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Newsletter IK im Fokus 2/2013

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Im Interview mit Klemens Steiner (ERGO Versicherungsgruppe) ...

Im Interview mit Klemens Steiner (ERGO Versicherungsgruppe)
Fachbeitrag: Susanne Marell und Alexander Fink über Mitarbeiter-Loyalität
Fachbeitrag: Andreas Voß und Anja Montag über Veränderungskommunikation
Fachbeitrag: Ingo Charles Koch über strategische Kennzahlen in der Internen Kommunikation
Fachbeitrag: Marietta Ludwig über bedienfreundlichere Intranets
Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation
Schon gehört? Interviews
Stellenausschreibungen
Buchrezensionen

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Newsletter IK im Fokus 2/2013 Document Transcript

  • 1. Der kostenlose Newsletter zum Thema »Interne Kommunikation« unter: www.interne-kommunikation.net und www.scmonline.de Ausgabe 02|2013 Fachbeiträge 03 Schon gehört? Interne Kommunikation Die hausinterne Social Media- Fachbeiträge von u.a. Andreas Voß (JP|KOM), Susanne Marell (Edel- Plattform / Interview mann), Ingo Charles Koch (dvhaus consulting) S. 4-12 mit Michael Wegscheider (Allianz); Social Media in der IK / Inter- view mit Georg Kolb (georgkolb. Inhalt com) 04 Fachbeitrag Susanne Marell/ Alexander Fink über Mitarbeiterloyalität 07 Fachbeitrag Andreas Voß/ Anja Montag über Veränderungskommunikation Im Interview 10 Fachbeitrag Klemens Steiner über Interne Kommu- Charles Koch über Strate- Ingo gische Kennzahlen der Internen nikation und Veränderungsprozesse bei Kommunikation der ERGO Versicherungsgruppe S. 2 12 Fachbeitrag Marietta Ludwig über User Experience für Intranets 13 Nachgefragt Stellenausschreibungen Folgen Sie uns Treten Sie unserer auch auf Twitter. XING Gruppe bei. 14 Schon vorgemerkt? Tagung Interne Kommunikation 15 Schon gelesen? Sehr geehrte Leserinnen und Leser, Buchtipps l Buchrezensionen laut einer Studie (von Xing und Forsa) ist 2013 jeder dritte Arbeitnehmerbereit, den Job zu wechseln. Und auch mit dem Arbeitsglück ist es nicht gut bestellt – in einer aktuellen Studie von Stepstonebewerten die befragten deutschen Mitarbeiter auch dieses eher schlecht und liegen damit unter dem europäischen Durch-schnitt. Entscheidende Kriterien sind sicherlich auch in der Unternehmens- und Führungskultur und im allgemeinen Arbeitsum-feld zu finden. Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenn zwischen Unternehmen und Mitarbeitern eine Beziehungaufgebaut wird. Susanne Marell und Alexander Fink widmen sich in der aktuellen Ausgabe dieses Newsletters diesem Thema.Mit welchen Strategien und Maßnahmen man durch Veränderungsprozesse steuert, erfahren Sie im Fachbeitrag von AndreasVoß und Anja Montag. Zu den Unternehmen, die ihre Veränderungsprozesse erfolgreich gemeistert haben, zählt auch ERGO.Klemens Steiner spricht in einem Interview über die Kommunikation in diesen Veränderungszeiten und seine Interne Kommuni-kation. Wie es die Interne Kommunikation schafft, mehr als die schreibende Zunft zu sein und sich als treibende Zunft zu etablie-ren, stellt Ihnen Ingo Charles Koch in seinem Fachbeitrag über den Aligned KPI-Frame vor.Nicht zuletzt möchte ich Ihnen unsere Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April in Düsseldorf ans Herz legen und wün-sche Ihnen wie immer viel Spaß beim Lesen!Ihre Madlen Brückner
  • 2. 02 | 2013 S. 2 Im InterviewWer will schon langweilig sein...Gespräch mit Klemens Steiner über die Interne Kommunikation undVeränderungskommunikation bei ERGO ? Welchen Stellenwert hat bei ERGO die Interne Kommunikation?Wir bei ERGO haben in 2007 die bewusste Entscheidung getroffen, die Interne Unterneh-menskommunikation in einem eigenen Bereich zu organisieren, der direkt an den Vorstands-vorsitzenden berichtet. Uns war die strategische Dimension der Internen Kommunikationvon Anfang an bewusst. Mit neuen Formaten und einer ausgeprägten Dialogorientierungarbeiten wir seitdem in einem engagierten Team daran, die Interne Kommunikation stän-dig zu verbessern. Der Stellenwert der Internen Unternehmenskommunikation hängt imWesentlichen davon ab, welchen Unterstützungsbeitrag wir zur Weiterentwicklung desUnternehmens leisten können. Und hier konnten wir in den letzten Jahren einiges errei-chen. ? Zeiten der Veränderung und des Wandels sind ERGO nicht unbekannt. So standenSie vor drei Jahren vor der Herausforderung, die Multimarkenstrategie aufzugeben. Das Klemens Steinerbedeutet, dass Mitarbeiter von Karstadt-Quelle, Victoria und der Hamburg Mannheimer ERGO Versicherungs-sich mit der neuen Marke ERGO identifizieren und eine "neue" Unternehmenskultur le- gruppeben mussten. Wie ist Ihnen dies rückblickend gelungen? Haben Sie Ihre damals gesetztenZiele erreicht? leitet seit 2007 die InterneNatürlich war das damals für die Mitarbeiter ein Schock. Doch dann haben wir gemeinsam Unternehmenskommuni-eine neue Marke und ein neues Leitbild erarbeitet, mit dem sich die Mitarbeiter identifi- kation der ERGO Versiche-ziert haben. Natürlich war es auch die Strahlkraft der Werbekampagne in 2010 mit dem Slo- rungsgruppe AG. Außerdemgan „Versichern heißt verstehen“, die positiv auf unsere Mitarbeiter wirkte. Aber es waren verantwortet er das Themadie internen Anstrengungen, die jedem Mitarbeiter zeigten: Die meinen das ernst! Und das Corporate Responsibility fürhat alle motiviert. Einen mächtigen Dämpfer bekam diese Motivation allerdings durch den die gesamte Unternehmens-Budapestskandal in 2011. Trotzdem haben wir Kurs gehalten und arbeiten intensiv weiter gruppe. Steiner ist Diploman der Umsetzung unseres Leitbildes. Letzte Woche haben wir zusammen die Verleihung Volkswirt und hat vor sei-des TÜV-Siegels für verständliche Kommunikation gefeiert – als erstes deutsches Versiche- ner Zeit bei ERGO als Seniorrungsunternehmen. Manager bei der Unterneh- mensberatung A.T. Kearney ? Wie schaffen Sie es als Versicherungsunternehmen mit verschiedenen Zielgruppen sowie in unterschiedlichen(Vertrieb, Innendienst, Führungskräfte etc.), den heterogenen Informationsbedarf zu be- Positionen der AMB Aachendienen? Welche Rolle spielen hier auch die neuen Medien? und Münchener Beteiligungs-Zum einen sind wir zielgruppenorientiert aufgestellt. Diese Organisation der Internen AG gearbeitet.Unternehmenskommunikation stellt sicher, dass wir sowohl die Vertriebspartner alsauch die Innendienstmitarbeiter mit den richtigen Formaten bedienen. Natürlich spie-len auch die sogenannten neuen Medien eine Rolle, die ja eigentlich so neu nicht sind.Denn für die meisten von uns gehören Votings, Kommentare und Blogs bereits zumnormalen Kommunikationsalltag. Mit der Einführung einer neuen Intranetumgebungauf Basis des Sharepoint 2010 setzen wir aktuell auch die Voraussetzungen für den Aus-bau der Social-Media-Anwendungen in der Internen Unternehmenskommunikation.? Sie setzen in Ihrer Internen Kommunikation auf Dialog. Welche Partizipationsmög-lichkeiten bieten Sie aktuell Ihren Mitarbeitern?Hier bieten wir einige Formate an, die sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte an-geboten werden. Mit dem Fishbowl-Format „offen gesagt“ bieten wir unseren Mitarbeitern
