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Introduction marketing entrepreneurial, Crealys mai 2014
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Introduction marketing entrepreneurial, Crealys mai 2014

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Revue rapide des grands éléments du marketing entrepreneurial pour les startups technologiques innovantes

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  • Image
  • Performances techniques : Airbus A380
    Simplicité d’utilisation : Drop Box
    Prix : Ryan Air
    Services : Dell
    Design / Esthétique : Mini cooper
    Histoire / Image sociale : Fender + Louis Vuitton
  • Exemple Roll Royce avec ses moteurs
  • Image
  • 1992
    Sony a présumé de l’envie des consommateurs de se débarrasser des K7
    CD 1979
    Arrivée des lecteurs MP3 2000
  • Introduire des acteurs dans ce graphique :
    Voir notes FIE
    Voir slideshare Merkapt
  • Introduire des acteurs dans ce graphique :
    Voir notes FIE
    Voir slideshare Merkapt
  • Lean
  • La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  • Cible clients : quels clients choisissons-nous de servir ? Quel(s) besoin(s) cherchons-nous à satisfaire ?
    Offre produit / service : Quelle offre proposons-nous pour satisfaire leurs besoins ?
    Modèle de revenu : Comment se rémunère-t-on pour notre offre ?
    Architecture de valeur (1) : Quelles activités de la chaine de valeur de l’offre réalise-t-on en interne, quelles activités externalise-t-on ? Quelles sont nos ressources et compétences ?
    Structure des coûts : Comment configurer nos actifs et nos coûts pour être profitable ?
    Organisation : Comment déploie-t-on nos ressources humaines ? structure fonctionnelle, matricielle, par projets, en réseau ?
    Le Boston Consulting Group donne un poids important au modèle opérationnel i.e. à l’infrastructure. Il introduit la composante “organisation” que nous ne retrouvons pas dans le cas des deux autres canvas présentés.
  • 2005-2008, les jeunes années ou l’histoire des “pivots” réussis par Romain Niccoli, co-fondateur & CTO
    Créée en 2005 par Jean-Baptiste Rudelle, Franck le Ouay et Romain Niccoli, Criteo est une entreprise française de reciblage publicitaire personnalisé sur internet. Côtée au NASDAQ en 2013, Criteo a enregistré plus de 200 000% de croissance en 5 ans pour s’imposer comme le leader dans plus de 35 pays.
  • Transcript

    • 1. Marketing entrepreneurial & creation de valeur Sébastien Chaillot - Abisko Startup Strategy
    • 2. PLAN D’EXPLORATION 1. Qu’est-ce que l’innovation ? 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Considérer le risque 4. Structurer son approche des marchés de l’innovation – Le marché – Les clients – Le business model 5. Se positionner 6. Savoir pivoter 2
    • 3. 1. QU’EST-CE QUE L’INNOVATION ? 3
    • 4. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
    • 5. Un monde rapide, de grands effets En 2011 pas de tablette 5 En 2007 pas de smartphone
    • 6. Une accélération réelle 6Source : Ecole Nationale Supérieure des Mines Temps pour atteindre 50M d’utilisateurs
    • 7. Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ? ©David McCandless 7
    • 8. Considérer les influences externes Considérer les influences de l’environnement externe STEEP Socio-culturel et démographique Technologique Economique et Financier Environnemental – écologique Politico-légal – réglementaire 8
    • 9. Pas toujours facile 9 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
    • 10. Penser différemment 10
    • 11. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 11
    • 12. Le marketing ? L’art de concevoir une offre qui va être achetée 12 Ventes
    • 13. Le prix n’est pas le seul levier 13 Prix abordable Forte personnalisation
    • 14. La technique n’est pas le seul levier 14 Complexe et technique Simple d’utilisation
    • 15. Avantages concurrentiels 15  Performances techniques  Simplicité d’utilisation  Prix  Services  Design / Esthétique  Histoire  Image sociale  …
