Prozessmanagement

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Vorlesungsfolien für Dozenten

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  • © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
  • Prozessmanagement

    1. 1. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorlesungsfolien für Dozenten Erschienen im UTB Verlag 206 Seiten EUR 29,99 ISBN 978-3-8252-8501-21 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    2. 2. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessmanagement Kundenorientierung Modellierung Optimierung2 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    3. 3. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 1 Einleitung3 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    4. 4. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessmanagement Prozessanalyse Prozessverbesserung Prozesscontrolling Aufgaben sind u.a.: Es sollen Die Prozesse Unterstützung der Schnittstellen- werden so Planung, probleme modelliert, dass Steuerung und nicht wert- die Größen Kontrolle der schöpfende Kosten Geschäftspro- Prozesse Zeit zesse Doppelarbeiten, Qualität Informations- Schleifen usw. verbessert werden. versorgung und aufgezeigt werden. Koordination4 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    5. 5. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessmodellierung und Bewertung Prozessmanagement Prozessmodellierung Prozesskostenrechnung Ak- Be- Kost- Men- Kosten in tivi- zugs- ensatz ge € tät größe in € 1 An- 5,26 24 126,24 zahl 1 2 3 4 2 Min. 13,98 98 1.370,04 5 3 Ana- 98,42 32 3.149,44 6 lyse 4 Min. 0,68 21 14,28 Erlös 5 Min. 1,58 53 83,74 6 Min. 2,47 11 27,175 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    6. 6. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ziele des Prozessmanagements Analyse und Bewertung der betrieblichen Leistungsprozesse Ermitteln von Einflussgrößen, die die Leistungen bestimmen Prozesse Prozesse so gestalten, dass Kosten Zeiten Qualitäten optimal sind optimal sind optimal sind optimale Prozesse6 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    7. 7. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorbereitung Prozessmodellierung Identifikation und Auswahl relevanter Perspektiven und Bereiche Festlegung der Kommunikationswege Spezifikation der Auswahl Modellierungswerkzeug Modellierungstechniken Auswahl der Modelltypen Spezifizierung von Modellierungskonventionen Customizing des Werkzeugs Erweiterung der Einstellungen um Spezifikation von Regeln organisatorische Grundregeln Festlegung der Kommunikationswege7 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    8. 8. Prozessmanagement Peter Polsluschny Geschäftsprozesse Anforderung Ergebnis (von) (von) Kunden- Produkt- problem Innovationsprozess idee Produkt- Pflichten- idee Produktplanungsprozess heft Pflichten- Produkt Externe heft Entwicklungsprozess Externe Kunden Kunden- Kunden- Kunden bedarf Vertriebsprozess auftrag Kunden- Lieferung auftrag Abwicklungsprozess Produkt- Lösung problem Serviceprozess8 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    9. 9. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 2 Prozessorientierung als Instrument der Effizienzsteigerung9 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    10. 10. Prozessmanagement Peter Polsluschny Steigerung Prozesseffizienz Effizienzsteigerung durch Prozessaus- / Prozessver- Prozess- Prozessabbau -eingliederung besserung innovation an/von Verbesserung Verbesserung Kunden durch interne durch externe Integration Integration an/von Dienstleister innerhalb mit einer Lieferanten Abteilung mit zwischen Dienstleistern Abteilung u. Verwaltung mit Wettbewerben zwischen Abteilungen mit Kunden10 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    11. 11. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozesseigenschaften Vorrangige Eigenschaften Spezifität niedrige Spezifität hohe Spezifität strategische geringe strategische große strategische Bedeutung Bedeutung Bedeutung Unterstützende Eigenschaften Unsicherheiten niedrige Unsicherheit hohe Unsicherheit Häufigkeit geringe Häufigkeiten große Häufigkeiten Konsequenzen für Prozess eher auslagern Prozess eher selber das durchführen (halten Prozessmanagement oder eingliedern)11 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    12. 12. Prozessmanagement Peter Polsluschny Allgemeines Vorgehensmodell Motivation Kontrolle Bestands- aufnahme Entwurf Diagnose Analyse12 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    13. 13. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorgehensmodell • Motivation: Ziele und Erwartungen sind zu klären und zu kommunizieren. Konkretisierungen sind im Verlauf des Projekts vorzunehmen. • Bestandsaufnahme: Welche Prozesse sind für das Unternehmen von besonderer Bedeutung und sollen in dem aktuellen Projekt verbessert werden. • Diagnose: Es sind der derzeit gültige Ablauf, die Zuständigkeiten sowie die Informationsstrukturen zu dokumentieren. Es ist ein Prozessmodell zu erstellen sowie die Prozessperformance im Vergleich zu den gesetzten Zielen zu messen.13 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    14. 14. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorgehensmodell • Analyse der Abweichungen von Zielwerten: In welchen Punkten werden die aktuellen Prozesse den Anforderungen des Unternehmens nicht gerecht. Ursachen der Schwachstellen sind aufzudecken und abzustellen. • Entwurf eines verbesserten Prozessablaufs: Es sind Alternativen für einen verbesserten Prozess zu entwickeln und zu bewerten. Zugleich ist ein Stufenplan zur Umsetzung zu entwickeln. • Kontrolle: Es sind Kennziffern zur Messung der Prozessverbesserung festzulegen und zu implementieren.14 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    15. 15. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 3 Wertschöpfungsdiagramme15 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    16. 16. