administração tevecomo base, a mudança na relação entre empregados e empregadores.Enquanto a escola clássica operava utilizando-se da força do autocratismo, o novomodelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seusrespectivos custos, surgindo a figura do Homo Social.O foco deste movimento era a preocupação com o indivíduo, com suas necessidades eoutras variáveis, com as quais até o início desse movimento ninguém estavaabsolutamente preocupado. Nem o empresário, nem o trabalhador e muito menos oChefe de Pessoal.Surgem, em 1945, à luz do Behaviorismo, (uma escola psicológica, que tem por objetivoestudar o comportamento humano), os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo,democracia no trabalho e motivação humana.É nesse estágio que se começa a valorizar a função de “cuidar do pessoal”. A função,até então de terceiro escalão de Chefe de pessoal, ganha o status de gerência,deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  8. 8. 7 A Administração de RH em um ambiente de transformação A metamorfose cultural do Administrador de RH Áreas de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999Controles da Freqüência Controles da Freqüência Controles da FreqüênciaFaltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao TrabalhoPagamentos Pagamentos PagamentosAdmissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e DemissõesCumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Serviços Gerais Serviços Gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Industrial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional Estrutura Organizacional ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  9. 9. 8 TEORIA DOS SISTEMASDo Grego systema – reunião, grupo. Conjunto de elementos, materiais, ou idéias, entreos quais se possa encontrar ou definir alguma relação, coordenados entre si e quefuncionam como uma estrutura organizada, visam à consecução de objetivos.O que é um Sistema? Trata-se de uma série de elementos interdependentes emconstante interação, com vistas à consecução de um ou mais objetivos.Como funciona um Sistema? Um sistema funciona como um conjunto de subsistemas(elementos, partes ou órgão, componente do sistema, dinamicamente inter-relacionados).Então, como um sistema é um conjunto de subsistemas ou componentes, podemosfalar amplamente de sistemas políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc. Destaforma, um sistema é um conjunto de subsistemas capazes de transformar um conjuntode entradas (inputs) num conjunto de saídas (outputs) para atingir um ou mais objetivospredeterminados. Trata-se de um conjunto de componentes interligados e capazes detransformar uma série de inputs numa série de outputs para a consecução de objetivos. Organismos Organizações Herdam seus traços Adquirem estrutura em estágios Morrem Podem ser reorganizadas Têm ciclo de vida predeterminado Não tem ciclo de vida definido São seres concretos São seres abstratos São seres completos São seres incompletos A doença é um distúrbio no O problema é um desvio nos procedimentos adotados pela processo vital organizaçãoTipos de Sistemas• Sistema Fechado: é quando não há intercâmbio com o meio ambiente externo, sendo restrito a entradas e as saídas. São limitados e previsíveis, considerados sistemas mecânicos, cujo funcionamento é determinístico e previsível. Ex: Relógio e máquinas.• Sistema Aberto: é quando há grande intercâmbio com o meio ambiente, externo e interno, através de muitas entradas e saídas. São os sistemas orgânicos ou vivos. Ex: Plantas, seres vivos, etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  10. 10. 9 O Sistema Aberto é composto por três elementos básicos: Entradas (inputs): são os recursos que a empresa obtém ou extrai do ambiente: informações/ capital/mão-de-obra/equipamentos/matéria-prima, etc. Processamento: refere-se às competências e à tecnologia adotada pela organização, tanto em termos organizacionais como administrativos, para a transformação dos recursos utilizados em bens e serviços. Saídas (outputs): são os resultados do processamento e compreendem os produtos, serviços e informações que serão destinados ao ambiente e mais especificamente aos clientes ou usuários da organização. Retroação, Retroalimentação, Retro informação ou Alimentação: compara a saída com o critério ou padrão previamente estabelecido. SISTEMA ABERTO ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA FEEDBACKUma organização só apresentará resultados quando os indivíduos a ela afetos foremcapazes de se comunicar entre si (interação), estiverem dispostos a contribuir comações concretas (cooperação) e possuírem um propósito comum (objetivos).A Empresa como um SistemaSendo o sistema um conjunto de elementos visando à consecução de objetivos,podemos afirmar que a empresa pode ser considerada um sistema?Resposta: Sim. O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação debens, de valores de recursos humanos, materiais e financeiros. RECURSOS HUMANOS RECURSOS FINANCEIROS PRODUTOS / SERVIÇOS TECNOLOGIA RECURSOS FÍSICOS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  11. 11. 10Sendo a organização um sistema aberto que recebe entradas e insumos, processa-os e os devolve na forma de produtos/serviços ao ambiente externo, é importantevisualizarmos seus parceiros, suas contribuições e motivações: CONTRIBUIÇÕES INCENTIVOS PARTICIPANTES (investimentos pessoais) (retorno esperado) (parceiros) Contribuem com... Motivados por... Lucros e dividendos, valor ACIONISTAS E Capital de risco, investimentos; agregado (retorno do INVESTIDORES investimento). Trabalho, esforço pessoal, conhecimentos e Salário, benefícios, retribuições, EMPREGADOS habilidades; satisfações. Materiais, matérias-primas, serviços, FORNECEDORES Lucros e novos negócios. insumos básicos, tecnologias; CLIENTES E Preço, qualidade, satisfação, Compras pela aquisição dos bens/serviços. CONSUMIDORES valor agregado. (*) Extraído do livro “Gestão de Pessoas” – CHIAVENATO, Idalberto. Editora Campus, 1999.Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo,em contínua interação, tais como sistema financeiro, informática, compras, marketing,recursos humanos etc.Todos estes sistemas devem ser vistos como estratégicos, pois são constituídos decomponentes dispostos a alcançar objetivos determinados, de acordo com planosespecíficos.Uma característica administrativa de importância vital é a de que todos os objetivos dossistemas organizacionais devem constituir diretamente para a consecução das metasglobais da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  12. 12. 113ª Aula: Visão Sistêmica de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos Sistemas de Recursos Humanos Interação com o Mercado de ambiente Trabalho Consecução das Objetivos Sistema aberto de Reestruturação gerais da metas de RH RH da atividade de empresa RH Administração dos desafios internosA função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde aempresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho. A vertente interna dosistema de RH visa enfrentar e superar de forma racional e eficiente os inúmeros ecrescentes desafios internos da empresa em termos de gestão adequada da mão-de-obra disponível.Dentro deste contexto, podemos entender como um Modelo de sistema básico de RH, aseguinte forma:InputsInternos: Filosofia empresarial, objetivos da empresa/RH, políticas de RH.Externos: Atividade econômica, mercado de trabalho, tecnologia, legislação.ProcedimentosAdministração de Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Treinamento eDesenvolvimento, Avaliação de Desempenho, Administração Participativa,Negociações.OutputsIntegração do RH ao negócio, força de trabalho motivada, aumento da produtividade,maior integração, consecução dos objetivos de RH. