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Earned Value Management - Introduction
Une entreprise doit refaire un tronçon de route de ...
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Planifier
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Etape 3 : Calculer
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Etape 4 : Extrapoler
•Les extrapolations consistent à se projeter sur la fin du projet. El...
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Comment calculer la valeur de la Earned Value ?
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Analyse par tâche
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• Par jalon (exemple : sélection d’un prestataire)
– Les jalons et leur valeurs doivent êt...
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Avancement par domaine
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Conclusion
Importance de la planification
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Présentation Evm V00.7

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  1. 1. Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 1 Silvère BRIGAND
  2. 2. Présentation de la Earned Value Earned Value Management - Introduction Une entreprise doit refaire un tronçon de route de 100 mètres. Elle estime le travail à 10 personnes durant 20 jours avec un avancement linéaire, et lance les travaux. Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 25 mètres de route sont réalisés sur les 50 mètres prévus à cette date. La valeur acquise est donc de 25 (mètres). Toutefois, l’équipe était composée que de 5 personnes, donc le budget est respecté. Le dérapage ne concerne que le planning. La route sera finie dans le budget prévu, mais sous 40 jours. Scénario 2 : au bout de 10 jours, les 50 mètres de route sont construits, mais l’effort a demandé l’intervention de 20 personnes. La valeur acquise est donc de 50, ce qui est conforme au prévisionnel. Bien que le planning soit respecté, ce tronçon de route coûtera deux fois plus cher que prévu. Scénario 3 : au bout de 10 jours, seul 25 mètres de route sont construits, et cela a nécessité une équipe de 20 personnes à temps plein. La valeur acquise est de 25 mètres, avec un dérapage sur le budget et sur le planning. Ramené à la Earned Value. Au bout de 10 jours, le prévisionnel indique 50 mètres de route pour une équipe de 10 personnes. A 100€ par jour par personne, le budget prévisionnel au dixième jour est de 100 * 10 * 10 = 10 k€. Cette valeur s’appelle PV (Planned Value). Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 5 personnes ont travaillés, soit 5 * 10 * 100 = 5 k€ de charge consommée. La Earned Value appelle cette valeur AC (Actual Cost). 25 mètres ont été réalisés, soit un avancement de 50 % par rapport au prévisionnel. La valeur acquise (appelée Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 2 Scénario 1 : au bout de 10 jours, seul 5 personnes ont travaillés, soit 5 * 10 * 100 = 5 k€ de charge consommée. La Earned Value appelle cette valeur AC (Actual Cost). 25 mètres ont été réalisés, soit un avancement de 50 % par rapport au prévisionnel. La valeur acquise (appelée Earned Value - EV) est de 50% du prévisionnel (PV) soit 5k€. Scénario 2 : au bout de 10 jours, la charge consommée (AC) est de 20 personnes * 10 jours * 100 € = 20 k€. L’avancement est de 100% (50 mètres de route construits sur 50 mètres prévus à cette date). La valeur acquise (EV) est 100% de PV, soit EV = 10 k€. Scénario 3 : au bout de 10 jours, la charge consommée est de 20p * 10j * 100€ = 20 k€. L’avancement est de 50%, donc EV = PV * 50% = 5 k€ La Earned Value permet, à un instant t, de se projeter dans l’avenir et d’extrapoler les variations de budget et de planning. Le budget prévisionnel des 100 mètres de route est de 10p * 20j * 100€ = 20k€ = BAC (Budget At Completion). Les extrapolations au 10ième jour donnent : Scénario 1 : Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 5 / 5 = 20 k€ Le budget est tenu. Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 5 = 40 j La durée de réalisation sera doublée. Scénario 2 : Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 20 / 10 = 40 k€ Le budget final sera doublé. Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 10 = 20 j Le planning sera respecté. Scénario 3 : Budget final = BAC * AC / EV = 20 * 20 / 5 = 80 k€ Le budget final sera quadruplé. Durée finale = 20j * PV / EV = 20 * 10 / 5 = 40 j La durée de réalisation sera doublée.
