Fascículo 5 - Série: Desempenho - A Nova Avaliação de Competências

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Quinto fascículo da Série Desempenho, A Nova Avaliação de Competências

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  • 1. Setembro 2012 - Ano I - Edição 5Série: Desempenho | Capítulo: A nova Avaliaçãode CompetênciasA novaAvaliação de CompetênciasConheça o modelo de Gestão por Competênciasadotado pelo Sebrae e as competências necessáriaspara alcançar os objetivos corporativos.Qualidade doTrabalhoAutogestão eFlexibilidadeProatividadeAtuaçãosistêmicaInovaçãoSustentabilidadeGestão dePessoas
  • 2. © 2012 – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SebraeTodos os direitos reservados.A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constituiviolação dos direitos autorais (Lei nº 9.610).Informações e contatosServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SebraeSGAS Quadra 605 – Conjunto A – Brasília-DF – 70200-904Fone: (61) 3348-7100 – Fax: (61) 3347-4120www.sebrae.com.brPresidente do Conselho Deliberativo NacionalRoberto SimõesDiretoria Executiva do SebraeDiretor-PresidenteLuiz Eduardo Pereira Barretto FilhoDiretor-TécnicoCarlos Alberto dos SantosDiretor de Administração e FinançasJosé Claudio dos SantosGerente da Unidade de Gestão de PessoasPedro Paulo CarboneEquipe Técnica:Carla Regina Nedel RechLeonora Felix de Sousa Oliveira MinuttiLilian Aparecida Sabino CardosoTaís Gomide Lima Tessari
  • 3. O termo competência é derivado do latim competentia, que significacorresponder a, ser capaz, pertencer ou ser próprio.No senso comum, competência significa qualidade de quem é capaz deapreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa, capacidade,habilidade, aptidão.Não obstante, o conceito de competências tem se ampliado com opassar dos anos, adquirindo significado mais abrangente. Assim, pode-sedizer que hoje a competência:pp É constituída por recursos ou atributos do indivíduo:conhecimentos, habilidades e atitudes;pp Possui o caráter de associar atributos pessoais ao contexto emque são utilizados;pp É desenvolvida por meio da aprendizagem, seja ela naturalou induzida;pp É revelada quando as pessoas agem frente às situaçõesprofissionais com as quais se deparam;pp Agrega valor, seja ele econômico ou social, ao indivíduo e àorganização em que ele atua;pp Serve como elo entre os atributos individuais e a estratégiada organização.No Sebrae, traduzimos as competências como combinações sinérgicasde conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenhoprofissional em um contexto organizacional, que agrega valor a pessoase organizações.Na prática, “expressar uma competência” significa gerar um resultadoefetivo no trabalho, por meio do somatório do “saber” (conhecimento),“saber fazer” (habilidade) e “querer fazer” (atitude), adquiridos por meiode formações e de experiências de vida e canalizados para um mesmoobjetivo dentro do ambiente de trabalho do Sebrae.APRESENTAÇÃO
  • 4. GESTÃO POR COMPETÊNCIASAVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAERELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL,APRENDIZAGEM, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO6810SUMÁRIO
  • 5. CICLO AVALIATIVOAVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E PLACARINDIVIDUAL DE CARREIRAPROCESSO AVALIATIVO151721
  • 6. 6GESTÃO POR COMPETÊNCIASGESTÃO POR COMPETÊNCIASGestão por competências é ummodelo de gestão adotado pormuitas empresas – inclusivepelo Sebrae – que procuracaptar, desenvolver e avaliar,em diferentes níveis (individual,grupal, organizacional), ascompetências necessárias paraque os objetivos corporativospossam ser alcançados.Objetiva gerenciar o gap (oulacuna) de competênciasPOSSIBILIDADE DEDESENVOLVIMENTOGAPCOMPETÊNCIAEXISTENTETEMPOCOMPETÊNCIANECESSÁRIACOMPLEXIDADEDE COMPETÊNCIAeventualmente existentena organização, procurandoeliminá-lo ou minimizá-lo.Lacuna de competências dizrespeito à discrepância entreas competências necessáriasà consecução dos objetivosorganizacionais e aquelas deque a organização dispõe.
