Planejamento estratégico e marketing. parte1

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Descrição das escolas do pensamento estratégico, segundo Henry Mintzberg, com enfase nas escolas prescritas. Matriz BCG, Matriz do vetor de crescimento de Igor Ansoff, Matriz genérica de Porter e modelo das 5 forças competitivas; Curva de Experiência o e estratégia do Oceano Azul.

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Planejamento estratégico e marketing. parte1

  1. 1. P R O F . S É R G I O N E V E S PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3º Ano PP
  2. 2. A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo. (Peter Drucker)
  3. 3. POR QUE AS EMPRESAS PERDEM TEMPO PARA PLANEJAR?
  4. 4. POR QUE AS EMPRESAS PLANEJAM? • Para coordenar suas diversas atividades. • Para garantir o futuro. • Redução de riscos. • Melhor aproveitar as oportunidades. • Planejar para serem “racionais”. • Planejar para poderem controlar. Fonte: Henry Mintzberg
  5. 5. O QUE É PLANEJAMENTO “Processo administrativo e sistemático para se atingir um determinado objetivo, coordenando a atuação do assunto em questão, para se obter o máximo de resultado com o mínimo dispêndio de recursos humanos e financeiros.”
  6. 6. O QUE É PLANEJAR? • Projetar o futuro. • Administrar o seu futuro. • Orientar a tomada de decisões. • Coordenar a tomada de decisões integradas. • Procedimento formalizado para produzir resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. Fonte: Henry Mintzberg
  7. 7. PLANEJAMENTO DENTRO DAS EMPRESAS PLANO EMPRESARIAL Plano de Produção Plano de Compras Plano de RH Plano de Distribuição Plano Financeiro Plano de Marketing PRODUTO PREÇO P.D.V COMUNI - CAÇÃO
  8. 8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • Estratégia: Origem na língua grega: • Estrategós = Estratos (exército) + ago (comando) • Estratégia: termo utilizado pela literatura ao se referir a assuntos relativos a guerra, jogo ou política que visa o alcance de vantagem competitiva e obtenção de resultados relacionados a conquistas. • É um processo empresarial que visa obter desempenho competitivo para buscar resultados de vendas ou espaços no mercado.
  9. 9. ESTRATÉGIA Henry Mintzberg, escreve que toda estratégia é caracterizada pelos cinco “P” :
  10. 10. PLANO • Uma estratégia é um plano, uma direção a ser seguida para ser conduzida a um futuro desejado. • Um plano nem sempre é realizado plenamente, por isso as estratégias precisam ser adaptadas rapidamente durante a sua implementação para se manter na sua direção.
  11. 11. PADRÃO • É a consistência de um comportamento gerencial ao longo do tempo. • A empresa que sempre atua em determinados segmentos de mercado esta seguindo um padrão estratégico. • Uma empresa como o Apple tem como padrão sempre inovar e ser pioneira em tecnologia.
  12. 12. POSIÇÃO • A estratégia também é uma posição ocupada no mercado, com seus produtos e serviços. • A posição ocupada deve refletir no relacionamento com os seus diversos públicos. • Segundo Porter, estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
  13. 13. PERSPECTIVA • A estratégia deve apresentar uma perspectiva de visão dos negócios. • A estratégia nasce dentro das empresas, mas os seus referencias devem vir de uma visão mais ampla da relação com seus clientes e os mercados.
  14. 14. ESTRATAGEMA • A estratégia oferece uma manobra ardilosa para conquistar espaços no mercado. • A estratégia deve ser uma ameaça contra os objetivos de seus concorrentes. • Segundo Sun Tzu, a arte dos estratagemas reúne 36 conceitos, que agrupados em seis categorias, apresentam mecanismos para ampliação da sua vantagem competitiva no momento da batalha.
  15. 15. ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO
  16. 16. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO • Natureza prescritiva. • Preocupa em prescrever como as estratégias devem ser elaboradas. • Escolas: Design, Planejamento e Posicionamento. • Natureza descritiva • Estudam e descrevem mais como as estratégias são elaboradas e menos como deveriam ser. • Escolas: Empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder e cultural. • Natureza hibrida • Combina as naturezas prescritiva e descritiva. Buscando a integração de processo de formulação. • Escola de configuração.
