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敎    창조와 도전정신   리더십 칼럼   리더십은 커뮤니케이션이다                      글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표)




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敎    창조와 도연정신   리더십 칼럼                                    글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표)




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敎    창조와 도연정신   리더십 칼럼




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敎    창조와 도연정신     리더십 칼럼   조직의 또 다른 활력,‘업무 리더십’




            조직의 또 다른 활력                           w   o    r   k


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敎    창조와 도연정신     리더십 칼럼   ‘우린 할 수 있어’자기 암시와 프레임 법칙




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敎    창조와 도연정신     리더십 칼럼   ‘맥락(context)’중심의 코칭 리더십 시대




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리더십 칼럼 (농심 사보) 201001 06

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리더십 칼럼 6편. 농심 사보 연재 / 셀프 리더십, 업무 리더십, 코칭 리더십, 리더십과 커뮤니케이션.... 리더의 리더십이 아니라 리더십의 보편성.

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  1. 1. 敎 창조와 도전정신 리더십 칼럼 리더십은 커뮤니케이션이다 글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표) 프 로야구 감독이나 코치는 경기가 시작되면, 투수나 타자와의 커뮤니케이션에 각별히 주의를 기울인다고 한 리더십은 c o m m u n i c a t i o n 하거나 다. 특히 부정적인 언급을 아주 조심하는데, 예를 들면, “너는 오늘 제구력이 좋지 않으니까, 볼넷을 조심하라고.” “저 타자는 인코스가 강하니까, 조심해라.” 말을 라는 라는 식으로 말하지 않는다. 이런 말을 들은 투수는 커 주의하고 조심하라는 의미보다 자꾸 내 약점이나 상대의 강점만이 크게 느껴져 제대로 된 실력을 짧은 투구 시간 안에 뮤 이끌어 내지 못하고 실투를 하는 경우가 많기 때문이다. 감독과 코치는 투수가 인식하고 있는 상황을 바탕으로 동기를 유발시키고 자신의 강점에 몰입하여 상대를 이겨내려는 의지를 이끌어 내는 역할을 해야 한다. 니 리더십은 빙산에 비유할 수 있다. ‘보이는 리더십’ 업무 지시, 명령, 경영성과, 업무 기획 등 구성원이 일상적으로 은 케 관찰하거나 파악할 수 있는 가시적인 현상들이다. 