  • 7. 7Esse modelo, que seestabelece por meio deum ciclo, tem início com aformulação da estratégia daorganização, fase em que sedefine sua missão, sua visãode futuro e seus objetivosestratégicos, passa peladefinição das competênciasnecessárias para o sucessoda empresa e termina com osprocessos de avaliaçãode resultado.O ciclo prevê a seleção decompetências organizacionais,a realização de inventário dascompetências profissionaisexistentes na empresa, agestão de desempenhopor competências com aescolha dos indicadores dedesempenho organizacional,de equipe e individual e odesenvolvimento de um sistemade acompanhamento e avaliaçãoque, por meio de feedbacks,retroalimenta as estratégias.Portanto, o modelo de gestãopor competências recomendao alinhamento entre as açõesde gestão de pessoas e asestratégias organizacionais. Epara que ele se viabilize emtoda sua plenitude, necessitade constante mapeamento decompetências e de um eficazsistema de certificações.
  • 8. RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM, COMPETÊNCIA E DESEMPENHO8RELAÇÕES ENTRE ESTRATÉGIAORGANIZACIONAL, APRENDIZAGEM,COMPETÊNCIA E DESEMPENHOComo foi visto, a Gestãopor Competências propõe-se a eliminar ou minimizar alacuna ou gap eventualmenteexistente entre as competênciasdisponíveis no Sebrae e aquelasnecessárias para o alcance dosobjetivos organizacionais, deforma a viabilizar a estratégia.Isso exige da área de gestãode pessoas a adoção dedeterminadas práticas, visto queseus subsistemas (Provimento,Universidade Corporativa,Avaliação de Desempenho,Remuneração e Benefícios,entre outros) podem promoverou induzir a capacitação e odesenvolvimento profissional e,por conseguinte, a eliminaçãode gaps ou lacunasde competências.Nesse contexto, a UniversidadeCorporativa do Sebrae talvezconstitua o subsistema de gestãode pessoas mais importante, namedida em que atua diretamenteno processo de desenvolvimentode competências, promovendoas ações de aprendizagem quepermitam eliminar eventuaislacunas de competências.A aprendizagem representa,assim, o processo pelo qual sãodesenvolvidas as competências,enquanto o desempenhono trabalho representa umamanifestação daquilo que apessoa aprendeu ao longo desua vida.Pode-se afirmar, então, que a competência é resultante da aplicaçãode conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos pela pessoa emprocessos de aprendizagem.
  • 9. 9ESTRATÉGIACOMPETÊNCIASESSENCIAISCOMPETÊNCIASPROFISSIONAISGESTÃO DEDESEMPENHOAPRENDIZAGEMFEEDBACK CONTÍNUOO diagrama abaixo apresentaa relação entre estratégiaorganizacional, aprendizagem,competência e desempenho,com destaque para arelevância da aprendizagemcomo um importante elopara o desenvolvimento decompetências e o consequentealcance dos resultadoscorporativos almejados.
  • 10. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE10AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIASNO SEBRAEO direcionamento estratégicoorienta todo o sistema de gestãopor competências do Sebrae. Porisso, mudanças nas estratégiaspodem impor alteraçõesrelevantes nas competênciase gerar reformulações einclusões. Se o sistemafor bem estruturado, serádinâmico e estará em constanteaprimoramento, a fim de atenderàs necessidades da empresa.O Sebrae optou por dividir suas competências profissionais emtécnicas comportamentais e de gestão.O Sebrae adota competências essenciais diretamente vinculadas aoseu negócio e à sua missão. São elas:pp Promover a competitividade e o desenvolvimento das MPE;pp Promover o desenvolvimento da cultura empreendedora efomentar o empreendedorismo;pp Promover a gestão de conhecimentos sobre as MPE eseu ambiente;pp Articular e formular soluções inovadoras para o desenvolvimentodas MPE;pp Articular parcerias para a criação de ambiente institucionalfavorável às MPE.Competências Técnicas podem ser entendidas como o conjunto deconhecimentos e habilidades necessário para que se realizem, coma qualidade desejada, os processos e os projetos da empresa. Suasdescrições são relativas ao espaço ocupacional do colaborador e aonível de complexidade das tarefas que ele realiza.