  • 3. 02 | 2013 S. 3an den ERGO Standorten die Möglichkeit, mit unserenVorständen offen über aktuelle Fragen zu diskutieren. Die Schon gehört?Agenda und die Fragen hierzu bestimmen die Mitarbeiter.Das Pendant auf Ebene der Führungskräfte ist das Format„Business Talk“. Auch hier haben Führungskräfte im klei-nen Kreis die Möglichkeit, aktuelle Fragestellungen miteinem Vorstand zu diskutieren. Daneben bieten wir in derOnline-Kommunikation zu aktuellen Themen einen Blogmit der Möglichkeit zum Online-Dialog. Zusätzlich bietenwir weitere Dialogformate für spezielle Fragestellungenan. Insgesamt also ein umfangreiches Dialogangebot, dasunsere Mitarbeiter intensiv nutzen.? Befindet sich bei ERGO auch die Interne Kommunika- Social Media in der Internention in einem Veränderungsprozess? Kommunikation | Vom Privatver-Eindeutig ja. Das ganze Unternehmen verändert sich. Da gnügen zum Managementinstru-muss die Interne Unternehmenskommunikation Vorbild mentsein. Ein Unternehmen, das mit einer Verstehensgarantieund Klartextbedingungen auf den Markt kommt, muss „Für die Interne Kommunikation bedeuten So-auch nach innen leben, was es nach außen verspricht. Und cial Media mehr als nur die Einführung einesunsere Mitarbeiter sind kritische Kunden, die uns immer neuen Instrumentes im Medienmix, das sofortwieder auf Widersprüche hinweisen. Aber so ist es genau von allen Mitarbeitern angenommen und ge-richtig. Deshalb haben wir uns im letzten Jahr im Projekt nutzt wird. Die Implementierung zieht neue„Klartext“ aufgemacht, unsere Sprache, unsere Formate Aufgaben und Rollen nach sich. Enterpriseund unseren eigenen Anspruch neu zu formulieren. He- 2.0 ist für viele interne Kommunikationsma-rausgekommen ist ein Klartexthandbuch, das neu regelt, nager Ziel und Herausforderung zugleich."wie wir arbeiten und was uns leitet. Dabei ist uns bewusst, Dr. Georg Kolb, georgkolb.comdass Interne Kommunikation ohne Veränderungen lang-weilig ist. Und wer will schon langweilig sein…„Oskar“ für MitarbeitermedienDer inkom. Grand Prix der Deutschen Public RelationsGesellschaft (DPRG) gilt als der wichtigste Gradmes-ser und Award für Medienformate der Internen Kom-munikation. „Herausforderung für die Interne Kommunikation: Die hausinterne„Weil hier nicht nur Platzierungen vergeben, sondern diese Social Media-Plattform“sehr ausführlich begründet werden.“ Rainer Burkhardt,Geschäftsführer von KircherBurkhardt GmbH in Berlin, muss „Intern wie extern – Eine der wesentlichen Heraus-es wissen. Seit Jahren schon schickt er regelmäßig die Mit- forderungen für die Interne Kommunikation viaarbeiterzeitungen und -zeitschriften vieler seiner Kunden Social Media ist die Kultur des Dialogs. Ein exter-ins Rennen um die Platin-, Gold- und Silber-Awards. „Eine nes Posting ist eben keine Zeitungsanzeige undbessere Handlungsempfehlung, noch besser zu werden, erfordert unter Umständen die aktive Auseinan-gibt es nicht“, weiß der CP-Experte. Unternehmen, Agen- dersetzung mit Kommentaren und Feedbacks,turen und Redaktionen haben noch bis zum 15. April Zeit, ein interner Beitrag auf der eigenen Social-Media-ihre gedruckten, elektronischen und virtuellen Medien für Plattform ist keine statische Hausmitteilung, diedie Interne Kommunikation einzureichen. Danach bewertet man erst mal bei Seite legen kann. Die Tech-eine sechsköpfige Fachjury die Einsendungen. Die Preisver- nik machts möglich, aber wie sind die Erfah-leihung findet am 21. Juni 2013 in Berlin statt. rungen, der Nutzen und die Perspektiven?"Unte Michael Wegscheider, Projektleiter des Alli-Informationen und Anmeldung: www.inkom-grandprix.de anz Social Networkrnehmen auf ihrer Projekt- Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de
  • 4. 02 | 2013 S. 4 Harte Zeiten für Mitarbeiter- Fachbeitrag Loyalität Ausrichtung an den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen oder Shareholder Value – was ist wichtiger? Für die Befragten des Edelman Trust Barometers 2013 ist es ersteres. Doch nur 14 Prozent der Öffentlichkeit sind der Meinung, dass Unternehmen bewusst ist, dass weniger als die Hälfte ihres Mitarbeitervertrauens aus der Bewertung ihrer unternehme- rischen Performance kommt. Es scheint, als ob Unternehmen den Gegenwind von innen nach wie vor noch unterschätzen. Von Mitarbeitern aus größeren Unternehmen in Deutschland hört man heutzutage nicht sel- ten Sätze wie diese: „Mal schauen, wie lange das neue Effizienzprogramm diesmal dauert“, oder „Welchen Unternehmensberatern müssen wir denn schon wieder unser Geschäftsmo- dell erklären, ehe sie uns wegrationalisieren“. Die Motivation in Unternehmen sinkt seit Jahren und intern herrscht oft schlechte Stimmung. Der Druck auf die Mitarbeitenden wird größer und angesichts der Herausforderungen sind doch gerade sie der oft entscheidende Unter- schied im Kampf um Kunden und Marktanteile. Mitarbeiter – wichtiger Rückenwind für Unternehmen Susanne Marell Die Loyalität und Begeisterung der eigenen Mitarbeiter wird für Unternehmen im globa- len Wettbewerb um Marktanteile immer mehr zu einem entscheidenden Faktor. Sie tragen Edelman Deutschland neben Kundenzufriedenheit, Innovationsgrad und Kompetenz einen wesentlichen Teil zu der Unternehmensqualität bei und stärken Unternehmen. Nur wenn die genannten Faktoren zusammenspielen, können alle Interessensgruppen motiviert werden. Doch die Realität sieht oft anders aus. Unternehmen sind auf die Erfüllung ihrer Quartalszahlen fixiert oder befin- den sich unermüdlich in Veränderungsprozessen. Kurzfristige Ad-hoc Lösungen sollen hel- fen, langfristig in einem hybriden Wettbewerbsumfeld bestehen zu können. Kontinuität und Nachhaltigkeit in der Kommunikation nach innen stehen nicht selten nur auf dem Papier im Geschäftsbericht. Das wirkt nach außen hin gut, aber wenn die Mitarbeiterkommunikation im Tagesgeschäft vernachlässigt wird und z.B. Mitarbeiter aus den Medien von Management- wechsel oder Personalabbau in ihrem Unternehmen erfahren, zerstört das die Mitarbeiter- Loyalität und -Zufriedenheit. Die Folgen für Firmen, die die Interne Kommunikation stiefmüt- terlich behandeln, sind dramatisch und reichen vom Verlust der Talente bis zum Konkurs. Eine aktuelle Studie von Stepstone Alexander Fink zeigt, dass auf einer Skala von 1 bis Edelman Deutschland 10 (10 = sehr glücklich) die deut- schen Mitarbeiter ihr Arbeitsglück mit 5,1 bewerten und damit unter dem europäischen Durchschnitt (5,5) liegen. Entscheidende Krite- rien dafür liegen in der Unterneh- mens- und Führungskultur und im allgemeinen Arbeitsumfeld. Eine weitere Studie zu die- sem Thema von Xing und Forsa belegt, dass jeder dritte Arbeit- Abb. 1: Stepstone-Studie: „Glück am Arbeitsplatz", Quelle: Stepstone