반면, 수면 밑에 있는‘보이지 않는 리더십’ 리더의 의식과 가치 에는 이 관, 보이지 않는 역량과 자기규율, 감정과 의지 등이 존재한다. 리더십은 직접적인 영향력을 행사하기보다는 적절한 권한이양과 조직 및 제도의 슬기로운 운용을 통해 조직에 활력을 불어넣고 소기의 성과를 달성하는 것이다. 그런데 리 션 더십의 효과가 제대로 발휘되기 위해서는 보이는 리더십 영역과 보이지 않는 리더십의 영역 모두가 구성원들에게 제 이다 대로 전달되어야 한다는 사실이다. 결국 리더십은 커뮤니케이션을 통해‘발화’ 것이다. 리더십은 사람을 움직이게 되는 하는 힘이다. 그 힘은 리더가 제시하는 메시지를 제대로 구성하고 전달함으로써 커뮤니케이션을 지속시키는 능력이다. 리 더십은 어떤 대상의 위에 군림하는 권위의 상징이 아니다. 조직 구성원의 성격 및 상황 여건을 충분히 고려하여 커뮤 니케이션을 통해 리더가 생각하고 있는 비전, 전략 또는 업무 관리적 지시 및 명령을 적절하고 융통성 있게 구성원에 게 전달하고 수용하게 할 것인가에 초점을 맞춰야 한다. 몇 초 안의 투구 시간에 자기의 능력을 십분 발휘하기 위해 집중해야 하는 그 순간에 코치가“너 오늘 왜 그렇게 못 해.” 말 한마디는 그 어떤 것도 얻을 수 없는 상황을 만들 것이다. 따라서 리더십은 리더와 그를 따르는 구성원의 라는 성격 및 상황변수가 서로 영향을 미치면서 형성되는 역동적인 관계의 산물이라고 볼 수 있다. 커뮤니케이션의 핵심은 현재 상황과 맥락을 충분히 고려하고 수용자의 입장에서 영향을 줄 수 있도록 메시지를 조율하고 구성하는 것이다. 아무리 좋은 아이디어와 철학이 있어도 커뮤니케이션이라는 통로가 막혀 있으면 아무 소용이 없다. 구성원들은 쉽 게 자기 속마음을, 진실을, 또는 좋은 아이디어를 이야기하려고 하지 않는다. 리더는 말할 분위기를 만들어 사람들이 자유롭게 사실을 밝히고 의견을 교환할 수 있게 해야 한다. 정보과잉 시대에는 고객과의 접점에 있는 직원들이 고급정 보를 오히려 더 많이 갖게 된다. 이들의 정보와 지혜를 모으기 위해서는 쌍방향 커뮤니케이션이 필수적이다. 이를 위 해서는 지시보다 질문이, 말하기보다 경청이 필요하다. 이제 리더는 보편적이다. 조직 안에서 리더라는 위치는 자연스럽게 시간이 지나면 얻게 된다. 그렇다고 모든 리더에 게 리더십이 있는 것은 아니다. 업무 실적이 좋고 경영관리를 잘하는 것이 리더가 되기 위한 조건이라면, 끊임없이 구 성원들에게 자기 생각을 표현하고 비전을 공유하기 위한 방법을 찾고 긍정적인 조직 분위기를 조성하는 것은 리더의 능 력, 즉 리더십의 핵심이다. 그 핵심을 이끌어내는 것은 바로 커뮤니케이션이다. 6_ NONG SHIM _7
  2. 2. 敎 창조와 도연정신 리더십 칼럼 글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표) 동기부여는 리더십의 핵심 개념 중 하나이다. 성취하고자 하는 목표에 대해 커뮤니케이 션하는데 성공했다면, 그 다음은 성과와 목표의 실현은 동기부여의 직접적인 결과라고 해도 결코 지 나치지 않는다. 기업에 있어서 동기부여가 중요한 것은 직원들의 몰입을 이끌고 생산성을 높이는 차 원의 문제보다‘조직의 창의성’ 맞물려 있다는 사실이다. 과 조직 창의성의 원천은 역시 구성원 개개인이다. 따라서 조직 창의성을 극대화하기 위해서는 구성 원 개개인의 아이디어, 상상력, 호기심을 최대한 이끌어 낼 수 있어야 한다. 