  17. 17. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO Escola Descrição Princ. Autores Design Estratégia é vista como um processo informal de elaboração, por meio da concepção dos líderes da organização sobre contexto atual do ambiente interno e externo da empresa ou organização A estratégia é desenhada (design) para encontrar a melhor configuração entre o ambiente externo (não controlável) e o interno (controlável). Pratica de avaliação de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades (SWOT) como base da formulação da estratégia. Selznick, 1957 Chandler, 1962
  18. 18. PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN 1. A estratégia deve surgir da razão e do pensamento consciente. A formulação da estratégia é uma aptidão adquirida e não intuitiva ou natural. 2. O responsabilidade pela estratégia e o seu controle devem ser do executivo principal. Todo o processo é associado ao “ponto de vista” do executivo no topo da pirâmide organizacional. 3. O modelo da estratégia deve ser simples, explicita e informal. De maneira a garantir que a estratégia seja mais facilmente controlada e entendida.
  19. 19. PREMISSAS DA ESCOLA DO DESIGN 4. As estratégia devem ser únicas. As estratégias devem atender situações específicas e serem sob medida para cada caso. 5. As estratégias devem ser formuladas como perspectivas. Não espaços para incrementar estratégias emergentes 6. Somente após as estratégias estiverem totalmente formuladas e compreendida é que elas podem ser implementadas.
  20. 20. Criação da Estratégia Avaliação e escolha da estratégia Implementação da estratégia Competências Essenciais Pontos Forte e Fracos Externo Interno Ameaças e Oportunidades Fatores Críticos de Sucesso Analise do ambiente Adaptado de H. Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2000 MODELO BÁSICO DA ESCOLA DO DESIGN
  21. 21. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Oportunidades: São tendências de mercado nas quais a empresa poderá atuar com grandes chances de sucesso, aproveitando o seu posicionamento e seus pontos fortes. Ameaças: É a detecção de um risco ou desafio decorrente de uma tendência ou desdobramento desfavorável no qual a empresa não possui um plano de ação defensivo e que podem afetar negativamente nos resultados das vendas ou de sua rentabilidade
  22. 22. Brasil - Eventos de risco % 1 Interrupção dos negócios, risco na cadeia de suprimentos 37,5 2 Catástrofes naturais 33,3 3 Incêndios; explosões 29,2 4 Flutuações de mercado 25,0 5 Mudanças na legislação e na regulação 25,0 6 Falta de talentos; envelhecimento da mão de obra 16,7 7 Aumento da concorrência 16,7 8 Outros 16,7 9 Poluição 12,5 10 Baixa qualidade; defeitos de fabricação 12,5 Principais ameaças para empresas nacionais OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PesquisadaAllianzGlobalCorporate&Specialty–PortalExame–21/02/2013
  23. 23. Global - eventos de risco % 1 Interrupção dos negócios; risco na cadeia de suprimentos 45,7 2 Catástrofes naturais 43,9 3 Incêndios, explosões 30,6 4 Mudanças na legislação e na regulação 17,1 5 Aumento da concorrência 16,6 6 Baixa qualidade; defeitos de fabricação 13,4 7 Flutuações de mercado 12,6 8 Estagnação ou queda do mercado 12,3 9 Colapso da zona do Euro 12,1 10 Perda da reputação ou do valor da marca 10,4 PesquisadaAllianzGlobalCorporate&Specialty–PortalExame–21/02/2013 Principais ameaças para empresas globais OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
  24. 24. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO • São as atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a empresa atinja seus objetivos finais. • É preciso concentrar as energias para que os FCS sejam transformados em pontos fortes da empresa. • É preciso identificar e construir a capacidade de gerencia-los de forma eficaz e sólida.
  25. 25. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO •Capacidade de Inovação •Domínio tecnológico •Design •Custos de produção •Rede de distribuição e assistência Industria Automobilística •Competência técnica •Criatividade focada em resultados •Estrutura operacional •Conhecimento do mercado e do cliente •Agilidade e cumprimento dos prazos Agência de Comunicação •Localização física •Atendimento de qualidade •Qualidade da refeição •Relacionamento com o cliente •Limpeza do ambiente Restaurante
  26. 26. PONTOS FORTES E FRACOS Pontos Fortes - Forças: São as vantagens ou habilidades competitivas que uma empresa ou uma Marca possui e favorecem o alcance dos seus objetivos. Ex.: • Capacidade de inovação; • Habilidade de Marketing; • Imagem da marca.