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  13. 13. 124ª Aula: Objetivos, Filosofia e Políticas de Gestão de Pessoas / RH A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, naorganização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazesde promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que aorganização representa o meio que permite às pessoas, que com ela colaboram,alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. Significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando omáximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisasnão só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisasmuito pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram esatisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo aespécie e qualidade de vida que a organização e seus funcionários levarão e a espéciede colaboradores que a organização pretende cultivar. Os Objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização como um todo.Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição dealgum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (comouma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deveconsiderar os objetivos pessoais dos funcionários.Os principais objetivos da ARH são: Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização: Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis. A Filosofia Empresarial é o princípio normativo do sistema aberto de RH,dando-lhe embasamento básico para a sua dinâmica. É na filosofia empresarial que seencontra o enunciado do comportamento da organização no mercado. É ainda afilosofia organizacional que define os rumos que devem ser adotados na produção debens e serviços, envolvendo a qualidade, responsabilidade social e diretriz norelacionamento com os públicos, interno e externo. Deve basear-se no procedimentoparticipativo das bases da organização, envolvendo o maior número possível defuncionários. A gerência de RH necessita saber, com toda clareza e objetividade, quais são osprincipais parâmetros que a empresa julga indispensáveis para definir os objetivos e aspolíticas de RH da organização. A finalidade precípua da empresa está assentada nasrelações mercado x cliente x produto. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  14. 14. 13 Deve exercer função orientadora e delimitadora da ação empresarial, e istodecorre de um período de tempo normalmente longo, em que ficam comprometidas ascrenças, expectativas, conceitos e recursos. A nova filosofia de RH deve ser centradana análise da organização e não de indivíduos, no que diz respeito a:• Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do mercado, etc;• Objetivos da Organização: revisão de prioridades e metas da empresa;• Estruturas de Cargos, responsabilidades e níveis de comando;• Motivação e liderança de equipes e trabalho;• Relações de poder. Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacionalsurgem as políticas que representam regras estabelecidas para governar funções eassegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregadosdesempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funçõesespecíficas. Assim, políticas são guias para a ação: referem-se às maneiras pelas quaisa organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir osobjetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. As Políticas de RH variam enormemente conforme a organização, devido aosseguintes fatores: Antecedentes históricos da organização; Cultura organizacional e racionalidade; Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos; Localização geográfica; Relações com sindicatos; Políticas e restrições governamentais. A longo prazo, as políticas de RH, quando bem delineadas e desenvolvidas,podem levar às seguintes conseqüências: Aprimoramento das técnicas de administração de RH; Aplicação de sadios princípios de administração, do topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade; Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal; Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização; Garantia de segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e as oportunidades dentro da organização; Obtenção de efetiva participação dos empregados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  15. 15. 145ª Aula: Subsistemas de Gestão de Pessoas OS SUBSISTEMAS (Marras) ou PROCESSOS (Chiavenato) DE RH ATIVIDADESPROCESSO/SUBSISTEMA OBJETIVO ENVOLVIDAS POLÍTICAS  Pesquisa de  Onde recrutar - fontes de recrutamento Mercado de RH dentro ou fora da organização; Quem irá  Recrutamento  Critérios de seleção de recursos humanos Provisão trabalhar na de Pessoas e padrões de qualidade para admissão; organização  Seleção de  Como integrar os novos participantes ao pessoas ambiente interno  Integração de  Como determinar os requisitos básicos da Pessoas força de trabalho para o desenvolvimento das tarefas;  Desenho de Cargos  Critérios de planejamento, alocação e O que as movimentação interna de recursos Aplicação pessoas farão  Descrição e humanos; na organização Análise dos Cargos  Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através  Avaliação de da avaliação do desempenho. Desempenho  Remuneração e  Critérios de remuneração direta; Compensação  Critérios de remuneração indireta;  Benefícios e Serviços  Como manter uma força de trabalho Como manter Sociais motivada, participativa e produtiva dentro as pessoas Manutenção de um clima organizacional adequado; trabalhando na  Higiene e organização Segurança do  Critérios relativos às condições físicas Trabalho ambientais de higiene e segurança;  Relações  Relacionamento de bom nível com Sindicais sindicatos e representações do pessoal.  Critérios de diagnósticos e programação de preparação e de reciclagem;  Critérios de desenvolvimento de recursos  Treinamento e humanos a médio e longo prazo - Como preparar potencial humano em posições Desenvolvimento Desenvolvimento e desenvolver Organizacional gradativamente elevadas na organização; pessoas  Criação e desenvolvimento de condições para garantir a saúde e excelência organizacional e comportamento dos colaboradores.  Banco de  Como manter um banco de dados capaz Dados de fornecer as informações necessárias  Sistemas de para as análises quantitativas e Como saber o Informação qualitativas da força de trabalho disponível que são e o na organização; Monitoração  Controles de que fazem as pessoas Freqüência/  Critérios para auditoria permanente da Produtividade aplicação e adequação das políticas e dos procedimentos relacionados com os  Balanço Social recursos humanos da organização. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  16. 16. 