cuentas-por-cobrar
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

cuentas-por-cobrar

on

  • 14,374 views

como administrar las cuentas por cobrar

como administrar las cuentas por cobrar

Statistics

Views

Total Views
14,374
Views on SlideShare
14,374
Embed Views
0

Actions

Likes
4
Downloads
284
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

cuentas-por-cobrar cuentas-por-cobrar Document Transcript

  • UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICOFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO “ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS POR COBRAR” BEATRIZ CHÁVEZ SOTO
  • INDICE DE CONTENIDO INTRODUCCION………………………………………………………………….… 31. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR…………………………………… ..…42. CLASIFICACION DE CUENTAS POR COBRAR………………………………..….43. PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO…………………………………..…..54. OBJETIVO DE CUENTAS POR COBRAR……………………………………..…….55. DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR……………...66. DETERMINACION DE POLITICAS APROPIADAS DE CUENTAS POR COBRAR………………………………………………………………………….…...77. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR……………………………………….148. PROCESO DE CUENTAS POR COBRAR………………………………………...159. FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO……………………….……………..1710. POLITICAS DE CREDITO………………………………………………….…..…...1711. NORMAS DE CREDITO………………………………………………………..….1812. CLASES DE RIESGOS DE CREDITO………………………………...……………1913. TERMINOS DE CREDITO…………………………………………………………………………...1914. ANALISIS DE CARTERA……………………………………………………….………………….22 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….……24 INTRODUCCION 2
  • A fin de conservar los clientes actuales y atraer nuevos, la mayoría de las empresas debenconceder créditos y mantener inventarios. Para la mayoría de las empresas las Cuentas por Cobrarrepresentan una inversión considerable que se determina a través del volumen de ventas a créditoesta inversión se considera como propiedades de un negocio, el dinero, las mercancías y lascuentas por cobrar a los clientes están ligados en una secuencia, ya que el dinero se transforma enmercancías y éstas en cuentas por cobrar, las cuales a su vez se convierten en dinero, iniciándoseasí un ciclo que se repite indefinidamente dentro de las actividades de una empresa. En cada una de estas transformaciones se opera tanto una recuperación de capital invertido,como un resultado que puede ser una utilidad o una pérdida. Este continuo giro de los bienes que se liga en sus posibilidades de recuperación yproductividad hace que el grupo formado por dinero, mercancías y cuentas por cobrar formen unafunción importante dentro del ciclo de ingresos. También podemos mencionar que en la conversión de las mercancías en clientes en unperíodo, cuyo importe debe ser proporcional a los demás elementos financieros que concurran enuna empresa deberán recuperarse en un plazo normal de crédito que la misma empresa conceda yque debe estar acorde con el que ordinariamente concede la mayoría de los negocios. Puedesuceder un desequilibrio financiero en la empresa si el importe de la inversión en clientes noguarda la debida proporción con los otros elementos financieros ya que si no esto podría significaruna deficiencia y toda deficiencia produce un desperdicio y este produce una reducción en lasutilidades por ello en los siguientes capítulos se analizan varios puntos sobre una planeaciónadministrativa y financiera de las Cuentas por Cobrar. CONCEPTO DE CUENTAS POR COBRAR. Las Cuentas por Cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, serviciosprestados y otorgamiento de préstamos, son créditos a cargo de clientes y otros deudores, quecontinuamente se convierten o pueden convertirse en bienes o valores más líquidos disponiblestales como efectivo, aceptaciones, etc., y que por lo tanto pueden ser cobrados. 3
  • Las Cuentas por Cobrar constituyen una función dentro del ciclo de ingresos que se encargade llevar el control de las deudas de clientes y deudores para reportarlas a los departamentos deCrédito y Cobranza, Contabilidad, Tesorería y Finanzas. Las cuentas por cobrar son el total de todo el crédito extendido por una empresa a susclientes; por lo consiguiente, esta cuenta del Estado de Posición Financiera Representa cuentas nopagadas adeudadas a la empresa. Desde el punto de vista del administrador financiero la cantidaden pesos de las cuentas por cobrar se puede dividir en dos partes. Una de ellas representa losdesembolsos de caja efectuados por la empresa al proporcionar los productos que se han vendido;la otra, es la diferencia entre los desembolsos de caja y los precios de veta de los productos. La porción de desembolso de caja es la inversión real de la empresa en cuentas por cobrar;lo estante representa utilidades contables. CLASIFICACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR Las cuentas por cobrar pueden ser clasificadas como de exigencia inmediata: CORTO PLAZO yA LARGO PLAZO. • A CORTO PLAZO.- Aquellas cuya disponibilidad es inmediata dentro de un plazo no mayor de un año. • A LARGO PLAZO.- Su disponibilidad es a más de un año. Las cuentas por cobrar a corto plazo, deben presentarse en el Balance General como activocirculante y las cuentas por cobrar a largo plazo deben presentarse fuera del activo circulante. En el presente trabajo nos ocuparemos de mencionar los aspectos relevantes de las cuentaspor cobrar a corto plazo que según el boletín C-3 Normas de información financiera puedensubclasificarse de acuerdo a su origen en dos grupos que son: a) A cargo de Clientes y b) A cargo de Otros Deudores CLIENTES.- como una introducción al concepto de clientes podemos mencionar que en laantigüedad la palabra clientes se refería a la careta que utilizaban los actores cuya finalidad era norevelar su identidad, actualmente clientes son todas aquellas personas que deben al negociomercancías adquiridas a crédito y a quienes no se exige especial garantía documenta. La relaciónentre esta aceptación y la actual es imposible determinarla, sin embargo se tiene que aceptar, nosiendo esta la más adecuada, la salvedad de que el mencionar clientes en forma aislada sólo semenciona el nombre genérico de los deudores. 4