  • 11. 11Exemplo: QualidadenoTrabalhoDescrição: atender aos padrõesde qualidade dos processosde trabalho, com vistas àeconomicidade dos recursos e àexcelência dos resultados.Lembra do Osvaldo, AnalistaIII, step 23? Vamos citar asevidências para a competência“Qualidade no Trabalho”correspondente ao espaçoocupacional dele.pp Estabelece prioridades epadrões claros e mensuráveisde qualidade e economicidadedos processos e produtosda unidade;pp Dá feedback e orienta aequipe no atendimento àsprioridades e aos padrões dequalidade e economicidadeestabelecidos;pp Implanta mecanismosinternos de reconhecimentoda qualidade do trabalho e dasuperação de padrões pelaequipe da unidade;pp Estimula em sua unidadee no Sebrae a cultura damelhoria contínua.
  • 12. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE12Competências Comportamentais são aquelas que envolvem atitudese comportamentos estabelecidos pelo Sebrae para que os objetivosindividuais e de equipe possam ser alcançados. Foram incluídas nonovo SGP por traduzirem o “querer fazer”, essencial para um bomdesempenho. Todos os colaboradores são avaliados pelas mesmasevidências, independentemente do espaço ocupacional.Exemplo:RelacionamentoInterpessoalDescrição: relacionar-se compessoas, respeitando suasindividualidades e diferenças,promovendo um ambiente detrabalho saudável.Agora vamos ver as evidênciaspara o Roberto, Assistente I,step 3.pp Age com urbanidade, emrelação a todas as pessoas,nas situações cotidianas detrabalho;pp Expressa e compartilhaideias, opiniões e sentimentoscom naturalidade,receptividade e respeito,independentementede hierarquia;
  • 13. 13Competências de Gestão correspondem àquelas exigidas de todos osprofissionais que ocupam funções de gerenciamento. No Sebrae, sãoas competências imprescindíveis para Chefe de Gabinete, Gerentee Gerente Adjunto. São direcionadas para a realização prática dosobjetivos estratégicos e dos planos operacionais. Estão centradas naeficaz gestão dos recursos humanos.pp Ouve atentamente erespeita o ponto de vistados outros, mesmo quandodiferentes ou contráriosao seu;pp Dá feedback ou expressadiscordância de forma útile construtiva;pp Utiliza o diálogo positivocomo forma de tratamentode conflitos, reconhecendo-os como parte dorelacionamento humano.Exemplo Gestãode PessoasDescrição: integrar osesforços da equipe, a fim deatingir os objetivos e as metasestabelecidas construindoum clima de trabalhosaudável e desenvolvedor,estimulando a cooperação e ocompartilhamentode conhecimentos.Isadora é Gerente no Sebrae.Vamos conhecer as evidênciasda competência acima descrita.pp Promove a cooperaçãoentre os membros daequipe em prol do altodesempenho no atendimentode propósitos comuns;
  • 14. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS NO SEBRAE14pp Incentiva oautodesenvolvimentodos membros da equipe,apoiando suas iniciativas ededicando atenção ao seupróprio desenvolvimento;pp Desafia a equipe areexaminar e reinventar aspremissas de seu trabalho,estimulando a experimentaçãoe a aprendizagem comos erros;pp Explora positivamente amultiplicidade de visões e acriatividade decorrentes dadiversidade (geracional, degênero, social e cultural) nacomposição da equipe, a favordos resultados da unidade;pp Realiza, comcomprometimento e esmero,a gestão da equipe segundosistema adotado pelo Sebrae,esclarecendo e orientandoos empregados quantoaos valores, premissas eprocedimentos desse sistema.Simplificação do sistemaavaliativo, inclusão dascompetências comportamentais,redução na quantidade decompetências e descriçãomais objetiva de cada umadelas representam avançossignificativos em relação aomodelo anteriormente adotadopelo Sebrae.
  • 15. 15PROCESSO AVALIATIVONo contexto de gestão por competências adotado pelo Sebrae, oprocesso de avaliação de competências é fundamental. Ele tem porobjetivo principal o acompanhamento da evolução dos colaboradoresno que diz respeito à expressão delas.A medição da expressão das competências é feita com o uso de umaescala, que demonstra, por meio de uma correlação entre pesos eníveis, o desempenho do colaborador em relação a cada uma dascompetências dele exigidas.NÍVEIS DE PROFICIÊNCIADA COMPETÊNCIADEFINIÇÃOn/a nãoaplicaCompetência não está sendo aplicada ou estásendo minimamente aplicada.de desenvolvimentoCompetência sendo aprimorada, desenvolvida.Faz parcialmente a lista de evidências ou faztodos os itens, mas não com a qualidade descrita.ap aplicaçãoCompetência sendo aplicada dentro dos padrõesde qualidade e desempenho estabelecidos. Aplicatodos os itens da lista de evidências.su superaçãoA utilização da competência está focada noaperfeiçoamento e superação dos padrõesestabelecidos. Os itens da lista de evidências sãoaplicados com qualidade superior.