156ª Aula: Pesquisa e Recrutamento de Pessoas Provisão: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO (R&S) A área de Recrutamento e Seleção é responsável pela: Captação e triagem de profissionais no mercado; Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante. Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de umanecessidade interna da organização, originada por motivos diversos como, porexemplo:• Rotatividade (turnover):• Aumento de quadro planejado (aumento de produção, abertura de novas filiais, lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa etc.).• Aumento de quadro circunstancial (emergencial) (trata-se de motivos não planejados como, por exemplo, mudanças repentinas de mercado etc). Conceito de Recrutamento Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para sinovos colaboradores. Dessa forma, recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontrode pessoas que possuam, pelo menos, qualidades mínimas capazes de atender àsnecessidades da empresa. O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, através da quala empresa tem suas portas sempre abertas ao público interessado. O recrutamentoenvolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo depende dedecisão de linha, ou seja, de decisão do gerente. A área de recrutamento funcionacomo staff ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal (RP); uma espéciede ordem de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar oprocesso. Normalmente uma RP possui um campo específico para registrar ascaracterísticas mais importantes exigidas pelo cargo. Nesse particular, em empresas onde existe um subsistema de Cargos e Salários,esse campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas numinstrumento já existente que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma áreade Cargos e Salários atuante e bem organizada favorece o processo de Recrutamentoe Seleção, na medida em que permite uma abordagem mais profissional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  17. 17. 16 De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de Recrutamentodará início ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá sertomada: qual a fonte de recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de Recursos Humanos (quemuitos chamam de mercado de mão–de-obra) a serem exploradas. Estamos falandoaqui de:  Recrutamento Externo que aborda os candidatos no mercado;  Recrutamento Interno, por outro lado, aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam trabalhando na própria empresa. Tanto o recrutamento interno quanto o externo devem merecer atenção especial,pois apresentam vantagens e desvantagens:TIPO DE FONTE VANTAGENS DESVANTAGENS  Exige potencial de  Mais rápido desenvolvimento para  Mais econômico promoções  Maior motivação para o pessoal  Pode gerar conflito de interesses Recrutamento  Proporciona carreira entre os funcionários Interno  Promove lealdade à empresa  Pode gerar atitudes negativas  Desenvolve espírito sadio de dos funcionários não promovidos competição entre pessoas  Não pode ser exclusivo, pois  Aproveita investimentos de limita o capital humano da treinamento. empresa.  Processo lento e oneroso  Menos seguro e confiável que o recrutamento interno  Traz “sangue novo” à empresa  Pode sinalizar barreiras ao  Renova e enriquece o patrimônio encarreiramento das pessoas Recrutamento humano da empresa  Pode reduzir a lealdade à Externo  Promove criatividade e inovação empresa com idéias vindas de fora  Pode afetar a política salarial da  Sacode o status quo da empresa. empresa quando o novo funcionário é admitido com salário mais elevado.Existem Técnicas de Recrutamento que visam a localização e busca de candidatos nomercado. As mais utilizadas são:1. Banco de dados interno Candidatos que se apresentam espontaneamente e preenchem uma proposta deemprego ou enviam seu Curriculum Vitae que são devidamente classificados earquivados em um banco de dados. O sistema de arquivamento pode ser por cargo ou ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  18. 18. 17por especialidade. A empresa deve estimular a vinda espontânea de candidatos, a fimde não perder a atratividade.2. Apresentação de candidatos por parte de funcionários - (QI)3. Quadros de aviso na portaria4. Contatos com escolas e universidades5. Anúncios em jornais: Os anúncios classificados em jornal dividem-se em:Anúncio fechado – é aquele em que a empresa não se identifica nominalmente. Osinteressados enviam um currículo para uma caixa postal, sob um código específico.Anúncio aberto – é aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente,indicando endereço, nome da pessoa para contato e até horário para atendimento.Anúncio semi-aberto – assim denominado quando a empresa, embora se identificandonominalmente, não fornece endereço para comparecimento, apenas solicita envio decurrículos para análise prévia. Exemplos de anúncios retirados da Gazeta On-lineAnúncio fechado:ESCRITÓRIO de Contabilidade contrata pessoa com experiência comprovada de mais de 03anos em preenchimento: DCTF, DIPJ, DIRF, DACON, DIA, DOT. PER-DCOMP. Enviarcurriculum para Caixa Postal 01-5099 CEP:29.045-970 - Data de Publicação: 22/05/2005Anúncio Aberto:AGROZEM Prod.Agropec. - Empresa líder em seu segmento, produtos registrados conformelegislação em vigor, excelente aceitação no mercado. Seleciona Vendedor(es,as), c/ ous/experiência, vendas p/telefone. Oferecemos: Cesta básica, comissão 30%, premiaçãosemanal, pagto.quinzenal. Comparecer nesta 2ºfeira 23/05/05, a partir das 8:00 horas. AvenidaDanilo Galeazzi, 2525 - S1 Jaguaré.Anúncio Semi-aberto:GRUPO Julio Simões / Aracruz recruta: Mecânico com exp. em hidráulica preferencialmenteempilhadeiras para trabalhar em Aracruz. Salário compatível, tíquete, plano de saúde ehospedagem. Currículo para: Rod. Aracruz x Barra do Riacho KM 25, Aracruz - ES Cep.29.197.000 tjsaracruz@terra.com.br - Data de Publicação: 22/05/2005 ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  19. 19. 186. Agências de emprego Prestam serviços de recrutamento de profissionais, em geral de execução até onível intermediário da pirâmide organizacional. Sua responsabilidade salvo rarasexceções, restringe-se a enviar currículos que estejam de acordo com o perfil exigidopela empresa cliente. Normalmente não aplicam serviços de psicologia. Honorários:variam de 80 a 120% do salário do profissional contratado.7. Consultoria em Recrutamento e Seleção Os consultores em R&S têm um perfil de trabalho bem diferenciado daquele dasagências de emprego, não só por trabalharem especificamente com cargos que vão donível médio ao nível médio alto da pirâmide organizacional, como também pelasseguintes razões:• Metodologia de trabalho: O consultor desloca-se até a empresa-cliente, traça o perfil do candidato desejado; faz triagem de currículos; entrevista técnica e psicológica; aplica testes; emite laudos e encaminha três ou quatro candidatos para apreciação do cliente.• Garantia dos serviços: substituição do candidato escolhido caso este deixe a organização, ou seja, demitido no período que pode variar de seis meses a um ano.