  27. 27. PONTOS FORTES E FRACOS Pontos Fracos – Fragilidades: Pontos vulneráveis da empresa que a deixam em desvantagens com relação a concorrência e que oferece resistências ás vendas. Ex.: • Instalações obsoletas; • Imagem fraca; • Pouca habilidade administrativa.
  28. 28. COMPETÊNCIA ESSENCIAL Michael Hitt e. Al, 1998. A competência essencial pode ser definida como o conjunto de habilidades ou tecnologias que a organização domina e que lhe serve de base para a geração de benefícios para os seus clientes. Uma competência essencial não é a apenas uma capacidade bem desenvolvida; é a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização.
  29. 29. COMPETÊNCIA ESSENCIAL Michael Hitt et Al, 1998. Para uma capacidade se tornar uma competência essencial é preciso que ela seja: • Valiosa • Permite maximizar as forças da organização. • Permite alavancar as estratégias e aproveitar as oportunidades •Rara • Poucos concorrentes podem dispor do mesmo recurso. •Difícil de imitar • Ela se torna muito cara para outros tentarem imitar. •Insubstituível. • Ela não possui equivalentes estruturais.
  30. 30. ESCOLA DO DESIGN A partir de 1997, Richard Rumelt propõe um modelo estrutural para avaliar a qualidade de uma estratégia.
  31. 31. • Deve apresentar objetivos claros e políticas consistentes. • Informações e dados sem consistência afetam negativamente na tomada de decisões importantes e o planejamento estratégico poderá ficar seriamente frágil.
  32. 32. • O plano estratégico deve ser adaptável ás condições do ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem na empresa. • Um bom plano estratégico dever responder rapidamente á qualquer mudança que possa atrapalhar os objetivos previstos.
  33. 33. • A estratégia deve criar e manter vantagens competitivas para as organizações e nas diversas áreas de atuação. • Se uma estratégia não oferecer vantagens competitivas relevantes deve ser repensada e refeita.
  34. 34. • Toda estratégia deve ser passível de implementação. • Uma estratégia não tem valor algum se não apresentar pontos e decisões que de fato possam ser executas.
  35. 35. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO Escola Descrição Princ. Autor Planejamento Teve inicio com a publicação do livro ESTRATÉGIA EMPRESÁRIAL de Igor Ansoff. Esta escola enfatiza a formalidade no processo lógico e racional que segue rigorosamente uma série de etapas. Dá bastante importância para as analises da situação atual da empresa no meio de diferentes cenários alternativos. O objetivo é a geração de diferentes estratégias que possam nortear a organização até o alcance dos seus objetivos. Ansoff, 1965
  36. 36. ESCOLA DO PLANEJAMENTO • PREMISSAS BÁSICAS • Estratégia é o resultado de um processo de planejamento formal, controlado e formado por checklist baseado em analises. • As estratégias devem ser executas com atenção rigorosa nos objetivos, orçamentos planos operacionais atribuídos a todos os níveis da organização. • A responsabilidade é centralizada pelo executivo principal e a execução é responsabilidade dos planejadores.