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessauflösung Vertikale Auflösung (Aggregationsgrad) P1/2/1 P1/2/2 P1/2/3 P1/1 P1/2 P1/3 P1/4 P0 P1 P2 Horizontale Auflösung (Prozessausgrenzung)16 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    17. 17. Prozessmanagement Peter Polsluschny Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse Innovationsprozess Produktplanungsprozess Primäre Produktentwicklungsprozess Geschäfts- Vertriebsprozess prozesse Auftragsabwicklungsprozess Serviceprozess Sekundäre Strategie- Personalma- Infor- Qualitäts- Business- Geschäfts- planungs- nagement- mations- manage- Controlling prozesse prozess prozess prozesss mentprozess -Prozess17 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    18. 18. Prozessmanagement Peter Polsluschny Primäre Geschäftsprozesse Größeres Unternehmen Mittleres Unternehmen Kleines Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen Zentralstellen Geschäftsbereich, Primäre Sparte, Division Geschäfts- Geschäftseinheit, prozesse -gebiet, -feld18 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    19. 19. Prozessmanagement Peter Polsluschny Sekundäre Geschäftsprozesse Größeres Unternehmen Mittleres Unternehmen Kleines Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen Zentralstellen Sekundäre Geschäftsbereich, Sparte, Division Geschäfts- prozesse Geschäftseinheit, -gebiet, -feld19 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    20. 20. Prozessmanagement Peter Polsluschny Annahmen der Wertkettenanalyse 1. Der Gesamtwert eines Produktes oder einer Dienstleistung ist derjenige Betrag, den die Kunden bereit sind, dafür anzulegen. 2. Eine differenzierte Betrachtung und Ausgestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten ist für die Erzielung einer befriedigenden Gewinnspanne unabdingbar. 3. Die Teilaktivitäten müssen entlang des Wertschöpfungsprozesses geordnet werden, um zu einem Bezugsrahmen zu gelangen.20 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    21. 21. Prozessmanagement Peter Polsluschny Annahmen der Wertkettenanalyse 4. Die Einbettung des eigenen Unternehmens in die Wertschöpfungskette der Branche ist Ausgangspunkt der Analyse. 5. Die Wertschöpfungskette des Unternehmens muss im Vergleich zu denjenigen der Konkurrenten analysiert werden. 6. Wettbewerbsvorteile bzw. -nachteile können nur ermittelt werden, wenn nicht nur einzelne Aktivitäten strukturiert und dokumentiert werden, sondern auch die Art und Weise ihrer Erledigung überprüft wird.21 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    22. 22. Prozessmanagement Peter Polsluschny Wertkette nach Porter General Management Unter- stützen- Personalmanagement de Ak- tivi- Technologie- und Informationsmanagement täten Gewinn Beschaffung von Produktionsfaktoren Eingangs- Produk- Ausgangs- Marketing Service logistik tion logistik & Vertrieb Primäre Aktivitäten22 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    23. 23. Prozessmanagement Peter Polsluschny Wertschöpfungsdiagramm Bäckerei Unter- Produkte entwickeln stüt- Rohstoffe und Geräte beschaffen zende Akti- Sortiment entwickeln vitäten Ge- Verkauf fördern winn Backwaren Handels- produzierte produzieren waren Backwaren u. einkaufen Handelswaren verkaufen Primäre Aktivitäten23 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    24. 24. Prozessmanagement Peter Polsluschny Wertschöpfungsdiagramm Bäckerei Finanzmittel bereitstellen n e f u a k n e e f t s h o R n e l l e t s t i r e b e t ä r e G n l e k c i w t n e e t k u d o r P - Backwaren herstellen Waren verkaufen Handelswaren einkaufen - m w V L S n n g p n o k n u k n d ö e e a e e c e a e e r f f r f r r f i t l i t l i t Personal bereitstellen24 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    25. 25. Prozessmanagement Peter Polsluschny Wertschöpfungsdiagramm Fachgeschäft Finanzmittel bereitstellen n e g e l f p n e t n a r e f e i L n e d r ö f f u a k r e V n g e l f p n e d n u K - Waren einkaufen Waren verkaufen Service bereitstellen M m w w w S S n o k n v k n b k n e c e c e c e e a c e r r r i t l i t i l i t t i l i t Personal bereitstellen25 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    26. 26. Prozessmanagement Peter Polsluschny Wertschöpfungsdiagramm SB-Markt Finanzmittel bereitstellen n e g e l f p n e t n a r f e i L n e f u a k n i e g i t s n ü G e n a l p n e n o i t k A - Waren einkaufen Waren verkaufen Verkauf fördern W M m m w S n o k n b n h u g n n p o e c e e a e c e a e s r r r r i t l i t t i l i t Personal bereitstellen26 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    27. 27. Prozessmanagement Peter Polsluschny Spezifizierung einer Wertkette27 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    28. 28. Prozessmanagement Peter Polsluschny Bezugsrahmen einer Wertkette28 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    29. 29. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozess-AufbaustrukturA Geschäftsprozess Auftragsabwicklungsprozess Teilprozess 1 Bestellung prüfen Teilprozess 2 Material bereitstellen Prozessschritt 2.1 Disponieren Prozessschritt 2.2 Beschaffen Arbeitsschritt 2.21 Lieferanten auswählen Arbeitsschritt 2.22 Material bestellen Arbeitsschritt 2.23 Material vereinnahmen Prozessschritt 2.3 Abrufen Teilprozess 3 Produkt fertigen29 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    30. 30. Prozessmanagement Peter Polsluschny Geschäftsprozess-Portfolio hoch Inno- A Produkt- vations- Produktent- planungs- prozess Strategie- prozess wicklungs- planungs- prozess Finanz- Service- prozess prozess manage- prozess B Personal- Verkaufs- Auftragsab- manage- prozess wicklungs- mentprozess prozess m U g o h n e s f r l t Con- trolling- prozess niedrig C D niedrig Kundennutzen hoch30 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    31. 31. Prozessmanagement Peter Polsluschny Geschäftsprozess-Gewichtungs-Portfolio hoch Vertriebs- Auftragsab- prozess wicklungs- prozess A Service- B prozess Produkt- planungs- Innova- prozess Produktent- tions- wicklungs- W w R prozess v k b a ä e s r i l t prozess niedrig C D niedrig Gewichtung hoch31 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    32. 