  • 5. 02 | 2013 S. 5nehmer im Jahr 2013 bereit ist, über einen Arbeitgeber- zu zeigen. Dass viele Arbeitgeber hier noch umdenkenwechsel nachzudenken bzw. plant, diesen Schritt tat- müssen, zeigt die Vorgehensweise bei der Personalsuche.sächlich durchzuführen. Der am meisten genannte Die gesuchten Kandidaten und Kandidatinnen sollen überWechselgrund ist zwar immer noch das Thema „Gehalt ausgezeichnete Fähigkeiten, eine breite Ausbildung undund Benefits“ (59 Prozent), doch fühlt sich jeweils knapp möglichst viel Arbeitserfahrung, am besten auch nochdie Hälfte durch das Verhalten der Vorgesetzten bzw. international, verfügen. Diese Konzentration auf denallgemein durch die Arbeitsatmosphäre im derzei- idealen Kandidaten hat nicht selten zur Folge, dass Stel-tigen Job gestört. Diese Zahlen sind alarmierend. len oft für eine lange Zeit unbesetzt bleiben. Talentma- nagement ist eine Herausforderung für die Unterneh-Mitarbeiter-Loyalität zu gewinnen, wird immer schwie- men und wird ein Dauerzustand für die Zukunft werden.rigerSicherlich: Wachstum, dem Erreichen der gesteckten Ziele Talentmanagement: Warum es wichtig ist und wie esund einem erfolgreichen Leistungsausweis kann sich kein gelingen kannUnternehmen entziehen. Doch für ein vertrauensvolles Wer einmal gute Arbeitnehmer hat, sollte alles daran set-Verhältnis zum eigenen Arbeitgeber reichen diese Krite- zen, sie zu halten. Zufriedene Mitarbeiter sind das höchsterien nicht aus. Mitarbeitervertrauen wird nur zu 47 Pro- Gut und die besten Multiplikatoren, die Unternehmen ha-zent aus operativen Kennzahlen, Innovation oder einer ben. Eine langfristige Mitarbeiterbindung ist aber auch auserfolgreichen Marktposition geprägt. Für die anderen 53 weiteren Gesichtspunkten für ein Unternehmen extremProzent sind vor allem der Umgang mit den eigenen Mit- wichtig. Mitarbeiter erhalten Schulungen, eignen sich wert-arbeitern, die Transparenz in der Kommunikation, die Ein- volles Wissen an, bauen Beziehungen zu Kunden auf undlösung und Verbindlichkeit von vorher gemachten Ver- tragen so zum Unternehmenserfolg bei. Jedes Mal, wennsprechen, die Fähigkeit des Zuhörens, das Aufnehmen von ein Mitarbeiter die Firma verlässt, geht, auch wenn eineFeedback und die Möglichkeit, aktiv an Unternehmens- Übergabe der Aufgaben stattfindet, Wissen für immer ver-entscheidungen teilnehmen zu können, entscheidend loren. Ein besonders hohes Risiko ist es für Unternehmen,(Quelle: Edelman Trust Barometer 2013). Wenn also jeder wenn sich wertvolles Wissen auf nur einen kleinen Kreisdritte Arbeitnehmer bereit ist, den Job zu wechseln, lohnt von Mitarbeitern verteilt und diese dann das Unternehmensich ein näherer Blick auf die sogenannten „weichen“ Fak- verlassen – samt Know-how. Dieser Gefahr müssen sichtoren und wie sich die Lage über die letzten Jahre geän- Unternehmen bewusst sein. In der Praxis werden zur Risi-dert hat. Dabei wird deutlich: Bei den Arbeitnehmern kominderung oft Tools wie z.B. Wissensdatenbanken oderhaben sich die Prioritäten verschoben. Freizeit, Hobbys, auch Prozess-Handbücher eingesetzt.Familie und Freunde sind genauso wichtig wie ein guterJob mit einer angenehmen Arbeitsatmosphäre, viel Gestal- Mitarbeiter langfristig zu binden funktioniert nur, wenntungsfreiraum, flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office- zwischen Unternehmen und Mitarbeiter eine BeziehungModellen. Top-Gehälter oder der Job mit den besten Kar- aufgebaut wird. Zusammengehörigkeit und Identifikati-rierechancen locken vor allem junge Arbeitnehmer und on haben heute nur noch wenig mit Nähe, GeborgenheitBerufseinsteiger, die „Generation Y“, nicht mehr, wenn und langfristig kalkulierbarer Verlässlichkeit zu tun. Kaumdafür die Freizeit auf der Strecke bleibt. Wer als Arbeitge- ein Unternehmen kann heute noch als Familie betrachtetber dies nicht bieten kann, gilt als weniger attraktiv. Der werden, in dem alle gemeinsam durch dick und dünn ge-Reiz, sich auf eine vakante Stelle zu bewerben, auch wenn hen. Im Vergleich zu früher ist das Wir-Gefühl nicht mehrsie noch so gute Aufstiegsmöglichkeiten bietet, schwindet so stark ausgeprägt und in schwierigen Zeiten verlassendadurch enorm. Die Folge: Arbeitgeber, die sich auf diese Mitarbeiter viel schneller Unternehmen. Es geht sogar soÄnderungen nicht einstellen, werden es immer schwerer weit, dass durch diesen Familienaufbruch jeder selbst fürim Wettbewerb um die besten Mitarbeiter haben. Dieser seine persönliche Zufriedenheit im Unternehmen verant-„War of Talents“ ist heute schon spürbar, die Diskussion um wortlich ist. Unternehmen sind Großgruppen, die nur be-den Fachkräftemangel ein Vorbote auf härtere Zeiten. In dingt Sicherheit bieten können und in denen Menschenden Medien wird viel darüber diskutiert. Ist die Generation über einen bestimmten Zeitraum aus unterschiedlichenY eine „Weichei-Generation“? Oder hat sie Recht, wenn sie Interessensgründen miteinander arbeiten und davon pro-sich die Freiheit herausnimmt, „Nein“ zu sagen und die Pri- fitieren. Mitarbeiterzufriedenheit und eine langfristige Bin-oritäten im Leben anders setzt? Hier prallen verschiedene dung ist davon abhängig, wie die Wertevorstellungen desWertevorstellungen aufeinander. Einzelnen mit den Wertevorstellungen des Unternehmens zusammenhängen. Dann können erfolgreiche Arbeitsge-Die Schnelllebigkeit und der Erfolgsdruck in der Unterneh- meinschaften entstehen (Buchholz/Knorre, S. 27/28, 2010).menswelt übertragen sich auch auf die Anforderungen,die Unternehmen an ihre Mitarbeiter haben. Im Tagesge- Die Schlüsselrolle der Internen Kommunikationschäft gilt es, schnell zu reagieren, die Flut von verschie- Die Aufgabe der Internen Kommunikation ist es dabei,densten Informationen zu bewältigen und Arbeitseinsatz diese Wertevorstellungen erlebbar und transparent zu
  • 6. 02 | 2013 S. 6machen, Orientierung zu geben und dadurch den Gemein- Weitere Informationen zu dieser Thematik erhalten Sie imschaftssinn und die Motivation zu stärken. Interne Kommu- Rahmen der scm-Tagung Interne Kommunikation am 25.nikation kann aber nur nachhaltig betrieben werden, wenn April in der Round-Table-Session von Susanne Marell.sie im Einklang aber getrennt von der externen Kommuni-kation betrachtet wird und wenn die oftmals vorherrschen-den Kompetenzstreitigkeiten der Zuordnung zu HR, Kom- Susanne Marell ist seit September 2012 Geschäftsfüh-munikation oder Marketing beseitigt sind. Kommunikation rerin von Edelman Deutschland und damit verantwort-ist eine Managementaufgabe. lich für die fünf deutschen Standorte in Hamburg, Berlin (2), Frankfurt und München mit mehr als 170 Mitarbei-Und auch die Unternehmensführung muss sich ihrer be- tern. Zudem ist sie Mitglied des Europäischen Executivesonderen Kommunikationsverantwortung bewusst wer- Teams. In ihrer vorherigen Position war Susanne Marellden. Dazu gehören einerseits bestimmte Werte im Unter- Vice President Corporate Brand Management bei BASF.nehmensalltag zu leben, in die Unternehmenskultur zuinvestieren und Führung als Kommunikationsaufgabe zu Alexander Fink ist Managing Director und Practice Lea-verstehen (Buchholz/Knorre, S. 28, 2010). Das Management der Corporate Communications D, A, CH. Er arbeitetmuss permanent sichtbar sein, nicht nur bei Krisen auftau- seit 19 Jahren in der Kommunikationsbranche. Seinechen oder bei diesen gar abtauchen. Zahlreiche Unterneh- beruflichen Stationen führten über Pro Sieben undmen haben deshalb begonnen, Kommunikationsfähigkeit den Burda Verlag in München sowie über DaimlerCh-und -verhalten in Ihre Personalbewertungen des Manage- rysler Services zur PR-Agentur Pleon (heute Ketchumments mit aufzunehmen. Pleon). Für fünf Jahre leitete Alexander Fink dort das Münchner Büro als Managing Partner, ehe er in Mai-Motivation kommt durch Orientierung land für Pleon Italia den Corporate Bereich ausbaute.Eine erfolgreiche Interne Kommunikation informiert, ori- Vor fünf Jahren wechselte Fink nach Zürich und warentiert und motiviert. Es reicht nicht, nur Neuigkeiten kom- dort zuletzt CEO der K Comms GmbH, Partneragenturmunizieren zu wollen, „zu informieren“. So viele Nachrich- von Ketchum Pleon in der Schweiz. Er ist u.a. Lehrbe-ten kann ein Unternehmen gar nicht produzieren, als dass auftragter für Corporate Communications an der Uni-nicht doch einmal der kommunikative Stillstand eintritt. versität Fribourg/Freiburg und an der Bayerischen Aka-Und dann? lautet die bange Frage der Kommunikations- demie für Werbung.verantwortlichen. Genau dann ist es wichtig, Hintergründe,Alternativen, Szenarien, Optionen o.