  37. 37. ESCOLA DO PLANEJAMENTO 1 • Determinar os objetivos e metas 2 • Elaboração e quantificação dos resultados que a empresa pretende alcançar ao longo do tempo pelas diversas áreas de atividades.. 3 • Auditoria interna • Identificando pontos fortes e fracos 4 • Auditoria externa • Prever tendências de cenários que afetam a organização. 5 • Avaliação das estratégias • Identificar quais tem mais potencial de valor. 6 • Operacionalização das estratégias • Detalhamento das estratégias selecionadas e elaboração dos índices de avaliação
  38. 38. Ansoff em 1965, aponta um elo comum entre as diversas estratégias de crescimento a partir da posição que a empresa ocupa no mercado. Ele chama de estratégias de expansão e de diversificação, representadas na sua Matriz de Vetor de Crescimento que pode ser usada para indicar o direcionamento estratégico da indústria. MATRIZ ANSOFF
  39. 39. MATRIZ ANSOFF DIVERSIFICAÇÃO PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PENETRAÇÃO DE MERCADO DESENVOLVIMENTO DE MERCADO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS EXISTENTESNOVOS MERCADOS H. Igor AnsoffEstratégias de expansão Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
  40. 40. Produtos existentes distribuídos e comercializados em mercados atuais. • Orientado pela participação de mercado – Market Share • Diluição de custos fixos. • Distribuição agressiva e eficiente. • Altos investimentos em marketing e propaganda. MATRIZ ANSOFF PENETRAÇÃO DE MERCADO Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
  41. 41. Produtos novos em mercados já existentes. • Orientado pela participação de mercado – Market Share. • Prioriza investimentos em P&D – Pesquisa e desenvolvimento. • Desenvolver atributos diferenciados. • Investigar quais as necessidades e desejos ainda não supridos pela concorrência. MATRIZ ANSOFF DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
  42. 42. Produtos já existentes introduzidos em mercados novos ou externos. • Vantagem de oferecer pouco risco de fracassar. • Desenvolver Novas marcas no mesmo mercado. • Viabilidade de fusões e aquisições • Ou utilização de recursos próprios. MATRIZ ANSOFF DESENVOLVIMENTO DE MERCADO Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
  43. 43. Introduzir novos produtos em mercados ainda não explorados. • Estratégia com grande risco de fracasso ou possibilidade de altos ganhos. • Exige grande percepção do mercado. • Investimentos em pesquisas e analises de cenários. • Organização e logísticas para gerenciar a atuação em mercados distintos • Requer altos investimentos em marketing e comunicação da marcas MATRIZ ANSOFF DIVERSIFICAÇÃO Matriz de produtos e missões – vetores de crescimento.
  44. 44. MATRIZ ANSOFF • Pontos centrais: • Potencializar os pontos fortes e eliminar os fracos; • Neutralizar a influência dos concorrentes no mercado. • Perceber aspectos econômicos e tecnológicos. • Consolidar lideranças.
  45. 45. ESCOLA DO PLANEJAMENTO • Modelo básico de planejamento estratégico • Existem centenas de modelos apresentados em diversas publicações de livros e artigos. • A maior parte desses modelos usa a matriz SWOT ou se baseiam nela. • O ponto inicial é o estabelecimento de objetivos e metas, substancialmente analisadas e justificadas. Geralmente, os objetivos e metas são delimitados por números a serem alcançados e controlados.
  46. 46. Objetivos ( 1 ) Avaliação Interna ( 2 ) Avaliação Externa ( 3 ) Orçamento Estratégico Estratégia Financeira ( 8 ) Estratégia Administrativa ( 7 ) Objetivos Estratégia de Diversificação ( 5 ) Estratégia de Expansão ( 6 ) Sinergia estrutura ( 4 ) Estimulo externo Estimulo de revisão PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Plano estratégico Igor Ansoff
  47. 47. No primeiro momento, ainda não há um acordo geral sobre os objetivos a serem traçados. O único ponto de partida é que a empresa deve ser orientada para a otimização de sua eficiência e capacidade de alcançar resultados de venda de produtos ou serviços. Objetivos ( 1 ) PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
  48. 48. Existem duas características nos objetivos que devem influenciar as decisões estratégicas da empresa: 1. Não há um objetivo único e sim um vetor de objetivos que concorrem pelo recursos da empresa. 2. Impossibilidade de fixar arbitrariamente os valores e as prioridades de metas. É necessário ajusta-los em vista das potencialidades e oportunidades da empresa. Objetivos ( 1 ) PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
  49. 49. • Busca determinar as chances de crescimento e expansão da empresa dentro de suas competências. • Trabalha com a identificação e comparação do potencial de seus pontos fortes e fracos. • O resultado da avaliação interna é a busca da elevação do nível de desempenho a ser procurada pela empresa e o levantamento dos recursos necessários. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Avaliação Interna ( 2 )
  50. 50. • Nesta etapa procura-se identificar e analisar as oportunidades externas no mercado. • São listadas todas as oportunidades encontradas e cada uma é analisada conforme os interesses da empresa. •Resultado desta lista é que definirá se a empresa encontra momento propicio a diversificação. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Avaliação Externa ( 3 )