  3. 3. Présentation de la Earned Value Earned Value Management Sens Commentaire Formule Planifier PV Planned Value Coût alloué au travail planifié (Baseline) Construit en début de projet BAC Budget at Completion total budget initial Etabli en début de projet Mesurer AC Actual Cost Coût réel du travail Mesuré Une méthode en quatre étapes : 1 – Planifier, 3 – Calculer, 2 – Mesurer, 4 - Extrapoler Qu’est-ce que la Gestion par la Valeur Acquise ? • Une méthode permettant d’évaluer les performances du projet sur la base d’une prévision intégrée de la production (QUOI), de la planification (QUAND) des coûts (COMBIEN) • Elle se focalise sur la comparaison entre le Réalisé (Actual) et le Prévu (Budgeted). Cost TechnicalSchedule Earned Value Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 3 Mesurer AC Actual Cost Coût réel du travail réalisé Mesuré EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé Mesuré Calculer CV Cost Variance Ecart de coût EV-AC SV Schedule Variance Ecart d’échéancier EV-PV CPI Cost Performance Index Index de performance des coûts EV/AC SPI Schedule Performance Index Index de performance de l’échéancier EV/PV Extrapole ETC Estimate To Complete Estimation du reste à faire (BAC – EV ) / CPI * EAC Estimate At Completion Budget total réestimé BAC/CPI * * Les formules à utiliser dépendent des cas rencontrés, notamment des tendances des CPI et SPI
  4. 4. Présentation de la Earned Value • Cet exemple montre un projet en avance sur le planning. Toutefois, le coût du réalisé est supérieur à ce qu’il devrait être. Avance sur planning Dérive budgétaire Illustration de la Earned Value Management 0 50 100 150 200 250 300 350 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 K€ Suivi de la valeur acquise PV - Planned Value - Baseline du projet AC - Actual Cost - Mesure des dépenses actuelles EV - Earned Value - Valeurs acquises Au mois de Juillet, - nous aurions dû dépenser 21 k€ - nous avons dépensé 25 k€ - la valeur de l'acquis est de 23 k€ Bien que le projet soit en avance sur le planning, il y a Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 4 • La tendance étant stable, la date de fin de projet et le coût final peuvent être extrapolés : Durée extrapolée du projet : 12 mois / SPI = 10,8 mois Coût extrapolé du projet : 320 k€ / CPI = 347 k€ 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois Performance Performance des coûts Performance des délais Les courbes des performances indique une tendance stable : SPI = 1,10. Le projet a une production 10% plus rapide que prévue CPI = 0,92. Le coût de la production est 8% (1-1/0,92) plus élevé que prévue 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois sur le planning, il y a surconsommation de ressource
  5. 5. Présentation de la Earned Value Etape 1 : Planifier des activités WBS Décomposition des activités Echéancier Définition desDéfinition des dépendances Affectation desAffectation des ressources Planification du projet Dépendances externes OBS / RBS Définition des comptes rendu d’activité (CRA) Etablissement des règles de mesures d’avancement par activités Affectation des coûts auxAffectation des coûts auxWBS : Work Breakdown Structure Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 5 d’activité Compte rendu d’activité (CRA) par activités mesures Stratégie de mesures-100 100 300 500 1 3 5 7 9 11 13 Planned Value- PV Baseline Planification de la Earned Value : - Définition du prévisionnel (Baseline) - Définition des stratégie de mesure de l’avancement --> future mesure de EV - Elaboration du compte rendu --> future mesure de AC Affectation des coûts aux ressources dans le temps La planification permet d’établir le prévisionnel du projet ainsi que les outils (CRA, Stratégie de mesure) à mettre en œuvre dans le cadre du suivi de la Earned Value. Toutefois, l’extrapolation (Etape 4) ne peut être planifiée à ce niveau : les méthodes à utiliser pour extrapoler dépendront des résultats des calculs (Etape 3) tel que la stabilité du CPI, les tendances, …. WBS : Work Breakdown Structure RBS : Ressources Breakdown Structure OBS : Organizational Breakdown Structure