32. Prozessmanagement Peter Polsluschny Geschäftsprozess-Erfolgsfaktoren-Matrix Erfolgsfaktoren Gewicht Geschäftsprozesse (Einflussgrad 1-5) EF 1 2 3 4 5 6 Leistungsangebot 7 4 28 4 28 2 14 5 35 1 7 4 28 Produktqualität 10 3 30 5 50 4 40 3 30 4 40 3 30 Preis/Leistung 8 3 24 4 32 3 24 4 32 3 24 5 40 Flexibilität 8 2 16 2 16 2 16 1 8 2 16 2 16 Innovation 7 5 35 3 21 1 7 2 14 4 28 1 7 Service 6 1 6 2 12 3 18 4 24 1 6 1 6 Durchlaufzeiten 7 1 7 2 14 5 35 3 21 2 14 1 7 Mitarbeiter 9 2 18 1 9 4 36 2 18 3 27 3 27 Summe GP 22 165 25 184 27 19 28 18 25 16 26 167 3 6 7 Gewicht GP 1,7 1,8 1,9 1,9 1,8 1,8 GP = Geschäftsprozess EF = Erfolgsfaktor32 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    33. 33. Prozessmanagement Peter Polsluschny Funktionale Organisation Management Prozess- Marketing Entwicklung Fertigung Vertrieb Service abschnitte Wertschöpfungsprozess33 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    34. 34. Prozessmanagement Peter Polsluschny Merkmale Funktions- und Prozessorganisation Funktionsorganisation Prozessorganisation  vertikale Ausrichtung  horizontale Ausrichtung  starke Arbeitsteilung  Arbeitsintegration  Verrichtungsorientierung  Objektbearbeitung  tiefe Hierarchie  flache Hierarchie  Abteilungsziele  Prozessziele  Ziel: Kosteneffizienz  Ziel: Kundenzufriedenheit,  zentrales Fremdcontrolling Produktivität  Ratioprojekte  dezentrales Selbstcontrolling  Ersatzprozesse, Redundanz  kontinuierliche Verbesserung  Komplexität  Konzentration auf Wertschöpfung  Transparenz34 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    35. 35. Prozessmanagement Peter Polsluschny Funktions- und Prozessziele Funktionen Mar- Entwick- Ferti- Vertrieb Service keting lung gung Funk Funk Funk Funk Funk tions- tions- tions- tions- tions- ziele ziele ziele ziele ziele Pro- Er- zess- Produktentwicklungsprozess geb- ziele nisse n e d n u K Pro- Er- zess- Auftragsabwicklungsprozess geb- ziele nisse K d n u e Pro- Er- zess- Serviceprozess geb- ziele nisse Er- Er- Er- Er- Er- geb- geb- geb- geb- geb- nisse nisse nisse nisse nisse35 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    36. 36. Prozessmanagement Peter Polsluschny Gremien in Geschäftsprozessen Ein Management- Management- Team für alle Ge- Team schäftsprozesse einer Geschäfts- einheit Ein Prozess-Team Prozess Prozess Prozess- für jeweils einen Team Team Team Geschäftsprozess 1 2 3 KAIZEN-Teams KAIZEN für jeweils einen KAIZEN KAIZEN Teilprozess bzw. Team Team Team Prozessschritt36 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    37. 37. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aufgaben Management-Team, 1 • Ableiten der Geschäftsprozessziele aus den Geschäftszielen. • Vereinbaren von Prozesszielen und -prioritäten zwischen Geschäftsleitung und Geschäftsprozessverantwortlichen (in der Regel einmal jährlich). • Abgleichen der Geschäftsprozessziele mit den Geschäftszielen bei Zielabweichungen. • Sicherstellen eines einheitlichen Vorgehens bei der Einführung von Geschäftsprozessen. • Überwachen der Einführung des Geschäftsprozessmanagements anhand der Ergebnisse von Prozessassessments.37 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    38. 38. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aufgaben Management-Team, 2 • Diskussion des Leistungsstandes der Geschäftsprozesse anhand der in den Prozessberichten ausgewiesenen Leistungsdaten. • Feststellen der Ursachen bei Ziel- bzw. Trendabweichung. • Einleiten prozessübergreifender Maßnahmen zur Korrektur von Zielabweichungen. • Initiieren von Maßnahmen zur Beseitigung besonders schwieriger Prozessbarrieren unter Einbeziehung der Geschäftsleitung. • Koordinieren und überwachen der Nahtstellen zwischen den Geschäftsprozessen (Prozess-Landkarte). • Lösen von Konflikten zwischen Geschäftsprozessen und Funktionen.38 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    39. 39. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aufgaben Management-Team, 3 • Kontrolle der vom Management-Team veranlassten Maßnahmen. • Anpassen von Prozesszielen und -prioritäten bei Änderung prozessinterner oder -externer Planungsprämissen. • Anpassen der Ressourcen bei Änderung von Zielen und Prioritäten der Geschäftsprozesse. • Aufzeigen des Business Process Reengineering (BRP)- Bedarfs. • Anstoßen und Kontrolle von BRP-Projekten. • Entscheiden über die Einführung neuer bzw. die Eliminierung vorhandener Geschäftsprozesse.39 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    40. 40. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aufgaben Prozess-Team • Gestaltung des Prozessablaufs und der Prozessstruktur. • Definition und Abstimmung der Erfolgsfaktoren und der Mess- bzw. Zielgrößen des Geschäftsprozesses und der Teilprozesse. • Kontinuierliche Verbesserung des Geschäftsprozesses. • Regelmäßige Leistungsüberprüfung des Prozesses. • Ursachenforschung bei Ziel- und Trendabweichungen. • Einleitung und Überwachung von Maßnahmen zur Korrektur von Zielabweichungen. • Anpassung der Zielwerte und Prioritäten bei Zieländerungen des Geschäftsprozesses. • Anpassen der Ressourcenzuteilung bei Änderung von Prozesszielen und -prioritäten oder bei prozessinternen Schwierigkeiten. • Dokumentation des Geschäftsprozesses und der Rollenbeschreibungen.40 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    41. 41. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aufgaben KAIZEN-Team • Analyse und Lokalisierung von Fehlern und Problemen. • Feststellung der Fehler- und Problemursachen. • Suche nach Lösungsalternativen. • Auswahl der optimalen Lösungsalternative. • Behebung der Problem- und Fehlerursachen. • Visualisierung der Probleme mit ihren Lösungen. • Kontrolle der Umsetzung sowie der Wirkung. • Standardisierung der Lösung bei positiven Erfahrungen.41 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    42. 42. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 4 Vertikale Prozessanalyse42 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    43. 