  • Bajo este rubro se registran las cuentas por cobrar que posee la empresa y que provienen delas ventas de los bienes y servicios que proporciona a entidad. DEUDORES DIVERSOS.- Estas son las que provienen de operaciones diferentes a las ventas y alos servicios que proporciona la entidad. Este termino se refiere a los prestamos que hace laempresa ya sea a su personal o a otras terceras personas como accionistas, reclamaciones, ventasde activo fijo, impuestos pagados en exceso, etc. EL PAPEL DEL ADMINISTRADOR DE CREDITO El objetivo básico de la administración de crédito consiste en aumentar las ventas rentables yaumentar así el valor de la empresa al extender crédito a los clientes dignos. El administrador de crédito estará en condiciones de desempeñar un papel importante dentrode la organización tan solo cuando pueda obtener y analizar información financiera acerca de susclientes y de sus industrias. OBJETIVO DE LAS CUENTAS POR COBRAR Su objetivo primordial es el de registrar todas las operaciones originadas por adeudos declientes, de terceros o de funcionarios y empleados de la compañía. Las cuentas por cobrar fundamentalmente son un instrumento de mercadotecnia parapromover las ventas, el director de finanzas debe cuidar que su empleo ayude a maximizar lasutilidades y el rendimiento de la inversión y que no se abuse del procedimiento hasta el grado enque el otorgamiento de créditos deje de ser rentable y atractivo en términos de rendimiento sobreinversión. El departamento de mercadotecnia de la empresa por lo general tiende a considerar lascuentas por cobrar como un medio para vender el producto y superar a la competencia. Por loregular se observa que la mayoría de los vendedores, por ejemplo, se inclinan hacia una política decrédito muy liberal, porque favorece las ventas. Si la competencia ofrece crédito, la propiaempresa tendrá que hacerlo también para proteger su posición en el mercado. Esto se puedeaplicar a una tienda de departamentos que se ve obligada a ofrecer a sus clientes tarjetas decrédito para poder competir, lo mismo que a una empresa internacional de ingeniería que tieneque otorgar o arreglar crédito a largo plazo como parte de sus operaciones a fin de competir conéxito por la adjudicación de contratos de construcción de presas, refinerías y otros grandesproyectos de inversión de capital. Muchas veces ha sucedido que la empresa que ofrecefacilidades de crédito como parte de sus servicios ha triunfado en la licitación, a pesar de que otrasfirmas, que no ofrecían arreglos de crédito, presentaron presupuestos más bajos. Aunque los vendedores de la empresa recomienden una política de crédito muy liberal,corresponde al director de finanzas cuidar que la ciudad de crédito que se otorgue sea óptima y 5
  • lleve a la empresa hacia sus objetivos generales. Esto exige que las cuentas por cobrar maximicenlas utilidades y ofrezcan un rendimiento atractivo. Es necesario comparar los costos y los riesgosde la política de crédito con las mayores utilidades que se espera habrá de generar. También setratará de evitar que se otorgue crédito a clientes potenciales que probablemente tendrándificultades para pagar o que inmovilizarán los recursos de la empresa |demorando el pago porlargo tiempo. No conviene financiar a clientes que ofrecen demasiado riesgo o que requieren untotal de cuentas por cobrar tan considerable que la inversión sólo es rentable marginalmenteporque absorbe recursos que se podrían usar para financiar otros proyectos más atractivos.Como se verá más adelante, si el rendimiento de la inversión en cuentas por cobrar adicionales esinferior al costo de los recursos que se obtienen para financiarlas, se debe rechazar la inversiónadicional en esas cuentas. DETERMINACION DEL NIVEL DE LAS CUENTAS POR COBRAR Para determinar un nivel en cantidad de cuentas por cobrar es necesario conocer laspolíticas que la empresa tenga en cuenta al otorgamiento de créditos y clientes mucha, porejemplo acostumbran ofrecer descuentos por pronto pago, pero es conveniente comparar elmonto de dicho descuento con el costo de administración de la inversión en clientes para precisarcual de las alternativas es la más conveniente DETERMINACION DE LA POLITICA APROPIADA DE CUENTAS POR COBRAR. Una vez que los directores de finanzas conocen los costos y los beneficios. Se van a tomarlas tres políticas de cuentas por cobrar más comunes; es decir, venta al contado, neto a 30 y 2/10,neto a 30, para analizarlas a fin de ejemplificar cómo puede proceder el director de finanzas. De acuerdo con el departamento de mercadotecnia, el director pude modificar lascondiciones de crédito ampliando el tiempo en que se debe hacer el pago y/o concediendo alcliente un descuento si paga antes del plazo máximo concedido. En los ejemplos, la política de ventas al contado implica el pago inmediato; el neto a 30concede al cliente 30 días como máximo para pagar y el 2/10, neto a 30 también 30 días, sólo quesi paga dentro de los 10 días que siguen a la venta podrá deducir un 2 por ciento del importe. Ese2 por ciento es un incentivo para inducirlo a pagar dentro de los primeros 10 días. La venta al contado. Si la política de la empresa es vender al contado, no otorga créditocomercial No habrá costos de cobranza ni de capital, puesto que no se ha invertido dinero para 6