• Honorários: variam entre 15 a 35% do total da remuneração anual do candidato admitido.Consultoria de outplacement Uma empresa normalmente contrata uma consultoria de outplacement quandopretende desligar um profissional e deseja ajudá-lo no processo de recolocação nomercado. A consultoria assessora a empresa no processo de desligamento e “prepara”o profissional para enfrentar o mercado. Geralmente só trabalham com pessoas jurídicas, isto é, têm como clientesempresas e não pessoas físicas. Honorários: são cobrados das empresas e variam deum a três salários do profissional.Consultoria de replacement Atendem especificamente pessoas físicas. A metodologia de trabalho ébasicamente a mesma do modelo anterior e os honorários giram em torno de um saláriodo profissional.Headhunter É o nome que se dá aos profissionais “caçadores de cabeça”, numa traduçãoliteral, ou caçadores de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirâmideorganizacional (presidentes, vice-presidentes, diretores) ou em ocasiões muitoespeciais, com profissionais extremamente difíceis de serem localizados. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  20. 20. 197ª Aula: Seleção de Pessoas Conceito de Seleção Seleção implica uma comparação e uma escolha: comparação entre ascaracterísticas de cada candidato com o padrão de referência que são asespecificações do cargo. Para possibilitar essa análise dos candidatos, o selecionador dispõe dosseguintes instrumentos: 1) Entrevista de Seleção 2) Aplicação de Testes (testes diversos de aferição) 3) Dinâmica de Grupo 4) Análise Global 5) Laudo Final 6) Exame Médico1 - Entrevista de Seleção A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos.Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista deseleção é aquele considerado mais importante. Os testes psicológicos e demais testesestão sendo considerados elementos complementares à própria entrevista. Umaentrevista de seleção pode ser: Não-estruturada EstruturadaEntrevista Não-Estruturada É aquela que não segue um padrão predeterminado ou não se prende a nenhumplanejamento prévio de detalhes individuais: procura apenas registrar fatos einformações. Sua principal vantagem é o aproveitamento individual dos momentos ecaracterísticas de cada candidato, quando o entrevistador pode explorar mais ou menoscertos ângulos de análises, sem se preocupar em ter de seguir padrões.Entrevista Estruturada Baseia-se em um método previamente planejado. Esse método prevê questõesbásicas que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada esistemática. Entre as vantagens que apresenta, destacamos a possibilidade de melhorcomparação de resultados entre candidatos, já que são feitas as mesmas questõespara todos, tornando-se mais fácil comparar os resultados finais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  21. 21. 20O processo de entrevista estruturada na seleção apresenta as seguintes fases: a) Apresentação b) Preparo c) Coleta de Dados d) Análise Comportamental e) Concessão de Informaçõesa) ApresentaçãoÉ a abertura de todo o processo.Costuma-se afirmar que o setor de Recrutamento eSeleção é a “sala de estar” da empresa. Dessa forma é importante que no momento dese apresentar ao candidato o selecionador mostre toda a sua amabilidade, educação epolidez.b) PreparoTrata-se de um passo extremamente delicado e importante no processo de entrevista e,sem margem de dúvida, podemos afirmar que todo o processo seletivo irá depender dopreparo que o entrevistador realizará para deixar o candidato mais tranqüilo, mais àvontade, diminuindo seus níveis de tensão e expectativa.c) Coleta de DadosA coleta de dados é a fase responsável pela prospecção de todas as informações edados que compõem a bagagem pessoal do indivíduo. São quatro os campos depesquisa: Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar 1- Idade, estado civil; 2- Nível de energia; 3- Grau motivacional atual; 1- Pessoal 4- Nível de QI e QE; 5- Perfil psicológico de personalidade; 6- Principais aptidões e potencialidades. 1- Perfil das empresas anteriores; 2- Cargos ocupados; 3- Estabilidade; 2-Profissional 4- Realizações ou resultados obtidos; 5- Responsabilidades ou tarefas mais importantes; 6- É membro de alguma associação ou sindicato? 1- Qualidade das escolas básicas freqüentadas; 2- Nível de formação; 3- Pós-graduação (lato ou stricto-sensu); 3-Educacional 4-Trabalhos ou pesquisas concluídos; 5- Idiomas; 6- Cultura geral: cursos, viagens culturais, leituras, etc. 1- Clubes e igrejas que freqüenta; 2- Esportes praticados; 3- Hobbies; 4-Social 4- É membro de alguma associação para fins sociais? 5- Tem amigos? Quantos? Qual a freqüência de encontros? 6- Qual o seu fim de semana predileto? 7- Como planejou e efetivou as ultimas três férias? ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  22. 22. 21Perguntas mais comuns:  Por que está interessado neste cargo?  Quais são suas ambições profissionais?  Quais são seus pontos fortes?  Quais são seus pontos fracos?  Por que quer sair do seu emprego atual?  Quais suas responsabilidades atuais?  Como era o relacionamento com seu chefe?  Você está satisfeito com sua carreira?  Quais são seus hobbies?Nessa fase, o selecionador procura obter todas as informações que são do realinteresse para a composição de um quadro de análise que permita comparar abagagem do candidato com o conjunto de características exigidas pelo cargo e pelaempresa.d) Análise ComportamentalÉ importante esclarecer que a análise comportamental está presente em todos osmomentos do processo seletivo. A partir da apresentação o entrevistador já deve estarsintonizado com todo e qualquer sinal que parta do candidato, interpretando todas asações ou reações vindas dele (verbais e não-verbais).Esse é o momento da entrevista em que o entrevistador dedica-se especificamente achecar ou testar certas características que tenha percebido no decorrer da entrevista enecessite avaliar comparativamente às exigências do cargo.e) Concessão de InformaçõesNessa fase o entrevistador presta ao candidato todas as informações referentes àempresa e ao cargo a ser preenchido. É importante deixar claro os contornoseconômicos, financeiros, físicos e humanos da organização, bem como seu perfilcultural, ressaltando, inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades aserem superadas.2 - Aplicação de Testes Existe uma grande variedade de testes utilizados na seleção de pessoal. Quantoà finalidade, os seguintes tipos são os mais utilizados: Teste prático - é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho, utilizado mais para pessoal horista (torneiros, soldadores, ferramenteiros etc). Muitas empresas o adotam também para aferir pessoal mensalista (de escritório) em tarefas como digitação, atendimento, registros contábeis, folha de pagamento, etc). ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  23. 23. 22 Teste situacional - tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia no trabalho. Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões. Teste psicológico - permite prospectar, mensurar e avaliar características especificas do indivíduo. Podem ser divididos em: • Teste de aptidão: avalia características naturais dos candidatos. Exemplos: Testes de aptidões mecânicas / Testes de aptidões visuais. • Teste de personalidade: são utilizados para conhecer o sistema endógeno dos indivíduos, formado por características unas que determinam o perfil comportamental de cada um. Os mais utilizados são: Warteg, Rorscharch, PMK e outros. Teste grafológico - análise da escrita (grafia) individual, através da qual pode-se concluir sobre dezenas de traços da personalidade. O candidato escreve numa folha em branco uma redação de 20 linhas ou mais, assinando ao final. São interpretadas diversas variáveis como tamanho da letra, inclinação, direção, altura, pressão, velocidade e outras. O conteúdo da redação não é levado em conta.3 - Dinâmica de Grupo Os candidatos são reunidos numa sala onde, sob a coordenação de umprofissional especializado e alguns assistentes (observadores), serão submetidos a umexercício ou teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada um comrelação a um perfil esperado.4 - Análise Global Uma vez terminados todos os passos anteriores é chegado o momento derealizar uma pesquisa de informações históricas do candidato, com o objetivo deconfirmar e esclarecer dados recebidos durante a entrevista. Muitas empresas contratam escritórios especializados para realizar olevantamento de informações cadastrais do candidato, por exemplo: empresasanteriores, onde o candidato já trabalhou, referências pessoais, SPC e SERASA, etc. De posse de todas as informações necessárias o entrevistador poderá realizaruma análise global do perfil dos candidatos em seleção. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  24. 24. 235 - Laudo Final É a síntese de todo o processo seletivo. No laudo, o cliente da área de R&Srecebe o parecer final dando o perfil de cada um dos candidatos finalistas e orespectivo posicionamento no processo, em decorrência das avaliações realizadas. O grande papel do setor de R&S é escolher previamente os candidatos que irãopara a entrevista técnica que será realizada pelo requisitante e esse deverá tomar adecisão da contratação. Para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação médicapara só depois ser encaminhado para o Departamento de Pessoal com toda a suadocumentação, para efetuar os registros legais.6 - Exame Médico O exame médico deverá ser realizado por um clinico geral (de preferência umespecialista em Medicina do Trabalho) e tem como finalidade verificar o estado desaúde geral do candidato, indicando-o para assumir o cargo ou não.7 - Registro de Admissão Como último passo, o candidato deverá dirigir-se ao Departamento Pessoal comtoda a documentação, para que sejam tomadas todas as providências para tornar-seum empregado da empresa. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  25. 25. 248ª Aula: Aplicação: Cargos e Salários Política Salarial Aplicação: CARGOS E SALÁRIOS (C&S)Para se falar em Cargos e Salários necessita-se primeiro entender Remuneração eSalário.O salário não é o único componente remuneratório de contraprestação do trabalho.Existem também os benefícios, que acabam se somando àquele e compondo achamada remuneração, bem como poderão existir outras verbas de crédito aacrescentar, como, por exemplo: componentes de remuneração variável, adicionais,horas extras, gratificações, bônus, comissões etc.Fórmula da RemuneraçãoR = S + B onde:R = RemuneraçãoS = Salário total (nominal + todas as verbas de crédito)B = Benefícios Conceito de SalárioExistem várias formas de definir o termo salário. Algumas das principais definiçõessobre o termo salário são: Tipo de Salário Definição1.Salário O que consta na ficha de registro, na carteira profissional e emNominal todos os documentos legais.2.Salário Valor recebido pelo empregado, já descontado as obrigaçõesEfetivo legais (INSS, IR etc...)3.Salário É o que está inserida qualquer parcela adicional (hora extraComplessivo etc...)4.Salário É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina a algumasProfissional profissões (médicos, engenheiros, etc...)6.Salário É o montante que o empregado recebe, líquido de todos osAbsoluto descontos, e que determina o seu orçamento. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  26. 26. 25 CARGOSObjetivo: Estruturar uma política de cargos e salários que leve em conta aspectos delegislação, custo de vida, produtividade...Organização da Administração de Salários: É importante a estrutura equilibrada do RHpara atendimento desta demanda, pois este é o momento de delinearmos as ações dapolítica e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. A empresa pode optar porfazê-lo com uma equipe interna, ou pela contratação de uma assessoria externaespecializada. Dentre a equipe interna, pode-se citar o Comitê de Salários, compostopor figuras de destaque no comando da empresa e possuem as seguintescaracterísticas:  Profundo conhecimento dos fluxos e das funções da organização;  Os que têm contatos com o público interno;  Indivíduos providos de alto grau de discernimento, bom senso e flexibilidade;  Bons negociadores;  Gerente das áreas (Adm. Comercial, Financeira, etc...). Programa de Gestão de Cargos e Salários Trata-se de um instrumento fundamental para a administração dos cargos esalários de uma organização. É formado por seis fases que evidenciam os instrumentosque integram a sua construção: • Análise de Função • Descrição de Cargos • Avaliação de Cargos • Pesquisa de Cargos • Política de Remuneração • Construção da Estrutura SalarialAnálise de Função Significa prospectar, levantar todos os detalhes de cada uma das funções quecompõem um cargo, estudando “o que”, “como” e “para que” se faz. Para melhorentender essa análise é necessário conceituar: Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. Função: é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem o serviço de um indivíduo. Quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo. Cargo: um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  27. 27. 261) Metodologia (técnicas) da Análise de Função A metodologia de trabalho na execução de levantamento de dados para arealização da análise de função deve contemplar as seguintes técnicas:  Observação in loco  Entrevista com o ocupante do cargo  Questionário a ser preenchido pelo ocupante  Método combinado O analista de cargos e salários deve estar apto a utilizar todos os instrumentosacima, dominando suas técnicas de aplicação, a fim de conseguir o máximo deinformações na composição do perfil de cada cargo da empresa. Somente a corretaaplicação dessas técnicas garante a maximização qualitativa do seu trabalho.2) Áreas de Análise Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigênciasgeralmente encontrados nos contornos dos cargos. São eles: Requisitos Mentais: diz respeito aos conhecimentos formais e não formais adquiridos no transcorrer dos anos e que são necessários ao exercício do cargo. Requisitos Físicos: diz respeito à compleição física exigida do ocupante, para que este possa desempenhar suas atividades em ambientes hostis. Responsabilidades: diz respeito à complexidade dos trabalhos a serem realizados e aos processos de tomada de decisão e autonomia do ocupante do cargo. Condições de Trabalho: diz respeito ao ambiente físico onde o trabalho será realizado.O analista deve cercar seu trabalho de levantamento de informações, quando daentrevista com o ocupante do cargo, com o máximo de cuidado, lembrando sempre quepoderá haver falseamento ou alteração das informações dadas a favor do ocupante, porser interessado direto nos resultados do trabalho.Para neutralizar essa possibilidade, cabe ao analista de C&S se cercar de informaçõesparalelas, em outras fontes, que lhe permitam cruzar os dados obtidos e checar a suaveracidade.Em certas ocasiões, mesmo tendo recebido a informação do informante e das fontescomplementares, o analista sênior deve considerar as suas próprias conclusões sobre asituação mais correta. Por exemplo, é comum ouvir dos entrevistados que determinadocargo „exige‟ de seus ocupantes um nível de escolaridade superior ao realmente exigidopela função. Cabe, nesses casos, ao analista cruzar as informações, por exemplo, com ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  28. 