ä. zur aktuellen Situa-tion oder Entwicklung im Unternehmen zu erläutern. Und Schon gehört?auch mal darüber zu informieren, warum man, beispiels-weise bei einem Unternehmenszusammenschluss, nichtkommunizieren kann/darf. Erst durch die Erläuterung derdahinterliegenden Strukturen gewinnt die interne Kom-munikation an Ansehen und Vertrauen, und legt so denGrundstein für motivierte, weil gut informierte Mitarbei-tende. Ein gutes Beispiel dafür ist etwa die Interne Kommu-nikation einer großen heimischen Bank, in der der CEO seitder Finanzkrise regelmäßig über die Umstrukturierungen,die Hürden, Herausforderungen und Erfolge informiert Unter Beobachtung: Enterprise 2.0und eine hohe interne Glaubwürdigkeit aufgebaut hat. „Enterprise 2.0 verspricht vereinfachte Kommu-Die wichtigsten Punkte in Zukunft für Unternehmen wer- nikation und Kollaboration, Informationsaus-den sein, das Engagement der Mitarbeiter wertzuschät- tausch und Wissensmanagement. Damit wirdzen und zu honorieren, sie in Unternehmensgeschehnisse SocialSoftware für Unternehmen zunehmendeinzubinden und ihnen gleichzeitig die nötige Flexibilität interessant – was auch die gestiegene Anzahlzu gewähren. So können es Unternehmen schaffen, Mitar- von Social-Software-Anbietern unterstreicht.beiter-Loyalität und -Zufriedenheit zu erreichen und eine Doch welche Rolle spielen Social-Software-Platt-wirkliche Identität aufzubauen und zu leben, die auch über formen tatsächlich?Welche Plattformen werdenden reinen kommerziellen Erfolg hinaus hält. in der Öffentlichkeit besonders häufig themati- siert? Und welche Einstellungen undMeinungen dominieren bei den Nutzern und Medien?" Carsten Rossi, Kuhn, Kammann & Kuhn Mit freundlicher Unterstützung von management-radio.de
  • 7. 02 | 2013 S. 7 FachbeitragVeränderungskommunikationgestern und heuteVeränderungskommunikation hat immer Konjunktur: Stets kommt es darauf an, dass Mit-arbeiter und Kunden, Eigentümer und Öffentlichkeit Veränderungen verstehen und unter-stützen – sonst ist das Scheitern vorprogrammiert. Doch die Rahmenbedingungen undAnforderungen an die Kommunikation in Veränderungsprojekten haben sich in den letztenJahren stark verändert. Die neue Unübersichtlichkeit der Stakeholder-Beziehungen,die digitale Transformation und die Beschleunigung des Wirtschaftslebens erfordernneue Strategien und Maßnahmen.Das bleibtPhasen der Veränderungskommunikation.John P. Kotter hat 1996 die Führungsaufgaben des Managements im Veränderungsprozessin Phasen dargestellt. Das Kommunikationsmanagement unterstützt diese Führungsaufga-ben, vom „Sense of Urgency“ bis zur Verankerung der Veränderungsbereitschaft in der Unter-nehmenskultur. Andreas Voß JP|KOM Anja Montag JP|KOMAbb.1: Kommunikationsmanagement unterstützt Führungsaufgaben: Typische Fehler undstrategische Aufgaben der Unternehmensführung im Veränderungsprozess (nach Kotter 1996)
  • 8. 02 | 2013 S. 8Botschaften der Veränderungskommunikation. rung der Märkte und Nachfragesituation, der Kapazi-Um relevant und damit handlungsleitend zu sein, täten und betrieblichen Zusammenhänge erzeugt wer-muss Veränderungskommunikation in die Erwar- den. Die Veränderungskommunikation muss diesetungen der Stakeholder einzahlen. Vor allem muss komplexen Zusammenhänge erläutern, sonst kön-sie konkrete Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei nen die Mitarbeiter den Prozess nicht unterstützen.helfen weder Floskeln („Die Zufriedenheit des Kun-den ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeine Ver- Anerkennung der Mikropolitik.haltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden Unternehmen sind keine rationalen, stabilen Gebilde,zufriedenzustellen“). In Change-Prozessen wollen in denen Prozesse geregelt ablaufen. EntscheidungenStakeholder wissen, was wann passiert – und was und Handlungen in Unternehmen basieren stattdes-genau von ihnen erwartet wird. sen auf komplexen Aushandlungsprozessen zwischen eigensinnigen Akteuren, die teilweise konkurrierendeTypische Veränderungsprojekte. Interessen verfolgen. Die Anerkennung solcher mikro-Mergers & Acquisitions, Neuausrichtung der Unterneh- politischer Prozesse ist neu und wird erst in aktuellenmensstrategie, Business Model Redesign oder Restruktu- Konzepten, zum Beispiel zur Führungskräftekommuni-rierung – so viel hat sich im Management in den letzten kation (vgl. Voß/Röttger, „Individuenorientierte Verän-zehn Jahren nicht geändert. Auch der Projektcharakter derungskommunikation“, in PR Magazin 4/08), aufge-bleibt typisch: Change-Prozesse und ihre Kommunika- griffen. Bei Veränderungsprojekten zeigt sich: Niemandtion sind aus der normalen Organisation herausgeho- möchte in Zukunft schlechter gestellt sein. Jeder wirdben, sind auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet, haben versuchen, seine Position im Unternehmen zu verbes-einen begrenzten Zeitrahmen und begrenzte Ressour- sern. Je breiter die Handlungskorridore der Akteurecen. werden, desto mehr Möglichkeiten gibt es, mikropoli- tisch zu handeln. Gegenüber Führungskräften verla-Issue Surfing in Veränderungsprozessen. gert sich der Aufgabenschwerpunkt der Veränderungs-Mit der Kommunikation des Bruchs („Ein ganz neuer kommunikation von der Verlautbarung zum Support.Start“) können die Ressourcen des Unternehmens Gleichzeitig muss die Unternehmenskommunikationnicht für den Change genutzt werden. Denn Ressour- nach wie vor bei allen Beteiligten einen hohen Informa-cen liegen stets in den Erfahrungen – in der Vergan- tionsstand gewährleisten.genheit – begründet. Deshalb muss die Unterneh-menskommunikation auch Kontinuität betonen, um Kultur als unveränderbare Rahmenbedingung.so dem Neuen ein sicheres Fundament zu geben. Lange galt die Veränderung der Unternehmenskultur als Königsweg des Change Management. InzwischenDas ist neu ist klar, dass das nicht funktioniert – denn die richtigeKontinuierliche Veränderungen – Multi-Change. Einstellung führt noch lange nicht zum gewünschtenVorbei sind die Zeiten, als Unternehmen nach Abschluss Verhalten. Alle Kraft der Veränderungskommunikationeines Veränderungsprojekts erst einmal durchatmen muss sich deshalb auf die Verhaltensänderung richten.konnten. Heute laufen Kostenreduzierungs- und Pro- Natürlich ist es wichtig, die Unternehmenskultur genauduktivitätssteigerungs-Programme oft parallel, oben zu kennen und mit der Kommunikation darauf aufzu-drauf kommen Prozesse wie Beteiligungsverkäufe, die setzen, zum Beispiel im Rahmen von Cultural Due Dili-Integration von zugekauften Unternehmen, die Eröff- gence bei der Integration von Unternehmen.nung neuer Ländergesellschaften etc. Phasenkon-zepte überlagern sich, die kontinuierliche Veränderung Web 2.0.wird zum Normalzustand. Eine Landkarte/Roadmap Gerade im Change-Prozess muss das Commitmentder Change-Projekte kann hier für mehr Übersichtlich- der Mitarbeiter gestärkt werden. Nur wer sich mit demkeit sorgen. Unternehmen identifiziert, trägt auch seine Botschaf- ten nach außen. Für den notwendigen Dialog dient einKomplexe Mitwirkung. breitgefächertes Medien-Portfolio. Mithilfe von WebMit der Wirtschaftskrise sind neue Betriebsformen 2.0 können Informationen besonders schnell, trans-entstanden, deren Erfolg eine komplexe Mitwirkung parent und standortunabhängig bereitgestellt werden.der Mitarbeiter voraussetzt. Teils reicht die unterneh- Web 2.0-Kanäle dienen als Multiplikator oder stellenmerische Planung bis auf die dritte Führungsebene Face-to-Face-Situationen dar, in denen die Beteiligtenherunter. Beispiel Kurzarbeit: Um die Leistungskraft zu in den direkten Dialog miteinander treten. In sozialensichern, müssen alle Mitarbeiter die Durchführung von Medien, Blogs und Microsites gibt es keine klassischeKurzarbeit in ihrem Arbeitsumfeld unterstützen. Dafür Top-Down-Kommunikation: Hierarchiegrenzen werdenmuss ein umfassendes Verständnis für die Verände- relativiert. Das fördert Authentizität und begünstigt den