구성원 개개인에 잠재해 있는 창의성을 밖으로 최대한‘발화’ 시키는 것은 분명 리더들의 몫이기도 하다. 의사결정을 주도하 m o t i v a t e 는 리더들이 일상 업무수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어가느냐에 따라 창의성이 좌우 된다. 어떤 리더는 구성원들의 창의성을 최대한 발현하게 하는 반면, 어떤 리더는 오히려 창의성을 리더의 동기부여, 떨어뜨린다. 일하는 동력을 만든다 리더이건 직원이건 관계없이 어떤 일을 맡았을 때, “그것이 내게 무슨 소용이 있담?”이런 생각을 가져보지 않은 사람은 아마 없을 것이다. 특히 하고 싶지 않은 일을 맡게 된 경우라면, 더욱 이런 생 각이 강하게 들기 마련이다. 조직 구성원 누구나 자신의 이익과 목표를 실현하고자 하는 욕망에서 프 oo식품의 강부장은 팀원들과 아이디어 회의를 하거나 제 로젝트 완수의 동기를 얻는다. 즉 직원들은 자신의 욕망(재미, 성취감, 자존심, 권력, 존경, 인정 등) 안을 받고 나면, 매번“그렇게 해서 성공하겠냐” ,“내 경험상 을 실현하고자 프로젝트에 최선을 다하게 된다. 금전적인 보상이나 편익, 승진에 의해서 동기를 부여 으로 볼 때, 성공 못하겠는 걸” ,“쓸데없는데 시간낭비 하지 받을 것이라고 생각해서는 안 된다. 경제적, 물질적 장치뿐만 아니라, 지속적으로 직원들의 잠 마라” 라는 식으로 이야기를 한다. XX제과의 이팀장은 팀원 재력을 발취할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 리더십이 그 역할을 해야 한다. 들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하기만 하면, “그와 비슷한 사례가 어디 있냐?” , “그것이 제대로 성공할 수 조직 창의성 분야의 전문가인 하버드大 경영대학원의 테레사 아마빌 교수는, 일상적업무 수 있는 증거를 만들어와라” 말한다. 거의 습관적으로 말이 라고 행과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무성과에 큰 다. 리더들의 이러한 반응으로는 절대로 일을 실행에 옮길 영향을 준다고 지적했다. 창의성을 저해하지 않기 위해서는 직원들의 감정과 기분을 해치지 않 수 없다. 이렇게 되면, 아이디어 그 자체로 끝나 버리거나 아 도록 말과 행동에 유의할 필요가 있다. 물론, 기업이 좋은 성과를 내기 위해서는 조직 책임자들은 일 이디어의 실행을 통해 성과 창출로 연결되지 않는다. 직원의 을 중시해야 하고, 목표달성을 독려하는 역할도 잘해야 한다. 그럼에도 불구하고 단기가 아니라 지속 의욕, 열정을‘갉아먹는’말들이다. ‘동기(動機)’ 떨어뜨리 를 적으로 좋은 성과를 내기 위해서는 일만 강조해서는 안 된다. 구성원들의 심리적 만족감도 같 는 리더의 언어이다. 이 배려하는‘일과 사람의 균형적 리더십’ 보여줘야 한다. 을 리더의 동기부여는 직원들에게 일하는 동력이 된다. 직원들의 어떤 아이디어나 정보에 잠재된 가 치를 간파하고 이를 적절하게 활용하는 능력이 필요하다. 그것은 특별하고 어려운 것이 아니다. 우 선, 리더가 열린 자세로 경청할 때 시작된다. 리더는 직원마다 가지고 있는 잠재 욕망이 다르다는 점 을 인식하고, 새로운 업무에 대한 성취감을 더 중요하게 생각하는지, 존재감을 더욱 원하는지 그들의 감정이나 기분 등의 내적 심리상태를 상황에 따라 배려할 수 있어야 한다. 결국 동기부여는 조직 의‘기(氣)’ 살리는 것이고 리더십의 역할이 바로 그것이다. 를 6_ NONG SHIM _7