  6. 6. Présentation de la Earned Value Etape 2 : Mesurer Saisies par les équipes Consolidation par chef de projet, PMO ou contrôle de gestion. Contrôle des saisies de l’équipe par chef de projet Consolidation Avancement par tâches AvancementAvancement par tâches Avancement par tâches Consolidation d’activité Compte rendu d’activité d’activité Compte rendu d’activité d’activité Compte rendu d’activité Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 6 Mesures fiables Mesures pouvant être ressenties : importance d’établir des règles de mesures durant la planification Bien que cette étape paraisse la plus simple, elle est la plus délicat : des mesures récoltées dépendent les calculs, extrapolation, et décision des étapes ultérieures 0 100 200 300 400 500 1 3 5 7 9 11 13 Earned Value - EV 0 100 200 300 400 500 1 3 5 7 9 11 13 Actual Cost - AC
  7. 7. Présentation de la Earned Value Etape 3 : Calculer Sens Commentaire Formule Interprétation Planifier PV Planned Value Coût alloué au travail planifié (Baseline) Construit en début de projet BAC Budget at Completion total budget initial Etabli en début de projet Mesurer AC Actual Cost Coût réel du travail réalisé Mesuré EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé Mesuré CV Cost Variance Ecart de coût Avance ou retard en valeur (k€, …) = EV-AC CV positif : le budget est tenu CV négatif : dérapage budgétaire SV Schedule Variance Ecart d’échéancier = EV-PV SV positif : le planning est tenu SV négatif : dérapage du planning CPI Cost Performance Index de performance des = EV/AC CPI > 1 : le budget est tenu Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 7 Calculer CPI Cost Performance Index Index de performance des coûts = EV/AC CPI > 1 : le budget est tenu CPI = 1 : budget conforme au prévisionnel CPI < 1 : dérapage budgétaire SPI Schedule Performance Index Index de performance de l’échéancier = EV/PV SPI > 1 : le planning est tenu SPI = 1 : le planning est conforme au prévisionnel SPI < 1 : dérapage du planning CV% Cost Variance % Avance/retard sur budget en % = CV/EV = 1-1/CPI Si positif, alors avance (%) sur budget Si négatif, alors retard (%) sur budget SV% Schedule Variance % en monétique Avance/retard sur planning en % = SV/PV = SPI - 1 Si positif, alors avance (%) sur planning Si négatif, alors retard (%) sur planning Extrapoler ETC Estimate To Complete Estimation du reste à faire = (BAC – EV ) / CPI * EAC Estimate At Completion Budget total réestimé = BAC/CPI * = AC + ETC CPI > 1 EAC < BAC CPI < 1 EAC > BAC EACt ou TEAC Time estimate At Completion Durée du projet Durée initale/SPI *Les formules à utiliser dépendent des cas rencontrés, notamment des tendances des CPI et SPI. Les deux formules ci-dessus sont à utiliser dans le cas d’un CPI fixe.
  8. 8. Présentation de la Earned Value Etape 4 : Extrapoler •Les extrapolations consistent à se projeter sur la fin du projet. Elles dépendent des mesures, des tendances des indicateurs, … 0,00 0,50 1,00 1,50 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois Performance SPI CPI Les indicateurs de performances sont stables : EAC = BAC / CPI TEAC = Durée initiale / SPI Performance Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 8 0 0,5 1 1,5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mois Performance SPI CPI 0 5 10 15 20 25 0 50 100 150 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mois Projections Projection TEAC EAC Les indicateurs de performances sont à décroissance régulière. Aucune formula ne peut être associé. Toutefois, une simulation des formules « EAC = BAC / CPI » et « TEAC = Durée initiale / SPI » montre une tendance croissante et quasi régulière (hyperbole très aplatie). Une projection linéaire permet d’extrapoler un budget final d’environ 140 k€ (vs 100 k€ initial) et une durée finale d’environ 20 mois (vs 12 mois initiaux). Il n’y a pas de méthode fixe pour extrapoler et se projeter sur la fin du projet : tout est question d’interprétation des courbes et de leur analyse.