  • financiar las cuentas por cobrar. Es obvio que tampoco habrá costos de morosidad eincumplimiento, de manera que el costo total de la política de ventas al contado es de cero. No habiendo costos qué comprar, hay que examinar los beneficios (utilidades) que sederivan de la política. Las utilidades se pueden calcular en esta forma: TP = S (M) - C (M) – A En donde: TP = son las utilidades totales que se derivan de esta política S = el precio de venta por unidad C = el costo de artículos vendidos, por unidad M = el número de unidades vendidas al contado A = los costos de cuentas por cobrar Ejemplo 1: Si se supone que S = $ 12 C = $ 10 M = 100 unidades A = 0, puesto que no se otorgócrédito, se tiene. TP = $ 12 (100) - $ 10 (100) – 0 = $ 200 Siguiendo esta política la utilidad total de la empresa es de $ 200. La cuestión esdeterminar si las otras políticas podrán ser más rentables.Neto a 30 días. Si la empresa concede crédito a 30 días, incurre de inmediato en dos clases decostos: (1) el del capital necesario para financiar las cuentas por cobrar durante 30 días y (2) losde cobranza, como facturación, franqueo, contabilidad y sueldos de administración de créditos.Los costos de capital aumentan mientras más tiempo permanezca sin cobrar la cuenta, porque laempresa debe pagar intereses por cada día transcurrido. Por ejemplo, si el costo de capital es del 12 por ciento, le costará el 1 por ciento delimporte del crédito otorgado por cada mes que la cuenta permanezca sin pagar. Cada día quetranscurra le costará a la empresa el .033 por ciento en intereses. Además de los costos de capital, la empresa incurre en costos de facturación, franqueo,etc., que son constantes cualquiera que sea el número de días en que cuenta permanece sincobrar, ya que esos gastos se efectúan sólo una vez, el primer día. Los costos de cobranzaaparecen en el ejemplo 1, como un costo constante sumado a los costos de capital en el curso delos primeros 30 días en que la cuenta permanece sin cobrar. Para compensar los mayores costos de cobranza están los incrementos que se esperan enlas ventas y en las utilidades y que prevé el departamento de mercadotecnia al adoptarse lapolítica de neto a 30 días en vez de la venta al contado. Los costos anuales adicionales se pueden comparar con las utilidades anuales adicionales, 7
  • para determinar si la adopción del neto a 30 es más rentable que continuar con la política deventas al contado. Si el número de unidades vendidas aumenta de 100 (M) con la política de ventas al contadoa 300 (N) con la política de neto a 30 días, el ingreso total habrá aumentado aS(N)=$12(300)=$3,600. El costo total de artículos vendidos habrá aumentado aC(N)=$110(300)=$3,000. Los costos de cuentas por cobrar serían:Ejemplo 2: AR = [C(N)] K +|CC(N)En donde:K = el costo de capital de los recursos que se utilizan para financiar cuentas por cobrar.(N)= el valor de las cuentas por cobrar financiadas (costo de los artículos vendidos).CC= los costos de cobranza por unidadCC(N)= los costos de cobranza por unidad[C(N)]k= los costos totales de capital La ecuación dice simplemente que los costos totales de cuentas por cobrar de la política deneto a 30 días es la suma de los costos de capital más los de cobranza. Los costos totales decapital se obtienen multiplicando el costo de capital (K) por el valor de las cuentas por cobrar quese tienen que financiar, C(N). Los costos totales de cobranza se calculan multiplicando los costospor unidad (CC) por el número de unidades vendidas (N). La utilidad total proveniente de la política del neto a 30 días es el ingreso total generadomenos el costo total de artículos vendidos y menos los costos totales de cuentas por cobrar, o sea TP = S(N) - C (n)N- [ C (N)] K - CC (N) Suponiendo un precio de venta (S) de $ 12, un costo por unidad © de $ 10, un costo decapital (k) del 10 por ciento y costos de cobranza de $ .25 por unidad, las utilidades totales (TP) delneto a 30 días se pueden calcular de este modo: TP = $ 3,600 - $ 3,000 - [3,000] .10 - .25 (300) Como la utilidad total que se obtiene de la política del neto a 30 días es de $ 225, contra $200 que se obtienen de las ventas al contado, la empresa adoptará la política del neto a 30 días. 2/10, neto a 30 días. En este caso el cliente puede hacer una de dos cosas: (1) comprar losartículos y no aprovechar el descuento, 0 (2) comprar los artículos y aprovechar el descuento porpronto pago. Es como si la empresa tuviera dos grupos distintos de clientes. Uno de esos gruposno aprovecha el descuento: estos clientes serán iguales a los que están sujetos a la política delneto a 30 días. No hay incentivo para comprar a la empresa más de lo que se le compraba condicha política. Por lo tanto, las utilidades provenientes de este grupo serán también de $ 225, 8
  • suponiendo que ninguno de estos clientes decida pagar antes y tomar el descuento del 2 porciento. Sin embargo, la adopción del descuento del 2 por ciento por pronto pago atraerá másclientes y aumentará las ventas previstas. Hay que examinar la utilidad de la política de 2/10 netoa 30 días y compararla con la de las otras políticas que se pueden adoptar. El ingreso adicionalgenerado por la oferta del descuento de 2 por ciento se calcula de este modo: Ingreso adicional = (1 - d) S (N’) En dondes = precio de venta por unidadd = el descuento de 2 por cientoN’= el número de unidades adicionales que el departamento de mercadotecnia espera venderofreciendo el descuento de 2 por ciento. El costo adicional de artículos vendidos sería: Costo adicional de artículos vendidos = C(N’) En donde C = el costo unitario de artículos vendidos, como antes N’= el número deunidades adicionales que el departamento de mercadotecnia espera vender ofreciendo eldescuento