    • 16. Trois formes « d’innovation » Domination par les coûts Innovation « Produit » ou image Création & Différenciation Productivité Produit/Process Avantage attribué à des bénéfices Avantage attribué au prix Rupture Révolution usage ou produit Remise en question totale du marché 16
    • 17. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 17
    • 18. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 18©Blue Biz united
    • 19. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 19©Blue Biz united
    • 20. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 20©Blue Biz united
    • 21. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 21©Blue Biz united
    • 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 22©Blue Biz united
    • 23. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 23©Blue Biz united
    • 24. Big Idea S Idée Problème client Challenge Créatif Votre Motivation Idées Quel est votre challenge? Solution ©Blue Biz united
    • 25. 25 La valeur Vs. Offre
    • 26. A quoi sert votre produit ? 26©Blue Biz united
    • 27. Merck’s mission is to preserve and improve human life 27Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
    • 28. 3M’mission is to solve unsolved problems innovatively Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012 28
    • 29. Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected. 29Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
    • 30. 30 La valeur perçue
    • 31. Exemple de valeur perçue 31 Haute qualité Leader textile technique Performances Image sociale Contre « la peur d’avoir froid »
    • 32. Exemple de valeur perçue 32 Haute qualité sonore Enregistreur Compact « ne saute pas » Pricing Changement total de système Disponibilité albums
    • 33. 2.CONSIDÉRER LE RISQUE 33
    • 34. L’innovation, une idée risquée 34
    • 35. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 35
    • 36. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 36
    • 37. Acceptation de l’innovation 37
    • 38. Le bon timing ©Leonard De Vinci 1480 38
    • 39. Un démarrage pourtant raté ! 2005 Motorolla / Apple Itunes phone 39
    • 40. La méthode Lean 40http://www.business-design-innovation.com/
    • 41. Le produit minimum viable 41
    • 42. Produit minimum viable (MVP) 42www.e-marketing.fr
    • 43. L’approche itérative http://www.business-design-innovation.com/ 43
    • 44. 3.1 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LES CLIENTS 44
    • 45. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 45©Blue Biz united
    • 46. A quoi sert votre produit ? 46©Blue Biz united
    • 47. B2B / B2C B2B B2C Mode d’achat Pragmatique Subjectif Marché cible Petit / niche Assez grand Process d’achat Étapes multiples Étape simple Cycle de vente Long Court B2B : Business 2 business = marché des entreprise B2C : Business 2 customer = marché des particuliers 47
    • 48. Deux approches de l’offre La réponse à un besoin ou une « souffrance » La création d’un nouveau besoin ou usage 48
    • 49. La segmentation client 49Photographie © Ari Versluis
    • 50. La segmentation client Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui réagiront de la même façon à l’offre :  Géographiques  Démographiques : age, sexe, générations, …  Social : revenus, CSP, milieu …  Psychographiques : style de vie, valeurs, personnalité… Comportementales : situation d’achat, statut d’utilisateur 50
    • 51. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 51  Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
    • 52. La conversion client Clients Potentiels Clients réels 52
    • 53. 3.2 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE MARCHÉ 53
    • 54. Qu’est-ce qu’un marché ? 54www.e-marketing.fr
    • 55. Deux approches externes du marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 55
    • 56. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 56
    • 57. La concurrence 57 Quels sont les principaux concurrents de Nikon sur ce produit ?