  9. 9. Présentation de la Earned Value Comment calculer la valeur de la Earned Value ? Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc 25 25 25 25 25 25 30 30 20 25 25 25 25 25 25 25 25 30 30 35 35 30 25 25 25 25 20 20 20 20 20 20 20 20 25 25 25 25 35 30 30 5 5 Prise de mesure 5 Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 • Etape 1 : Planifier • Etablir la Planned Value (PV) ou Baseline : répartition du budget sur des tâches et ressources dans le temps. • Etape 2 : Mesurer • Mesurer Actual Cost (AC) par la somme des consommés sur le projet • Etape 3 : Calculer • CPI = EV/AC = 410/395 = 1,03 • Mesurer la Earned Value (EV), par mesure de l’avancement sur chaque tâche Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 9 35 30 30 30 30 30 25 25 25 25 10 5 25 25 25 25 25 25 25 25 5 10 5 25 PV 25 50 100 150 200 275 350 425 525 600 650 700 AC 25 50 105 165 225 280 330 395 EV 20 45 105 165 230 280 330 410 Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 • CPI = EV/AC = 410/395 = 1,03 Avance sur le budget (1-1/CPI = 3%) • SPI = EV/PV = 410/425 = 0,96 retard sur le planning (1-1/SPI = 4%) • Etape 4 : Extrapoler • Budget du projet : 700 k€ / CPI = 679 k€ • Durée du projet : 12 mois / SPI = 12,5 mois Si contrainte sur la date de fin, alors consommer plus de ressources pour tenir les délais
  10. 10. Présentation de la Earned Value Analyse par tâche Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc 25 25 25 25 25 25 30 30 20 25 25 25 25 25 25 25 25 30 30 35 35 30 25 25 25 25 20 20 20 20 20 20 20 20 25 25 25 25 35 30 30 Prise de mesure 5 5 5 Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Le consommé final (AC) de cette tache est de 115, pour 100 de planifié (PV). => Surconsommation, dérapage planning AC = 85 pour PV = 100 => Avance sur planning et consommé réel inférieur au budget PV = 100, AC = 80, EV = 80 (=AC) => CPI = 1 Pas de dérapage budgétaire, mais dérapage planning de 25% (1-1/SPI = 1-PV/EV = -0,25) EV = PV final => donc tâches finalisées EV = AC => budget final = budget planifié Tâches finalisées : EV = PV Jalon final Jalon réestimé Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 10 35 30 30 30 30 30 25 25 25 25 10 5 25 25 25 25 25 25 25 25 5 10 5 25 PV 25 50 100 150 200 275 350 425 525 600 650 700 AC 25 50 105 165 225 280 330 395 EV 20 45 105 165 230 280 330 410 Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6 Tâche 7 EV = AC => budget final = budget planifié Avance de 25 % sur planning PV = 50; AC = 10; EV = 5; CPI = 0,5; SPI = 0,1 Alerte Démarrage en amont avec une bonne performance (EV = 3 * AC) A venir
  11. 11. Présentation de la Earned Value • Par jalon (exemple : sélection d’un prestataire) – Les jalons et leur valeurs doivent être identifiés judicieusement lors de la planification. Associer une valeur à un jalon nécessite de l’expérience. Méthode de calcul de la Earned Value Jalons % Avancement % Avancement cumulé EV (avec PV = 175 k€) Identification des besoins 20 20 175 * 20 % = 35 k€ Elaboration processus de choix et critères de sélection 10 30 175 * 30 % = 52,5 k€ Rédaction d’un cahier des charges en V0 10 40 175 * 40 % = 70 k€ Validation du cahier des charge en v1 et diffusion 10 50 175 * 50 % = 87,5 k€ Réception et dépouillement des réponses 20 70 175 * 70 % = 122,5 k€ Etablissement du dossier de choix 20 90 175 * 90 % = 157,5 k€ Choix final et contractualisation 10 100 175 * 100 % = 100 k€ Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 11 l’expérience. • Par seuil fixe – 50/50 => 50% au lancement d’une activité, 50% en fin d’activité – 20/80 => 20% au lancement d’une activité, 80% en fin