de 2 por ciento. Los costos adicionales de cuentas por cobrar (AR) en que incurre laempresa debido al descuento de 2 por ciento serían: Costos AR adicionales = [C (N’) k/3] + CC (N’) En donde el costo de capital (k) se divide entre 3 para reflejar el hecho de que, como elpago se recibe en el décimo día, la empresa sólo tendrá que financiar eso cuenta durante 1/3 deltiempo que transcurriría si el cobro se hiciera el trigésimo día sin el descuento. Si se supone que el número de unidades adicionales (N’) vendidas debido al descuento de 2por ciento es de 500 y se conservan las cifras supuestas en el ejemplo anterior, la utilidad total(TP) provenientes de la política del 2/10 neto a 30 se calculará en la siguiente ecuación. TP n/30 = TP n/30 + (1-d) S (N’) - C (N’) - [C (N’)] k - CC (N’) 3En donde TP n/30 = la utilidad total del neto a 30En el ejemplo, TP 2/10, n/30 = $225+.98 (12)(500)- 0(500)- 10(500)].033-.25(500) = 815 Es evidente que la política del 2/10 neto a 30 días se preferiría a la venta al contado y al netoa 30 días, puesto que maximiza las utilidades de la empresa. Morosidad e incumplimiento. Hasta ahora se ha considerado el efecto que producen las trespolíticas más comunes de cuentas por cobrar en las utilidades de la empresa sin tomar en cuentalos costos de morosidad e incumplimiento. En los casos del neto a 30 días y 2/10 neto a 30 días 9
  • habrá algunos clientes que demorarán su pago y otros que no lo efectuarán, aumentando loscostos totales de cuentas por cobrar. Después de transcurrido el periodo de crédito permitido de30 días, la cuenta no cobrada se considera morosa y la empresa incurre en costos adicionales, porel envío de recordatorios y por otras medidas encaminadas a inducir al cliente a pagar. Tambiéncontinúa pagando intereses e incurre en costos de oportunidad por los recursos que se utilizanpara financiar la cuenta. Después de 90 días se considera que toda cuenta no cobrada dejará depagar, cancelándose la venta como un gasto o pérdida. Por lo tanto, con las políticas de neto a 30días y 2/10 neto a 30 días el director de finanzas tiene que deducir los costos de morosidad eincumplimiento que se prevean, a fin de determinar las utilidades totales. Los costos de morosidad (DC) son aquellos gastos asociados con la parte de las ventastotales que permanecen sin cobrar después de 30 días, obligando a la empresa a gastar unacantidad adicional por cada cuenta (D) en un neto a 30 días se pueden expresar en la formasiguiente DC = D (N + N’) (Pd)En dondeDC = costos totales de morosidadN’ = unidades adicionales vendidas los clientes debido al descubrimiento de 2 por ciento.N = número de unidades vendidas a los clientes del neto a 30 díasPd = porcentaje de las ventas totales no pagadas dentro de los 30 díasD = costo adicional promedio debido a la morosidad. Si el 3 por ciento de las ventas totales no se pagan en 30 días (Pd = 3 por ciento), loscostos totales por morosidad, aplicando las ventas del ejemplo anterior y un costo promedio de $5, serían: DC = $ 5(300 + 500) (.03) = $ 120 Dicho de otro modo, las utilidades totales siguiendo la política del 2/10 neto a 30 días sedeben reducir en $ 120. Se puede esperar ese consto adicional debido a la morosidad en lospagos. Con la política del neto a 30 días los costos de morosidad serían de $ 45, puesto que sevenden únicamente 300 unidades. También habrá que deducir los costos de incumplimiento (FC) que surgen cuando laempresa renuncia a cobrar la cuenta y cargo a gastos todo el costo de los artículos vendidos. Seespera que con la política de 2/10 neto a 30 días ciertas porción (Pf) de las ventas totales ( N+N’)no se llegará a cobrar.El costo de artículos vendidos que habrá que cancelar se puede expresar en esta forma: FC = C (N+N’) (Pf)En donde:FC = costos totales de incumplimientoC = costo de artículos vendidos, por unidadN = número de unidades vendidas los clientes de neto 30 días}N’ = número de unidades vendidas bajo la política del 2/10 10
  • Pf = porcentaje no cobrado de las ventas. Por ejemplo, si el porcentaje no cobrado de las ventas (Pf) fuera del .5 por ciento, en elejemplo los costos totales de incumplimiento serían: FC = $ 10 (800) (.005) = $ 40. Con la política de neto a 30 días el costo de incumplimiento sería de $ 15, puesto que laempresa vende únicamente 300 unidades (N). Por lo tanto habrá que deducir costos deincumplimiento por la suma de $ 40 de la política de 2/10 neto a 30 días y $ 15 de la política neto a30 días, para encontrar las utilidades totales de cada una. Comparación de las tres políticas. La comparación de las tres políticas más comunes decuentas por cobrar revela que la de 2/10 neto a 30 días puede aportar una utilidad total, despuésde deducir los costos de morosidad e incumplimiento, de $ 655, cifra que se obtiene restando $120 y $ 40 respectivamente, por esos dos conceptos de la utilidad de $ 815 que se calculó antes. La política de neto a 30 días ofrece una utilidad total de $ 165 después de deducir los costosde morosidad e incumplimiento. La cifra se obtiene restando 45 y $ 15 respectivamente de lacantidad de $ 225 calculada antes.En el caso de las ventas al contado la utilidad total continúa siendo de $ 200 puesto que no haycostos de morosidad ni de incumplimiento asociados con esa política. Es obvio que la política másatractiva para la empresa es la de 2/10 neto a 30 días porque maximiza las utilidades cuando seemplea la política de cuentas por cobrar como medio competitivo. Como director de finanzas, ellector estará dispuesto a financiar al departamento de mercadotecnia si elige esta política; pero;pero recomendará un estudio adicional en el caso de que ese departamento quiera establecer unapolítica diferente. La toma de decisiones, depende de la probabilidad de utilidades o pérdidas en cuanto alotorgamiento de crédito y la capacidad que tenga la empresa para afrontarlos. Una de lasherramientas que tiene un Administrador Financiero para otorgar créditos es determinandomontos y tiempos, así como vigilar que la empresa este trabajando de los lineamientos fijados,para ello podrá hacer uso de Técnicas de Análisis Financiero, dentro de las cuales se encuentran:a) ANALISIS COMPARATIVO DE SALDOS.