  • 16. PROCESSO AVALIATIVO16O nível N/A (Não Aplica),correspondente ao peso 0,indica que o colaborador nãotem aplicado a competência.Revela um gap importante eaponta para a necessidadeurgente de açõesde desenvolvimento.O nível DE (Desenvolvimento),correspondente ao peso 1,revela que o colaborador fazapenas parte do que se esperadele em relação à competência,ou seja, em nível abaixo doesperado e sem a qualidadeadequada, embora apresenteprogressos. Aponta para anecessidade de rápida evolução.O nível AP (Aplicação) indicaque a competência vem sendoaplicada dentro dos padrõesde desempenho esperados.Aponta para a possibilidade deaperfeiçoamento, visandoà superação.O nível SU (Superação) revelaque a competência está sendoaplicada com superação dospadrões esperados. Sugerea necessidade de ações demanutenção. Foi adotadoem substituição aos níveisOtimização e Excelência,para facilitar a compreensãoda escala.A seguir será tratado o cicloavaliativo, de um ano, para todosos colaboradores.
  • 17. 17CICLO AVALIATIVOO ciclo avaliativo do Sebrae tem como grande diferencial a utilizaçãode feedbacks sistemáticos, os quais possibilitam que cada colaboradorperceba como está expressando suas competências.Para a empresa, os feedbackssão tão importantes que foicriado um espaço, no sistemainformatizado, para registro deanotações sobre o desempenhodos colaboradores, visandosempre ao seu aprimoramento.Poderão ser feedbacks dereconhecimento, quandodeterminado trabalho oucomportamento do avaliadoé elogiado, valorizado eincentivado. Ou feedbacksde aprimoramento, quandosão apontados tópicos quenecessitam ser aperfeiçoadosou melhorados na performance.Para ser bem-sucedido, ofeedback deve se manter naexclusiva função de orientare apresentar algumascaracterísticas:pp Incidir sobre algo relevante;pp Não conter julgamentode valor, pois seu objetivo édemonstrar para o avaliadocomo a atuação dele impactao ambiente profissional, ou,ainda, como as ações porele realizadas são percebidaspelos colegas de trabalho;pp Não ser contaminadopor opiniões pessoais doavaliador sobre o avaliado,pois consiste exclusivamenteem anotação ou registrode uma situação específicaverificada, na qual se observouum comportamento queexpressou a competênciaem maior ou menorgrau em relação ao quefoi estabelecido.O avaliador necessita dealguns cuidados na hora deemitir feedbacks:pp Fazer imediatamenteo registro, no espaçoinformações sobre o
  • 18. CICLO AVALIATIVO18desempenho, tanto noscasos de reconhecimentoquanto nos casos deaprimoramento. Os elogiospoderão ser públicos, se assimfor considerado adequado.As críticas construtivasdeverão ser feitas de formaconfidencial e particular.Nesta última hipótese (decríticas), a ocorrência deveráser tratada sem rodeios oupostura paternalista, de formaprofissional, objetivae transparente;pp Argumentar de formaconsistente, levando emconta somente fatos ouacontecimentos concretos.Mostrar ao colaborador,quando couber, possíveisdesdobramentos gerados pelassuas ações. Evitar que opiniões,suposições ou fofocas sejamconsideradas no processo;pp Ilustrar os comentárioscom exemplos, sem nominarenvolvidos, mostrandoconsequências geradas tantopara a empresa quanto parao colaborador incluído noexemplo;pp Emitir seus pontos de vistade maneira respeitosae cuidadosa;pp Observar a oportunidademais adequada para o diálogo,sem precipitações, mas comtempestividade, de forma anão permitir que a ação caiano esquecimento;pp Usar de bom senso, nãoutilizando a oportunidadecomo retaliação contra algumaatitude que não lhe agradou nocomportamentodo colaborador.O avaliado deve receber oscomentários registrados comopossibilidades de crescimento epara realizar alguns exercícios:pp De reflexão, a partirda análise de como suaatuação é percebida poroutros colaboradores;pp De avaliação, usando taispercepções para modificar oureforçar posturas e ações;