43. Prozessmanagement Peter Polsluschny Erhebungsmethoden • Senkundäranalysen bzw. Dokumentationsauswertung, d.h. Auswertungen von vorhandenen Stellenbeschreibungen, Berichten, Protokollen, Statistiken und den Ergebnissen früher durchgeführter (Gemein-)Kostenanalysen und Gemeinkostenwertanalysen. • Fremdbeobachtungen, als Dauerbeobachtung oder als Multimomentaufnahme, d.h. Auswertungen von Arbeitsablaufstudien, Multimomentstudien, Messungen sowie die Anwendung von Zeitrichtwerten. • Selbstbeobachtungen mit anschließender Dokumentation und • Befragungen (Interviews).43 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    44. 44. Prozessmanagement Peter Polsluschny Verdichtung zu Hauptprozessen44 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    45. 45. Prozessmanagement Peter Polsluschny Definition Prozesse  Sie sind Kombinationsakte von Einsatzgütern.  Sie sind final determiniert.  Sie sind dynamisch.  Sie vollziehen sich innerhalb und zwischen Unternehmungen.45 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    46. 46. Prozessmanagement Peter Polsluschny Indikatoren mangelnder Kundenorientierung  unattraktive oder fehlende Produkte,  vermehrte Kundenbeschwerden,  nur wenige Neukunden,  Rückgang der Anzahl der Stammkunden,  rückläufiger Umsatz,  sinkender Marktanteil.46 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    47. 47. Prozessmanagement Peter Polsluschny Indikatoren geringer Produktivität • lange Durchlaufzeiten, • geringe Qualität der Produkte und Leistungen, • mangelhafte Lieferfähigkeit und Liefertreue, • langsame Reaktion auf Marktanforderungen.47 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    48. 48. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorteile eines Prozessmanagements  Ausrichtung der betrieblichen Prozesse auf die Kundenbedürfnisse,  Erhöhung der Produktivität,  absolute oder relative Kostensenkungen,  zielorientierte Steuerung des Unternehmens,  permanente Verbesserung der betrieblichen Prozesse.48 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    49. 49. Prozessmanagement Peter Polsluschny Fragen zur Identifizierung von Geschäftsprozessen  Wer sind die Kunden des Unternehmens?  Auf welche Kundengruppen möchte sich das Unternehmen zukünftig konzentrieren?  Welche Leistungen erwarten die Kunden heute und zukünftig?  Welche Leistungen werden den Kunden zurzeit angeboten?  Welche Leistungen sollen den Kunden zukünftig angeboten werden?  Wie zufrieden sind meine Kunden mit den zurzeit angebotenen Leistungen?  Womit und wie erwirtschaften meine Kunden ihre Einnahmen?  Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren und kritischen Prozesse meiner Kunden?  Welche Probleme beschäftigen die Kunden meiner Leistungen und wie kann das Unternehmen bei der Problemlösung helfen?49 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    50. 50. Prozessmanagement Peter Polsluschny Definition von Geschäftsprozessen Kundengruppen Erfolgsfaktoren Wettbewerbs- strategie Anforderungen Stärken / Unternehmens- Schwächen ziele Geschäfts- prozesse50 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    51. 51. Prozessmanagement Peter Polsluschny Beispiel Hauptprozess51 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    52. 52. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozesshierarchie mit Kostentreibern Hauptprozess Abwicklung Wareneingang Kostentreiber Anzahl Eingangspositionen Teilprozesse Wareneingang bearbeiten Ware einlagern Kostentreiber Anzahl Eingangspositionen Anzahl Eingangspositionen Ware annehmen Anzahl Paletten Weiterleitung der Ware Tätigkeiten Erfassung Liefermenge Anzahl Eingangspositionen Kostentreiber Anzahl Eingangspositionen Einlagerung Qualitätskontrolle Anzahl Eingangspositionen Anzahl Eingangspositionen52 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    53. 53. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozesshierarchie mit Kostentreibern Kostentreiber- Abwicklung Wareneingang Zerlegung (Anzahl Eingangspositionen) Teilprozess Wareneingang Ware einlagern bearbeiten (Anzahl Eingangs- (Kostentreiber) (Anzahl positionen) Eingangspositionen) Tätigkeit Ware annehmen Qualitätskontrolle (Anzahl Paletten) (Anzahl (Kostentreiber) Eingangspositionen) Erfassung Liefermenge Einlagerung (Anzahl Eingangs- (Anzahl Eingangspositionen) positionen) Weiterleitung der Ware (Anzahl Eingangspositionen)53 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    54. 54. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorteile des Top-down-Ansatzes gegenüber dem Bottom-up-Ansatz • Geringere Gefahr sich im Detail zu verlieren und im Bestehenden stecken zu bleiben. • Strategische Ziele und Kundennutzen bilden die Basis zur Identifizierung von Prozessen. • Möglichkeit eine strategiekonforme Prozessarchitektur abzuleiten. • Möglichkeit der Aufdeckung von Redundanzen, Überschneidungen und nicht-wertschöpfenden Aktivitäten.54 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    55. 55. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessgliederungsplan in Tabellenform Prozess Teilprozess Bemerkung Produktentwicklung Produktbeschreibung Vorgehensweise mit Konstruktionsplan anderen Produkten erstellen vergleichen ... Beschaffung Angebote einholen Für wiederholte Angebote vergleichen Beschaffung nur den … letzten Schritt Produktionsplanung … Auftragsabwicklung …55 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    56. 56. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessgliederungsplan in grafischer Form Qualitätsplanungsprozesss Marktdatenge- Personalentwicklungsprozess winnungsprozess Finanzierungsprozess Ziel- Produktentwicklungsprozess planungs- prozess Produktionsprozess Beschaffungs- prozess Auftragsabwicklungsprozess56 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    57. 57. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozess-Landkarte Kunden- Inno- problem vations- Prototyp prozss Lasten-, Anfor- Produktidee Pflichten- Produktent- derungen Produkt- heft wicklungs- , Erwar- planungs- tungen prozess prozess n e d n u K Kun- fertig gereiftes Produkt Kunden- Vertriebs- den- K bedarf auftrag Auftragsab- d n u e prozess wicklungs- Lieferung prozess Produkt- Service- problem prozess Problemlösung Information an Kunden57 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    58. 58. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 5 Prozesscontrolling58 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    59. 59. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aufgaben und Komponenten des Prozesscontrollings Unternehmensziele Prozesscontrolling System, das die Prozessverantwortlichen Prozessziele und Prozessmitarbeiter bei Planung und Kontrolle von Controlling- Ge- Controlling- Geschäftsprozessen aufgaben schäfts- organisation prozesse unterstützt und die dafür erforderliche Informationsversorgung Controlling- und Koordination methoden und durchführt. -instrumente59 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    60. 60. Prozessmanagement Peter Polsluschny Bewertungsdimensionen für Prozesse60 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    61. 61. Prozessmanagement Peter Polsluschny Entscheidungsrelevanz von Daten Daten sind entscheidungsrelevant, wenn sie:  entscheidungsspezifisch sind, d.h. allein und konkret dem Entscheidungsobjekt zugeordnet werden können und  veränderbar sind, d.h. sich mit der Variation des Entscheidungsobjektes verändern;  zukünftige Entscheidungen unterstützen können und  dem Prinzip der Informationsökonomie gehorchen, d.h. die Kosten der Informationsgewinnung dürfen nicht höher sein als der Nutzen, der aus diesen Informationen gezogen werden kann.61 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    62. 62. Prozessmanagement Peter Polsluschny Anforderungen an Instrumente zur Prozessbewertung62 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    63. 63. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ablauf der Kostenanalyse nach Porter63 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    64. 64. Prozessmanagement Peter Polsluschny Betriebskostenzuordnung nach Porter64 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    65. 65. Prozessmanagement Peter Polsluschny Rechnungsziele der Prozesskostenrechnung Als Rechnungsziele werden genannt:  die Abbildung des indirekten Leistungsbereichs, d.h. der Leistungsbereiche außerhalb der „Produktion“,  die Bereitstellung von Kosteninformationen für die langfristige Produkt- und Programmplanung und  die Bereitstellung von Kosteninformationen für die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit im indirekten Leistungsbereich.65 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    66. 66. Prozessmanagement Peter Polsluschny Grundrechnung der Relativen Einzelkostenrechnung66 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    67. 67. Prozessmanagement Peter Polsluschny Phasen der Gemeinkosten-Wertanalyse67 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    68. 68. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ablaufschema eines ZBB-Projektes68 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    69. 69. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kennzahlen zur Prozessbewertung69 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    70. 70. Prozessmanagement Peter Polsluschny Phasen eines externen Benchmarking (Externes) Benchmarking vollzieht sich in folgenden Phasen:  Bestimmung des Benchmarking-Gegenstandes,  Bildung eines Benchmarking-Teams,  Identifikation von Benchmarking-Partner(n),  sammeln und analysieren von Informationen,  Umsetzung.70 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    71. 71. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 6 Wie werden Prozesse abgebildet?71 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    72. 72. Prozessmanagement Peter Polsluschny Aspekte von Geschaftsprozesse Jeder Geschäftsprozess hat die folgenden fünf Aspekte:  Steuerungsaspekt: Was wird wann und warum getan?  Organisationsaspekt: Wer erledigt wo welche Tätigkeit?  Informationsaspekt: Welche Informationen werden wie weitergegeben?  Kontrollaspekt: Erreicht der Prozess sein Ziel?  Sicherheitsaspekt: Wer darf was im Prozess?72 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    73. 73. Prozessmanagement Peter Polsluschny Planung von Prozesszielen 1 Strategische Analyse Top-down- Vorgehen Prozess- ziele Geschäftsprozesse 2 Prozess- ziele Bottom-up- Vorgehen Prozessanalyse (Prozess-Benchmarking,Zeitvergleiche, Kundenbefragungen, Problemanalysen)73 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    74. 74. Prozessmanagement Peter Polsluschny Zielkategorien Zur Konkretisierung von Zielen helfen einige Kategorien als Checkliste für die Zielvereinbarung  Menge  Kosten  Zeit (Pünktlichkeit, Schnelligkeit)  Qualität  Kontrollierbarkeit74 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    75. 75. Prozessmanagement Peter Polsluschny Maßstäbe für Zielformulierungen Ziele sind „smart“ zu formulieren. Das Akronym steht für  spezifisch, also auf den jeweiligen Prozess bezogen,  messbar, also quantitativ überprüfbar,  anspruchsvoll, also weit genug gesetzt,  realistisch, also nicht zu weit gesetzt,  terminiert, also mit einem Zeitpunkt versehen, an dem das Ziel erreicht werden soll.75 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    76. 76. Prozessmanagement Peter Polsluschny Perspektiven der Balanced Scorecard (BSC) Die Balanced Scorecard umfasst prinzipiell die folgenden Perspektiven:  Finanzperspektive als Outcome  Kundenperspektive als Output der Produktionsfunktion  Prozessperspektive als eigentlicher Transformationsprozess  Lern- und Entwicklungsperspektive Mitarbeit als wesentlicher Faktorinput76 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    77. 77. Prozessmanagement Peter Polsluschny Perspektiven der Balanced Scorcard Vision und Strategie Finanzperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive Lern- und Entwick- lungsperspektive = Ziele bzw. Kennzahlen = Beeinflussung77 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    78. 