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1. Slide 1: Gestión del cambio, el conocimiento y la diversidad Andrés Ricardo Schuschny Planificación Estratégica Mágister en Gestión Pública Universidad de Santiago de Chile 2007
2. Slide 2: Tres perspectivas: Estratégica Política Las organizaciones són máquinas Las organizaciones como contiendas Una organización es un sistema mecánico Una organización es un sistema social que abarca diseñado para lograr ciertos objetivos Sus lo diverso, lo contradictorio y los intereses de componentes deben acoplarse y satisfacer las partes. Se espera que haya competencia por los demandas del entorno recursos. La acción viene de la planificación La acción viene del poder Cultural Las organizaciones són instituciones Una organización es un sistema simbólico de significados, artefactos, valores y rutinas. Normas informales y tradiciones tienen gran influencia sobre su comportamiento. La acción viene del hábito
3. Slide 3: Cambiar es dificil… • La resistencia al cambio proviene de muchas fuentes • Hay temor por perder poder • Pérdida de valor (perder el trabajo, discontinuar experiencias, etc.) • Ansiedad sobre las nuevas habilidades requeridas • Evaluación negativa de la necesidad de cambio • Resentimientos pasados, sensaciones nobiliarias, expectativas de mayor trabajo y esfuerzo, etc.
4. Slide 4: … y debe gestionarse • Hay que hacer un diagnóstico – Analizarel cuadro de situación – Comprender el trade-off de las distintas estrategias de cambio – Desarrollo objetivos y metas adecuados y realistas • Implementar el cambio – Asegurarse de disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo el proceso – Disponer de necesario apoyo – Gerenciar los cambios culturales de rutinas • Gestionar el cambio significa comprender y manejar percepciones – Comprender cómo los demás ven la situación – Convencer a los demás que el status quo ya no va – Explicar la lógica de la agenda de cambio
5. Slide 5: Dos enfoques acerca del cambio • • Top-Down Bottom-Up • • Radical Incremental • • Discontinuo Continuo • • Planeado Emergente
6. Slide 6: Reglas para los agentes del Cambio • Regla No. 2: • Regla No. 1: Siempre aprender Tratar de mantener un sentido de vitalidad – Aprender cómo lo ven a – ¿Es esto para uno? uno y que representa – ¿Cuáles son los costos y uno beneficios reales? – ¿Los objetivo de uno se – ¿Cuáles son las chances alínean con los del projecto? reales de éxito?
7. Slide 7: El trabajo • Es importante entender: – ¿Cómo está cambiando el rol del trabajo? – ¿Cómo está cambiando la fuerza de trabajo? – ¿Qué es lo que seguirá siendo igual? • El trabajo diario representa hoy: – Una contribución a la sociedad – Una fuente de dignidad – Una actividad de cohesión y solidaridad social – Un medio para satisfacer las necesidades materiales – Un ámbito para desarrollar la igualdad de oportunidades
8. Slide 8: Multifuncionalidad • Si el trabajo hoy debe satisfacer múltiples aspectos, entonces se necesitan instituciones, prácticas y políticas que las promuevan y faciliten. • En resumen necesitamos tener una visión holística o sistémica de las relaciones de trabajo
9. Slide 9: Fuentes de motivación • Motivaciones internas: (necesidades y satisfactores psicológicos) • Premios extrínsecos: $, Status, Promociones, Reconocimiento (Cuando se involucra para obtener algo por fuera del trabajo) • Premios intrínsecos: la satisfacción de la labor realizada (cuando le da alegría, interés, satisfacción por la curiosidad, auto-expresión, involucramiento) • Consecución de expectativas: Esfuerzo + Resultado = Premio • Necesidades: – De logros – De pertenencia – De poder y ascenso
10. Slide 10: ¿Está cambiando el contrato social en el trabajo? • La naturaleza de las relaciones de trabajo están cambiando drásticamente sin embargo, las instituciones, las prácticas y las políticas de gerenciamiento del trabajo, aun reflejan la dinámica de la sociedad industrial-moderna. • Para el debate: Cómo cambiar para que las relaciones de trabajo contribuyan a esos cambios.