  51. 51. • Antes de ser escolhida uma estratégia específica uma importante decisão precisa ser tomada pela administração: Definir se a empresa deverá alterar a sua estrutura organizacional e em que medida isto será feito para aproveitar o potencial de efeitos conjuntos disponível (sinergia). • Para obter melhores respostas sobre esta questão é necessário o uso de uma série de cálculos, onde é levado em conta a analise dos investimos, dos custos de desenvolvimento e no retorno que será gerado. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Sinergia estrutura ( 4 )
  52. 52. Tipos de Sinergias • Sinergia Comercial • Quando os produtos compartilham os mesmos canais de distribuição, força de vendas (pessoas, equipamentos e publicidade) e estoques. • Sinergia Operacional • Resultante da utilização mais intensa de instalações, recursos humanos, divisão dos gastos gerais, vantagens e compras em maiores quantidades. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Sinergia estrutura ( 4 )
  53. 53. • Sinergia de Investimentos • Resulta do aproveitamento conjunto de fabricas, matérias primas, tecnologias desenvolvidas em mais de um produto, ferramentas e maquinário. • Sinergia de Administração • Resulta na obtenção de soluções de problemas orientadas pelas experiências de diversos setores ou fabricas da empresa. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF
  54. 54. • Esta etapa, consiste na formação de vários conjuntos alternativos de produtos ou mercados que a empresa poderá diversificar e expandir. • A escolha final deverá considerar uma ampla variedade de incertezas e riscos e apesar de existir muito embasamento teórico sobre o assunto, a decisão dependerá basicamente das hipóteses analisadas pelo executivo responsável. • Várias etapas precisam ser cumpridas e várias decisões deverão ser tomadas. Por exemplo: o método de crescimento e expansão. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Estratégia de Diversificação ( 5 ) Estratégia de Expansão ( 6 )
  55. 55. • A partir da definição do método de crescimento é necessário formular a estratégia administrativa que ira estabelecer as diretrizes para fazer a empresa evoluir. • Esta estratégia deverá traçar a forma como os recursos humanos e a estrutura da organização serão aproveitados bem como priorizar as aquisições necessárias de forma a obter a sinergia dentro da estrutura e pela decisão entre fazer ou comprar. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Estratégia Administrativa ( 7 )
  56. 56. • Neste ponto é formulada a estratégia para especificar os meios que a empresa irá buscar para financiar o seu crescimento e sua expansão. • Existe aqui uma forte influência mutua entre a estratégia administrativa e financeira com a estratégia de produtos e mercados. • Essa influência mutua afeta diretamente a decisão sobre a destinação dos entradas no caixa, investimentos e dividendos. PLANO ESTRATÉGICO - ANSOFF Estratégia Financeira ( 8 )
  57. 57. ESCOLA DO PLANEJAMENTO Finalidade organizacional socioeconômica fundamental Valores da alta gerencia Exame de oportunidades internas e externas. Problemas: pontos fracos e fortes Planejamento estratégico e Planos Missões da empresa. Objetivos de longo prazos Politicas Estratégicas Programas e programações de médio prazo Sub objetivos Sub políticas Sub estratégias Planos e planejamentos de curto prazo Metas / Alvos Procedimentos Planos Táticos Planos Programados Organizaçã o para implementar os Planos Revisão e avaliação de planos Testes de viabilidade Premissas Planejamento Implementação e revisão Estudos de Planejament o Modelo Steiner de Planejamento estratégico H. Mintzberg,Ahlstrand e Lampel, 2010
  58. 58. Revista de Informação - v.13 n.1 fev11
  59. 59. ESCOLAS DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO Escola Descrição Princ. Autores Posicionamento Ganhou maior influencia a partir da publicação do livro “ESTRATÉGIA COMPETITIVA” de Michel Porter. Define que a empresa deve escolher uma estratégia genérica que visa ocupa uma posição competitiva no mercado. A analise da estrutura externa da industria é que direciona o posicionamento estratégico e não a estrutura da organização. As principais ferramentas de analise são a identificação do posionamento estratégico na industria e a construção da Schendel, Cooper, Hatten 1975. M. Porter (anos 80)
  60. 60. PREMISSAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO PREMISSAS BÁSICAS 1. Estratégias são posições genéricas, comuns e percebidas no mercado. 2. O mercado é econômico e competitivo. 3. O processo de formulação de estratégia é a seleção das posições genéricas com base em cálculos analíticos. 4. Os analistas desempenham o papel mais importante no processo, fornecendo os resultados dos cálculos aos gerentes que controlam as opções. 5. As estratégia surgem deste processo totalmente delineadas para serem articuladas e implementadas. Na verdade, a estrutura do mercado orienta o posicionamento estratégico que acabam orientando a estrutura da organização.
  61. 61. ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010.