  • 19. 19pp De compreensão, paraperceber que cada pessoa temvisões diferentes a respeito decomportamentos e atitudes,muitas vezes em função dosreflexos que estes acarretampara elas.Se o colaborador avaliadoreceber o feedback como críticapessoal (e não profissional),poderá alimentar uma posturareativa, considerada indevida,diante das possibilidadespositivas que esse tipo deretorno oferece.As anotações podem ser feitas aqualquer tempo, como forma degarantir a qualidade do processoavaliativo. Uma maior quantidadede anotações relevantes retrataacompanhamento mais precisodo desempenho do colaboradore possibilita a imparcialidade naavaliação final.Além desses registros pontuais,o avaliador deve registrar, aofinal do semestre, pontosfavoráveis e desfavoráveisreferentes a cada competência,no desempenho do avaliado.O avaliador também deveráindicar quais as ações dedesenvolvimento e as mudançasde atitude que o colaboradordeverá adotar para alcançaro desempenho esperado epara reverter gapseventualmente detectados.O diálogo constante devedar a tônica a todo oprocesso avaliativo. Semessa postura cotidiana,acordos de competências,de desenvolvimento ou dedesempenho não fazem sentido.Sem ajustes e correçõesde rumo, o sistema ficaengessado e provoca reaçõessurpreendentes no momentoda divulgação do resultado final,além de impossibilitar mudançastempestivas na expressãodas competências.Os registros efetuados portodos os envolvidos – sempreimediatamente após fatosrelevantes – alimentamo processo de troca de
  • 20. CICLO AVALIATIVO20informações entre colaboradorese gerentes, contribuindo para odesenvolvimento da empresa.Registros bem fundamentados,apoiados por documentaçãopertinente, oferecemEscolha deCompetênciasFeedbacks sobreo DesempenhoAutoavaliaçãoBalanceamentoValidação DiretoriaDevolução e Planode DesenvolvimentoResultado FinalAvaliaçãopelo GerenteOKSolicitação Comitê DevolutivaRevisãoOKSSNNtransparência para todos osenvolvidos no processo avaliativo.Em resumo, segue o “Processode Avaliação das Competênciasdo Sebrae”:
  • 21. 21AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS EPLACAR INDIVIDUAL DE CARREIRAA pontuação que o colaboradorobtém no Placar Individualde Carreira define seuposicionamento no rankingpara ascensão profissional. Porisso, é fundamental que eletenha resultados expressivosem todos os indicadoresque compõem o Placar. Ecompetências é um deles.Veja o Placar Individualde Carreira:ESCOLARIDADE PONTUAÇÃOPESOPARAMETRIZÁVELPONTUAÇÃOPONDERADAMÁX.VALIDADETempo de Sebrae 10 pontos 0,5 a 1 5 a 10 CumulativoEscolaridade adicional 10 pontos 1 a 2 10 a 20 Até 4 anosAções deDesenvolvimento10 pontos 2 a 4 20 a 40Variável,dependendo danatureza da açãoCompetências 10 pontos 2 a 4 20 a 40 1 anoDesempenho 10 pontos 2 a 4 20 a 40 1 anoPontuação máxima possível: 100 (fixo)
  • 22. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E PLACAR INDIVIDUAL DE CARREIRA22A importância da avaliação decompetências na configuraçãodo Placar Individual de Carreirafica evidente quando sepercebe o peso que se dá a ela,equiparado ao de desempenho(alcance de metas quantitativas)e de ações de desenvolvimento(atendimento de metasde desenvolvimento).Como se pode perceber, é muitoimportante participar ativamentede todo o ciclo avaliativo. Ocolaborador deve conhecer emprofundidade todo o sistema,para usufruir de suas vantagens,cumprir cada etapa conformedeterminam os normativos doSGP e, fundamentalmente,desenvolver suas competências.Para garantir empregabilidade.Para ascender na carreira. Paracrescer nos campos profissionale pessoal.