11. Slide 11: Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones? Estructuras Industrialismo Sociedad de la información Burocráticas y masivas No burocráticas y con pocos empleados Múltiples niveles Pocos niveles Organizada sobre la premisa de Organizadas sobre la premisa de que los gerentes las gestionan que los gerentes lideran y los empleados gestionan Caracterizadas por políticas y Caracterizadas por políticas y procedimientos que crean muchas procedimientos que producen complicaciones en las mínimas interdependencias interdependencias internas
12. Slide 12: Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones? Sistemas Industrialismo Sociedad de la información Dependen de pocos sistemas de Dependen de múltiples sistemas de información para evaluar el información acerca de los clientes desempeño y su segmentación Se distribuye la información sólo a Se distribuye la información de los ejecutivos manera amplia y generalizada Ofrecen capacitación, Ofrecen capacitación, entrenamiento y sistemas de entrenamiento y sistemas de soporte sólo a los ejecutivos soporte a todos los miembros
13. Slide 13: Está cambiando el contrato social en el trabajo y las organizaciones? Cultura Industrialismo Sociedad de la información Orientada hacia adentro Orientada hacia afuera (hacia el cliente) Centralizada Empoderadora Lenta en la toma de decisiones Ágil para la toma de decisiones Política Abierta y cándida Aversas al riesgo Tolerantes al riesgo
14. Slide 14: Gestionando el conocimiento
15. Slide 15: Gestión del conocimiento • El valor de la gestión del conocimiento depende de cuán bien la organización apoya el uso efectivo del conocimiento. • El uso del conocimiento en las organización se relaciona con temas como: – Poder – Cultura – Control – Visibilidad – Dependencia • Como operar: incentivos, premios, normas, diseño operativo y procesos, recursos, capacitación.
16. Slide 16: Ejercicio: • ¿Cuales son tres habilidades de conocimiento necesarias para tener éxito en lo que realiza? • Hacer un análisis estratégico: – ¿Qué recursos de TIC se necesitan para apoyar dicho conocimiento? – ¿Que recursos organizacionales o humanos se necesitan? – ¿Cuán bien es usado ese conocimiento hoy? – ¿Cuáles son las barreras para capturar/usar ese conocimientos? – ¿Qué cambios se necesitan realizar para superar dichas barreras? – ¿Qué socios externos se necesitan?
17. Slide 17: Gestionando la diversidad
18. Slide 18: Gestión de la diversidad • ¿Cómo se puede ganar ventajas comparativas a partir de la diversidad de los conocimientos y experiencias culturales? • ¿Cuál es la relación entre diversidad y performance y diversidad y satisfacción? • ¿Cómo gerenciar equipos diversos ? • ¿Cuáles son los elementos necesarios para gestionar la diversidad?