  • 9. 02 | 2013 S. 9 Austausch zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Management. So kann das Engagement der Mitarbei- ter gesteigert werden: Der Mitarbeiter wird Botschafter des Unternehmens. Starke Bilder. Authentizität und Glaubwürdigkeit gehören zu den Voraussetzungen für einen erfolgreichen Change-Pro- zess. Rich Media sorgen für eine emotionale Vermitt- lung der Unternehmensbotschaften. Die technischen Bedingungen des Internets haben im Bewegtbild eine neue, raue und subjektive Ästhetik hervorgebracht, die frisch und authentisch wirkt. Kommunikation braucht starke Bilder. Großformatige Symbolbilder, Nahauf- nahmen von Menschen, persönliche Ansprachen via Videobotschaften – ein gut ausgewähltes Mashing von visuell ansprechenden Medien wirkt konsistent und gleichzeitig abwechslungsreich. Führungskräfte-Netzwerke. Wer Führungskräfte in Veränderungsprozessen zu Agenten des Wandels machen will, braucht mehr als Top-Down-Kommunikation: Es gilt, die Führungskräfte einzubinden und zu aktivieren. Individuelle und unter- nehmerische Ziele müssen unter einen Hut gebracht Tab. 1: Anforderungen an die Führungskräftekommunika- werden. Jede Führungskraft sollte sich in Führungs- tion: Wer die Zielgruppe erfolgreich orientieren und zur Unter- kräfte-Netzwerken bewegen. Netzwerke existieren stützung der Unternehmensstrategie bewegen möchte, gemäß Kotter (vgl. Kotter 2012: 22-36) neben der Hie- muss diese Anforderungen erfüllen – und dazu anders rarchie als paralleles System und machen die Stärke als über die gewohnten Medienformate kommunizieren. schwacher Bindungen für die Transformation eines Unternehmens nutzbar. Sie versetzen Manager in ungewohnte Entscheidungs-Konstellationen und bre- chen starre Kulturen auf – die Voraussetzung für Ver- änderung. Die Geschäftsleitung schlägt zwei Fliegen Über Veränderung (in) der Internen Kommunikation erfah- mit einer Klappe: In den Netzwerken werden neue ren Sie mehr auf der Auftaktveranstaltung der Tagung Lösungen für das operative Geschäft erarbeitet. Füh- Interne Kommunikation am 24. April 2013, zu der die scm rungskräfte werden gleichzeitig gefördert, motiviert und gemeinsam mit JP | KOM einlädt. an das Unternehmen gebunden. Soziale Medien unter- stützen den Prozess, indem sie zum Beispiel Informati- onen schnell verfügbar machen und verschiedene Inte- Andreas Voß ist Geschäftsführer der JP│KOM GmbH, ressengruppen vernetzen. wo er seit 2006 tätig ist. Seine Karriere begann der stu- dierte Kommunikationswissenschaftler 1999 als Bank- kaufmann bei der WestLB. TätigkeitsschwerpunkteHerausgeber: Madlen Brückner (V.i.s.d.P.) | sind Veränderungs- und Führungskräftekommunika- ImpressumVertretungsberechtigter: Lars Dörfel tion.Redaktion: Theresa Schulz, Nicole Gatz, Svenja BuddeSteuernummer: 37/171/21334 Anja Montag ist seit 2012 Juniorberaterin bei JP│KOM.scm/prismus communications GmbH Zuvor war die studierte Literatur- und Medienwissen-Weichselstraße 6 | 10247 Berlin schaftlerin in der Unternehmenskommunikation derT: +49(0)30 47 98 97 89 | F: +49(0)30 47 98 98 00 Targobank und als Journalistin bei RTL und RadioE: info@scmonline.de | W: www.scmonline.de Duisburg tätig.
  • 10. 02 | 2013 S. 10Torjäger auf der Ersatzbank? FachbeitragWie sich Interne Kommunikation mit strategischen Kennzahlen stärkerins Spiel bringt.Die Bedeutung von Interner Kommunikation für den Unternehmenserfolg ist riesig. DieRolle, die sie im Unternehmen spielt, meist nicht. Zwar werden dem reibungslosenDialog zwischen Top-Managern und Belegschaft, der Mitarbeiterzufriedenheit oderEnterprise 2.0 höchste Priorität eingeräumt. Aber wenn es konkret um die Zuteilungvon Ressourcen und Budgets geht, ist die Realität ernüchternd. Der Aligned KPI-Fra-me – eine ausgewogene Kombination eigener und strategischer Kennzahlen – könnteein erster Schritt sein, die Position der Internen Kommunikation nachhaltig zu stärken.Dass die Anliegen der Internen Kommunikation inzwischen auch von hartgesottenen Zah-lenmenschen in der Führungsetage ernst genommen werden, zeigt sich schon daran, dasses heute in nahezu allen mittleren und großen Organisationen die entsprechende, mit Stel-len ausgestattete Funktion gibt. Noch vor 20 Jahren war es mehr oder weniger Standard, eineHandvoll Journalisten damit zu beschäftigen, Artikel und Dekrete zu produzieren – oft ledig-lich als verlängerter Arm der Personalabteilung. Das mag in den 1990er Jahren gut funktio-niert haben. Mit fortschreitender Globalisierung und dem damit einhergehenden Siegeszugdes unkontrollierbaren Informationsaustausches für alle aber wurde die Professionalisierungder Internen Kommunikation unumgänglich. Ingo Charles KochInterne Kommunikation hat enormes Potenzial dvhaus consultingDie weltweit größte Studie zum Einfluss der Unternehmenskultur auf das Betriebsergebnis hat 1999 gründete Ingo Charlesergeben, dass 31% des Betriebsergebnisses mit unterschiedlichen Aspekten der Unterneh- Koch mit vier weiteren Kom-menskultur erklärt werden können.* Eine bahnbrechende Erkenntnis, über die viel zu wenig munikations- und IT-Expertendiskutiert wird: Knapp ein Drittel des erwirtschafteten Ergebnisses profitorientierter Organisati- die erste Full Service Agen-onen ist demnach auf Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit, Company Engagement, Loyalität tur für Interne Kommunikationetc. zurückzuführen. Knapp ein Drittel! im deutschsprachigen Raum. Seine berufliche LaufbahnUnternehmenskultur ist ein Phänomen, das von den Akteuren der Internen Kommuni- begann er zunächst als Crea-kation maßgeblich mitgestaltet wird. Mit der Oberhoheit über die innerbetriebliche Kom- tive Director, dann als Strate-munikations-Kultur haben die Verantwortlichen der Internen Kommunikation direkten gic Planner bei Grey Interna-Durchgriff auf die Unternehmenskultur – vorausgesetzt, sie positionieren sich als strate- tional bevor er sich als freiergisch aufgestellter Partner im dynamischen Zusammenspiel zwischen Management und Berater auf Interne Kommuni-Mitarbeitern. kation spezialisierte.Und doch wird gerade an dieser Stelle die Diskrepanz zwischen dem, was Interne Kommunika-tion leisten könnte und dem, was sie tatsächlich leistet, deutlich sichtbar. In vielen Unterneh-men fahren die Verantwortlichen der Internen Kommunikation mit angezogener Handbremse,weil ihnen ein klares Mandat der Geschäftsführung fehlt. Nicht wenige CEOs sehen in ihrer In-ternen Kommunikation in erster Linie die Abteilung, die für das Mitarbeitermagazin zuständigist. Wie kommt das? Es deutet sich an, dass das mangelnde Vertrauen der Geschäftsführung indie Interne Kommunikation als ernstzunehmender Kombattant bei der Erreichung von Busi-nesszielen auf ein Kommunikationsproblem zurückzuführen ist: C-Level-Manager und die Ak-teure der Internen Kommunikation sprechen völlig unterschiedliche Sprachen, wenn es um dieDarstellung von Erwartungen und Performance geht.* Bundesministerium für Arbeit mit Psychonomics, Great Place to Work Institut und der Universität Köln, 2008.
