Anexo 6: Sistemas planificacion y gestion: El Lean, 6 Sigma, Kaizen Teian, Hoshin

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Anexo 6: Sistemas planificacion y gestion: El Lean, 6 Sigma, Kaizen Teian, Hoshin

  1. 1. Sistemas de Planificación y Gestión: Lean, PDCA, 6 Sigma, Kaizen-Teian, Hoshi Andrés Ricardo Schuschny Planificación Estratégica Mágister en Gestión Pública Universidad de Santiago de Chile 2007
  2. 2. Organización Lean
  3. 3. Organización Lean (magra, delgada) <ul><li>Definición : Es el proceso de eliminar los desechos con el objetivo de crear valor. </li></ul><ul><li>Hacer las tareas correctamente a través de hacer las tareas corectas. </li></ul><ul><li>Canalizar el valor luego de conocer lo que los stakeholder valoran y la proposición de valor. </li></ul><ul><li>Conocer las interdependencias al interior de los niveles de la organización para crear valor. </li></ul><ul><li>Realizado por personas más que por procesos. </li></ul><ul><li>Stakeholders: trabajadores, accionistas, clientes, sociedad, socios estratégicos, sindicatos, ONGs, etc. </li></ul>
  4. 4. Organización Lean (magra) <ul><li>Como siempre dos visiones: </li></ul><ul><li>Empresa Lean </li></ul><ul><li>Orientada por el consumidor </li></ul><ul><li>Flujo de valor </li></ul><ul><li>Respuesta flexible </li></ul><ul><li>Prevensión </li></ul><ul><li>Guiada por el conocimiento </li></ul><ul><li>Integración de procesos </li></ul><ul><li>Mejoras continuas </li></ul><ul><li>Industrialismo-Producción masiva </li></ul><ul><li>Orientada por la producción </li></ul><ul><li>Analiza el movimiento de recursos en grande volumenes </li></ul><ul><li>Inspección </li></ul><ul><li>Guiada por expertos </li></ul><ul><li>Descomposición de procesos </li></ul><ul><li>Ajustes periódicos </li></ul>
  5. 5. Organización Lean (magra) <ul><li>Los 7 desechos y las 7 S : </li></ul><ul><li>Las 5 S </li></ul><ul><li>Simplificar y ordenar (seiri) </li></ul><ul><li>Enderazar y agrupar (seiton) </li></ul><ul><li>Cepillar y dar brillo (seiso) </li></ul><ul><li>Estabilizar y estandarizar (seiketsu) </li></ul><ul><li>Sostener y autodisciplina (shitsuke) </li></ul><ul><li>Los 7 desechos </li></ul><ul><li>Sobreproducción </li></ul><ul><li>Tiempos de espera </li></ul><ul><li>Transportes </li></ul><ul><li>Inventarios </li></ul><ul><li>Procesamientos </li></ul><ul><li>Movimiento </li></ul><ul><li>Defectos </li></ul>
  6. 6. PDCA
  7. 7. Plan Do Check Act = PDCA (Deming)
  8. 8. Planear Herramientas: (i) Observación directa del problema, (ii) Mapeo del proceso (iii) Diagramas de flujo <ul><li>Dividir todos el sistema en procesos individuales </li></ul><ul><li>Hacer tormenta de ideas para identificar las causas del problema </li></ul><ul><li>Recolectar y analizar datos e información relevante </li></ul><ul><li>Formular hipótesis </li></ul><ul><li>Verificar y revisar la descripción del problema </li></ul><ul><li>Identificar el problema a ser examinar </li></ul><ul><li>Formular una sentencia específica que claramente define el problema </li></ul><ul><li>Fijar un conjunto de metas medibles </li></ul><ul><li>Identificar a los “stakeholders” y desarrollar canales de comunicación para ganar la aprovación </li></ul>Planear Analizar el problema ( ¿ qué?) Planear Identificar el problema ( ¿ qué?)