19. Slide 19: Gestión de la diversidad • Elementos visibles de la diversidad: – Género – Raza – Grupo étnico – Grupo etario – Diversidad trans-cultural • Algunos aspectos ocultos de la diversidad: – Cognitiva (cómo aproximarse al tema?) – Funcional (Diferentes disciplinas = diferentes soluciones) – Cultural (normas de interacción y comunicación) – Identidades múltiples (Mujer-ingeniera-madre-gerenta)
20. Slide 20: Gestión de la diversidad • Compromiso top-down (RH) • Valores de la organización • Dedicación de recursos a promoverla • Accountability • Comunicación horizontalizada • Mentores y desarrollo de carreras • Evaluación y medición de los efectos y progreso • Procesos informales de enculturamiento
21. Slide 21: El servicio público • Visión tradicional de la acción de Gobierno: – Regulador (protector de derechos) – Mediador (balanceador de intereses) – Proveedor de servicios (no mercadeables: defensa, medio ambiente, etc.) – El Estado como actor separado • Visión alternativa: – Como socio del sector privado y la sociedad – Complementa la actividad privada – Proveedor de servicios – Como empleador modelo • Qué se podría hacer para que la Visión alternativa:
22. Slide 22: Los 8 pasos de la transformación 1. Establecer un sentido de urgencia 2. Establecer una coalición poderosa que guíe el proceso 3. Crear una Visión 4. Comunicar la Visión 5. Empoderar a los demás a actuar sobre la Visión 6. Planear para y crear éxitos de corto plazo 7. Consolidad las mejor y producir más cambio aún 8. Institucionalizar nuevas aproximaciones Basado en John Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press
23. Slide 23: Establecer un sentido de urgencia • Examinar las condiciones externas • Identificar y debatir fuentes de crisis y oportunidades • No se impaciente • Ni complaciente
24. Slide 24: Fuentes de complacencia Ausencia de crisis visibles La naturaleza humana y la Demasiados cultura de la recursos visibles organización Demasiados mensajes Bajos estándares Complacencia agradebles de la de desempeño superioridad Estructuras organizacionales Ausencia de focalizadas en feedback del estrechas entorno funcionalidades (tareas) Indicadores de desempeño erróneos Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
25. Slide 25: Formas de incrementar el sentido de urgencia • Crear una crisis permitiendo alguna disrrupción y exponiendo a un nivel de mayor debilidad • Elmininar excesos y lujos (salas VIP, viajes en business, etc.) • Fijar objetivos demasiado altos de alcanzar con las operaciones ordinarias • Dar más información a los empleados que demuestra los puntos flacos • Usar a consultores o medios de opinión externos • Bombardear con información acerca de futuras oportundiades y premios hoy no alcanzables
26. Slide 26: Establecer una coalición poderosa que guíe el proceso • Consolidar un grupo con suficiente poder para liderar los cambios • Alentar al grupo a trabajar juntos como equipo • Fallas usuales: – Poca historia como grupo – Subvaluar su importancia – Elegir a los líderes equivocados
27. Slide 27: Construir una coalición que pueda guiar el proceso • Encontrar a la gente adecuada: – Con energía, experiencia y credibilidad – Con capacidad de gestión y liderazgo • Construir confianza – Promoviendo eventos fuera del lugar de trabajo bien planeados – Con muchas reuniones y actividades conjuntas • Deasarrollo objetivos comunes – Apelando a la sensibilidad y emotividad
28. Slide 28: Crear una visión • Crear una visión de ayude directamente los esfuezos de cambio, es como un punto focal • Desarrollar estrategias para crear tal visión • Una visión dice algo que clarifica la dirección hacia donde la organización necesita moverse • La visión “magnéticamente”empuja a la organización, actúa como un catalizador del espíritu de grupo El alma nunca piensa sin una imagen (Aristóteles)
29. Slide 29: Características de una Visión Efectiva • Imaginable: transmite una imagen de cómo será el futuro • Deseable: apela a los intereses de largo plazo de los empleados, stakeholders, etc. • Factible: compromete metas realistas y logrables • En foco: es suficientemente clara como para constituirse en una guía para la toma de decisiones • Flexible: es suficientemente general para permitir las iniciativas individuales y alternativas • Comunicable: debe poder ser explicada en muy pocas sentencias Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
30. Slide 30: Características de una Visión Efectiva • Deberá ser cohesiva y dar lugar a oportunidades en el cumplimiento de la misión y futuras estrategias • Debe ser suficientemente específica para brindar una dirección (aunque) general. • Debe inspirar y despertar el deseo de “excelencia” • Deberá describir intensamente los valores centrales de la organización • Deberá ser un punto de referencia sobre el que se juzga el desempeño de la organización
31. Slide 31: ¿Cómo crear una Visión Efectiva? • Primer borrador: El proceso comienza con una sentencia inicial que refleja las aspiraciones del lider • Rol del equipo: El primer borrador se va modelando con el tiempo con la guía del equipo de confianza • El rol de la cabeza y del corazón: Tanto el pensamiento analítico como la ensoñación son esenciales para pulir la visión • Es un proceso desordenado: que tiene ideas y venidas. Nunca se crea en un sólo encuentro. Puede tomar meses e incluso años. • Del proceso resulta una dirección para el futuro que es deseable, factible, focalizada, flexible y se puede transmitir en menos de 5 minutos.