  • 11. 02 | 2013 S. 11Abb. 1: Interne Kommunikatoren und Top-Manager sprechen unterschiedliche (KPI-)SprachenAligned KPI-Frame: Gemeinsames VokabularWas haben die Leiter von Vertrieb, Personalwesen, Investors Relations, Public Relations, Einkauf, IT und Fi-nanzen gemeinsam? Sie sprechen, wenn es um sensible Themen geht, die gleiche Sprache wie ihr CEO. DieGrammatik dieser gemeinsamen Sprache besteht aus einer Reihe von Key Performance Indikatoren, die dasTop-Management und die Leiter der unterschiedlichen Unternehmensfunktionen gleichermaßen auf dem Radarhaben. Pro-Kopf-Umsatz, Lead Conversion Rates und Profit sind typische Kennzahlen im Vertrieb, die Unter-nehmenslenker immer wieder gerne diskutieren. Auch wenn der R&D Leiter über die Anzahl der Patente in seinerPipeline berichtet und der Kaufmann ergänzend über den Anteil von patentierten Produkten am Gesamtumsatzreferiert, dürfen sich beide der vollen Aufmerksamkeit ihrer Geschäftsführung sicher sein. Selbst die IT erringtmit ihren Mantra-artig wiederholten Zusagen, mit der nächsten Software-Version die Prozesskosten (diesmalaber wirklich!) deutlich zu senken, zuverlässig das Wohlwollen ihrer Sponsoren.Demgegenüber positioniert sich die Interne Kommunikation in den Chefetagen mit KPIs wie: Click-Rates, Anzahlvon Letters to the Editor, Anzahl Postings in Social Media, Time-to-release-Werten für Intranet-Beiträge etc.Kennzahlen wie diese sind für die Bewertung der eigenen Arbeit richtig und wichtig – aber leider nicht geeignet,den eigentlichen Business Value der Internen Kommunikation zu dokumentieren. Um sich nachhaltig Aufmerk-samkeit im inneren Führungskreis zu verschaffen, muss die Interne Kommunikation, wie die übrigen Unterneh-mensbereiche auch, zusätzliche Kennzahlen in ihren KPI-Rahmen aufnehmen. Kennzahlen, die im Top-Manage-ment einen hohen Stellenwert haben, weil sie geeignet sind, die Wertschöpfung der Internen Kommunikation imUnternehmen zu messen und zu dokumentieren. Ein Aligned KPI-Frame der Internen Kommunikation, also einKennzahlenrahmen mit sowohl eigenen als auch Corporate KPIs, könnte die Antwort sein auf die Frage, wie sichdie Interne Kommunikation auf Geschäftsführerebene stärker ins Spiel bringen kann.Die Interne Kommunikation ist weit mehr als die schreibende Zunft. Sie ist die treibende Zunft! Mit dem AlignedKPI-Frame wird sie das in Zukunft unmissverständlich klar stellen können.Ingo Charles Koch hält am 25. April im Rahmen der Fachtagung Interne Kommunikation die Round-Table-Session „Tor-jäger auf der Ersatzbank: Warum Interne Kommunikation häufig im Abseits steht – und wie sie sich erfolgreich ins Spielbringt.“.
  • 12. 02 | 2013 S. 12UX – Zauberformel für bedien- Fachbeitragfreundlichere Intranets?Die Abkürzung UX (User Experience) die laut Wikipedia häufig mit dem Begriff „Nutzer- oderAnwendererlebnis“ übersetzt wird – ist bei der Planung und Realisierung moderner Intra-net-Lösungen in aller Munde. Dabei ist der Begriff nicht neu. Ursprünglich in der Architekturentwickelt, beschreibt der Begriff der User Experience heute die Kriterien für gut bedienbareIntranets oder Websites: Die visuelle Gestaltung der Oberfläche, deren Gebrauchstauglich-keit (= Usability) und Funktionalität (Interaktion) wirken zusammen und machen ein digitalesSystem erlebbar. Im Mittelpunkt steht dabei der Anwender; moderne Intranets müssen aufseine Anforderungen hin konzipiert und realisiert werden – nur so wird User Experience (UX)zu einem echten Mehrwert und kann helfen, zur besseren Akzeptanz von Intranet-Lösungenbeizutragen.Ist UX planbar? Intranets leben davon, dass Mitarbeiter gerne und häufig damit arbeiten. Doch wie motiviertman dafür, ein neu eingeführtes Portal zu nutzen? Reicht eine Marketing-Kampagne zur Ein-führung eines neuen Intranets zur Motivation aus? Oder muss schon viel früher damit begon-nen werden, für die neue Lösung zu werben? Marietta Ludwig btexx GmbHDie Idee der User Experience setzt genau hier an. Das Erlebnis, das ein Anwender miteiner digitalen Plattform hat – ganz gleich ob es sich hierbei um einen Webauftritt, ein leitet als Kommunikationsex-Intranet oder eine eCommerce-Lösung handelt – ist gestaltbar. Entscheidend dabei ist, pertin bei der btexx GmbH dasin welchem Maß der spätere Nutzer bereits in der Planungsphase in die Arbeiten ein- Team Communications-Con-bezogen wird. sulting. Sie berät Kunden bei der Konzeption und der visu-Mit User Centered Design zur besseren UX ellen Gestaltung von Busines-Um Akzeptanzproblemen eines Businessportals auf den Grund zu gehen, kann die sportalen wie Intranet, ExtranetsDurchführung von Nutzertests hilfreich sein. Probanden, d. h. typische Anwender eines oder eCommerce-Lösungen.IT-Systems, müssen die gleiche Aufgabe ausführen. Sie müssen beispielsweise nach Marietta Ludwig bringt eine mehrbestimmten Dokumenten oder Informationen suchen. Die Gedanken bei der Arbeit als 10-jährige Expertise im Mar-werden laut ausgesprochen und ein Test-Leiter dokumentiert den Verlauf der Informa- keting, im Aufbau von Markentionssuche mit Video- und Tonaufnahmen. Schon weniger als zehn solcher Nutzertests und in der Konzeption von digi-geben Aufschluss über die Probleme und das Optimierungspotential eines IT-Systems. talen Lösungen auf Agentur- und Unternehmensseite mit. Seit JuniUsability Tests sind Bestandteil eines Vorgehens, das als „User Centered Design- 2007 verantwortet sie außerdemMethode“ bezeichnet wird. Das Vorgehensmodell kommt aus der Software-Entwicklung die Außendarstellung der btexxund ist als iterativer Entwicklungsprozess zu verstehen, in dem man jederzeit einsteigen GmbH als Leiterin Marketing undoder austeigen kann. User Centered Design funktioniert in vier Schritten: Nach einer Kommunikation.Analyse des Nutzungskontextes werden die Anforderungen an ein System definiert,konzipiert und schließlich von typischen Anwendern des geplanten IT-Systems evalu-iert.Für die Planung und Erstellung von neuen IT-Lösungen – auch für Intranet-Lösungen – heißtdas, dass die späteren Anwender schon in der Konzeptionsphase an der Ideenfindung punk-tuell mitarbeiten.
