Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 - Leseprobe

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Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 - Leseprobe

  1. 1. Wie siehtder aktuelle „state of the art“ in Sachen Interne Kommuni-kation aus? Wo steht das eigene Unternehmen dabei? Und: WelcheFunktion füllen interne Kommunikatoren im eigenen Unternehmen Trendmonitoraus, welche Ziele und Aufgaben haben sie, welche Zielgruppen spre- Interne Kommunikation 2011 Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 – Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandeschen sie an?Ziel des Trendmonitors ist es, das Berufsfeld des internen Kommunika- Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandestionsmanagers zu bestimmen. Besonderer Fokus liegt dabei auf orga-nisatorischen Rahmenbedingungen, Arbeitsfeld, Instrumenten und demProfil der Befragten. Dafür haben im Herbst 2011 Kommunikationsex-perten unterschiedlich großer Unternehmen und Organisationen einenOnlinefragebogen ausgefüllt. Die Ergebnisse informieren unter ande-rem über aktuelle Projekte und Themen in der Internen Kommunikation.Ebenso äußern sich die Befragten zu ihrer eigenen Rolle und den Kri-terien zur Medienauswahl in ihrem Unternehmen. Dieser Band enthälteinen Zusatz zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation.Der Trendmonitor ist eine Studie der scm – school for communicationand management in Kooperation mit der Deutschen Public RelationsGesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin. Schwerpunkt zu Social Media in der Internen Kommunikation ISBN 978-3-940543-14-1
  2. 2. Trendmonitor Interne Kommunikation 2011Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandes Herausgeber:scm – school for communication and managementDPRG – Deutsche Public Relations Gesellschaft e.V. Autoren: Lars Dörfel, Janine Krönung, Anja Roß Dr. Gerhard Vilsmeier, Dr. Guido Wolf
  3. 3. Das Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Ver-wertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustim-mung der scm c/o primus communications GmbH unzulässig und strafbar. Das giltinsbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und dieEinspeicherung und Verarbeitung in elektronische(n) Systeme(n).Weichselstraße 610247 BerlinTel. 030    7989789 4Fax 030 47989800www.scmonline.deRedaktion: Anja RoßSatz und Layout: Knut MatthesDruck: Schaltungsdienst Lange oHG, 12277 BerlinAlle Rechte vorbehalten.© scm c/o prismus communications GmbH, Berlin 20121. Auflage Februar 2012ISBN 978-3-940543-14-14
  4. 4. VorwortSoziale Netzwerke – die neuen Treiber der Internen KommunikationSeit es soziale Netzwerke gibt, hat sich die Art und Weise, wie wir kommunizieren,grundlegend verändert. Kein Unternehmen kann es sich mehr leisten, soziale Netz-werke wie Facebook, Google+ oder Xing einfach zu ignorieren. Nicht umsonst wirdder Arbeitnehmernachwuchs auch „Generation Facebook“ genannt. Soziale Netz-werke bieten ganz neue Möglichkeiten, Arbeit zu erledigen, Unternehmen setzen aufTeamwork, nicht mehr auf Einzelkämpfer. Die „New Business Generation“ arbeitetergebnisorientiert und sozial.Sind aber die Macher von Interner Kommunikation in den Unternehmen auf dieseEntwicklung vorbereitet? Denn noch zu selten wird das Intranet als interaktive Kom-munikationsplattform genutzt. In vielen Unternehmen dient es lediglich als Ablageoder ist digitaler Ersatz für ein schwarzes Brett.Zu groß ist die Furcht vor den Stürmen und Untiefen, die die Möglichkeiten der völ-lig unstrukturierten Kommunikation nach sich ziehen könnten. Viele Unternehmenwissen auch einfach nicht, wie ein langweiliges Intranet zu mehr werden kann, alseiner bequemen Ablagemöglichkeit. Zudem