d’activité – 0/100, 20/50/30, … – A utiliser uniquement pour des tâches unitaires, très nombreuses et sur une durée faible => développement des écrans d’une application • Par estimation d’un pourcentage d’avancement. – A utiliser principalement pour les activités longues où aucun jalon intermédiaire ne peut être identifié – Rédaction d’une spécification fonctionnelle, avec un périmètre connu et des fonctionnalités établies, mais un avancement non linéaire vis- à-vis des fonctionnalités • Mesure de l’avancement – Exemple : phase de recette, (re)jeux d’un cahier de test : 524 tests effectués sur 1012 => avancement = 52%) • … ou d’autre méthode (estimation du reste à faire, …) La méthode de mesure d’EV doit être déterminée par tâche pendant la planification La mesure de la Earned Value engendre forcement un décalage (retard) dont il faut tenir compte dans l’interprétation des résultats Plus la décomposition est fine (nombre important de tâches unitaires), plus les résultats seront précis et fiables
  12. 12. Présentation de la Earned Value Avancement par domaine à un instant t Application de la Earned Value en sous-traitance Ne pas dévoiler la marge escomptéeNe pas dévoiler la marge escomptée Afficher un budget en charge jour/homme (masque le coût réel des ressources et donc la marge) * Afficher un budget en charge jour/homme (masque le coût réel des ressources et donc la marge) * Communiquer des mesures factuelles à un public non averti Communiquer des mesures factuelles à un public non averti Changer le vocabulaire pour facilité la compréhension : avancement en pourcentage, … Changer le vocabulaire pour facilité la compréhension : avancement en pourcentage, … Afficher les points problématiques pour faciliter les prises de décisions Afficher les points problématiques pour faciliter les prises de décisions Une décomposition par module pour le suivi unitaire et une consolidation globale pour la vision du projet Une décomposition par module pour le suivi unitaire et une consolidation globale pour la vision du projet 90,00% 100,00% Consolidation des domaines Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 12 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% à un instant t P C EV 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% Prévisionnel Charge consommée Valeur acquiseP = Prévisionnel => PV; C = charges Consommés => AC; EV = Earned Value * Cette vision masque des coûts pouvant être structurants tels que les licences, les locations de matériel, les frais de déplacements, …
  13. 13. Présentation de la Earned Value •• Points forts Conclusion Importance de la planification • Décomposition WBS => détermination des tâches (Work Package) en jours • Décomposition RBS / OBS => Détermination des ressources (et des coûts associés) • Croisement WBS et RBS permet d’associer un budget à une tâche • Etablissement d’un planning (échéancier) Construction de la BaseLine (PV) NB : utilisation d’un RBS au niveau projet, utilisation d’un OBS au niveau entreprise WBS WP1 WP2 WP3 WP4 WP5 WP6 RBS Dev 1 Dev 2 DBA Location Sous traitan Licence progiciel WBS : Work Breakdown Structure, RBS : Ressources Breakdown Structure, WP : Work Package Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 13 • • • Points forts – Mesure factuelle de l’avancement (et non ressentie) avec une vision coût et planning – Analyse quantitative des mesures et extrapolation de la suite du projet • Permet de prendre des décisions sur des mesures et non sur du ressenti – Possibilité d’un suivi par « module » et d’un consolidation aisé des modules • Points faibles – Ne tient pas compte du chemin critique – Le calcul de l’extrapolation sur le planning (TEAC) peut être soumis à controverse (mesures monétaires vs mesures temporelles) – Difficulté de planifier l’ensemble d’un projet dès son lancement Cette méthode présente une très bonne vision du projet sur le plan budgétaire et permet de communiquer sur des mesures réelles, mais sa mise en œuvre nécessitera l’utilisation d’un deuxième outil de suivi pour la surveillance du chemin critique