- Este se lleva a cabo comparando los saldos dentro de undeterminado tiempo para observar cómo ha avanzado la cobranza de las cuentas a cargo de losclientes, con el fin de modificar la política de cobranzas, de otorgamiento de créditos oreafirmarlas.b) ANALISIS POR ANTIGÜEDAD DE SALDOS.- Este se realiza clasificando los saldos a cargo de losclientes por antigüedad de su vencimiento, pudiendo ampliar o restringir, de acuerdo a lasnecesidades de la empresa. Por Ejemplo:Análisis Por Antigüedad De Saldos.No vencidos $ 800,000.00 67%30 días de vencidos $ 200,000.00 17%60 días de vencidos $ 20,000.00 10% 11
  • 90 días de vencidos $ 40,000.00 3%Más de 90 días de vencidos $ 40,000.00 3% $ 1’200,000.00 100% Esta clasificación, se puede ampliar o restringir, en vista de las necesidades de cadaempresa; pero en cualquier momento nos permite conocer el estado real de los saldos a cargo delos clientes. Es conveniente que el Director Financiero ordene al Gerente de Crédito y Cobranza, el estudioindividual de cada uno de los saldos vencidos con objeto de precisar las causas que en cada casooriginen acumulaciones de saldos.Si el estudio de éstos, determina que algunos saldos se vencieron injustamente, sin que el clientehiciera nada por reducirlos, se pueden tomar medidas como las siguientes: • Iniciar una campaña especial de cobranza; • Restringir las ventas a crédito al cliente moroso; • De ambas cosas a la vez; • Cambiar las bases de operaciones a crédito con el cliente moroso; • Análisis de clientes por antigüedad de saldos.CLIENTES T O T A L VENCIMIENTO A DIAS 30 60 90 +90Gehg, S.A. 200 200Excel, .S.A. 120 120Haz, S.A. 40 40Dirt, S.A. 40 40 400 200 120 40 40 Desde un aspecto del análisis externo de la empresa, en la cual se dispone de laantigüedad de saldos, el índice puede obtenerse mediante comparación periódica del saldo declientes, con el importe de las ventas a crédito, o mediante la relación existente entre el saldo declientes y la reserva para cobros dudosos, teniendo la seguridad de que dicha reserva esteperfectamente calculada. La deficiencia en la inversión de clientes, se puede deber a diferentes causas yprincipalmente a las siguientes:  Mala situación económica en general  Mala situación económica del mercado especial en el cual opera la empresa.  Generosidad en la concesión de créditos.  Política equivoca de venta, basada sobre la idea de que el propósito de los negocios en vender en abundancia, olvidando que no son las ventas sino las utilidades el fin o meta de los negocios. 12
  •  Ayuda competencia  Deficiente política de cobros. La presencia de estas desventajas, no sólo motiva una reducción de las utilidades por losimportes de los créditos, que parcial o totalmente se dejen de cobrar, sino además:a) Gastos de cobranza en general.b) Intereses del capital tomado en préstamos para suplir los medios de acción invertidos endichos exceso.c) La pérdida de los clientes morosos. ROTACION DE CUENTAS POR COBRAREl Análisis por medio de razones financieras ayuda a determinar la rotación de las cuentas porcobrar a clientes, su convertibilidad y el periodo promedio de cobranza para que en base a loencontrado, cambie total o parcialmente o reafirme las políticas de cobranza y otorgamiento decrédito pactados.Es una técnica para medir la circulación de las cuentas por cobrar y se calcule en dos pasos:FORMULA Ventas Netas a crédito Rotación de cuentas por cobrar = ----------------------------------------- Promedio de cuentas x cobrar 360Días de crédito= Rotación de cuentas. Por cobrar En el total de las ventas a crédito, dividida entre el promedio mensual de ventas porcobrar, permite conocer las veces en que los créditos otorgados por ventas de artículos sonrecuperadas. Esta razón financiera únicamente tiene aplicación en las empresas que venden acrédito; la cual permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, así como elatinado de la política en el otorgamiento de los créditos. Al relacionarse la rotación de cuentaspor cobrar con un cierto número de días (360), es posible conocer los días que tarda la Rotación deCuentas por Cobrar. Es importante observar que mientras menor es el ritmo de convertibilidad de las cuentaspor cobrar, es índice de un movimiento económico mayor, mismo que puede traducirse en unincremento en las utilidades.Ejemplo: La Compañía GEHG, S.A., otorga créditos a 60 días y desea saber si las políticas de cobranzay otorgamiento de créditos que maneja son eficientes, pues cuenta con un total de ventas acrédito de $ 1’200,000.00 y un promedio mensual de ventas por cobrar de $ 200,000.00. 13
  • Aplicando la Técnica anunciada se obtiene:$1’200,000.00 = 6 veces $ 200,000.00 Su interpretación sería:El seis significa el número de veces que la empresa recupera sus cuentas por cobrar en un año;para saber el número de días que tarda la rotación de las cuentas por cobrar, se empleara losiguiente:360 = 60 días 6 La rotación obtenida es ideal, ya que muestra que las ventas se recuperan en el períodoprevisto, lo que motiva a la empresa a reafirmar sus políticas prácticas. Como medida de control interno un nivel óptimo de cuentas por cobrar debe calcularse enbase a los ingresos reportados y debe actualizarse de acuerdo a los pedidos y a la cobranzareportada por el departamento de crédito. Es indispensable que el sistema de cobranza funcione bajo procedimientos inteligentes decontrol interno que aseguren que la información que se entregue al departamento de cuentas porcobrar, sea confiable. EL PROCESO DE LAS CUENTAS POR COBRAR • Facturación • Notas de Crédito y Cargo. • Pagos • Cuentas Incobrables.FACTURACION. Se inicia cuando se envía un pedido o cuando se completa la prestación de un servicio; y esresponsable de la asignación del precio y de la emisión de una factura al cliente.NOTAS DE CREDITO Y CARGO. En ellas se registran todos aquellos descuentos y devoluciones que se concede a clientes.Estos se tramitan a través del departamento encargado de la facturación el cual se encarga deelaborar las notas.PAGOS. 14