ist vielen Managern in den Unterneh-men nicht bewusst, welche Wertschöpfungsmöglichkeiten in einer aktiven internenKommunikation liegen.Gute interne Kommunikation löst aktiv Probleme und trägt zum Umsatz des Unter-nehmens bei. Eine gute Interne Kommunikation ist der Fundus für die Netzwerke inund um ein Unternehmen.Nimmt man sich der Gestaltung dieser Netzwerke aktiv an, so kann man diese zumVorteil des Unternehmens und seiner Mitarbeiter lenken. Klar dabei: Gute InterneKommunikation ist kein bequemes, einfaches Werkzeug. Es reicht nicht, neue Instru-mente lediglich zu installieren. Die Einführung einer neuen Kommunikationskulturin einer Firma ist ein „Change”. Ein Wandel der gesamten Unternehmenskultur.Für ein Unternehmen ist es daher wichtig, Identifikationspunkt dieser informellenNetzwerke zu sein. Es ist notwendig, sie überhaupt zu kennen, sie zu verstehen undnicht blind abhängig zu sein. Der Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 gibthier Orientierung.Janine Krönung Lars Dörfel Leiterin des Arbeitskreises Geschäftsführer der scm Interne Kommunikation der DPRG Dr. Gerhard VilsmeierVorstandsmitglied/ Leiter des ArbeitskreisesInterne Kommunikation der DPRG 5
  5. 5. InhaltsverzeichnisVorwort 5KAPITEL 1 | Einführung: Problematik und Fragestellung 9KAPITEL 2 | Methodik und Vorgehensweise 13KAPITEL 3 | Hintergrund der Befragten 173.1 Geschlecht, Alter 183.2 Ausbildung 193.3 Berufserfahrung 203.4 Position innerhalb der Organisation 21KAPITEL 4 | Unternehmen: Strategische und organisatorischeEinbindung 234.1 Branche 244.2 Größe 254.3 Organisatorische Verortung der Internen Kommunikation 264.4 Anzahl der Mitarbeiter für die Interne Kommunikation 274.5 Budget 284.6 Schriftliches Konzept 294.7 Rolle des internen Kommunikationsmanagers 304.8 Zufriedenheit mit dem Status der Internen Kommunikation 33KAPITEL 5 | Interne Kommunikation in der Praxis:Medieneinsatz, Themen, Projekte 355.1 Wichtigkeit der Kommunikationskanäle 365.2 Nutzung der einzelnen Kommunikationskanäle 375.3 Auswahlprozess der Instrumente 385.4 Aktuelle und geplante Projekte 39KAPITEL 6 | Social Media in der Internen Kommunikation 416.1 Status Quo der Nutzung von Social Media 426.2 Förderung des Einsatzes von Social Media 436.3 Persönliche Akzeptanz von Social Media 43KAPITEL 7 | Fazit: Kurzabriss der Ergebnisse und Auswertung 47KAPITEL 8 | Ausblick: Interne Kommunikation 2.0 –Unternehmenskultur und Social Media 53 KAPITEL 9| Ideen, Impulse, Inspirationen – Erfolgsfaktoren fürexzellent gestaltete Interne Kommunikation 65 Literaturverzeichnis 76 7
  6. 6. Kapitel 1 Einführung: Problematik und Fragestellung
  7. 7. Kapitel 1: Einführung: Problematik und FragestellungDie Interne Kommunikation erfährt in den letzten Jahren zunehmende Beachtungund findet sich immer häufiger weit oben auf der Agenda wieder. Dies ist nicht zuletztdem stetigen Wandel geschuldet, dem Unternehmen und Organisationen heutzu-tage unterliegen und in ihrer Unternehmensstruktur und -kultur durch Anpassungenbegegnen müssen. Notwendige Veränderungsprozesse wollen kommunikativ beglei-tet werden, technologische Neuerungen bieten Möglichkeiten für die Kommunikati-onswege, sowohl intern als auch extern. Führungskräfte und Unternehmenskommu-nikatoren stehen vor der Herausforderung, diesen Wandel zu ermöglichen und zubegleiten. Social Media hat zumindest in der Externen Kommunikation bereits Ein-zug gehalten. Doch wie ist der Status Quo in der Internen Kommunikation? WelcheAnforderungen ergeben sich an den modernen Kommunikator, welche Fähigkeitenmuss er mitbringen? Wie steht es um den strategischen Hintergrund, auf dessen BasisEntscheidungen getroffen werden?Wie verändert sich die Interne Kommunikation – und was bedeutet das für dasBerufsbild des internen Kommunikationsmanagers? Dieser zentralen Frage ist dieStudie Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 nachgegangen, die von derscm – school for communication and management, der Deutschen Public RelationsGesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin entwickelt und zum zweiten Maldurchgeführt wurde.Der Trendmonitor Interne Kommunikation zielt auf die Bedürfnisse einer breitgestreuten Leserschaft ab. Insbesondere richtet er sich an Personen, die sich in ihrerArbeit um die Interne Kommunikation ihres Unternehmens oder ihrer Organisationkümmern und/oder für sie verantwortlich sind. Darüber hinaus sind die Ergebnissedes Trendmonitors relevant für interne und externe Berater im Bereich Mitarbeiter-kommunikation sowie für am Thema interne Unternehmenskommunikation inte-ressierte Personen aus Wirtschaft und Wissenschaft.Das aus der Umfrage im letzten Jahr entwickelte Leitbild des internen Kommunika-tionsmanagers soll nun im direkten Vergleich mit den neuen Ergebnissen des Trend-monitors 2011 überprüft und adaptiert werden. Schwerpunkte wurden in 2011 aufdie strategische Verortung der Internen Kommunikation und die Rolle des internenKommunikators, auf die Medienwahl und deren Einschätzung sowie auf das ThemaSocial Media gesetzt.Aus Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit wird im vorliegendenTrendmonitor die männliche Form verwendet, natürlich gilt auch stets die weiblicheForm.10
  8. 8. Kapitel 4 Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung
  9. 9. Kapitel 4: Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung4.3 Organisatorische Verortung der Internen KommunikationInteressant ist auch die organisatorische Verortung der Internen Kommunikationinnerhalb des Unternehmens/ der Organisation.44,1% der Befragten gaben an, eine eigenständige Abteilung für Interne Kommu-nikation im Unternehmen/ in der Organisation zu besitzen. ja nein 44,1%55,9% Abb. 9: Eigenständige IK-Abteilung; n = 177Erwartungsgemäß trifft man eigenständige interne Kommunikationsabteilungeneher bei Unternehmen mit einer größeren Mitarbeiterzahl an. Bei den Kategorienmit einer Mitarbeiterzahl über 2500 gab jeweils knapp ein Drittel an, dass es inihrem Unternehmen eine eigenständige Abteilung für Interne Kommunikationgibt. Bei den Befragten aus KMU verneinten hingegen 74,4% die Frage nach einereigenständigen Abteilung.Das Fehlen einer eigenständigen Abteilung für Interne Kommunikation muss nichtautomatisch nachteilig sein. In erster Linie ist es wichtig, dass die Organisation derInternen Unternehmenskommunikation ein möglichst effizientes und effektivesOperieren erlaubt (Buchholz, Knorre 2010: 40).26
  10. 10. Kapitel 4: Unternehmen: Strategische und organisatorische Einbindung11,5% Unternehmenskommu- nikation3,4%5,7% Presse-/ Öffentlichkeits- arbeit 44,8%11,5% Marketing Personal23,0% Stabstelle Sonstige Abb. 10: Verortung der Internen Kommunikation; n = 87Knapp die Hälfte der Befragten ohne eigene Abteilung (44,8%) sehen sich in die Unter-nehmenskommunikation eingegliedert. Dort werden interne und externe Kommuni-kationsaufgaben natürlich unter einem Dach bearbeitet. 23% der Befragten geben eineVerortung ihrer Internen Kommunikation in der Abteilung Presse- und Öffentlich-keitsarbeit an. Hier liegt die Vermutung nahe, dass dort der Fokus vornehmlich aufExterner Kommunikation liegt. Die weiteren Angaben zur Abteilungszugehörigkeitverteilen sich unter anderem auf Marketing, Personal und Stabstelle.4.4 Anzahl der Mitarbeiter für die Interne KommunikationNeben der Frage nach der organisatorischen Einbindung spielt hinsichtlich der Relevanzder Internen Kommunikation auch die Anzahl der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle.1,1% 12,3% 2 bis 440,2% 5 bis 10 mehr 10 56,3% Abb. 11: Wie viele Mitarbeiter beschäftigen sich mit Interne Kommunkation; n = 104 27