78. Prozessmanagement Peter Polsluschny BSC im Prozessmanagementsystem Unternehmens- und Kennzahlen Bereichsziele Leistungsziele / Maßnahmen Geschäftsprozess Korrigieren Messen Berichten (Assesment-/Audit) Soll/Ist Vergleichen78 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    79. 79. Prozessmanagement Peter Polsluschny Finanzwirtschaftliche Ziele Je nachdem, in welcher Phase sich ein Unternehmen oder ein Geschäftszweig aktuell befindet, können die finanzwirtschaftlichen Ziele unterschiedlich sein:  Wachstum: In wachsenden Geschäftszweigen ist der Nachdruck auf finanzielle Leistungskennzahlen zu legen, die den wachsenden Umsatz positiv beeinflussen.  Stagnation: Wegen des zunehmenden Wettbewerbs sollte der Schwerpunkt auf traditionelle Leistungskennzahlen (ROI, Rohgewinnmarge, etc.) gelegt werden, wodurch eine Fokussierung auf die Amortisation der getätigten Investitionen errecht wird.  Rückgang: Hier sollte der Fokus auf der Liquidität liegen, damit die bereits getätigten Investitionen so schnell wie möglich in das Unternehmen zurückfließen.79 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    80. 80. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive Ziel Kennzahl Erhöhung der Return-on-Investment Kapitalverzinsung Sicherung der Finanzkraft Cashflow Sicherung der Liquidität Liquidität 1. und 2. Grades Erhöhung der Rentabilität Umsatzrentabilität/ Kapitalumschlag80 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    81. 81. Prozessmanagement Peter Polsluschny Leistungsmaßstäbe der Kundenperspektive Die allgemeinen Leistungsmaßstäbe sind:  Marktanteil;  Kundenanteil;  Wiederholungskäufe;  Neukundengewinnung;  Kundenzufriedenheit;  Kundenwert.81 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    82. 82. Prozessmanagement Peter Polsluschny Maßstäbe der Kundenperspektive Finanzperspektive Kundenperspektive Marktanteil Kundenwert Kundenanteil Neukunden- Wiederholungs- gewinnung käufe Kunden- zufriedenheit Prozessperspektive und andere Maßstäbe82 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    83. 83. Prozessmanagement Peter Polsluschny Wertkomponenten und Maßstäbe der Kundenperspektive Neukundengewinnung Wiederholungskäufe Kundenzufriedenheit Produkt-/Service-Attribute+ Image + Kundenbeziehung Preis Zeit Bekanntheitsgrad Vertrauen, ....83 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    84. 84. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive Ziel Kennzahl Erhöhung der Marktanteil Marktdurchdringung Neukundengewinnung Anzahl der Neukunden Erhöhung der Anzahl der Stammkunden Wiederholungskäufe Qualitätssteigerung Reklamationsrate84 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    85. 85. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive Ziel Kennzahl Einhaltung der Termine Quote der Termintreue Verbesserung der Auslastung der Effizienz Maschinen/Geräte/ Mitarbeiter Flexibilität der Durchlaufzeiten Leistungserstellung Senkung des Lagerumschlags- Lagerbestandes häufigkeit85 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    86. 86. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive Ziel Kennzahl Geringe Fluktuationsrate Mitarbeiterfluktuation Erhöhung der InnovationAnteil der Kosten von Forschung und Entwicklung am Gesamtumsatz Erhöhung der Kompetenz Weiterbildungskosten Verbesserung der Teilnahme an Schulungen Mitarbeiter-Ausbildung86 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    87. 87. Prozessmanagement Peter Polsluschny Handlungsschritte zur Eindührung einer BSC, 1 1. Definition der Zielsetzung: Was soll mit Hilfe der Balanced Scorecard erreicht werden? 2. Auswahl der passenden Organisation (Geschäftsbereich, Profit-Center usw.), die die Pionierfunktion übernehmen soll, und Ernennung des Projektteams zur Umsetzung der Balanced Scorecard 3. Identifizierung der Beziehungen der gewählten Organisation mit den anderen relevanten Organisationen (z.B. Abteilungen) 4. Vorstellung des Konzepts der Balanced Scorecard bzw. Beantwortung von Fragen über die Balanced Scorecard 5. Aufstellung und Priorisierung der Zielsetzungen für die gewählten Perspektiven87 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    88. 88. Prozessmanagement Peter Polsluschny Handlungsschritte zur Eindührung einer BSC, 2 6. Aufstellung der strategischen Ziele für jede Perspektive 7. Auswahl der Kennzahlen 8. Identifizierung der Informationsquellen für jede Kennzahl 9. Identifizierung der Verknüpfungen zwischen den Kennzahlen einer Perspektive und der anderen Perspektiven 10. Bereichsübergreifende Kommunikation der Inhalte der Balanced Scorecard an alle Mitarbeiter 11. Entwicklung eines Umsetzungsplanes 12. Festlegung der Aktivitäten zur Erreichung der strategischen Ziele 13. Implementierung der Balanced Scorecard88 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    89. 89. Prozessmanagement Peter Polsluschny Bewertung BSC  Die Balanced Scorecard bietet die Möglichkeit, die Unternehmensstrategie zu kommunizieren und zu operationalisieren. Die Strategie kann durch Zerlegung der Gesamtaufgabe auf operatives Handeln innerhalb der entsprechenden Perspektiven herunter gebrochen werden.  Durch die klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge werden Defizite und daraus resultierende wichtige Aufgaben des Unternehmens transparent. Frühindikatoren können zielgerichtet eingesetzt werden.  Sofern die Lern- und Entwicklungsebene (Mitarbeiterebene) Teil der Balanced Scorecard ist, kann dies zur Mitarbeiter- Motivation führen, da die Mitarbeiter „ihre eigene Ebene“ erhalten, die zum einen aufzeigt, dass jeder Mitarbeiter-Beitrag zur Erreichung der Gesamtstrategie des Unternehmens beiträgt. Zum anderen können die Mitarbeiter-Bedürfnisse berücksichtigt werden. Zur Nutzung dieses Vorteils ist eine bereichsübergreifende Kommunikation innerhalb des Unternehmens erforderlich.  