  • La consideración de pagos de clientes es una actividad constante e importante del procesode las cuentas por cobrar. Al final de las actividades de cobranza de cada día, el departamento decrédito y cobranza turna la información correspondientes a cuentas por cobrar y esta actualiza elauxiliar de clientes.CUENTAS INCOBRABLES. Es sumamente importante analizar los casos en donde a pesar de los esfuerzos decobranza, se aprecie una baja probabilidad de cobro. Cuando esto sucede se debe enviar al clienteun aviso de cobro ya sea por medio de cartas, o funcionarios de mayor jerarquía con lo cual seexija el cobro. Estas funciones las analizaremos en el siguiente capítulo que es el que correspondeal departamento de Crédito y Cobranza.El CREDITO Y LA COBRANZA El crédito y la cobranza también son funciones que se realizan dentro del ciclo de ingresosy es la que se encarga de cobrar, autorizar ajustes y asignar créditos y tiene cuatro objetivos: • Minimizar cuentas incobrables a través del establecimiento de límites de crédito apropiados para cada cliente. • Registrar los pagos de clientes rápida y certeramente, • Tomar acción inmediata y efectiva dada una factura vencida, • Asegurarse que solamente se hagan ajustes a las cuentas de clientes cuando estén estipulados en los procedimientos internos y sean autorizados por el departamento de crédito. Si estos objetivos no se cumplen, las empresas asumen los siguientes riesgos: • Pérdida excesiva por vender a créditos razonables. • Pérdida de ventas por la insatisfactoria solución de quejas de clientes, • Desfalcos de caja a un deficiente control de pagos • Cuentas por cobrar excesivas debido a la incapacidad de cobrar oportunamente. Por ello es necesario mantener una política adecuada de control interno en cuanto a lascuentas por cobrar. FUENTES DE INFORMACION DE CREDITO 15
  • ESTADOS FINANCIEROS.- La primera fuente de información es el conjunto de estados financierosque se requiere que presente cada solicitante de crédito. Los solicitantes pueden presentar susdeclaraciones de impuestos en lugar de otros estados.Los datos que incluyen los estados financieros permiten que el departamento de crédito realice unanálisis de razones financieras, el énfasis caerá sobre la liquidez.INTERCAMBIOS DE INFORMACION DE CREDITO.- Los administradores de crédito de las empresasque hacen sus ventas a una industria en particular se reúnen periódicamente para intercambiarinformación de crédito. POLITICAS DE CREDITO El nivel de las cuentas por cobrar de una empresa está determinado por el volumen de susventas y por el periodo promedio entre el momento en el que se hace una venta y el momento enque se cobra el efectivo correspondiente a dicha venta, o el periodo promedio de cobranza. El periodo promedio de cobranza, a la vez, depende en parte de las condicioneseconómicas y en parte de un conjunto de factores que son controlables por la empresa.Las principales variables de política incluyen:-Las normas de crédito, o el riesgo máximo aceptable de las cuentas de crédito.-Los términos de crédito que incluyen el plazo de tiempo durante el cual se concede el crédito,denominado periodo de crédito y el porcentaje de descuento dado por la prontitud de pago.-La política de cobranza de la empresa. NORMAS DE CREDITO Si una empresa extendiera crédito sobre las ventas solo a sus clientes fuertes, tendríapocas pérdidas por cuentas malas y pocos gastos por operar un departamento de crédito; al haceresto probablemente estaría perdiendo ventas, y las utilidades que se abandonaron sobre estasventas perdidas podrían ser mucho mayores a los costos implícitos en la extensión del créditonecesarias para hacer ventas a clientes más débiles. La determinación de las normas óptimas decrédito implica igualar los costos increméntales asociados con una política activa de crédito con lasutilidades increméntales provenientes del aumento en ventas. 16
  • Los costos increméntales incluyen costos de producción y de ventas, así como aquelloscostos asociados con la calidad de las cuentas marginales, o costos de crédito. Estos costos decrédito incluyen.*Pérdidas por incumplimiento de pago o por cuentas malas.*Costos elevados de investigación y cobranzas.*Mayores costos asociados con el capital invertido en las cuentas por cobrar provenientes deventas a clientes con menor dignidad de crédito, quienes pagan sus cuentas más lentamente, yquienes consecuentemente hacen que el periodo promedio de cobranza se vea agrandado.Para evaluar los riesgos de crédito de un cliente, los administradores de crédito empiezan con losiguiente:- CARACTER: Se refiere a la posibilidad de que el cliente trate de hacer honra a sus obligaciones;(referente a lo moral.)- CAPACIDAD: Es un juicio subjetivo de la habilidad del cliente para pagar sus obligaciones. Seevalúa a través de los antecedentes del cliente y de sus métodos de negocios.- CAPITAL: Se mide en la posición financiera general de la empresa tal como la indicaría en análisisde razones financieras, con un énfasis especial sobre las razones de riesgo.