28. 27o superior imediato e com outros pares - e „concluir‟ pela sua observação econhecimento, qual o verdadeiro nível de escolaridade necessário para desempenhar acontento aquela determinada função (apontando seus argumentos) e não simplesmenteregistrar o depoimento do ocupante do cargo. É importante ter em mente que asinformações obtidas pelo analista devem responder sempre a três questõesfundamentais na análise de uma tarefa: 1. O que o ocupante faz... 2. Como o ocupante faz... 3. Por que o ocupante faz...Assim as informações devem ser concentradas nos requisitos exigidos basicamentepelo cargo e nos eventuais predicados do empregado, o que provocaria distorçõesindesejáveis que poderiam comprometer seriamente os resultados do trabalho final. Épreciso lembrar que a análise dá tratamento uniforme a todos os cargos daorganização, por meio do seu estudo individual e comparativo simultaneamente.À medida que recebe as informações o analista as anota no formulário Análise deCargo especialmente preparado para esse fim. Imediatamente após a entrevista, oanalista deve compilar cuidadosamente todos os dados recebidos e/ ou observados. Éimportante que esse trabalho de registro seja feito logo após a entrevista, para evitar a„perda‟ dos inputs recebidos.As informações a serem obtidas, portanto, dividem-se em duas partes distintas:descrição das tarefas desempenhadas e determinação do grau em que vários fatoressão exigidos pelo cargo para seu desempenho bem-sucedido. Descrição de CargosTrata-se do processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas nopasso anterior de análise de funções, incluindo os requisitos exigidos pelo cargo, como:escolaridade, experiência etc.1) Cruzamento das InformaçõesAo término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos doocupante do cargo, o analista C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço dadescrição de cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final.Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado.2) Manual de Descrição de CargosO manual de descrição de cargos é a compilação de todas as descrições de cargos daempresa, dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Aocondensar essas informações, esse manual reverte-se de grande importância pelo fatode ser o registro “vivo” de toda a tecnologia da mão de obra da empresa e também, abase para reconhecer os contornos da estrutura organizacional. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  29. 29. 28Um manual de descrição de cargos é um instrumento dinâmico e não estático, ou seja,deve ser atualizado constantemente, visando sempre a manter atualizadas asinformações que contém com as mudanças que ocorrem na realidade da empresa.Essa atualização deverá ocorrer de duas maneiras:• Anualmente por iniciativa do órgão de C&S;• A qualquer momento, sob pedido de uma determinada área, para registrar e avaliar modificações introduzidas no perfil do cargo. Modelo - Descrição de CargoTítulo do Cargo: Analista de Cargos e SaláriosUnidade: Recursos HumanosDescrição SumáriaExecuta trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extras salariais eprocessamento de aumentos e reajustes salariais.Descrição Detalhada. Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, deconformidade com anotações constantes em questionários e ou entrevistas com ocupantes do cargo.. Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultandopublicações específicas e ou pesquisas, para análise e comparações internas.. Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas.Tabula e apresenta os resultados aos órgãos superiores.. Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentescom o estabelecido na política de administração salarial.. Confere fichas de solicitação de pessoa e de aprovação de admissão, verificando se os cargos esalários iniciais estão condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.. Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais oudissídios das categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessáriospara o reajuste salarial dos empregados envolvidos.Especificação ou Requisitos ou Fatores de Avaliação1 – Instrução: Superior completo de Administração; Técnicas de Administração de Salários eEstatística Aplicada à Administração Salarial. Microinformática.2 – Experiência: 4 anos, adquirida no próprio cargo3 – Iniciativa / Complexidade: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para asolução de problemas diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões maisconvenientes. Trabalho exige ação independente.4 – Responsabilidade por dados Confidenciais: O responsável pelo cargo tem acesso ainformações confidenciais (salários de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida podeprovocar embaraços internos.5 – Responsabilidade por erros: Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, secometido erros de julgamento, podem implicar em dispêndios consideráveis para a companhia.6 – Responsabilidade por contatos: Contatos freqüentes com colaboradores, gerentes erepresentantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas detipos variados.7 – Condições de Trabalho: Normais de escritório.Data da elaboração: _____/______/______Aprovações: Titular Chefe Imediato Cargos e Salários______________ ________________ ___________________ Fonte: Pontes (2002, pág. 82 a 96) ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  30. 30. 29 POLÍTICA SALARIAL Conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da empresa em relação aos salários praticados, comparados com o mercado de RH: estrutura de cargos e salários; salários de admissão; previsão de reajustes salariais (legais ou institucionais). Como se constrói uma política salarial? a) Diagnóstico da empresa; b) Conhecer várias formas e alternativas de remuneração; c) Determinar que componentes devem ser adotados; d) Garantir que o sistema seja transparente e funcional. Fases para elaboração de uma estrutura salarial a) Agrupamento dos cargos; b) Determinação da curva de referência do mercado; c) Fase em que são determinados os salários para cada classe ou grau da estrutura. Sistemas de Remuneração Princípios Gestão Tradicional Gestão Moderna Identifique e comunique as Pagar salários fixos posicionados Pagar pelo menos 30% do diretrizes relacionadas ao Valor da na média e acima do mercado. salário em função dos valor da recompensa, Pagar bônus aos gerentes e resultados. recompensa incluindo os aspectos diretores mediante o atendimento Recompensar objetivos (monetário) e o de metas. desempenhos excepcionais. simbólico. Apuração dos resultados Timing de Defina o timing entre o Bônus serão pagos para composição da parte cumprimento dos objetivos ereconhecimento semestralmente ou anualmente. variável do salário será feita o reconhecimento. a cada três meses. Metas serão propostasEstabelecimento Garanta que as metas sejam Metas serão negociadas entre pelas células e times de estabelecidas de forma lideres e liderados com base nos trabalho com base nos de metas negociada. objetivos estratégicos. objetivos estratégicos dos negócios. Desenvolvimento dos s Defina como prioridade o Manter programas bem será gerenciado no contexto desenvolvimento das estruturados de educação,Desenvolvimento habilidades e competências, desenvolvimento e treinamento do sistema de remuneração por habilidades e individuais e grupais para todos os s competências. Defina e divulgue a Atração e Atrair s empreendedores, orientação da empresa sobre Atrair s maduros e experientes retenção dispostos a assumir riscos. o tipo de  que deseja atrair ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  31. 