Die Balanced Scorecard kann für das Gesamtunternehmen und/oder für einzelne Teilbereiche eingesetzt werden.89 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    90. 90. Prozessmanagement Peter Polsluschny Herausforderungen der Einführung einer BSC, 1  Für eine effektive Umsetzung der Balanced Scorecard sind umfassende Marktdaten und -kenntnisse erforderlich, die – sofern nicht vorhanden – aufwändig erhoben und ausgewertet werden müssen.  Um eine langfristige Planung und auch Akzeptanz der vereinbarten Ziele gewährleisten zu können, muss für jede einzelne Kennzahl ein Verantwortlicher festgelegt werden, der heranzuziehen ist, wenn der Zielwert der Kennzahl nicht erreicht wird. Dies bringt einen hohen Verwaltungsgrad und einen starken Leistungsdruck auf die Kennzahlen-Verantwortlichen und auf deren unterstellte Mitarbeiter mit sich. Es sollte bei der Beurteilung des Zielerreichungsgrades von Kennzahlen in „zu verantwortende Abweichungen“ und „nicht zu verantwortende Abweichungen“ (z.B. bei konjunkturellen Schwankungen) unterschieden werden. Des Weiteren sollten die Verantwortlichen bei der Festlegung der Soll-Größen mit einbezogen werden.90 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    91. 91. Prozessmanagement Peter Polsluschny Herausforderungen der Einführung einer BSC, 2  Vorsicht ist geboten, wenn innerhalb der Verwendung der Balanced Sco-recard eine Leistungs- und Verhaltenskontrolle bei den Mitarbeitern vorgenommen wird. Wenn die Mitarbeiter nicht bei der Festlegung der Soll-Größen beteiligt werden, besteht ein hohes Risiko der fehlenden Akzeptanz.  Wegen der Möglichkeit zur Mitarbeiter-Kontrolle unterliegen in Deutschland nach dem Betriebsverfassungsgesetz Unternehmen mit Betriebsrat der Mitbestimmung bei der Einführung einer Balanced Scorecard.  Generell räumt die Balanced Scorecard keinen Raum für eventuell auftretende Risiken ein. Sollen die Risiken des Unternehmens in die Balanced Scorecard einbezogen werden, ist diese auf die Bedürfnisse des Unternehmens anzupassen und weiterzuentwickeln.91 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    92. 92. Prozessmanagement Peter Polsluschny Techniken zur Darstellung von Prozessen  Petrinetze;  Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK);  Vorgangskettendiagramme (VKD);  Arbeitsablaufdiagramme;  Dataflowdiagramme;  Datenflusspläne;  Informationsflussdiagramme.92 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    93. 93. Prozessmanagement Peter Polsluschny Hinweise zur Erstellung von Prozessdiagrammen, 1  In einem Diagramm sollten nicht mehr als 3 bis 4 Faktoren dargestellt werden. Faktoren zur Erklärung von Prozessen können sein: - Identifikation und Abgrenzung von einzelnen Prozessen in einer Organisation, - Dauer, Parallelität, - beteiligte Dokumente und Datenformen, - Lokation (geografisch und organisatorisch), - beteiligte Abteilungen und Mitarbeiter, - Häufigkeiten, - verwendete Methoden und Techniken und - Ressourcen.  Das Diagramm ist auf die Bedürfnisse und das Verständnis der Anwender abzustimmen. Verwenden Sie keine Symbole und Darstellungstechniken, von denen Sie nicht sicher sind, dass Ihre Leser sie kennen. Es ist sinnvoll, einen allgemeinen Gestaltungsrahmen zu vereinbaren, der dann für alle Prozessmodellierer verbindlich ist.93 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    94. 94. Prozessmanagement Peter Polsluschny Hinweise zur Erstellung von Prozessdiagrammen, 2  Klarheit und Verständlichkeit gehen vor Vollständigkeit. Nicht alle Eventualitäten und Ausnahmen können in einem Prozessdiagramm dargestellt werden. Verweisen Sie an diesen Punkten im Diagramm auf einen erklärenden Anhang.  Verwenden Sie für gleiche Bedeutungen immer gleiche Symbole. Verwenden Sie so wenige Symbole wie möglich, die aber immer gleich für gleiche Bedeutungen. Verwenden Sie nur dann neue Symbole, wenn die Differenzierung einen erheblichen Gewinn für die Aussagekraft des Diagramms bedeutet.  Verwenden Sie nur sparsam Text. Trennen Sie soweit wie möglich Text und Diagramm. Verweisen Sie im Diagramm auf erklärenden Text im Anhang.  Verwenden Sie immer das gleiche Format.  Zeichnen Sie Diagramme von oben links nach unten rechts.94 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    95. 95. Prozessmanagement Peter Polsluschny Symbole von Petrinetzen Aktivitäten, die nur dann durchgeführt Ereignis werden, wenn eine oder mehrere vorgelagerte Bedingungen erfüllt sind. Das Zutreffen einer Bedingung wird mit einem Token markiert. Ohne Token Bedingung trifft die Bedingung nicht zu und löst damit auch keine Aktivität aus. Kanten Gerichtete Flusspfeile Ausweis des Zutreffens einer Token Bedingung95 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    96. 96. Prozessmanagement Peter Polsluschny Petrinetz Ware einge- troffen Ware prüfen Ware Ware Ware frei- gesperrt abge- geben lehnt Ware einlagern Warenqualität Ware prüfen retournieren96 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    97. 97. Prozessmanagement Peter Polsluschny Symbole Ereignisgesteuerte Prozessketten, 1 Ereignis Eingetretensein eines Zustandes, der eine Folge auslöst. Verarbeitungsaktivität, die eine Funktion Transformation vom Eingangzustand in den Zielzustand bewirkt. Informations- oder Material- oder Objekt Ressourcenobjekt, also die Abbildung eines Gegenstandes der realen Welt. Organisations- Beide Symbole werden für einheit aufbauorganisatorische Stellen oder Gremien verwendet. Navigationshilfe, zur Darstellung der Prozessweg- Verbindung von einem bzw. zu einem weiser anderen Prozess97 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    98. 98. Prozessmanagement Peter Polsluschny Symbole Ereignisgesteuerte Prozessketten, 2 UNDoperator Verknüpfungsoperator UND ODERoperator Verknüpfungsoperator ODER x EXCLUSIV- Verknüpfungsoperator EXCLSIV-ODER ODER-Operator xor Ausweis der zeitlich-logischen Kontrollfluss Abhängigkeiten von Ereignissen und Funktionen Informations- Fluss von Informationen und Materialien und Materialfluss Organisationsein- Zuordnung von Organisationseinheiten heitenzuordnung oder Ressourcen zu Funktionen98 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    99. 