  3. 3. 敎 창조와 도연정신 리더십 칼럼 이다. 대부분은 자기의 일에 대해 타인이 인정해주기를 바란다. 칭찬과 훈계는 상대에 대한 인정 에서 출발하는 그 사람에 대한 피드백(feedback)이다. 리더의 피드백은 구성원이나 팀원에게 긴장감과 활력을 조성한다. 리더십의 칭찬과 훈계에서는 두 가지를 명심해야 한다. 첫째, 구체적이고 직접적이어야 한다. 무엇을 잘했고 무엇을 잘못했는지, 잘해서 어떤 결과를 얻었는지, 잘못해서 어떤 문제가 발생했는지를 분 명하게 전달해야 한다. “김과장, 참 잘했네. 수고했어” 말 한마디만 해도 듣는 사람이나 주변 다른 팀 라는 원들도 인지상정으로 다 이해하고 의미를 알 것이라고 생각해서는 안된다. 리더의 피드백은 조직 구성원 이나 팀원이 업무를 수행하고 동기부여의 기준이 된다. ‘저렇게 일을 하면, 인정을 받는구나’ ,‘저런 식으 로 업무 처리를 잘못하면, 문제가 생기는구나’라는 긴장감을 만들어 조직의 몰입을 이끌게 된다. 두번째는 피드백이 행해지는‘타이밍’ ‘피드백 리더십’ 효과를 발휘하기 위해서는 그 이다. 이 것이 필요한 그 시점에 즉시 이루어져야 한다. 특히 훈계나 질책은 늦으면 늦을수록 말하는 사람의 입장에 피드백 리더십, 서는 리더의 권위가 떨어지고 듣는 사람 입장에서는 감정적으로 받아들이게 될 경향이 크다. 또한 칭찬과 격려도 그것을 행해야 할 그 시점에 전달되어야 칭찬을 받는 사람에게도 의미가 제대로 전달되고 다른 사 칭찬과 훈계의 기술 람들도‘칭찬의 권위’ 느낄 수 있다. 를 마지막으로, 리더가 스스로 칭찬과 훈계 방식을 생각해봐야 한다. 주로 피드백은 리더의 언 어로 이루어진다. 그렇다보니, 칭찬이나 훈계의 방식이 리더마다 다를 수 있고 때론 오해의 소지를 만들거 f e e d b a c k 나 의도했던 것보다 효과가 떨어질 수 있다. 따라서‘피드백’리더십을 발휘하기 위해서는 리더 스스로 그 글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표) 동안 본인이 행했던 칭찬과 훈계, 격려와 질책의 방식을 종이에 적어보고 그것이 적절하게 전달되었는 지 생각하는 시간을 가져봐야 한다. 얼굴을 보고 말하는 것보다 글로 정리해 전달하는 것이 익숙 어떤 회사에서 이런 실험을 했다. 야단을 치는 그룹, 칭찬하는 그룹, 아무 말도 하지 않는 그 하면, 회사 이메일을 통해 전달하면서 다른 팀원들에게도 공유하는 식으로 리더 본인만의 룹, 적당히 야단치고 적당히 칭찬하는 그룹, 이렇게 네 그룹을 만들어 놓고 업무 성과를 비교했 피드백 방식을 정할 수 있다. 술 한잔을 해야 칭찬도 나오고 훈계도 나온다는 리더도 있 다. 가장 실적이 좋지 않은 그룹은 어떤 그룹일까? 아무 말도 하지 않는 그룹이었고 그 다음 순 고 칭찬보다 부족한 것을 먼저 말하는 것에 익숙한 리더도 많다. 조직 규모, 문화, 경영 서로는 야단만 치는 그룹, 칭찬만 하는 그룹이었다. 가장 좋은 성과를 올린 것은 적당히 야단하 상황에 따라서 그것이 꼭 잘못되었다고 말할 수는 없다. 다만, 중요 고 적당히 칭찬하는 그룹이었다. 이 실험에서 알 수 있는 것은 소위‘당근과 채찍’ 균형이다. 의 한 것은 업무와 관련한 구체적이고 직접적인‘피드백’ 이어 야 한다는 것과 듣는 사람뿐 아니라 조직 구성원의 업무 리더는 칭찬과 훈계의 원칙을 정확히 이해할 필요가 있다. 