  • 13. 02 | 2013 S. 13 menarbeit voraus, in der das „Wissen der Vielen“ („The Wisdom of Crowds“ James Surowiecki) höher bewertet wird als das Wissen einzelner Portalmacher und -ent- scheider. Stellenausschreibungen Nachgefragt!Abb. 1: Die vier Phasen eines User-Centered-Design-Pro- Referent interne Kommunikation (w/m)zesses: Analyse des Nutzungskontextes, Anforderungsspe- Körber AG zifikation, Konzeption und Evaluierung; erst nach positiverEvaluierung startet die Implementierung. Mitarbeiter UnternehmenskommunikationIn der Phase Analyse des Nutzungskontextes steht Schwerpunkt Interne Kommunikation (w/m)die Untersuchung der Zielgruppe im Fokus. Mittels AGAPLESION (gemeinnützige Aktiengesellschaft)einer Benutzerbefragung oder mit Hilfe von Persona-Beschreibungen wird ein genaues Bild der Anwenderund ihrer Arbeitssituation entworfen. Corporate Communications Manager Inter- nal Communications (w/m)Erst wenn ein präzises Bild der Zielgruppe vorliegt, ist Henkel AG & Co. KGaAdie Definition von Anforderungen sinnvoll möglich. AufBasis der Persona-Beschreibungen werden die wich- Referent interne Kommunikation (w/m)tigsten Anwendungsfälle (Use Cases) beschrieben, (Teilzeit)die die Zielgruppe mit Hilfe des IT-Systems ausführen GEA Westfalia Separator Group GmbHmöchte. Mit Hilfe dieser Use Cases wird überprüft, obbenötigte Informationen schnell gefunden und Aufga-ben intuitiv erledigt werden können. Referent Interne Kommunikation (w/m) Knorr-Bremse AGBei der Konzeption der Lösung werden Ideen für dieGestaltung von Nutzeroberflächen frühzeitig visuali-siert. Wireframes – dabei handelt es sich um gezeich- Projektleiter Intranet (w/m) BSS - Beiersdorf Shared Servicesnete oftmals schwarz-weiß gestaltete Skizzen derBedienoberfläche – helfen, Ideen für ein IT-Systemfrühzeitig festzuhalten. Auf der Grundlage von Wire- Berater Interne Kommunikation &frames können bereits Userbefragungen, auch mit Change Communications (w/m)Hilfe der definierten Use Cases, zur Evaluierung der cetacea Communications & Public Relations GmbHLösung durchgeführt werden. In dieser Phase der Pla-nung eines Systems sind Änderungen sehr schnelldurchführbar – und das, bevor überhaupt eine Zeile Manager Internal Communications (w/m)Code programmiert wurde. QIAGEN GmbHMit Hilfe der UCD-Methode wird frühzeitig sicherge-stellt, dass IT-Systeme an die Anforderungen und Projektmitarbeiter interne & externeBedürfnisse der späteren Anwender ausgerichtet wer- Kommunikation (w/m) arvato Bertelsmannden. Die Chance, damit eine bessere Nutzerakzeptanzzu erreichen steigt, je stärker die Anwendersicht in derPlanungs- und Umsetzungsphase zum Tragen kommt. Haben Sie vakante Stellen in den Bereichen InterneDas Erlebnis, das Anwender mit einem neuen Intra- Kommunikation, Führungskräftekommunikation undnet haben, ist also Ergebnis einer frühzeitigen Einbe- Change Communications?ziehung in den Entstehungsprozess. Neben Offenheit Gern veröffentlichen wir auch Ihre Jobangebote.für eine neue Arbeitsweise setzt diese Arbeitsmethode Schicken Sie uns Ihre Stellenausschreibung aneine transparente und kollaborative Art der Zusam- info@scmonline.de (Stichwort: Job)
  • 14. 02 | 2013 S. 14 Tagung | 24./25. April 2013 l Düsseldorf Interne Kommunikation in Bewegung Schon vorgemerkt? Dialoge erfolgreich managen• Die Interne Kommunikation befindet sich in einem Wandel Interner Kommunikation und versucht, permanenten Umbruch. So besteht an ihrer stra- neue relevante Fragen für ein erfolgreiches internes tegischen Bedeutung im Unternehmen heute Kommunikationsmanagement zu beantworten: zwar kein Zweifel mehr, doch ist die Frage wie- der offener geworden: Wer treibt die Themen der Wie kann die Interne Kommunikation einen IK? Corporate Communications, Human Resour- wirksamen Zugang zu den Stakeholdern her- ces oder gar die Strategieabteilungen im Unter- stellen und Unternehmensziele erreichen? nehmen? Zudem bringen Social Media weitere Wie kann sich die Interne Kommunikation Brisanz in die Diskussion. im Unternehmen organisatorisch aufstellen?• Neue Dialogformen werden in den internen Wie müssen sich Interne Kommunikatoren Medien- und Maßnahmenmix integriert, häu- gegenüber Führungsebene und Mitarbeitern fige Veränderungsprozesse erfordern eine kom- positionieren, um deren Anforderungen an die munikative Begleitung im Unternehmen und die Interne Kommunikation gerecht zu werden? Erwartungen der Führungs- sowie Mitarbeitere- Welche Medien sind für welche Themen, Bot- bene an eine professionelle Interne Kommunika- schaften und Zielgruppen geeignet und tion steigen. Anstatt nur Botschaften von der Füh- wie sieht ein erfolgreicher Medienmix aus? rungs- auf die Arbeitsebene zu tragen, müssen Dazu stellt sich die Frage, welche Freiheiten interne Kommunikatoren zu strategischen Kom- bekommen die Mitarbeiter für die Kommunikation munikationsmanagern werden und unterschied- in offenen Strukturen, wie Blog oder Twitter? liche Rollen als Berater, Coach, Moderator und • Medienmacher ausfüllen. Diese neue Komplexi- • Am darauffolgenden Tag, dem 26. April, tät erfordert klare Strategien und organisationale Verortung. Um diesen Ansprüchen gerecht zu • l Workplace.Möglichkeit, vertiefen: besteht die genden drei Workshops zu das Wissen in fol- werden, bedarf die Interne Kommunikation einer Professionalisierung und Neuorientierung des W1: Den Change-Prozess erfolgreich treiben eigenen Selbstverständnisses. W2: Interne Kommunikation im Schleuder- • Die Tagung „Interne Kommunikation in Bewegung gang – Dialoge erfolgreich managen“ thematisiert den W3: Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation Referenten der Tagung Interne Kommunikation sind u.a. Prof. Dr. Ulrike Buchholz Michaela Fahlbusch Dr. Heike Heidenreich Guido Heitmann (Hochschule Hannover) (HSH Nordbank) (Münchener Rück) (E-Plus Gruppe) Veranstaltungsorte: Tag 2: Sheraton Düsseldorf Airport Hotel | Terminal Ring 4 | 40474 Düsseldorf Tag 1: JP | KOM GmbH | Schwanenhöfe | Erkrather Straße Monika Santangelo de Souza Andreas Stuber Birgit Ziesche 228b | 40233 Düsseldorf (Thomas Cook) (Schweizerische Bundesbahnen) (Henkel) Sonder-Preis für IK im Fokus-Leser gültig bis 27.3.: Weitere Informationen auch unter www.interne-kommunikation.net 655,50 Euro zzgl. MwSt.