  14. 14. Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 14 Silvère BRIGAND
  15. 15. Présentation de la Earned Value Différencier le monétique et le temporaire sur le planning (1/2) • Il faut différencier les avances/retards sur planning mesurées en budget - CV(€) et les avances/retards sur planning mesurées en unité de temps (mois, semaine, …) – CV(t) • Le premier répond à la question : pour avoir une production (earned value) conforme à mon prévisionnel, j’aurais du consommer X budget en plus (ou en moins) • Le deuxième répond à la question : j’aurais une production conforme à mon prévisionnel dans Y jours Sens Commentaire Formule PV Planned Value Coût alloué au travail planifié (Baseline) Construit AC Actual Cost Coût réel du travail réalisé Mesuré EV Earned Value Coût alloué (initial) pour le travail réalisé Mesuré ET Elapsed Time Temps écoulé à la mesure Mesuré PT Planned Time Temps qui était planifié pour acquérir la valeur acquise mesurée Calculer ou identifier sur Baseline SV(€) Schedule Variance en € Ecart d’échéancier = EV - PV SV(t) Schedule Variance en t = PT - ET SV%(€) Schedule Variance % en € Avance/retard sur planning en % en € = SV(€) / PV SV%(t) Schedule Variance % en temps Avance/retard sur planning en % (en temps) = SV(%) / PT SPI(€) Schedule Performance Index en € Index de performance de l’échéancier en € = EV / PV SPI(t) Schedule Performance Index en t Index de performance de l’échéancier en t = PT / ET A la date de prise de mesure : PV : 100, AC = 80, EV = 80 en k€ Prise de mesure Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 15 L’interprétation de la variance SV évolue selon la vision monétaire - SV(€) - ou temporel – SV(t), mais les index de performance reste égaux SPI(€) = SPI(t). L’inconvénient de SPI(€) est qu’il est égale à 1 une fois la tâche finalisé : il perd son information. Toutefois, l’utilisation de SPI(€) semble valide dans les extrapolations (calcul de TEAC) et évite le calcul ou l’identification de PT. A la date de prise de mesure : PV : 100, AC = 80, EV = 80 en k€ SV(€) = 80 – 100 = -20 SV%(€) = -20 / 100 = -0,2 -20% (retard) SPI(€)=80/100=0,8 Pour être conforme à mon prévisionnel, j’aurais dû dépenser 20% en plus, soit 100*20% = 20k€ ET= 4 mois, EV = 80, j’aurais dû avoir 80 k€ à 3,2 mois (4*80/100). Donc PT = 3,2 SV(t) = 3,2 – 4 = - 0,8 SV%(t) = -0,8 / 3,2 = -0,25 -25% (retard) SPI(t)=3,2/4=0,8 J’atteindrais 100 k€ planifié avec un retard de 25% sur le planning, soit 1 mois Janv Fév Mars Avril Mai Prise de mesure Tâche 25 25 25 25 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Janv Fév Mars Avril Mai 30 30 30 30 50 50 20 50 50 20 Prise de mesure Tâche A la date de prise de mesure : PV : 60, AC = 100, EV = 100 en k€ SV(€) = 100 – 60 = 40 SV%(€) = 40 / 100 = 0,4 40% (avance) SPI(€)=100/60=1,6 Pour être conforme à mon prévisionnel, j’aurais dû dépenser 40% en moins, soit 60*40% = 20 k€ ET = 2 mois, EV = 100, j’aurais dû avoir 100 k€ à 3,3 mois (4*100/120). Donc PT = 10/3 = 3,3 SV(t) = 3,3 – 2 = 1,1 SV%(t) = 1,1 / 3,3 = 0,33 33% (avance) SPI(t)=(10/3)/2=1,6 J’atteindrais 120 k€ planifié avec une avance de 33% sur le planning, soit 4*(1-33%) = 2,4 mois PV AC EV