  9. 9. Probar Herramientas: (i) Diseño de experimentos, (ii) Entrenar al personal (iii) Gestionar la comunicación con los “stakeholders” <ul><li>Implementar la solución experimental sobre la base de la prueba y error o el plan piloto </li></ul><ul><li>Establecer criterios experimentales de éxito </li></ul><ul><li>Desarrollar experimentos para testear hipótesis </li></ul><ul><li>Obtener la aprobación de los “stakeholders” </li></ul>Planear Implementar otra solución Planear Desarrollar soluciones
  10. 10. Checkear Herramientas: (i) Observación directa del problema, (ii) Análisis de gráficos y diagramas <ul><li>Si todo salió bien actuar en consecuencia </li></ul><ul><li>Sino re-planificar, revisar las hipótesis y la definición del problema </li></ul><ul><li>Obtener y analizar la información sobre la solución </li></ul><ul><li>Validar las hipótesis </li></ul>Planear Alcanzar los objetivos deseados Planear Evaluar los resultados
  11. 11. Actuar Herramientas: (i) Mapeo de procesos, (ii) Estandarización de tareas (iii) Entrenamiento y capacitación formal <ul><li>Identificar los cambios sistemáticos y las necesidades de capacitación para la implementación plena </li></ul><ul><li>Planificar el sistema de monitoreo y control </li></ul><ul><li>Promover la mejora permanente </li></ul><ul><li>Buscar oportunidades para mejorar </li></ul>Actuar Implementar la solución a escala plena
  12. 13. PDCA <ul><li>Conclusiones y comentarios: </li></ul><ul><ul><li>El ciclo PDCA puede ser útil para establecer un sistema de mejora continua </li></ul></ul><ul><ul><li>Cada paso es crítico para la implementación completa del proceso </li></ul></ul>
  13. 14. Seis Sigma
  14. 15. ¿ De qué se trata esto? <ul><li>¿Es posible alcanzar el 100 % de calidad (defecto cero)? </li></ul><ul><li>¿Porqué no conformarse con el 99% o incluso el 95%? Ej.: Un 96.642 % significa que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio; 3,358 resultarían desfavorables. </li></ul><ul><li>Una ambiciosa meta sería: 99.9%. Pero que pasaría si eso sucediese: (datos de EE.UU) </li></ul><ul><ul><li>Las guarderías de los hospitales entregarían 12 bebes por dia a padres que no corresponden </li></ul></ul><ul><ul><li>Algún banco descontaría 22,000 cheques de cuentas equivocadas ......cada 60 minutos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se fabricarían 268,500 neumáticos defectuosos </li></ul></ul><ul><ul><li>Se emitirían 20,000 recetas medicinales incorrectas. </li></ul></ul><ul><li>“ Seis sigma”: Un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966 % (defectos prácticamente inexistentes), esto es equivalente a 0.00034% defectos ó 3.4 defectos por millón (6 sigma = 3.4 DPMO) </li></ul>
  15. 16. Historia del 6 sigma <ul><li>Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una estrategia de negocio. Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora han adoptado empresas como GE, Black & Deker, Toshiba, Ford, Ericson, Sony, etc. </li></ul><ul><li>Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener el mínimo número de defectos </li></ul><ul><li>Lo máximo a lo que se ha llegado con un proceso es producir un mínimo de 3,4 DPMO. Este proceso tiene una calificación de seis sigma, con un nivel de calidad del 99,9997 %. </li></ul>
  16. 17. El concepto de 6 sigma <ul><li>Definición: </li></ul><ul><ul><li>Una metodología que se centra en encontrar y eliminar las causas que producen defectos </li></ul></ul><ul><ul><li>6  es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o producto </li></ul></ul><ul><ul><li>Es un objetivo de lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño </li></ul></ul><ul><ul><li>Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las compañías mejorar drásticamente sus resultados finales, diseñando y supervisando sus actividades </li></ul></ul><ul><li>Objetivos : Producir al nivel 6 sigma: </li></ul><ul><ul><li>Eliminando defectos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduciendo costos de producción y desarrollo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reduciendo los tiempos de los ciclos y los niveles de inventario. </li></ul></ul><ul><ul><li>Incrementar los márgenes y la satisfacción del cliente. </li></ul></ul>
