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  1. 1. 2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.Compras.23La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cualimplica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo esconveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades desuministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma para laproducción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para cualquierorganización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios o de unfabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas depende delgrado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.El proceso de adquisiciónEl proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos: 1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada requisición decompra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad requeridas y la fechade entrega deseada. En una empresa manufacturera, el departamento de comprasrecibe normalmente del departamento de control de producción la autorización paracomprar. A sú vez, control de producción se guía pór lás decisiones tomadas deantemano para usar outsourcing, o bien, para fabricar o comprar los elementosnecesarios. Generalmente, el departamento de compras influye de manera importanteen esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de lás capacidades y elrendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de quémercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene vender;lás decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso de losproveedores de servicios, lás decisiones de compra están basadas en la necesidad dereabastecer los artículos y servicios consumidos pór la empresa en el suministro deservicios.2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces desuministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser proporcionados porel mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos requeridos, evaluar láscotizaciones en función de criterios múltiples y seleccionar finalmente a un proveedor.Cuando se ha celebrado con anterioridad un contrato a largo plazo para el suministrode un artículo, este paso ya no es necesario.3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo ylento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sóla vez, o
  2. 2. bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos estándarque se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas situaciones de altautilización, el proveedor realiza embarques cada día, o incluso cada turno, sin que sele tengan que enviar órdenes de compra. En la actualidad, muchas empresas estánenlazadas por computadora con sus proveedores, lo cual simplifica aún más elproceso de hacer pedidos.4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento habitual delos pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respectoa las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados porcarta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste una importanciaespecial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede perturbar los programasde producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventasfuturas.5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que revisarsepara comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a compras, a launidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios y a contabilidad. Si elembarque no ha llegado en condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidirsi es preciso devolverlo al proveedor. Los registros sobre puntualidad, discrepanciasen calidad y cantidad, y los referentes a precios, deberán ser actualizados como partede la evaluación delos proveedores. Compras tiene que estar en estrechacoordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se lespague correcta y puntualmente.Selección y certificación de proveedores.Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de losproveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los nuevosmateriales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se encuentraen una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán parte de lacadena de suministro y para conducir programas de certificación.Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores yrevisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentosde mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con lacadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida paraelaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por ejemplo,las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo y lacalidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus proveedores.Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de los servicios
  3. 3. alimentarios tendrán que satisfacer.Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionarnuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las compañíasgastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de artículos, uno de susobjetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan precios bajos. Sin embargo,la calidad de los materiales que un proveedor proporciona también es importante. Loscostos ocultos de la mala calidad pueden ser altos, especialmente si los defectos no sedescubren sino hasta después de haber agregado a esos materiales un valor considerablemediante operaciones subsiguientes. En el caso de un minorista, la mala calidad de lamercancía suele significar la pérdida de la buena voluntad de los clientes y, por ende, deventas futuras. Por último, los tiempos de entrega breves y puntuales ayudan a la empresacompradora a mantener un buen servicio para sus clientes, con un volumen menor deinventario. Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn concapacidad para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedordeterminado. Éste le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacéncercano, y eso ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, deunos $1200 a sólo $150 por cama.Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sectormanufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus proveedores,a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los proveedores acontar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle Steel Corporationconstruyó una planta para procesar el acero junto a la instalación Buick de GM en Flint,Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares ubicadas a sólo 110kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo (llamado "Buick City"),gracias al cual todas las partes le son suministradas a la instalación de GM desde plantasvecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus embarques con frecuencia, pero enpequeñas cantidades, con el fin de minimizar el inventario en la planta de ensamble.Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la cual tiene que ser entregada cada unade las partes solicitadas; si alguna no se recibe en ese lapso, es posible que la línea deproducción tenga que detenerse. Kasle fue seleccionado como proveedor porque, entreotras cosas, estaba dispuesto a realizar sus entregas en forma rápida y fiable.Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedoresse comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrarlos materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implicade ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora,el cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer
  4. 4. los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas delproceso y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado pormiembros de operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información ycontabilidad. Todos los aspectos de la producción de los materiales o servicios encuestión se examinan mediante la observación de los procesos en marcha,complementada con la revisión de documentos para comprobar su integridad yprecisión. Una vez que el proveedor obtiene la certificación, compras recurre a él sintener que investigar sus antecedentes. Se vigila el rendimiento y se llevan registros delmismo. Al cabo de cierto periodo de tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puedeser necesario certificar nuevamente al proveedor.Relaciones con el proveedor.La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puedeafectar la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con elproveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como unjuego de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Lasventajas a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. Elcomprador trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia másprecario, o bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza yreducir sus pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedorpresiona para obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio alcliente y flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partesse imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder denegociación.El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que unaempresa posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen decompras representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si elartículo o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con elproveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la hanaplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedorson socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa significaun compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo delcomprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad de produccióndel proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos proveedores de un
  5. 5. artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es de sólo uno o dosproveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el proveedor sebeneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una estrategia de flujo delínea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son grandes y la relación alargo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso construir una instalación nuevay contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal vez su localización a un sitio máscercano a la planta del comprador. El hecho de reducir el número de proveedorestambién beneficia al comprador, ya que éstos llegan a ser casi como una extensión delpropio comprador.Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte másinformación con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Estatransparencia en relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticosmejores y más fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmentelas plantas de los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. Elcomprador puede incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar susoperaciones. Esta estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusiveque el comprador no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podríaimplicar que el proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y seinvolucrará más en el diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos yen la participación de ambas partes en los ahorros obtenidos.Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el númerode proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye lacomplejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas dedepartamentos, realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habíanreducido el número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia tambiénla encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo,reducir el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja deaumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. Tambiénse reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, amenos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (solesourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un soloproveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse condicho proveedor.Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienenventajas y desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más convenientepara las prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una