  16. 16. Présentation de la Earned Value •Les valeurs de SPI($) et SPI(t) sont-elles réellement égales ? Différencier le monétique et le temporaire sur le planning (2/2) 150 200 250 300 350 PV PV EV SV($) SPI($) = EV/PV SPI(t) = PT/ ET Théorème de Thalès : PT / ET = (A+EV)/ (A+PV) SPI(t) = (A+EV)/ (A+PV) SPI(t) = SPI($) si A = 0 Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 16 -100 -50 0 50 100 150 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 K€ Mois EV ET PT EV A SV(t) Le seul cas où les index de performance sont égaux est lorsque le la tangente passe par le point d’origine. La règle générale est : SPI(t) ≠ SPI($) Les mesures réelles concernant le temps devraient se bâtir sur SV(t), SPI(t), … ainsi que les extrapolations TEAC = Durée initiale / SPI(t) Toutefois, le calcul (ou identification) de ET est hasardeux. Les extrapolations sur planning utiliseront SPI(€), approximativement égal à SPI(t) TEAC = Durée initiale / SPI(€) Cette extrapolation doit être particulièrement surveillée. Nous noterons que plus la courbe est linéaire, plus l’approximation SPI(t) = SPI($) est vrai
  17. 17. Présentation de la Earned Value • Dans l’hypothèse de prendre en compte les calculs et extrapolations en fonction du temps - SPI(t) - et non en fonction du budget - SPI(€) , comment mesurer simplement PT (Planned Time) ? Mesure de PT Mesure de la semaine 19 Date Semaine PV (k€) … EV (k€) 8/12/2008 1 2 2 … … … … 2/03/2009 12 45 39,5 9/03/2009 13 48,75 42,8 16/03/2009 14 52,5 46,1 Soit un projet lancé le 8 décembre 2008 (semaine 1), planifié sur 35 semaines, pour un budget de 131,25 k€, avec la baseline définie dans le tableau ci-joint (Semaine et PV) A la semaine 19 (valeur de ET), la valeur acquise EV est de 62,6. En recherchant dans la Baseline PV, cette valeur aurait due être acquise entre la semaine 16 (PTmin) et 17 (PTmax), qui sont les deux valeurs potentielles de PT. La planification a due définir une approche pour la mesure de PT : soit une approche optimiste (arrondi au supérieur, donc PT = 17), soit une approche pessimiste (arrondi à linférieure, donc PT = 16), soit une approche proportionnelle (PT = 16,69*), soit autre … Approche optimiste : Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 17 16/03/2009 14 52,5 46,1 23/03/2009 15 56,25 49,4 30/03/2009 16 60 52,7 6/04/2009 17 63,75 56 13/04/2009 18 67,5 59,3 20/04/2009 19 71,25 62,6 27/04/2009 20 75 … … … 10/08/2009 35 131,25 Approche optimiste : SPI(t) = PT / ET = 17 / 19 = 0,89 TEAC = 35/0,89 = 39,32 Le projet se terminera en semaine 39 Approche pessimiste : SPI(t) = 16 / 19 = 0,84 TEAC = 35/0,84 = 41,66 Le projet se terminera en semaine 41 Approche proportionnelle : SPI(t) = 16,69 / 19 = 0,87 TEAC = 35/0,87 = 40,22 Approche proportionnelle : PT = PTmin + (EV –PVmin) * (PTmax – PTmin) / (PVmax –PVmin) PT = 16 + (62,6 – 60)*(17-16)/(63,75-60)=16,69 La mise en œuvre du calcul de PT n’est pas lourde, et permet d’affiner les résultats. Toutefois, selon l’approche définie (optimiste, pessimiste, proportionnelle, …), le résultat de l’extrapolation varie significativement (deux semaines dans l’exemple ci-dessus).
  18. 18. Présentation de la Earned Value Exemple de feuille Excel pour l’automatisation des calculs PT optimiste et PT pessimiste Silvère BRIGAND – Tous droits réservés - http://www.linkedin.com/pub/0/964/54b mardi 17 février 2009 16:06 Page 18 =PV Permet les recherches verticale Permet à la recherche de renvoyer la semaine optimiste =RECHERCHEV(F12;B3:D15;3;VRAI) =RECHERCHEV(F12;B3:D15;2;VRAI) =$D$15/I12 =$D$15/J12 =G11/D11
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