  • 23. 23pp Competência implica conhecimentos (saber), habilidades (saberfazer) e atitudes (querer fazer), canalizados pelo colaborador para arealização dos objetivos organizacionais;pp O modelo de gestão por competências que o Sebrae adotadetermina que as competências sejam escolhidas, alteradas,incluídas ou excluídas com base nas estratégias da empresa;pp As competências essenciais estão vinculadas diretamente aonegócio e à missão da organização;pp A inclusão de competências comportamentais no sistemaavaliativo indica valorização da atitude como elemento de expressãodas competências no cotidiano;pp O detalhamento do ciclo avaliativo permite visualizar e percebera importância dos feedbacks e dos registros pontuais durante todo operíodo, especialmente na fase de acompanhamento;pp Avaliadores e avaliados devem utilizar anotações efeedbacks como apoio à superação de gaps e ao desenvolvimentode competências;pp O indicador Competências é relevante e tem peso significativo naconfiguração do Placar Individual de Carreira, base de ranqueamentodo colaborador para ascensão profissional no Sebrae.EM SÍNTESE
  • 24. PALAVRAS-CHAVE24Competências organizacionais:vinculadas ao negócio da empresa eao cumprimento da missão institucional.Também denominadas competênciasessenciais – terminologia adotadapelo Sebrae.Competências profissionais: relativasaos empregados de uma organização.Também chamadas competências humanas,estão vinculadas à capacidade de oprofissional realizar bons trabalhos dentro dasorganizações, valendo-se de conhecimentos(saber), habilidades (saber fazer) e atitudes(querer fazer).Feedback: retorno, retroalimentação. Emitir umfeedback significa reconhecer e valorizar um acertoou um detalhe positivo e também oferecer orientaçãopara aprimoramento ou eliminação de gaps. A trocade feedbacks entre avaliadores e avaliados é a base desustentação do processo de avaliação de competências.Indicadores de desempenho organizacional: vinculadosaos objetivos estratégicos da empresa. No Sebrae, deacordo com o Direcionamento Estratégico, estão vinculados àsperspectivas Missão e Partes Interessadas. Por exemplo: “Taxa desobrevivência das MPE atendidas pelo Sebrae”, indicador M1-1 daperspectiva Cumprimento da Missão, descrito como “percentual deMPE ativas com até dois, três e quatro anos em atividade, atendidaspelo Sebrae, em comparação com as não atendidas”.PALAVRAS-CHAVE
  • 25. 25Indicadores de desempenho de equipe e individual:os indicadores de equipe asseguram a implementaçãodo Plano de Trabalho de cada unidade conformeaprovado pela Diretoria, sendo associados aosprojetos e atividades da unidade. Os indicadores dedesempenho individual asseguram o cumprimento dasmetas individuais de cada colaborador, associadas aosprojetos e atividades aos quais está vinculado, bemcomo o cumprimento das normas internas.“Informações sobre o desempenho”: espaçoconstante do sistema informatizado de avaliação decompetências, aberto a avaliadores e avaliados, pararegistros das anotações referentes aos desempenhos doscolaboradores (feedbacks).Mapeamento de competências: processo por meio do qual seidentificam as competências necessárias para que a organizaçãoconsiga alcançar seus objetivos. Mapear competências implicatambém descrever, de forma clara e objetiva, um desempenhoesperado, indicando o que o colaborador deve ser capaz de fazerpara atender o desejado pela empresa.Missão: razão que norteia a existência da empresa. A missãoinstitucional do Sebrae é “Promover a competitividade e odesenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas efomentar o empreendedorismo”.Objetivos estratégicos: objetivos que a organização se dispõe aalcançar, em determinado período de tempo, para realizar sua missão.O Direcionamento Estratégico do Sistema Sebrae 2012-2022 adotao modelo do BSC (Balanced Scorecard) como referencial para adefinição das perspectivas de atuação: Cumprimento da Missão,
  • 26. PALAVRAS-CHAVE26Partes Interessadas, Processos e Pessoas, Organização e Tecnologias.É o documento institucional que contém os objetivos estratégicos daorganização discriminados. Por exemplo: “Desenvolver competênciase reter talentos internos e externos”, objetivo A1 da perspectivaPessoas, Organização e Tecnologias.Postura reativa: postura de reação, de não aceitação de críticas ouorientações, de prevenção contra algo ou alguma coisa.Visão de futuro: define o que a organização pretende ser no futuro,o papel a desempenhar dentro de uma determinada sociedade ecomo ela gostaria de ser reconhecida – normalmente associada auma imagem de excelência. “Ter excelência no desenvolvimentodas micro e pequenas empresas, contribuindo para a construção deum Brasil mais justo, competitivo e sustentável” constitui a visão defuturo do Sebrae.