  6. 6. estrategia mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar deobtener reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará unaorientación cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociarcontratos a largo plazo con ellos.Outsourcing.Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (oaprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual sedescribe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para laadministración de la cadena de suministro, porque influye en el número de actividades queestán bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro interna. Estadecisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro entendimiento decuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá conservarlas. El uso deoutsourcing tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministropor sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consisteen seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estasrelaciones abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratosa largo plazo que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, enlos cuales el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para elcumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el gradode control que ésta desee ejercer.Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazoson una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañíatiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato ocambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esasopciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requierecambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá enmayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído uncompromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadenade suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un altogrado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para introducircambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa confía enque el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.Importancia actual de las compras.24Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendoimpacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
  7. 7. de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y lacreciente competencia mundial.Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan alos proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes deautomóviles gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; losfabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; losprocesadores de alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de80% (estos porcentajes están creciendo).Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollosacrecentan la importancia de las compras. Primero, para muchas industrias deproducción en masa se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólodel 10 al 15% de los costos de producción. Algunos observadores estiman que en elfuturo cercano, los costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5%de los costos de producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias loscostos de los materiales se convertirán en el foco central del control de costos de laproducción. Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de losprogramas de entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario,las compras deben establecer y mantener relaciones con los proveedores paraasegurar que se entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno,materiales de diseño correcto y de perfecta calidad. Las compras podrían resultar unafunción clave de la organización, al afectar el éxito de la manufactura automatizada.Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo, los proveedores debenentregar los materiales en el momento preciso, en embarques pequeños y frecuentes,en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos requisitos de justo atiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras para planear,controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores. Lamanufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores claveen el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de lascompras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducidoprácticamente a cero.Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercadosmundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos deproducción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costode los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales,la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materialesse compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del
  8. 8. extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena desuministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente pormateriales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno dondelos materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado laimportancia actual de las funciones de compra.A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materialescomprados es verdaderamente asombroso. Y aún así, los empleados de losdepartamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de lasorganizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyodesempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?Misión de compras.El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivosestratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos yservicios, entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos yservicios, todos los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. Lamisión de compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cadaproducto o servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo,productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto oservicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de lasoperaciones. Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategiade operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo defabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollarproveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por otraparte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajosvolúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para estematerial, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de losproveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.Lo que hacen los gerentes de compras.Al adquirir materiales, Compras:1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base dedatos incluye información sobre los tipos de productos que los proveedoresfabrican o son capaces de producir, información sobre su calidad e informaciónsobre su costo o precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de estabase de datos es la necesidad de realizar investigaciones periódicas entreproveedores, que pueden incluir recorridos a las plantas para juzgar la capacidaddel proveedor para cumplir con requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y
  9. 9. costo.2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selecciónnormalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia,naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden teneruna importancia igual o, incluso, mayor.3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define lascondiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrarlos materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores comoprecio, pago de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad,especificaciones de producto o estándares de desempeño, y términos ocondiciones de pago.4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitancomunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasara través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con laempresa a través de compras.En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica a estas actividades,pero la ubicación del departamento de compras dentro de la organización varía demanera muy amplia.Departamento de compras en las organizaciones.El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta, gerentede materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará asignadacompras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel deresponsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión. Enotras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entoncesesperaríamosver que el departamento de compras fuera responsable ante unvicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante elpresidente.Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y dedescentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia lacentralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en lascomunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad deprocesamiento de información de las computadoras. Entre las ventajas de lacentralización están:
  10. 10. Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios. Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, lospedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este poder se traduceen una mayor continuidad en las entregas. Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayorespecialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estarespecializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradoresmás competentes y menores costos de materiales. Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puedereducir costos. Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidadesmayores. Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones financieras.Independientemente de su ubicación organizacional, compras sigue ciertosprocesos para la adquisición de materiales.Procesos de compra.La figura 9 ilustra el proceso de la adquisición de materiales en sistemas deproducción. La figura enfatiza la interacción de los departamentos de producción,departamento de compras y proveedores. Entre organizaciones, así como entrediferentes tipos de bienes, existe alguna variación en estos procesos.Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de losdepartamentos de compras son las especificaciones de materiales, las requisicionesde compra, las solicitudes de cotización y los pedidos de compra. Estos instrumentosson fundamentales para los procesos de compra.El departamento de compras debe poseer una descripción detallada de cadauno de los bienes que se deban adquirir, conocidos como especificación de material.Estos instrumentos pueden incluir descripciones tales como plano de ingeniería,análisis químico, características físicas y otros detalles, dependiendo de la naturalezadel material. Una especificación de material se origina en el departamento que losolicita para su operación. Las especificaciones de material son el medio fundamentalde comunicar cuáles son los materiales que la producción desea que adquieracompras y qué es lo que compras autoriza suministrar a sus proveedores.
  11. 11. Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará losmateriales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, lasrequisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fechade entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costode la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y laaprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra yse envían a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con losrequerimientos de costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estosinstrumentos invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes yservicios. Por lo general, estos formularios incluyen la especificación del material,cantidad de la compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde debenentregarse los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor.
  12. 12. Las solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedorpotencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará loscargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o programade entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes;son la base de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes yservicios, y representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe uncompromiso legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuestaa la cotización de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud decotización, existe compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación desu pedido. Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con losestándares de la National Association of Purchasing Managers, así como por laDivisión of Simplified Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de lospedidos de compra generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienesy servicios, las especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, lasinstrucciones de embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, eldescuento en efectivo y otras condiciones de pago, así como cualquier condiciónespecial de la compra.Estos instrumentos -especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización ypedidos de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.

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