  11. 11. Kapitel 8 Ausblick: Interne Kommunikation 2.0 - Unternehmenskultur und Social Media Lars Dörfel und Anja Ross
  12. 12. Kapitel 8: Ausblick: Interne Kommunikation 2.0 – Unternehmenskultur und Social MediaWas bedeutet Social Media für die Unternehmenskultur?Digital Natives, Digital Immigrants, Silver Surfer: Die Gesellschaft wird mittler-weile immer häufiger im Kontext des Web 2.0 kategorisiert. Die derzeitige Internet-durchdringung in Deutschland beträgt 73,3% (ARD-ZDF-Onlinestudie zur Medi-ennutzung in Deutschland 2011). Ohne Internet und Social Media geht es nichtmehr. Niedrige Eintrittsbarrieren haben diesen Run auf Social Media-Plattformenermöglicht, allein Facebook hat weltweit etwa 800 Millionen aktive Nutzer (Face-book Statistics 2011), in Deutschland sind über 22 Millionen Menschen auf dersozialen Plattform aktiv (Facebook Nutzerdaten Deutschland 2011). Das Medien-nutzungsverhalten hat sich mit Einführung des Internets grundlegend gewandelt.2011 verweilten die Deutschen 137 Minuten pro Tag im Internet, wobei vor allemdie Jüngeren sich zunehmend in privaten Communities mit Freunden austauschen(ARD-ZDF-Onlinestudie zur Mediennutzung in Deutschland 2011). Hier sprichtman von den besagten Digital Natives, die mit digitalen Technologien wie Com-putern, Mobiltelefonen und dem Internet aufgewachsen sind. Für sie ist es selbst-verständlich, sich im privaten Umfeld mit Blogs, Wikis und Social NetworkingServices auseinanderzusetzen bzw. miteinander zu kommunizieren. Daher sindUnternehmen nicht nur im Hinblick auf die Arbeitnehmer von heute sondernauch von morgen gefragt, ihnen diese Kommunikationstools am Arbeitsplatz zubieten und von dieser Entwicklung zu profitieren. Doch ist dabei zu beachten, dassdie Bedingungen unterschiedlich sind. In den meisten Organisationen existierenStrukturen und Rahemenbedingungen, die es im privaten Umfeld nicht gibt.Das 1999 veröffentlichte Cluetrain-Manifest mit seinen 95 Thesen beschrieb inZeiten der New Economy den Einfluss neuer Technologien auf die Kommunika-tion zwischen Menschen und Märkten, sagte das Ende einseitiger Kommunikationvoraus und strich die Bedeutung der Beziehung von Menschen zu Unternehmenhervor. Mittlerweile werden User im Netz zunehmend vom Konsumenten zum Pro-duzenten. Eines steht fest: Auch wenn die derzeitigen Plattformen über die Zeit hin-weg vielleicht an Bedeutung verlieren, ein Zurück wird es sicher nicht geben. Sämt-liche neue Kommunikationswege werden auf der heutigen Technik aufbauen.Daraus folgt, dass klassische Denkmuster innerhalb der Unternehmen schleunigstdurchbrochen werden müssen, um den Anschluss im globalen Wettbewerb nichtzu verpassen und Social Media für effiziente Kommunikation und Zusammenarbeitim Unternehmen nutzen zu können. Dabei müsste aus Sicht der Internen Kommu-nikation korrekterweise von Enterprise 2.0 anstelle von Social Media gesprochenwerden. Andrew McAffee gilt als Schöpfer dieses Begriffes: „Enterprise 2.0 is theuse of emergent social software platforms within companies or between companiesand their partners or customers.“ (McAffee 2006). Die wesentliche Frage lautet also:Sind die Unternehmen bereit für Enterprise 2.0 beziehungsweise Social Media?Social Media ist dabei weniger technisches als vielmehr kulturelles Thema. Oft gibtes Reibungspunkte zwischen den kulturellen Anforderungen von Social Media und54
  13. 13. Kapitel 9 Ideen, Impulse, Inspirationen - Erfolgsfaktorenfür exzellent gestaltete Interne Kommunikation Dr. Guido Wolf