  17. 18. 6 sigma <ul><li>La idea principal: el Karma </li></ul><ul><ul><li>Toda efecto viene precedida de una causa: </li></ul></ul><ul><ul><li>y = f(x 1 , …, x n ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar y </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar las x 1 , …, x n </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo colectar datos sobre las x 1 , …, x n </li></ul></ul><ul><ul><li>Cómo correlacionar las x 1 , …, x n con la y para analizar la relacion entre ambas </li></ul></ul> = desviación standard 6  = 3.4. D.P.M.O = 3.4 defectos por millón de oportunidades
  18. 19. ..... Deducción e Interpretación de 6  ¿De d ó nde sale 6  ? 1 sigma - Defectos 31.8% 3 sigma - Defectos 0.27 % 6 sigma – 3 DPMO  +    +3    +6   Limites de tolerancia La escala de calidad de la metodología 6  mide el número de  que caben dentro del intervalo definido por los limites de tolerancia ..... Deducción e Interpretación de 6 
  19. 20. El concepto de 6 sigma <ul><li>La diferencia entre la tolerancia superior (TS) y la tolerancia inferior (TI) dividido por la desviación estándar, nos da la cantidad de sigmas (  ) </li></ul><ul><li>Siempre que la medición esté dentro del intervalo TS-TI, se dirá que el servicio es conforme o de calidad. </li></ul>U n nivel de defectos de 3,4 dpmo s e considera un nivel de calidad excelente y, por tanto, un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de sus clientes. 99.99966 3.40 6 99.9767 233 5 99.3790 6,210 4 93.3319 66,807 3 69.1230 308,537 2 30.2328 690,000 1 Nivel de calidad (%) DPMO Nivel 
  20. 21. 6 sigma integra los principios de la Calidad Total (Demming) Satisfacción del cliente Objetivo Mejora de procesos Enfoque Punto fuerte Método Soporte Empleados comprometidos Herramientas efectivas Liderazgo Comunicación Recursos Recompensas
  21. 22. Etapas del método 6 sigma Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (DMAIC) D efinir el problema Definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que constituye un defecto. Establecer los objetivos de mejora. Tener en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución. Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas.
  22. 23. Etapas del método 6 sigma M edir    Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Medir la capacidad o rendimiento del proceso frente a las necesidades de los clientes.     ¿ Cuál es la característica crítica de calidad interna?: traducir lo que quiere el cliente al lenguaje de la organización El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.
  23. 24. Etapas del método 6 sigma A nalizar Descubrir la causa raíz. Analizar estadísticamente los datos para identificar los factores críticos que afectan al funcionamiento del proceso y el origen de los errores M ejorar La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. Identificar y verificar estadísticamente posibles mejoras Modificar o mejorar el proceso para mantenerse dentro de la variación permitida
  24. 25. Etapas del método 6 sigma C ontrolar Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras introducidas
  25. 26. Herramientas 6 sigma <ul><li>Diseño de Procesos: Ej.. www.umh.es </li></ul><ul><ul><li>Define la misión del servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica a los clientes y sus necesidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica procesos estratégicos, claves y de soporte </li></ul></ul><ul><ul><li>Establece el Plan de Análisis de datos </li></ul></ul><ul><ul><li>Analiza y mejora el proceso </li></ul></ul><ul><li>Diseño de experimentos (DoE) </li></ul><ul><ul><li>Son modelos estadísticos clásicos cuyo objetivo es averiguar si determinados factores influyen en la variable de interés y, si existe influencia de algún factor, cuantificarla. </li></ul></ul>
  26. 27. Herramientas 6 sigma <ul><li>Análisis de la varianza (ANOVA) </li></ul><ul><ul><li>Es una técnica estadística de contraste de hipótesis. Con esta técnica se manejan más de 2 variables y se complica la fórmula matemática según el número de estas variables. www.e-biometría.com </li></ul></ul><ul><li>Cuadro de mando integral </li></ul><ul><ul><li>Ayuda tanto en la formulación como en la implantación de la estrategia en una empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo de cuadro de Mando Integral en www.gestiopolis.com </li></ul></ul><ul><li>La voz del cliente (VOC) </li></ul><ul><ul><li>Consiste en escuchar lo que nos demanda el cliente. Quien entiende al cliente, entiende su negocio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Habrá que incorporar un Sistema de Administración de Quejas del Cliente (SAQ) </li></ul></ul><ul><ul><li>Reglas básicas para mantener una relación en:www.hipermarketing.com Escuchando la voz del cliente. </li></ul></ul>