여기서 말하는 칭찬과 훈계 태도에 영향을 미칠 수 있다는 점을 기억하는 것이다. 는‘참, 잘했다’ ,‘왜 이렇게 일을 못해’식의 감정을 들어내는 그것이 아니다. 사람은 누구에게나 인정받고자 하는 욕구가 숨어져 있다. 사람은 현재 자신이 하고 있는 일이나 ‘피드백’리더십은 분명 조직 구성원의 마음을 움직 가진 잠재력에 대해 타인에게 인정받고자 하는 욕구가 있다. 그런 욕구를 인정해주고 기 이게 하는 힘이다. 조직은 결국 사람과 사람이 연결되 운을 잘 북돋워 주어야 힘이 나고 열정이 생기는 것이다. 가끔 스스로 동기 부여가 되어 어 있는 구조이다. ‘피드백’ 그 연결을 단단하게 만드는 은 자기 인정을 통해 힘차게 일을 하고 활기차게 살아 가는 사람이 있다. 하지만 이것은 소수 윤활유이다. 6_ NONG SHIM _7
  4. 4. 敎 창조와 도연정신 리더십 칼럼 조직의 또 다른 활력,‘업무 리더십’ 조직의 또 다른 활력 w o r k 업무 리더십 그렇다면, ‘고객가치’ 만들어내고 조직의 미래의 성 를 대한 시간 관리, 명령과 지시의 범주에 머물지 않고 한걸 장을 이끌어내는 동력은 무엇인가? 많이 팔리는 제품인 음 더 생각하는 자세, 작은 업무라도 스스로 의미부여를 가? 보유하고 있는 강한 유통망인가? 높은 가격을 가지고 통해 능동적으로 대응하는 마음, 그리고 자기의 단점과 글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표) 있는 주식인가? 아니다. 그것은 보여지는 결과일 뿐이다. 부족함은 알고 꾸준히 극복하기 위해 노력하는 자기 관리 실제로 조직 부서별로 성과를 내는 조직 구성원의 활력이 등이 그것이다. 필자는 60여 명이 되는 작은 회사이지만, 고객사의 다 않으면, 연간 고과 평가에서 지적을 받게 된다. 작은 조직 다. 도전하고자 하는 목표를 가지고 사람들이 그 조직에 양한 문제를 진단하고 해결하는 외국계 컨설팅 회사에 근 이야기를 꺼내는 이유는‘리더십의 확장, 업무 리더십’ 의 속해 있다는 자긍심을 가지고 긴장감 속에서도 업무의 보 기업은 조직이 커질수록 관리를 위해 하위 부서를 구성 무한 적이 있다. 조직의 이직률이 타 업종보다 높으나, 나 중요성 때문이다. 람을 느끼게 하는 분위기이며 일하는 프로세스가 바로 그 하고 팀단위로 세분화하여 책임과 역할을 명확하게 규정 름 인기 직종이라 열정을 가지고 전문성을 키워보려는 사 리더십은‘리더’ 에게만 부여되는 가치관, 능력, 역할, 것이다. 그렇다면, 회사의 활력은 누가 만드는 것인가? 하게 된다. 그리고 그것을 관리, 운영하기 위해서 위계질 람이 많다. 또한 직급에 따라 역할과 책임의 정도는 다르 기술이 아니다. 60명보다 100배, 200배 많은 큰 조직일 바로 조직 구성원 모두에게 요구되는‘업무 리더십’ 이다. 서를 기초로 업무의 명령과 지시가 이루어지게 된다. 그 지만, 모든 조직원들은 개별적으로 특정 고객사를 1~2개 수록 직책, 직위 관계없이‘업무에 대한 능동성’ ,‘일을 만큼 개인의 자율(autonomy)은 축소되거나 후순위로 밀 정도 맡아 서비스를 제공한다. 어느 조직보다 임파워먼트 해결하려는 목적의식’ 더욱 중요하다. 그것을 이 ‘업무 리 특히 과장, 대리 등의 조직 허리 역할을 하는 사람들, 려날 수 있다. 그런데, 조직 시스템과 개인의 자율성이 상 가 명확하면서 개인적인 프로페셔널 서비스 능력을 많이 더십’ 이라고 말한다. 갓 입사한 신입사원도 자기가 맡은 바로 이들이 회사의 활력 분위기를 조성하는 주체이다. 