    • 58. Les concurrences 58
    • 59. De nouveaux usages 59 16 milliards de photos 250 milliards de photos 6 milliards de photos bénéfice net - 72% bénéfice net - 33% Source : Le Nouvel Observateur 10/2013
    • 60. Deux types de concurrence Concurrence directe  Concurrence indirecte ou de substitution 60
    • 61. Mesurer son marché 61©Blue Biz united
    • 62. Quel part du marché est atteignable ? 62©Blue Biz united
    • 63. Quel est votre marché cible ? 63©Blue Biz united
    • 64. Etude de marche : une approche macro 64
    • 65. Une approche orientée client 65Source : elolozone
    • 66. 3.3 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE BUSINESS MODEL 66
    • 67. Business Model 67
    • 68. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 68
    • 69. 69 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE
    • 70. Canevas de Business Model, stratégie Boston Consulting Group 70
    • 71. Etape par etape 71
    • 72. Cycle de vie produit 72
    • 73. Une innovation = un business rentable ? Coût acquisition client + Coût de développement « Life Time Value » Du produit 73
    • 74. 4. SE POSITIONNER 74
    • 75. Définir les axes de différenciation Forte Moyenne Faible Faible Moyenne Forte Facilité de mise en oeuvre sur la chaîne de prod Rapidité de réponse en cas de panne Constance de la qualité Position actuelle des concurrents perçue par les clients Importance relative des critères de choix pour les clients 75
    • 76. Choisir les différenciations prioritaires importance pour le client moyenne secondaire rapidité de réponse en cas de panne constance dans la qualité facile rapide investissement léger difficile long coûteux difficultés de mise en oeuvre capitale 76
    • 77. Un décalage de la valeur proposée 77http://www.blueoceanstrategy.com/
    • 78. Un changement de paradigme 78 Proposer de nouvelles valeurs RENFORCER •Exclusivité des jeux •Image ludique CREER •Convivialité •Simplicité •Intuitivité •Expérience inédite ATTENUER • Performances graphiques • Complexité des jeux • Prix EXCLURE • Lecteur DVD / Blue Ray • Disque Dur
    • 79. 79 Stratégie Océan Rouge • Agir des les marchés existants • Exploiter un besoin client formulé • Etre le plus performant • Poursuivre une différenciation • Prix • Image / notoriété • Battre les concurrents
    • 80. 80 Stratégie Océan Bleu • Créer de nouveaux marché • Créer et satisfaire un nouveau besoin • Casser les codes de performance • Devinier « l’image » du nouveau marché • Mettre les concurrents « hors jeux »
    • 81. Approche classique de lancement 81Source Paul Millier
    • 82. Vision stratégique de création de nouveaux marchés 82Source Paul Millier
    • 83. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prix la solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services L’exigence du choix 83
    • 84. 84 5. SAVOIR PIVOTER
    • 85. Des éléments imprévisibles « La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. » Albert Einstein "La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi." 85
    • 86. Margesdemanoeuvre Connaissances Le dilemme 86 Déroulement du projet Source : Blue Biz United
    • 87. Margesdemanoeuvre Connaissances 87 Apprendre sans s’enfermer Source : Blue Biz United
    • 88. 88 L’Amour est votre ennemi
    • 89. 89 L’Inertie est votre ennemi
    • 90. 90 Croire au projet, douter des éléments
    • 91. 91 Assumer la démarche exploratrice
    • 92. 92 Un constat Plusieurs idées
    • 93. 93 Une idée Plusieurs modèles
    • 94. 94 Resituer les priorités Vision Stratégie Produit Pivot Optimisation
    • 95. 95 Mettre son projet en perspective
    • 96. 96 Croire en votre vision © Lassedesignen
    • 97. 97 Pivoter
    • 98. 98 Le pivot
    • 99. 99 2005 : Technologie permettant de faire de la recommandation de DVD et de vidéo 2008 : Reciblage publicitaire personnalisé sur internet. NASDAQ en 2013 200 000% de croissance en 5ans 1000 employés leader dans 35 pays
    • 100. 100 Fabricant de hardware Virage SII dans les années 1990. Aujourd’hui 55 % de son CA.
    • 101. EN SYNTHÈSE 101
    • 102. Répondre à un problème client Problème formulé ou non Se focaliser sur la valeur perçue Adopter une approche itérative – Se confronter au marché réel – Savoir pivoter Développer un business pas un produit Faire face, y croire, continuer 102 RESUME
    • 103. Bibliographie 103
    • 104. Sébastien CHAILLOT chaillot@abisko.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot www.abisko.fr Business développement pour PME, ETI et entrepreneurs Abisko est une agence de business développement et d’accompagnement pour PME, ETI et start-up. Nous accompagnons les entreprises dans leurs développements, leur structuration, leurs innovations et les aidons à faire la différence. Merci !