32. Slide 32: Relación entre Visión, Estrategias, Planes y Presupuestos Una imágen sensible Visión del futuro Dependen del Lider Una lógica de cómo se Estrategias puede lograr la visión Los pasos específicos para Planes implementar las estratigias Dependen del Gerente Presupuestos Son los planes convertidos en proyecciones y metas financieras Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
33. Slide 33: Comunicando la visión • Valerse de la simplicidad • Usar metáforas, analogías y ejemplos • Recurrir a la repetición • Liderar con el ejemplo • Explicar las econsistencias aparentes • Dar y recibir • Empoderar a los demás para actuar conforme a la visión • Cambiar las estructuras que minen la visión • Promover la toma de riesgos y las ideas, actividades y acciones no tradicionales • Remover a aquellos que no se adscriben la visión
34. Slide 34: Barreras del empoderamiento Las estructuras formales impiden o hacen dificultoso actuar Los jefes Los empleados desalientan la comprenden la La ausencia de la acción que visión y desean que necesidad de favorezcan la se haga realidad, habilidades realización de la pero están erosiona la acción visión encajonados Los sistemas de RH y de información impiden o hacen dificultoso actuar
35. Slide 35: Empoderando a la gente para producer el cambio • Comunicando una visión sensible (emocional y espiritual) a los empleados • Hacer que las estructuras sean compatibles con la visión • Facilitar la capacitación y el entrenamiento que el personal necesita • Alinear los sistemas de información y de personal a la visión • Confrontar con los supervisores que erosionen las necesidades de cambio • Premiar y reconocer a los empleados que se involucran en las mejoras
36. Slide 36: El rol de los éxitos de corto plazo • Ofrecen una evidencia de que el sacrificio premia: Los éxitos ayudan a justificar los costos involucrados • Luego de un trabajo duro, la retroalimentación positiva fortalece la moral y potencia la motivación • Los éxitos de corto plazo brindan a la coalición que guía el proceso evidencia concreta de la viabilidad de sus ideas • Son una forma de combatir a los cínicos y los que se resisten y de evangelizar a los que permanecían neutrales • Dan evidencia a los superiores de que la transformación va por buen camino
37. Slide 37: Liderazgo, gerencia, corto plazo y transformaciones exitosas ++ Los esfuerzos de transformación Toda transformación altamente pueden ser inicialmente exitosa combina buen liderazgo exitosos, pero suelen fallar y buena gestión cuando los resultado de corto Liderazgo plazo se hacen erráticos + Los esfuerzos de transformación Los resultados de corto plazo se van para la chucha son posibles, especialmente los recortes presupuestarios; pero los programas de transformación real tienen problemas en comenzar y raramente se logran + ++ Gerencia Fuente: Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business Press School
38. Slide 38: Institucionalizar nuevas aproximaciones • Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y el éxito corporativo • Desarrollar medios para asegurar el desarrollo del liderazgo hacia los demás • Promover el cambio cultural – Este acontece al final (no al principio) – Depende de los resultado – Involucra cierto vuelco o fundación – Hace que las decisiones de sucesión sean cruciales