  • 15. 02 | 2013 S. 15 scm-Bibliothek Buchrezension: Digitale Medien im Unterneh- Schon gelesen? Rede mit mir – Interne men. Perspektiven des betrieb- lichen Einsatzes von neuen Medien nikation ist wichtig – hierin scheinen sich alle ei- ng, Führungskräfte, Mitarbeitende und Interes- Kommunikation,n. Jedoch zeigt der Blick in die Praxis die ernüch- Mitarbeiter äußern schon seit vielen Jahren in d Gesprächen, dass sie nur wenig mit der geleb- mmunikation zufrieden sind: Sie fühlen sich von inen überrollt, doch gleichzeitig vermissen sienen, die sie sich wünschen und brauchen, um ihre so auszuführen, dass sie die Unternehmensziele d sie selbst zufrieden sind. Die Frage lautet, wie es Die zunehmende Nutzung digitaler Medien verän-wischen der allenorten beteuerten Bedeutung der Dieter Georg Herbst unikation und der gelebten Wirklichkeit kommt? R e d e l dieser Frage nachgehen. Im ersten Teil des Bu- lem die Sicht der Mitarbeitenden im Vordergrund: ktive beschreibt der Autor, warum die gelungene nikation so wichtig für ihr Wohlbefinden ist, ihre mitmiR Rede mit mir – von dieter Georg Herbst gar ihre Gesundheit. Er nennt Gründe, warum dienikation aus ihrer Sicht oft nicht funktioniert, aber sser funktionieren und für alle Beteiligten befrie-n könnte. Der zweite Teil des Buches beleuchtet dert schon lange nicht mehr nur die private Kom-ommunikationsverantwortlichen und beschreibt, ne Kommunikation systematisch und langfristig n. Warumorg Herbst ist selbstständiger Kommunikationsberater für hmen im In- und Ausland. Er ist Professor für Allgemeine inteRne KommuniKation lehre mit dem Schwerpunkt Marketing und Kommunika- chschule für Ökonomie und Management in Berlin, leitet für mitarbeitende so wichtig erstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation an Künste Berlin (UdK) und ist Gastprofessor der Lettischen ist und wie sie funktionieren munikation sondern auch die Kommunikation vonga und Dozent an der Universität St. Gallen. Von ihm sindm Thema Kommunikation erschienen. könnte von dieter Georg Herbst ›› hier bestellen ‹‹ Unternehmen – sowohl intern als auch extern. Wie sich diese Veränderungen auf ein Unternehmen auswirken und wie diese strategisch eingesetzt werden können, erfährt der Leser in diesem Sam- Social Media in der melband. In 13 Kapiteln geben Experten aus den Bereichen Medien, Kom- Unternehmenskommuni- munikation, Marketing und Social Media konzeptionelle und praktische kation, Lars Dörfel/ Theresa Schulz Ansätze, die dem Leser helfen sollen, seine aktuelle Unternehmensstrate- gie aus einer digitalen Medienperspektive zu reflektieren. ›› hier bestellen ‹‹ Der erste Teil umfasst theoretische Überlegungen zu digitalen Kommu- nikationsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf Unternehmen. Im zweiten Teil werden praktische Beispiele für die Einführung von digitalen Trendmonitor Interne Medien gegeben. Schwerpunkt dabei sind die Optimierung von Ge- Kommunikation 2011, schäftsprozessen, die neue Qualität der Wertschöpfung und Kundeninte- scm/ DPRG gration durch Crowdsourcing sowie die Einführung einer Social Software für Unternehmen. Der dritte, umsetzungsorientierte Teil widmet sich den Voraussetzungen, die das Unternehmen für den erfolgreichen Einsatz di- ›› hier bestellen ‹‹ gitaler Medien benötigt. Hier werden dem Leser Impulse für ein notwen- diges Umdenken sowie Handlungsempfehlungen gegeben. Das Buch empfiehlt sich als idealer Leitfaden für Unternehmer, die den E2..0 Watch Schritt in die Digitalisierung wagen, sowie für Studenten und Medienin- Kuhn, Kammann & Kuhn/ scm teressierte. Gerald Lembke, Nadine Soyez (Hrsg.) | Springer Gabler, 2012 | 252 Sei- ten | 59,95 € | ISBN 978-3-642-29905-6 ›› hier bestellen ‹‹ Buchrezension: Instrumente und TEAM – Toll ein anderer macht’s!: Techniken der Internen Kommunikation Die Wahrheit über Teamarbeit Lars Dörfel Viele Unternehmen versprechen sich durch Teamarbeit automatisch einen Erfolgszuwachs – oft vergeblich. Es ›› hier bestellen ‹‹ kommt letztlich auf das richtige Zusammenspiel ver- schiedenster Faktoren, wie Teamzusammenstellung und -größe an, die über herausragenden Erfolg oder Social Media in der Inter- Misserfolg entscheiden. Schon der Titel „TEAM – Toll, nen Kommunikation ein anderer macht’s!: Die Wahrheit über Teamarbeit“ des von Oelsnitz und Lars Dörfel/ Theresa Busch geschriebenen Buches lässt auf eine eher kritische Sichtweise auf die Schulz oftmals hochgelobte Teamarbeit schließen. ›› hier bestellen ‹‹ Auf knapp 200 Seiten beschreiben die zwei Autoren auf originelle Art das Für und Wider der als unabdingbar geltenden Arbeit in der Gruppe. Denn wie, für wen und vor allem mit wem ist sie sinnvoll? Anschaulich werden verschiedene Teamtypen beschrieben und wie mit Social Intranet 2012 diesen für eine effiziente und faire Zusammenarbeit umzugehen ist. Durch scm/ Hirschtec vielseitige Beispiele fällt es dem Leser leicht, einige dieser Muster auch bei sich oder in seinem Umfeld festzustellen. Ein Buch, das für jeden, der seine Mitarbeiter als Mannschaft stärken möchte, interessant und lesenswert ist. ›› hier bestellen ‹‹ Dietrich von der Oelsnitz, Michael W. Busch | Orell Füssli, 2012 | 224 Seiten | 21,95 € | ISBN 978-3280054628
  • 16. Anmeldung Fax: +49 (0) 30 47 98 98 00 Post: scm, Weichselstr. 6, 10247 BerlinTagung Interne Kommunikation www.interne-kommunikation.netJa, ich nehme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 teil und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*.O 690,00 Euro für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013.O 621,00 Euro für Mitglieder von BdP, DJV, FCP, GPRA, PRVA, SPRG sowie Abonennten des prmagazin für die Teilnahme an der TagungInterne Kommunikation am 24./25. April 2013.O 655,50 Euro für Anmeldungen zur Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013 durch unsere IK im Fokus-Leser bis zum 27. Märzgültig unter dem Stichwort "IK im Fokus"O 552,00 Euro für Mitglieder der DPRG für die Teilnahme an der Tagung Interne Kommunikation am 24./25. April 2013.O Ich kann leider nicht teilnehmen, bitte senden Sie mir die Tagungsunterlagen zum Preis von 100,00 Euro zzgl. MwSt. zu. Workshops zur Tagung scm - Bibliothek Den Change-Prozess erfolgreich treiben Social Media in der Internen Kommunikation (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) O 29.90 Euro Anzahl: ................ O 26. April 2013 | Düsseldorf O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Interne Kommunikation im Schleudergang (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) Trendmonitor Interne Kommunikation O 26. April 2013 | Düsseldorf O 85.00 Euro Anzahl: ................ Intranet und Social Media in der Internen Kommunikation (Einzelpreis Euro 450,- € | Kombipreis zur Tagung Euro 410,- €) Rede mit mir – Interne Kommunikation O 26. April 2013 | Düsseldorf O 24.90 Euro Anzahl: ................ O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ Intensivkurs Interne Kommunikation Social Media in der Unternehmenskommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ O Ja, ich nehme teil an dem Intensivkurs „Interne Kommunikation” oder an einem einzelnen Modul des Intensivkurses und akzeptiere die Teilnahmebedingungen sowie die AGB*. Interne Kommunikation - Die Kraft ensteht im Maschinenraum O 26.90 Euro Anzahl: ................ 2.100,- € pro Person für die Teilnahme am gesamten Intensivkurs „Interne Kommunikation”. O Termin: 26. September - 30. November 2013 | Frankfurt Instrumente und Techniken der Internen Kommunikation O 29.90 Euro Anzahl: ................ Die Module sind auch einzeln buchbar. Die Teilnahmegebühr für ein Modul beträgt 890,00 € zuzüglich Mehrwertsteuer. Bei der Buchung Social Intranet 2012 von zwei Modulen beträgt die Gebühr 1.590,00 €. Sie möchten sich für einzelne Module des Intensivkurses "Interne Kommunikation" anmel- O 39.95 Euro Anzahl: ................ den? Wählen Sie bitte hier die gewünschten Module*: 1. Modul: Interne Kommunikation im Überblick: Grundlagen, E2.0 Watch Strategien, Konzepte (Einzelpreis Euro 890,- €) O 39.95 Euro Anzahl: ................ O Termin: 26. - 28. September 2013 | Frankfurt 2. Modul: Interne Kommunikationsinstrumente Social Media und Recht (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 11. - 13. April 2013 | Düsseldorf O 26.90 Euro Anzahl: ................ O Termin 2: 7. - 9. November 2013 | Frankfurt O 19.99 Euro (E-Book) Anzahl: ................ 3. Modul: Schnittstellen und Erfolgskontrolle der IK Ihre Daten (Einzelpreis Euro 890,- €) O Termin 1: 6. - 8. Juni 2013 | Düsseldorf O Termin 2: 28. - 30. November 2013 | Frankfurt Name | Vorname Titel Firma | Institution Funktion | Abteilung Straße | Postfach PLZ | Ort Telefon | Telefax* Bei Anmeldung von mehr als zwei Personen eines Unternehmens erhalten Sie einen Nachlass von 10 Prozent auf Ihre Buchung. Alle Preise verstehen sich zzgl. der gesetzlichen MwSt.* Die AGB finden Sie unter www.scmonline.de/agb | Datenschutz-Hinweis: Sie können bei uns der Verwendung Ihrer Daten widersprechen, wenn Sie in Zukunft keine Prospekte mehr erhalten möchten. (§28 VI BDSG).