  • 27. SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS (SGP)COMPETÊNCIASTÍTULO DESCRIÇÃOQUALIDADE DOTRABALHOAtender aos padrões de qualidade dos processosde trabalho, com vistas à economicidade dosrecursos e à excelência dos resultados.ATUAÇÃO SISTÊMICAAtuar em conjunto com outras unidades doSebrae e com entidades parceiras, por meio decooperação mútua, para a implantação de açõese projetos.ORIENTAÇÃO PARA OCLIENTENortear sua atuação no atendimento àsnecessidades e na superação das expectativas declientes externos e/ou internos.INOVAÇÃODesenvolver ou aprimorar produtos ou serviços queatendam às necessidades dos clientes internos eexternos e cumpram a missão do Sebrae, de formacompatível com os avanços sociais, tecnológicos eeconômicos existentes.SUSTENTABILIDADEAplicar e difundir práticas ambientalmenteresponsáveis, socialmente justas eeconomicamente viáveis, no âmbito do Sebrae eda comunidade onde atua.ANÁLISE EINTERPRETAÇÃO DAREALIDADEInterpretar dados e informações a fim de subsidiardecisões sobre projetos e ações do Sebrae.1. COMPETÊNCIASTÉCNICAS
  • 28. TÍTULO DESCRIÇÃOPROATIVIDADEAdotar medidas apropriadas de forma preventivadiante de problemas, necessidades ou mudanças,visando obter melhores resultados.AUTOGESTÃO EFLEXIBILIDADEAdaptar-se a diferentes exigências do meio,revendo atitudes diante de fatos novos ouargumentações convincentes, contribuindo para aconstrução de um clima de trabalho equilibradoe flexível.RELACIONAMENTOINTERPESSOALRelacionar-se com pessoas, respeitando suasindividualidades e diferenças, promovendo umambiente de trabalho saudável.TÍTULO DESCRIÇÃOGESTÃO DE PESSOASIntegrar os esforços da equipe, a fim de atingir osobjetivos e as metas estabelecidas construindoum clima de trabalho saudável e desenvolvedor eestimulando a cooperação e o compartilhamentode conhecimentos.GESTÃO DE ESTRATÉGIASE RESULTADOSFormular e aplicar estratégias e planos detrabalho, de forma compartilhada com sua equipe,desenvolvendo indicadores para acompanhamentodos resultados desejados.2. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS3. COMPETÊNCIAS DE GESTÃOConfira as evidências das competências para o seu espaço ocupacionalna intranet.
  • 29. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIASAs competências descritas acima compõem uma “cesta”de competências.pp O ciclo de avaliação de competências inicia-se com a escolhadas competências técnicas que serão avaliadas naquele ano,obedecendo às seguintes regras: A cada ano é definido o número de competênciastécnicas a ser avaliadas. Na avaliação de 2012, que iniciará emoutubro, o colaborador será avaliado em 3 competências técnicas. O colaborador escolhe 3 das 6 competênciastécnicas que compõem a cesta. A proposta é submetida àvalidação do superior imediato, que poderá concordar ousugerir outras competências.
  • 30. pp As competências comportamentais são obrigatórias para todosos colaboradores.pp As competências de gestão são obrigatórias para todos oscolaboradores que exercem função gerencial (chefe de gabinete,gerente ou gerente adjunto).pp A avaliação de competências irá considerar o período trabalhadoentre janeiro e outubro de 2012.pp Participarão da avaliação de competências os colaboradoresque ingressaram no Sebrae Nacional até 15 de abril de 2012, comexceção dos trainees.pp Colaboradores que tenham assumido a função de gerente ougerente adjunto após 15 de abril de 2012 não serão avaliadosnas competências de gestão, apenas nas competências técnicase comportamentais.pp Nos casos de licença, os empregados serão avaliados desdeque tenham um mínimo de cinco meses trabalhados no período dereferência da avaliação.pp Os colaboradores que mudaram de unidade em 2012 serãoavaliados pelo gerente atual. A UGP recomenda que a avaliação sejafeita em conjunto com o gerente anterior.pp Casos específicos serão tratados pela UGP.