31. 309ª Aula: Aplicação: Plano de Carreira CARREIRA E SUCESSÃO: PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOSTodo o esforço despendido para a obtenção de novos conhecimentos somente terávalidade quando estes puderem efetivamente ser utilizados nas atividadesdesenvolvidas pelo indivíduo.Sendo assim, o planejamento e a gestão de carreira torna-se um fator preponderantena condução da trajetória profissional e estimula o indivíduo a fazer uma análise desuas competências e principalmente a entender a si próprio, tornando mais fácil acondução de seus ideais, facilitando o encontro do trabalho certo, e conseqüentementeaumentando seu nível de satisfação.O planejamento de carreira pode ser compreendido como uma metodologia que orientaa arquitetura de desenvolvimento do indivíduo para a carreira levando em conta seustalentos, potenciais e experiências em precisa sintonia com as perspectivas daorganização.É um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visandoatender aos objetivos e interesses de ambas as partes, podendo-se entender que umplano de carreira é uma sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/oudiversificação crescentes.O aumento do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades eatitudes, possibilitam o profissional a estar capacitado para atender a requisitos cadavez mais complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendosua capacitação, o profissional pode passar a exercer funções e cargos maisdesafiadores, que lhe proporcionem maior reconhecimento ou compensação e melhorstatus.O planejamento de carreira deve ser de responsabilidade do profissional, uma vez quecabe a ele estar em busca constante do desenvolvimento pessoal e profissional. Asorganizações precisam constituir planos de carreiras condizentes com o nível decompetências agregadas pelos profissionais, promovendo assim a retenção dosmelhores talentos, uma vez que estes serão atraídos pela real possibilidade deascensão profissional.As pessoas podem conduzir seu planejamento de carreira de várias formas, porém éimportante ressaltar duas preocupações essenciais: formar uma visão realista, clara eapurada de suas qualidades, interesses e inclinações pessoais e estabelecer objetivosde carreira e preferências profissionais. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  32. 32. 31Para efetivar um plano de carreira é preciso tomar como ponto de partida a auto-avaliação e o auto-conhecimento, para à partir daí, desenvolver os objetivos de carreirae efetuar o plano de ação para a consecução destes objetivos.A viabilidade do indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior satisfaçãoprofissional e remuneração mais adequada, está no direcionamento dos objetivos queele pretende atingir ao longo de sua carreira. Porém, se o desenvolvimento decompetências do indivíduo for além de suas expectativas na execução de suasatividades, na empresa onde está inserido, provavelmente ele irá buscar outra empresaque lhe exija maior aplicação de seus conhecimentos e habilidades, assim como oaproveitamento adequado de suas atitudes.Dessa forma, as organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seustalentos, caso contrário terá um alto índice de rotatividade de profissionais com grandepotencial de empregabilidade.Por ser o plano de carreira um processo sistematizado e organizado, deve-se observaros fatores determinantes para sua elaboração: PREVISÃO DAS VAGAS  TREINAMENTO PLANO  SUBSTITUIÇÃO PLANO AVALIAÇÃO DE CONTRATAÇÃO DE DE SUCESSÃO AÇÃO POTENCIAL  PROMOÇÃO  PROGRAMA DE AVALIAÇÃO MELHORIA DE DE DESEMPENHO DESEMPENHOA análise da oferta interna de recursos humanos requer estudo cuidadoso e, para isso,é necessária a elaboração de um plano de sucessão. Para a confecção do plano desucessão, precisamos das previsões das vagas, avaliação de potencial e dedesempenho; como resultado, obtém-se um plano de ação que pode incluirtreinamento, substituição, contratação, promoção, transferência e programa de melhoriade desempenho.Previsão de VagasÉ recomendado fazer estimativas de pessoal para um prazo de 2 anos. Previsões paradois anos permitem ações por parte da organização no tocante ao desenvolvimento depessoal.Exemplo: o Diretor de certa unidade em conjunto com Recursos Humanos estima suasnecessidades de pessoal para os próximos dois anos São feitos ajustes a cada 6meses ou 1 ano, em função de mudanças nos planos organizacionais, fatos externos ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  33. 33. 32ou rotação de pessoal. Com isso, é possível obter as necessidades futuras de pessoaspor unidade.Avaliação de PotencialRefere-se à capacitação do indivíduo, ou seja, da sua vivência profissional, seusconhecimentos atuais, sua preocupação com a aquisição de novos conhecimentos,habilidades e aptidões. A análise desses fatores permite que o superior faça umprognóstico quanto à possível carreira profissional futura pelo superior, mediante aanálise do comportamento do colaborador quanto a determinados fatores, como porexemplo: Rapidez como aprende e desempenha novas tarefas; Interesses por tipos de trabalho; Interesses em aprender mais sobre seu trabalho e sobre outros; Escolaridade e interesses futuros em relação a treinamento; Solução de problemas de trabalho sem auxílio da chefia; Objetivos pessoais de curto e longo prazo e interesse com que persegue esses objetivos.Avaliação de DesempenhoAvalia o desempenho do colaborador na ocupação do seu cargo atual. Assim como aavaliação de potencial, a avaliação de desempenho é feita (na maioria das vezes) pelosuperior hierárquico. Há vários métodos para avaliar o desempenho, que se constituemem instrumentos de orientação e desenvolvimento das pessoas. Plano de sucessãoÉ a extrapolação de uma situação presente de melhoria para uma ação futura. Verificaos possíveis substitutos para as vagas futuras. Deve indicar pelo menos dois dosprováveis candidatos a essas vagas.O estudo dos prováveis candidatos é obtido através dos resultados da avaliação dedesempenho e potencial. A representação do plano de sucessão pode ser feita pormeio de gráficos de substituição ou resumos de substituição.O gráfico de substituição “é uma representação visual de quem substituirá quem, noevento de uma vaga de cargo”. O gráfico de substituição permite análise rápida doquadro sucessório da organização, apesar da limitação quanto ao volume deinformações. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  34. 34. 3310ª Aula: Aplicação: Avaliação e Desempenho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (AD)O que é Avaliação de Desempenho? É um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultadosobtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específicos em termosde metas, conhecimentos, habilidades, atitudes, etc.Objetivos da Avaliação de Desempenho  Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento.  Definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados da empresa.  Descobrir o surgimento de novos talentos na organização.  Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados.  Fornecer feedback aos empregados.  Subsidiar programas de promoções, transferência e mérito.Campo de Abrangência da Avaliação de Desempenho O Programa de Avaliação de Desempenho procura mensurar três camposorganizacionais: Campo de Resultados – está relacionado às metas de trabalho predefinidas pela organização e que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empregado. Podem ser avaliados os resultados de forma quantitativa (fator numérico explicito na meta e no resultado a ser alcançado) e qualitativamente (refere-se aos parâmetros de exigência, do que é aceito e que foi pré-fixado). Campo do Conhecimento – avaliação do grau com que o empregado assimila e atinge o volume de informações que lhe é proposto. Campo do Comportamento – está relacionado à mensuração dos valores, das atitudes e dos comportamentos do empregado frente aos padrões culturais pré- definidos pela empresa e às responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro ou fora da organização.Métodos de Avaliação de Desempenho Existem vários métodos de se avaliar o desempenho humano dentro dasorganizações. Entre eles, destacam-se os seguintes: ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  35. 35. 34 Escalas gráficas - avaliação de um grupo de fatores daquilo que a organização define como “desempenho”. Esses fatores podem mensurar tanto quantidade quanto qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada um deles está normalmente dividido em graus, numa escala desde um mínimo até um máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador chegar a um total numérico que identifica a performance final do empregado comparativamente ao esperado ou à média de um grupo. Incidentes críticos - consiste em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos por meio de duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa, em que o avaliador deverá assinalar de acordo com os comportamentos demonstrados. Método de escolha forçada - avalia o desempenho ou a atuação por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Essas frases estão presentes no instrumento de avaliação em blocos e a estes são atribuídos valores diferenciados, possibilitando a discriminação. Cabe ao avaliador indicar me cada um dos blocos qual a frase ou frases que mais se identifica o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questões, não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, o modelo de escolha forçada obriga (força) o avaliador a considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do avaliado. Método de 360 graus - tem encontrado atualmente uma maior aceitação por parte das organizações brasileiras. Está identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado recebe feedback de seu desempenho praticamente por todos os elementos que tenham contato com ele: superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Avaliação por competências - Método bastante objetivo, pois se baseia na aquisição de competências pelo avaliado. São estabelecidas as competências a serem adquiridas ou desenvolvidas e as responsabilidades do avaliado e do avaliador para o próximo período.  Competência Pessoal: Aquisição de novos e diferentes conhecimentos e habilidades para a função.  Competência Tecnológica ou Metodológica: Aquisição de técnicas e conhecimentos para a multifuncionalidade como empreendedorismo, resolução de problemas, liderança, iniciativa, etc (desenvolvimento).  Competências Sociais: Capacidade de relacionamento com pessoas ou grupos, trabalho em equipe, cooperação, flexibilidade, negociação, comunicação verbal, etc. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.
  36. 36. 35Compromisso de ação conjunta É importante pensar num programa de avaliação de desempenho em que sejauma ação conjunta entre avaliador e avaliado, com transparência, objetividade eargumentos sólidos, em que o processo vise fundamentalmente analisar resultadosobtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um períodofuturo, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. Outro aspecto do compromisso conjunto é o de estabelecer formalmente umplano de ação sobre o que as partes acordarem para o período seguinte.Responsabilidade pela avaliação É de responsabilidade de cada chefia, observar e acompanhar o desempenho deseus subordinados. Para isso o responsável deverá: Visualizar amplamente a organização em que trabalha Compreender o comportamento humano, suas motivações e limitações Identificar necessidades de correções e ajustes Informar atitudes e resultados Sensibilizar os funcionários à auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e profissionalAtenção: Para que ocorra uma mudança no desempenho/comportamento, énecessária a participação tanto do chefe quanto do funcionário nesse processo. Achefia imediata deverá perceber quais os aspectos a serem corrigidos e, em conjuntocom o funcionário, analisar as condições que promoverão a mudança.Para colocar em prática todas essas informações, é importante saber como e quandofazer a avaliação, que pode ocorrer em duas situações:(1) Permanente ou Informal: É realizada quando a chefia imediata analisa as reações, atos,comportamentos, desempenho e resultado no trabalho dos seus funcionários, no dia a dia.(2) Periódica ou Formal: É realizada quando a empresa exige que a chefia apresente,formalmente, um relato sobre o desempenho de seus funcionários, baseado em critériospreviamente estabelecidos. O funcionário deverá estar ciente desses critérios, bem como, daperiodicidade e dos resultados obtidos. Em ambos os casos, para que uma avaliação de desempenho e de potencial dedesenvolvimento atinja o objetivo previsto, torna-se necessário discutir com osfuncionários os aspectos apontados, para que eles concordem ou discordem dosmesmos, explicando suas razões. A observação do desempenho deve ser uma atitude constante, contínua; é umestado de espírito que, constantemente, a chefia deve desenvolver. A chefia deve dizer, a todo o momento que se fizer necessário, se o desempenhodo funcionário está correspondendo às suas expectativas, assim como do cargo e daempresa. Caso contrário, o funcionário continuará com mau desempenho, pois nãosabe da avaliação feita por sua chefia. ESTE MATERIAL É DE USO EXCLUSIVO DA DISCIPLINA ARH = UNINOVE QUALQUER CÓPIA SEM A DEVIDA AUTORIZAÇÃO ESTÁ SUJEITA A PENALIDADE LEGAL.

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