  27. 28. Herramientas 6 sigma <ul><li>Control Estadístico de Procesos (SPC) </li></ul><ul><ul><li>Es la herramienta más extendida para medir, controlar y disminuir la variabilidad en el proceso. Identifica las causas de la variabilidad. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplo en: www.seis-sigma.com </li></ul></ul>
  28. 29. El Kaizen - Teian <ul><li>Kaizen: Mejoras </li></ul><ul><li>Teian: propuesta </li></ul><ul><li>Características de Kaizen-Teian: </li></ul><ul><ul><li>Acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras. </li></ul></ul><ul><ul><li>Focalizada en equipos de colaboradores (y no en equipos de exportos o consultores) </li></ul></ul><ul><ul><li>Es el bloque constructivo de cualquier organización lean. </li></ul></ul><ul><ul><li>Configuración típica: equipos de menos de 15 personas de todos los niveles y departamentos que identifican, analizan e implementan un projecto en 4 o 5 días. </li></ul></ul>
  29. 30. El Kaizen - Teian
  30. 31. Kaizen – Teian vs. Reingeniería Puede generar reactividad en contra. Dificultades de involucrar a todos en el proceso Se “empuja”al sistema, puede no estar orientado al usuario. Los procesos a ser mejorados pueden ser inherentemente defectuosos. Loa cambios drásticos no son fáciles. Tiende al óptimo local pero no global. No es disrruptivo. Se hace observancia de sistema como un todo evitando la mejora local no correlacionada Aprovecha los beneficios de quines están cerca de los procesos Liderando por el ejemplo, manifestando el deseo de cambio del grupo de gestión Empoderamiento de los trabajadores, quienes están más cerca de los procesos y construir unidad en la organización. Grandes cambios para acoplarse a la próxima curva S Proceso de mejoras incrementales guiado por los empleados Reingeniería de procesos Kaizen-Teian
  31. 32. El Kaizen - Teian <ul><li>Se enfatiza el “Just do it” </li></ul><ul><li>Se realiza el tratamiento de la variabilidad (varianza) como fuente de estudio de los problemas a ser resueltos y todos en la organización deben estar involucrados </li></ul><ul><li>La medición continua es parte clave del proceso. </li></ul><ul><li>En su filosofía se refleja el compromiso radical de todas las operaciones lo que implica el cambio de la disciplina general y de difusión de la información, transformando a la organización en una federación de resolvedores de problemas </li></ul>
  32. 33. La Planificación Hoshin
  33. 34. La Planificación Hoshin <ul><li>Hoshin : Es una sentencia acerca de un resultado deseado para el año, más los medios para lograr dicho resultado y medir el nivel de logro. </li></ul><ul><li>La planificación Hoshin: Es el proceso usado para identificar necesidades críticas y desarrollar la capacidad de los empleados, lograda alineando los recursos de la organización en todos los niveles y aplicar el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) alcanzar el logro. </li></ul>
  34. 35. Metas de la planificación Hoshin <ul><li>Alinear a los empleados a lo largo de la organización en dirección a las metas de esta. </li></ul><ul><li>Alinear todas las tareas ya sean rutinarias o tareas que conciernen las mejoras. </li></ul><ul><li>Realinear los objetivos y actividades de la organización con el objetivo de producir rápidos cambios. </li></ul>
  35. 36. 5 fases de la Planificación Hoshin <ul><li>Planificación estratégica : Se fija la visión y consideran los obstáculos y oportunidades. </li></ul><ul><li>Despliegue de la política : Nemawashi – Preparar el árbol para transplantarlo. </li></ul><ul><ul><li>Consultar a los stakeholders y consensuar el Hoshin a lo largo de todos los niveles </li></ul></ul><ul><li>Monitorear el Hoshin : Mediante métricas de comparación mensual. </li></ul><ul><li>Chequear y actuar : y recomendar mejoras basadas en experiencias y corto circuitos. </li></ul><ul><li>Diagnóstico del CEO : a través de la consulta a las unidades o divisiones. </li></ul>

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