  14. 14. Kapitel 9: Ideen, Impulse, Inspirationen – Erfolgsfaktoren für exzellent gestaltete Interne KommunikationPersönliche VorbemerkungDieser Text basiert auf einer beeindruckenden Vielfalt von Gedanken und Ideen.Diese wurden von rund 70 Teilnehmerinnen und Teilnehmern im Rahmen des„Speed Café“ zusammengetragen, das auf der K2-Tagung zur Internen Kommuni-kation in Düsseldorf am 24.11.2011 stattfand. „Transformation“ bedeutet hier,die ursprünglichen Ideen zu verknüpfen, zu ordnen und damit für die praktischeNutzung aufzubereiten. Transformation bedeutet auch, manch individuelle Noteder Verallgemeinerung zu opfern. Und nicht zuletzt bedeutet Transformation, dassmeine persönlichen Interpretationen, Auffassungen und Kategorien ins Spiel kom-men. In der Praxis von Veränderungsprozessen machen wir sehr gute Erfahrungendamit, diesen Transformationsschritt gemeinsam mit den Teilnehmern noch in derSituation einer solchen Veranstaltung zu unternehmen. Aus Zeitgründen musste diesauf der K2-Tagung unterbleiben. Aber zeitliche Distanz und eine gewisse Abstraktionbieten die Chance einer für möglichst viele Kommunikationsverantwortliche nutz-baren Aufbereitung, die gerade nicht „nur“ situationsbezogen ist. Genau das soll dervorliegende Text leisten.Die ursprüngliche Fragestellung für das Speed Café setzte eine äußerst positive Ent-wicklung der Internen Kommunikation an, die in einer nahen Zukunft vollzogenwäre. Es galt, die Maßnahmen, (Rahmen-) Bedingungen und andere Voraussetzungen zu imaginieren, die zu dieser exzel- lenten Situation beigetragen hätten. Spontane Antworten wurden nach Art der Methode „World Café“ in zwei aufeinander folgenden Arbeitsphasen („Sessions“) auf Tischdecken geschrie- ben, gemalt, zueinander in Beziehung gesetzt und kommentiert. Die Tischde- cken wurden als Fotodokument fixiertund in einer ersten Aufbereitungsstufe auf Charts übertragen. Die so entstandeneDokumentation bildet die Grundlage für den vorliegenden Text.Transformation zielt darauf, die Ideen, Impulse und Inspirationen der Teilnehmeraus dem Setting des Speed Café für die tägliche Praxis nutzbar zu machen. Deshalbwerden die ursprünglichen Einträge umgedeutet als „Erfolgsfaktoren für exzellentfunktionierende Interne Kommunikation“.Dr. Guido Wolf, M.A. Bonn, im Januar 201266
  15. 15. Wie siehtder aktuelle „state of the art“ in Sachen Interne Kommuni-kation aus? Wo steht das eigene Unternehmen dabei? Und: WelcheFunktion füllen interne Kommunikatoren im eigenen Unternehmen Trendmonitoraus, welche Ziele und Aufgaben haben sie, welche Zielgruppen spre- Interne Kommunikation 2011 Trendmonitor Interne Kommunikation 2011 – Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandeschen sie an?Ziel des Trendmonitors ist es, das Berufsfeld des internen Kommunika- Entwicklungen und Potenziale des Berufsstandestionsmanagers zu bestimmen. Besonderer Fokus liegt dabei auf orga-nisatorischen Rahmenbedingungen, Arbeitsfeld, Instrumenten und demProfil der Befragten. Dafür haben im Herbst 2011 Kommunikationsex-perten unterschiedlich großer Unternehmen und Organisationen einenOnlinefragebogen ausgefüllt. Die Ergebnisse informieren unter ande-rem über aktuelle Projekte und Themen in der Internen Kommunikation.Ebenso äußern sich die Befragten zu ihrer eigenen Rolle und den Kri-terien zur Medienauswahl in ihrem Unternehmen. Dieser Band enthälteinen Zusatz zum Thema Social Media in der Internen Kommunikation.Der Trendmonitor ist eine Studie der scm – school for communicationand management in Kooperation mit der Deutschen Public RelationsGesellschaft e.V. (DPRG) und dem prmagazin. Schwerpunkt zu Social Media in der Internen Kommunikation ISBN 978-3-940543-14-1

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