99. Prozessmanagement Peter Polsluschny EPK-Beispiel Arbeitsvertrag Vorge- schließen setzter Soz.-Versiche- EDV-Account Vorge- Personal beantragen rung anmelden setzter EDVAccount Firmenausweis Security ist beantragt erstellen EDV- Arbeitsplatz einrichten99 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    100. 100. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorgangskettendiagramm Prozess Verarbeitungsart Organisations- Ereignis Funktion Information Dialog Batch Manuell einheit Ware ist einge- Bestellung troffen Waren- Ware eingang Liefer- prüfen schein X Prüf- ergebnis Ware ist freige- geben100 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    101. 101. Prozessmanagement Peter Polsluschny Symbole Arbeitsablaufdiagramm Verarbeitungsaktivität, die eine Funktion Transformation vom Eingangs- in den Zielzustand bewirkt. Auslösendes und abschließendes Grenzstelle Ereignis: Quelle oder Senke des Prozesses. ODERverzweigung ODER- und EXCLUSIVODER- Verzweigung Ausweis der zeitlich/logischen Fluss Abhängigkeit von Funktionen und Grenzstellen.101 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    102. 102. Prozessmanagement Peter Polsluschny Arbeitsablaufdiagramm Waren- eingang Ware prüfen Prüf- ergebnis freigeben abgelehnt Ware Ware Ware einlagern qualitäts- retournieren prüfen Lager Prüflabor Lieferant102 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    103. 103. Prozessmanagement Peter Polsluschny Kapitel 7 Methoden zur Diagnose von Geschäftsprozessen103 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    104. 104. Prozessmanagement Peter Polsluschny Medien Ziele Kosten Ablauf Fehler Menge Organi- Zeit sation104 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    105. 105. Prozessmanagement Peter Polsluschny Ziele des Prozess-Checks Folgende Ziele können mit einem Prozess-Check verfolgt werden:  Prozessgüte steigern;  Strategie-Zielorientierung sicherstellen;  Eindeutigkeit und Einfachheit der Prozesse fördern;  Modellierungsfehler entdecken und beheben;  mögliche Probleme frühzeitig erkennen;  Entwicklungspotenzial aufzeigen.105 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    106. 106. Prozessmanagement Peter Polsluschny Methoden des Prozess-Checks In der Praxis haben sich folgende Methoden des Prozess-Checks als erfolgreich erwiesen:  Goal-Fitting-Check;  Top-down-Check;  Bottom-up-Check;  Regel-Check.106 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    107. 107. Prozessmanagement Peter Polsluschny Goal-Fitting-Check Folgende Fragen sollten gestellt und beantwortet werden:  Was trägt der einzelne Prozess zur Erreichung von Vision und Ziele der Unternehmung bei?  Welche Prozesse unterstützen welche Ziele der Unternehmung oder andere Prozesse?  Inwieweit trägt der Prozess wirklich zur Erreichung des eigenen Prozessziels bei?  Existieren qualitätsrelevante Funktionen und Abläufe?107 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    108. 108. Prozessmanagement Peter Polsluschny Top-down-Check Es sind bei einem Top-down-Check folgende Sachverhalte zu prüfen:  Prozess vom Startbeginn bis zum letzten Ereignis durchgehen und prüfen.  Prüfen, ob der Ressourcenfluss nachvollziehbar und vollständig dargestellt ist.  Wird durch die vorliegende Funktion die Basis für die nächste Funktion geschaffen?  Stimmt die logische Reihenfolge?  Sind Verzweigungen syntaktisch richtig?108 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    109. 109. Prozessmanagement Peter Polsluschny Bottom-up-Check Bei einem Bottom-up-Check sind folgende Sachverhalte zu prüfen:  Vom letzten Ereignis ausgehend den Prozess zurück zum Anfang überprüfen.  Woher kommen Ressourcen für die Funktion? Wo werden sie erstellt und wie werden sie weitergeleitet?  Fragestellungen: Was muss vor der aktuellen Funktion stehen? Welche Vorbereitungen sind notwendig? Sind die Bedingungen erfüllt?109 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    110. 110. Prozessmanagement Peter Polsluschny Regel-Check Es sind folgende Fragen zu stellen und zu beantworten:  Stimmt die Reihenfolge Ereignis, Funktion, Ereignis,....?  Sind nach Verknüpfungen die richtigen Elemente platziert?  Stimmen bei den Schnittstellen die jeweils ersten und letzten Ereignisse mit dem vorgelagerten und nachgelagerten Ereignis des Schnittstellensymbols überein?110 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    111. 111. Prozessmanagement Peter Polsluschny Prozessworkshops Zur Gewinnung von Daten zur Diagnose eines Prozesses kann ein Workshop mehrere Ziele verfolgen:  Prozessablauf aus unterschiedlichen Perspektiven erfahren.  Die wichtigsten Baustellen im Prozess erkennen.  Unterschiedliche Wahrnehmungen des Prozesses durch die Mitarbeiter erkennen.  Ziele des Prozesses gemeinsam definieren.  Mitarbeiter sollen den Prozess als Zusammenhang kennen lernen.  Plattform bieten zum Austausch von Wahrnehmungen, Meinungen und Hinweisen.  Für Probleme gemeinsam Lösungen finden.111 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    112. 112. Prozessmanagement Peter Polsluschny Interviewarten Befragungen können nach der Art ihrer Durchführung in:  schriftliche Befragungen,  Telefoninterviews und  mündliche Befragungen.112 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012
    113. 113. Prozessmanagement Peter Polsluschny Vorteile der mündlichen Befragung  Emotionale Widerstände der Befragten können von dem Interviewer erkannt und abgebaut werden.  Neben Sachinformationen kann der Interviewer Einstellungen, Stimmungen und Meinungen wahrnehmen.  Der Befragte kann sich bei richtiger Interviewführung mit der Untersuchung und den Ergebnissen identifizieren.  Im Interviewverlauf können neue Aspekte, die sich erst im Interview ergeben, aufgenommen werden. Fragen können an den Befragten und der Befragungssituation angepasst werden.113 © UVK Verlagsgesellschaft mbH, Konstanz und München 2012

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