39. Slide 39: Resistencia al cambio • La resistencia es predecible y entendible. • ¿Por qué se resiste el cambio? – Novedad, diferencia e incertidumbre – Se siente que se impone de arriba – Puede haber partes específicas que no quieren cambiarse. • ¿Cómo se resiste el cambio? – Ira reprimida (no escuchar ni prestar atención) – Ira desplazada (generando controversias) – Ira manifestada (enojo) • ¿Qué se puede hacer? – Hacer preguntas, aprende qué es lo que realmente ocurre – Buscar oportunidades para mostrar la necesidad de cambio – Ser claro acerca de las cuestiones involucradas – Promover acuerdos que tengan en cuenta los intereses de todos
40. Slide 40: Ciclos del cambio
41. Slide 41: 1. El shock • Reconociendo el shock: sorpresa, pánico, inmovilización. • ¿Cómo tratarlo? – Tratar el shock como válido y esperado. – Saber escuchar, registrar y reconocerlo. – Asegurarse de que la gente sepa que es escuchada. – Usar la experiencia y mostrar empatía con situación análogas. – Proveer de información sin esperar de que sea absorvida
42. Slide 42: 2. El repudio • Reconociendo el repudio: a través de actitudes de bloqueo. • ¿Cómo tratarlo? – Anticipar preguntas y desafios a través de la información. – Hacer una matriz de respuestas. – Aprovechar el encuentro con pares que se enfrentan a situaciones similares. – Procurar no discutir. – Brindarle a la gente espacio y tiempo para que vayan aprendiendo
43. Slide 43: 3. Toma de conciencia • Reconociendola: Parte del entendimiento de la propia incompetencia de la organización. • ¿Cómo tratarla? – Reconocer y aprecir los puntos incrementan la toma de conciencia. – Promover la exploración de opciones y sus implicaciones. – Construir la conciencia desde grupos pequeños.
44. Slide 44: 4. Aceptación • Reconociendola • ¿Cómo tratarla? – Este es el punto de mayor vulnerabilidad ya que la auto- confianza está en su punto más bajo pues el viejo orden no sirve pero el nuevo orden no se conocer. – Proveer las habilidades técnicas y sociales necesarias para lograr el éxito. – Asegurarse que la estructura de soporte considere las sugerencias realizadas por todos. – Usar matrices de logros para que se haga visible el proceso.
45. Slide 45: 5. Experimentación • Reconociendola: Es la etapa de práctica para evaluar los éxitos y fallas • ¿Cómo tratarla? – Crear un ambiente abierto al aprendizaje en el que las nuevas ideas sean testeadas, ajustadas y aplicadas. – Establecer fronteras o límites dentro de los cuales los errores se aceptan laxamente. – Adoptar una actitud entusiasta de no culpar. – No cambiar más de una o dos variables por vez.
46. Slide 46: 6. Comprensión • Reconociendola: Es la etapa en que se reconocen las causa de los éxitos o de las fallas • ¿Cómo tratarla? – Capturar las lecciones aprendidas, promover el compartir las experiencias. – Identificar procesos sinérgicos que favorecen la comprensión. – Aceptar el hecho de que la gente sabe más que uno sobre las cuestiones que le atañen. – No micro-gestionar a la gente pero tampoco abandonarlos a la buena de dios.
47. Slide 47: 6. Integración • Reconociendola: Integrar las habilidades y comportamientos en nuevas formas de operaciones. • ¿Cómo tratarla? – Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y replicadas. – Enfocarse en alinear las partes del proceso, los sistemas de soporte, los sistemas de control. – Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente. – Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.
48. Slide 48: 6. Integración • Reconociendola: Integrar las habilidades y comportamientos en nuevas formas de operaciones. • ¿Cómo tratarla? – Identificar las “buenas prácticas” a ser estandarizadas y replicadas. – Enfocarse en alinear las partes del proceso, los sistemas de soporte, los sistemas de control. – Evitar el síndrome de las recetas impuestas externamente. – Anticipar factores que hagan que las personas o los grupos quieran volver a atrás o refugiarse en el pasado.