- COLATERAL: Esta representado por los activos que ofrezca el cliente en cuestión como garantíadel crédito extendido.- CONDICIONES: Se refieren al impacto de las tendencias económicas generales sobre la empresa ya los desarrollos especiales en ciertas regiones geográficas, o sectores de la economía, que puedanafectar la habilidad del cliente para cumplir sus diversas obligaciones. Las cinco C’s del crédito representan los factores mediante los cuales se juzga el riesgo decrédito. Al analizarlas los administradores de crédito tratan de formular juicios acerca de los costostotales esperados, resultantes de la concesión de crédito a un cliente. Estos costos deben serposteriormente comparados con los incrementos esperados en los ingresos netos. CLASES DE RIESGO DE CREDITO La empresa vendedora puede usar su información de crédito para desarrollar diversasclases de riesgos de crédito, o distintos grupos de clientes ordenados según la probabilidad deperdida que se asociara a las ventas hechas a cada grupo. TERMINOS DE CREDITO 17
  • Especifican el periodo durante el cual se extiende el crédito y el descuento, si es que lohay, por pronto pago. Por ejemplo, si los términos de crédito de una empresa para todos losclientes aprobados se estipulan como "2/10, neto 30", entonces se concede un 2% de descuentosobre el precio de venta si el pago se hace dentro de 10 días, o bien, la totalidad del monto sedeberá pagar 30 días después de la fecha de factura si no se toma el descuento.PERIODO DE CREDITO El agrandar el periodo de crédito estimula las ventas, pero existe un costo en los fondosinvertidos bajo cuentas por cobrar (saldos). Determinar el periodo óptimo de crédito implicalocalizar el punto en el cual las utilidades marginales provenientes del incremento en ventasquedan exactamente compensadas por los costos de mantener un monto mas elevado de sussaldos. A continuación se mencionaran cuatro funciones principales que toda empresa debe tomaren cuenta dentro de sus políticas:a) Mantenimiento de Límites de Crédito. Es sumamente importante, que la función encargada de los pedidos, conozca los límites decrédito de cada cliente. Por esta razón, la primera obligación del departamento de crédito ycobranza, es establecer líneas de crédito apropiadas para cada cliente y revisarlas periódicamente.Ejemplo de un Listado de Límites de Crédito. NUMERO CLIENTES LIMITE DE ESTADO CREDITO DE CUENTA CREDITO AUTORIZADO 684 IBM 100,000 20,000 80,000 465 GM 100,000 10,000 90,000 312 FMC 100,000 20,000 80,000 789 IH 25,000 5,000 20,000 591 HP 100,000 50,000 50,000 723 BMW 35,000 5,000 30,000 Nótese que las cifras contenidas en la columna Crédito Autorizado, representa el resultadodel límite de crédito menos la cantidad que adeuda el cliente. Normalmente, el mantenimiento del listado de límite de créditos comienza cuando unvendedor solicita la otorgación de una línea de crédito para un nuevo cliente o cuando el historialde las transacciones con un cliente, hacen pertinente un ajuste al crédito que se le otorga. 18
  • b) Cobranza Con el objeto de recibir pagos por las ventas realizadas, los departamentos de crédito ycobranza deben interactuar con clientes.POLITICA DE COBRANZA Se refiere a los procedimientos que la empresa usa para cobrar las cuentas vencidas y nopagadas. Los procedimientos estandarizados de cobranza incluyen el envío de cartas que conseveridad creciente requieran el pago, hacer llamadas telefónicas, entregar la cuenta por cobrar auna agencia externa de cobradores, o entablar una demanda civil. El proceso de cobranza puede ser muy costoso en términos de los gastos que se requierany del crédito mercantil que se pierda, pero se necesita por lo menos alguna firmeza para preveniruna prolongación indebida del periodo de cobranza y para minimizar las perdidas resultantes. El proceso usual de la cobranza involucra los puntos que aparecen a continuación:· La función de cuentas por cobrar turna un Estado de Cuentas de clientes al departamento decrédito y cobranza.· Con los datos incluidos en el Estado de cuenta, el departamento de crédito y cobranza envíaEstados de cuenta a todos los clientes deudores y se encarga de cobrarles el día adecuado.· De acuerdo a la antigüedad de las cuentas por cobrar y a la importancia de cada una, se debenllevar a cabo ciertas actividades adicionales. Las alternativas seleccionadas en cada caso, debenimplementarse de acuerdo a políticas y procedimientos preestablecidos.Hasta 30 días de atraso.Se hace una llamada al cliente, seguida de tres cartas escalonadas, bien pensadas y perfectamenteredactadas, firmadas por el funcionario encargado de los cobros.Hasta 60 días de atraso.Un funcionario de mayor importancia debe visitar al cliente previa cita ara tramitar el pago.Hasta 90 días de atraso.El caso deberá transferirse al departamento legal.Insolvencia del cliente.Se cargan a la partida Reserva para Cuentas Incobrables.c) Registro de pagos de clientes. Se encargo de controlar físicamente el dinero efectivo y depositar el efectivo en la cuentabancaria de la compañía además de turnar a otras funciones ínter compañía, documentos quecertifiquen la recepción y el correcto depósito de dinero.d) Registro de ajustes. 19