호 충돌되는 개념이 아니라 균형을 이루어야 하는 기업의 요구한다. 업무 범위에서 주체적이고 능동성을 보여주는, 즉 일에 경영진의 입장에서 본다면, 리더도 아니며 아랫사람에 불 양 날개와 같다. 다만, 기업마다 산업적, 경영철학적 특성 그렇다 보니, 업무에 대한 전문성을 키우고 프로의식을 대한 리더십이 없다면, 그 신입사원은 시간이 지나 진급 과하다. 그러나 이들이 보여주는‘업무 리더십’ 강해 이 에 맞게 균형의 정도가 다를 뿐이다. 가지고 고객사를 대하는 태도는 직위, 직책과 관계가 없 은 할 수 있지만, 문제를 해결하고 업무의 추진력을 보여 질 때, 활력있는 회사‘공기’ 만들어진다. 가 조직 구성원의‘업무 리더십’ 기업 성과를 이끌어내 은 다. 스스로가 고객을 대면하거나 주어진 프로젝트를 해결 주는 본질적인 성장은 기대하기 어렵다. ‘업무 리더십’ 은‘리더’ 리더십보다 미시적이고 구 의 는 이 두 가지 요소가 상충되지 않고 균형을 이루게 하는 해 나가는 과정에서 팀장이나 프로젝트 매니저가 지시하 지속가능성을 확보하기 위해 시장 경쟁에서 이겨나가 체적이고 실무적이어야 한다. 직접적으로 사람을 다루는 역할을 할 것이다. 리더십은 리더에게만 요구되는 것이 는 것만을 수동적으로 처리해 나가는 경우, 아무리 결과 고 끊임없이 고객의 요구와 원하는 바를 파악해 그들에게 것이 아니라 개인과 맡은 업무 사이에서 일어나는 과정이 아니다. 조직 구성원 전체에 반영되고 수용되어야 할 인 가 좋다고 하더라도 그 업무에 대한 능동성을 보여주지 새로운 가치를 부여해야 한다. 다. 맡고 있는 개별 업무 처리의 정확성, 부여된 업무에 식이며 태도인 셈이다. 6_ NONG SHIM _7
  5. 5. 敎 창조와 도연정신 리더십 칼럼 ‘우린 할 수 있어’자기 암시와 프레임 법칙 못한다면, 시작은 실패를 예견하면서 진행된다. 성취하는 과정을 만드는 것은 리더의 몫이다. 그 결과가 다른 요인으로 실패하더라도 끊임없이 시도하고 성취하고자 모든 구성원이 함께 집중하였 다면, 그 실패는 되풀이되지 않을 것이며 성공의 가능성은 그만큼 더 높아질 것이다. p l a c e b o e f f e c t 물컵에 물이 반이 담겨져 있다. 여러분들은 어떻게 말을 할 것인가? “물이 반이나 있네.” 할 라고 ‘우린 할 수 있어’ 것인가, “물이 반밖에 없군.” 말할 것인가? 폐암이라는 말을 들은 환자가 의사에서 얼마나 살 이라 수 있냐고 물어본다. 의사는“100명 중 10명이 죽습니다. 그래도 희망을 가지고 치료를 해야 합니 자기 암시와 다.” 말하고 또 다른 의사는 라고 내실 수 있습니다.” “100명 중 90명이 치료를 받고 열심히 노력하고 있답니다. 이겨 라고 했다. 어떤 의사의 말을 들은 환자가 더 힘든 치료에 열심히 참여하겠는 프레임 법칙 가? 동일한 현상을 관점에 따라 전혀 다르게 볼 수 있다. 리더가 보여주는 프레임(frame)은 매우 중요하다. 관점 혹은 생각의 틀은 상대에게‘영향’ 미친다. 알다시피, 긍정적 프레임이 사람을 을 그렇게 움직이게 한다. 폐암 환자에게는 90명의 치료 노력이 스스로에게 희망의 암시로, 도전적 태도에 영향을 미치는 것이다. 글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표) 얼마 전에 끝난 동계올림픽의 여러 경기의 시상식을 보면서 재미있던 것은 가장 기쁜 표정을 짓 는 선수가 금메달은 딴 선수는 당연하겠지만, 은메달보다 동메달을 딴 선수가 더 웃음과 기쁨은 위약(僞藥)효과, 영어로는 플라시보 이펙트(placebo effect)라는 말을 한번쯤 들어본 적이 있을 표현하는 것이었다. 