  • A causa de errores en la facturación, entrega de cantidades o artículos equivocados, malestado de los bienes entregados, facturas vencidas y otros problemas, puede ser necesarioentregar notas de crédito o de cargo de clientes. Al descubrir una excepción en el estado de cuenta del cliente, los vendedores, los mismosclientes y los departamentos de facturación y cuentas por cobrar deben iniciar un proceso deajuste. Basándose en las políticas internas y en los factores específicos del caso, el gerente deldepartamento de crédito y cobranza autoriza una nota de crédito o de cargo y después envía laautorización al departamento de factorización.La función de Crédito y Cobranza comparte información con varios departamentos de toda laempresa. Dicha información se refiere al efectivo recibido, a los ajustes realizados y a los reportesde historial crediticio. Con el siguiente diagrama se puede observar cómo fluye la informaciónentre el departamento de Crédito y Cobranza y otras áreas de un negocio. ANALISIS DE CARTERA Un análisis de cartera se refiere primordialmente al listado de clientes que toda empresatiene; el análisis se debe ha saber por medio de técnicas de control sobre los clientes que sepueden clasificar de acuerdo a los límites de crédito que la compañía ha otorgado, cada clientedebe de tener un estado de Cuenta que informe todas las transacciones que se han realizado conel y a si este ha cumplido satisfactoriamente y oportunamente con sus pagos ya que si no se debende ir desechando aquellos que no han cumplido con lo establecido y esto también de acuerdo a laspolíticas de control que la empresa tenga ya establecidas. Un análisis se puede hacer al verificar y comparar el límite de crédito aprobado de uncliente, con la suma de las cuentas por pedido actual. Si con el pedido actual se excede el créditootorgado al cliente, se requiere de una autorización especial de la administración (nunca delagente de ventas). La recepción oportuna, identificación y control de dinero en cualquiera de sus formas, esresponsabilidad del departamento de Crédito y Cobranza.COSTO BENEFICIO Un costo es un gasto que realiza la empresa para llevar a cabo sus actividades productivas,este esta determinado por la cantidad de trabajo incorporada a la mercancía. El beneficio entraen el costo de transformación de la mercancía que son todos aquellos egresos que hacen posibletener mercancía para poderla convertir en cuentas por cobrar a clientes y a su vez en dinero y este 20
  • en utilidades ya que este es el fin primordial que toda empresa debe de tener. A continuación semencionan los costos y beneficios en que incurre la empresa al otorgar crédito.Costos Los costos principales asociados con las cuentas por cobrar son: (1) los de cobranza, (2) losde capital, (3) los de morosidad en pagos (4) los de incumplimiento.Costos de cobranza Si la política de la empresa es vender estrictamente al contado, no tendrá costos decobranza porque todos los clientes harán sus pagos al recibir las mercancías, pero si comienza aextender crédito esperando que atraerá más negocios incurrirá en costos de cobranza porquetendrá que contratar a un gerente de crédito con ayudantes y contadores dentro deldepartamento de finanzas, conseguir fuentes de información de crédito que le ayuden a decidircuáles clientes son confiables y sostener y operar de modo general un departamento de créditoproveyéndolo de elementos esenciales como papelería, gastos de correo y tiempo decomputadora.Costo de capital Una vez que la empresa decide otorgar crédito, tiene que obtener recursos parafinanciarlo. Debe pagar a sus empleados, a sus proveedores de materias primas y a todos aquellosque fabrican y distribuyen el producto mientras espera a que el cliente pague por él mismo. Ladiferencia de tiempo implica que tendrá que conseguir recursos por fuera (o utilizar los generadosinternamente, que se podrían invertir con más provecho en otra parte) para cumplir con sus pagosmientras espera los de sus clientes. El capital es caro y la empresa tiene que soportar el costo.Costos de morosidad. La empresa incurre en costos de morosidad cuando el cliente se demora en pagar. Elhecho de que no pague a tiempo aumenta otros costos a los que van asociados con al cobranzanormal. Habrá que pagar el costo de los recordatorios que se envían por escrito, de las demandaspor vía legal, de las llamadas telefónicas y de otros medios que se emplean para cobrar. Si la empresa se ve en el caso de pasarla cuenta a una agencia de cobros como pago porlos servicios de la agencia. La morosidad en los pagos inmoviliza recursos que podrían estagenerando beneficios en otra parte, lo cual viene a crear un costo de oportunidad por el tiempoadicional en que los recursos están inmovilizados después de transcurrido el periodo de cobronormal.Costo de incumplimiento. La empresa incurre en costos de incumplimiento cuando el cliente no pagadefinitivamente. Además de los costos de cobranza, de capital y de morosidad en que incurrióhasta ese momento, la empresa pierde el costo de los artículos vendidos y no pagados. Tendráque cancelar la venta en cuanto decida que la cuenta morosa se ha vuelto incobrable. 21
  • Beneficios. La empresa obtiene de su política de cuentas por cobrar beneficios que se debencomparar con los costos para determinar la conveniencia de una política determinada. Losbeneficios consisten en el aumento de las ventas y las utilidades que se esperan de una políticamás liberal.Descuentos En Efectivo. Los efectos de cambiar la política de descuentos en efectivo puede ser analizado en formasimilar. Pueden atraer clientes que consideren tales descuentos como un tipo de reducción deprecio y aumentar de este modo sus ventas brutas. El periodo promedio de cobranza se veraacortado, ya que algunos clientes antiguos pagaran mas rápidamente para aprovechar eldescuento. El descuento optimo se establece en el punto en el que los costos y los beneficios secompensan exactamente entre si.BIBLIOGRAFÍA:  Steven E. Bolten, Administración Financiera, Editorial Limusa, Mexico,  Lawrence J.Gitman, Administración Financiera Básica, Editorial Harla, Mexico,  James C. Van Horne, Fundamentos De Administración Financiera, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico.  Instituto Mexicano De Contadores Públicos, Normas de información financiera. Boletín C-3. 22