은메달을 딴 선수는“조금 만 더 했으면, 금메달이었는데...” 하면서 눈물을 흘 것이다. 세계대전 당시 부상병이 급증하고 의약품은 부족한 상황에서 의사들이 약효가 거의 없는 리지만, 동메달 선수는 아무 메달도 못 딴 선수들을 생각하면, 너무나 다행스럽고 기쁜 일이라는 가짜 약을 처방하면서‘특효약’ 이라고 하고 치료를 진행했다. 그랬더니 가짜 약을 먹은 환자의 상 것이다. 여기서도 우리는‘프레임’ 어떤 영향을 미치는지 알 수 있다. 이 태가 상당히 호전된 결과를 보였다. 이것은‘특효약’ 복용했으니, 이제 좋아질 것이라는 자기 을 결국 리더가 상황, 대상, 업무 등을 어떤 관점의 틀로 보는가는 매우 중요하다. 리더십은 긍정의 암시에 의해 치료가 된 것이다. 이 위약 효과는 프랑스의 의사 에밀 쿠에가 임상실험을 통해 확인 프레임으로 조직의 암시를 관리하는 커뮤니케이션이다. ‘긍정성’ 태도는 사람으로 하여금 성공 의 하였고, 그는 에세이집 <나는 날마다, 모든 면에서, 점점 더 좋아지고 있다>를 발간하면서 자기 암 으로 가는 행동을 하게 만드는 중요한 원천이다. 시의 힘이 얼마나 강한지를 강조하였다. 리더십은 무엇인가? 이렇게 물어본다면, ‘자기 암시를 통한 강한 동기부여와 영향력 있는 행위’ 라고 말할 수 있겠다. 기업 전체, 조직 부서에서 함께 일하는 모든 구성원들 간에 주어진 업무, 목 표, 성장을 이루어낼 수 있다는 믿음과 신뢰를 불러일으키는 것이다. 작게는 업무를 하기 전에 어 떻게 그걸 할 수 있을지 걱정이나 두려움부터 갖는 직원이 있다면, 그들에게 기운을 넣는 일이다. 크게는 성취하는 과정을 즐겁게 상상하고 열심히 시도하고 도전할 수 있도록‘비전’ 제시하는 을 것이다. ‘조직 암시의 힘’ 발휘될 수 있는 이 ‘특효약’ 처방하는 것과 같다. 리더가 망설이고 머 을 뭇거리고, 어떤 의사(疑事)도 내리지 못하면, 또 주어진 목표를 달성할 것이라는 확신을 보여주지 6_ NONG SHIM _7
  6. 6. 敎 창조와 도연정신 리더십 칼럼 ‘맥락(context)’중심의 코칭 리더십 시대 ‘맥락(context)’ 중심의 코칭 리더십 시대 c o n t e x t 글 강함수(에스코토스 컨설팅 대표) 리더는 이제“모든 조직 구성원들의 창조성과 통찰력의 존재함’ 의도적 을 으로 믿고 직원들의 동기부여를 최대화시키기 위해‘코칭’ 리더십을 보여 적 서점에 가보면 리더십과 관련된 서적이 많이 출판되어 있다. 리더십이라는 코너가 따로 있을 정 야 한다. 앞서‘관리’ 리더십은 적 ‘내용’ 커뮤니케이션이라고 했는데, 적 ‘코 도이다. 몇 권의 책을 함께 읽어보면 동기부여, 임파워먼트, 서번트, 카리스마, 커뮤니케이션 등은 칭’ 리더십은 적 ‘맥락(context)’ 커뮤니케이션이라 할 수 있다. 적 시간과 관계없이 중요한 리더십 핵심 개념으로 동일하게 언급되는 요소가 있는 반면에 사회, 경제 그것은 말하고 있는 그 사람, ‘왜 말하고 있는가’ 집중하는 것이다. 그래서 그들이 생각하고 에 환경의 변화에 따라 리더십에서도 새롭게 강조되는 요소도 있기 마련이다. 그 중에서 우리가 가장 말하는 것을 듣는 것에서 출발해 그런 후에 결정하는 과정을 보여 주는 것이다. 또한 세상 돌아가 주의 깊게 살펴볼 개념은‘코칭’ ‘맥락(context)’ 과 중심의 리더십 커뮤니케이션이라 하겠다. 는 일, 소비자, 고객 등과 같이 외부 주체에 대해 직원과 같이 자유롭게 논의할 수 있는 분위기를 일반적으로 리더가 지식이나 정보를 하달하며 의사결정의 권한을 가지고 있는 것이 당연하다고 조성한다. 조직 구성원이 스스로 깨달을 수 있도록 해답을 부여하기보다‘중요한 질문’ 통해서 을 받아들여진다. 내부 구성원은 리더의 명령을 수행하기 위해서 존재하고 리더가 전달한 메시지에 ‘사고’ 확장시켜 주는 것이 리더의 역할인 셈이다. 모든 사람들이 커뮤니케이션 과정에서 리더 를 따라 행동할 뿐이다. 이것은 오랫동안 유지되어온 전통적인‘관리(managing)’중심의 리더십 접 라는 생각에서 시작해 직원들이 그 과정에 참여해 커뮤니케이션 과정을 더욱 활성화 시키는 것이 근법이다. 이 전통적인 접근법은 기업이 분명 치열한 비즈니스 환경에서 살아남을 수 있는 원동력 다. 업무, 문제, 일하는 환경, 과정, 방식 등이 어떻게 그 직원과 연결되어 있고 어떤 영향을 미치 이 된 것은 사실이다. 카리스마 리더십을 통해 문제를 해결해 나가면서 내부 구성원들을 이끌어 는지를 먼저 파악하는 것이 맥락 중심의 코칭 리더십이다. 나갈 수 있다. 그것이 필요한 시대 환경, 조직 환경이 분명 있다. “문제에 대한 의견이나 해결을 하기 위해 좋은 생각이 있나요?” ,“어떤 문제가 가장 어렵다고 이러한 리더십은 너무나‘내용(contents)’중심으로 커뮤니케이션이 이루어지는 경향이 있다. 생각하나요?” ,“지금까지 경험에 비추어볼 때, 어떤 문제들을 바꿔야 해결에 도움이 될 것 같은가 리더는 무엇을 말할 것인가를 먼저 생각하고 그것을 전달한다. 모든 답을 알고 있는 것처럼 보이 요?” , “새로운 업무 목표를 어떻게 이룰 것인가와 관련해 당신의 의견을 먼저 듣고 싶군요” , “다른 며 조직 안에 모든 커뮤니케이션 과정에서 리더가 우선순위가 되어야 한다고 확신한다. 지속적으 방법을 생각해보면 좋겠는데, 어떻게 생각하나요?” ,“좀 더 구체적으로 말해보세요” ,“그렇게 하 로 조직 구성원들에게 메시지를 전달하고‘말한 것’ 다시 말하고 확인하려고 한다. 그러나 오늘 을 면 본인이나 회사에 어떤 이익이 생길지에 대해서 말해보면 좋겠는데요” ,“그 일을 처리하기 위해 날‘내용’중심의 리더십 커뮤니케이션은 조직 구성원들에게 동기를 부여하지 못하고 직 어떤 방식을 활용할 생각인가요?” 원들의 자발적 참여를 이끌어내지 못한다. 동기를 부여 받아 자신감이 넘치는 그렇다. 맥락을 파악하는‘중요한 질문(key questions)’ 통해서 리더는 직원들의 생각과 의 을 사람들, 철저한 책임감을 갖춘 직원들, 전반적으로 상승된 견 그리고 마음을 이끌어가고 공감을 키워가는 것이 필요한 시대이다. 코칭 리더십은 명령을 내리 효율성 및 생산성을 기대하기 위해서는 구조적이고 기능적 거나 지시를 내리는 것보다 많은 시간이 걸리고 인내가 필요한 활동이다. 급변하는 시장 환경에서 으로 조직 개개인을 다루는‘관리’ 접근이 아니라 조 직 적 기업의 지속가능한 성장에 강한 카리스마 리더십이 요구되는 상황도 분명 있다. 그럼에도 불구하 구성원들이 자율적으로 참여하기 좋은 환경을 만들어주는 고 앞으로의 리더십은 조직 구성원들 사이에서‘신뢰’ ‘관계’ 가치를 더욱 향상시키는 것에 와 라는 것이 필요하다. 초점이 맞춰야 한다. 6_ NONGSHIM _7
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