  62. 62. PRIMEIRA ONDA – ESCRITOS MILITARES • Sun Tzu – 400 A.C. • “O mercado é um campo de batalha” • Carl von Clausewitz – 1780 a 1831 • Para fazer que estratégia aconteça, é preciso reunir a organização numa cadeia formal de comando. • A estratégia depende da combinação de elementos básicos usados no ataque, na defesa e nas manobras. • Até hoje suas ideias tem influenciados alguns CEO e empresas como Jack Welch e a General Electric. ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
  63. 63. SEGUNDA ONDA – IMPERATIVOS DA CONSULTORIA A Boston Consulting Group – BCG, fundada em 1963, nos EUA tornou-se uma das mais bem sucedidas empresa de consultoria em estratégia do mundo, com cerca de 75 escritórios em todo o mundo, inclusive em São Paulo. Para ela, a participação de mercado é um dos maiores imperativos, concentrando em duas matrizes principais: • Matriz BCG, Matriz de portfólio ou Matriz de crescimento- participação. ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
  64. 64. BOSTON CONSULTING GROUP Matriz BCG Matriz Crescimento - Participação Matriz de Portfólio Estrela Criança- problema Vaca leiteira Animal de estimação Participação atual no mercado ALTA MÉDIA BAIXA Potencialdecrescimentodevendas ALTAMÉDIOBAIXO
  65. 65. Matriz BCG (Bruce Henderson) • Para ter sucesso uma empresa precisa de um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações de mercado. • A composição deste portfólio é uma função de equilíbrio entre os fluxos de caixa. • Produtos com potencial de crescimento precisam mais de investimentos e produtos de baixo crescimento devem gerar mais excesso de caixa. BOSTON CONSULTING GROUP
  66. 66. • Produto, serviço ou unidade de negócio que esta em um mercado com elevada taxa de crescimento e uma excelente participação relativa. • Há possibilidade de lucros porém os custos para promover o crescimento e manter a participação são elevados. • Estratégias de Marketing e Preço mais agressivos. • Ampliação de linhas, distribuição e conquistar economia de escala. • Com tempo a tendência é virar vaca leiteira. MATRIZ BCG Estrela
  67. 67. • Produto, serviço ou unidade de negócio que esta num mercado de crescimento estável ou reduzido e com elevada participação relativa é considerado um gerador de receita. • Investimento reduzido, suficiente para manter gerando caixa, pelo maior tempo possível. • Deve gerar dinheiro suficiente para os investimentos nos produtos estrela e criança- problema. • Marketing conservador mantendo a distribuição e o preço com lucratividade. Vaca leiteira MATRIZ BCG
  68. 68. • São produtos, serviços ou unidade de negócio em situação de questionamentos. • Esta numa posição de market share bem reduzida dentro de um mercado em crescimento. • Talvez seja ainda um produto novo que ainda esta em desenvolvimento ou com dificuldades. • Requer um grande volume de investimentos em pesquisa e desenvolvimento para se tornar estrela ou vaca leiteira, mas também corre o risco de ser descontinuado. • Estratégia de marketing orientada pela segmentação ou seletividade, quanto ao preço e a distribuição. • Exige controle dos custos para compensar os investimentos em P&D. Criança- problema MATRIZ BCG
  69. 69. • Também chamado de Abacaxi porque esta num mercado estagnado e ocupando uma participação abaixo dos seus principais concorrentes. • Ele será mantido no portifólio da empresa enquanto estiver fazendo volume de vendas, sem causar prejuízo, mesmo que não gere lucro significativo. • Verba de marketing reduzida ou eliminada. • Redução gradual da distribuição. • Redução de custos fixos e variáveis. • Preço em queda. Animal de estimação MATRIZ BCG
  70. 70. MATRIZ BCG
  71. 71. CURVA DE EXPERIÊNCIA - BCG Sugere que quando a produção dobra de volume acumulado, o custo unitário de produção reduzirá a uma porcentagem constante. Se não houver nenhum fator externo que afete a industria, a primeira empresa que lançar um produto em um mercado novo poderá rapidamente, conquistar grandes volumes de vendas e obter uma vantagem de custo sobre os concorrentes. BOSTON CONSULTING GROUP
  72. 72. CURVA DE EXPERIÊNCIA - BCG BOSTON CONSULTING GROUP
  73. 73. TERCEIRA ONDA – PREPOSIÇÕES EMPÍRICAS Teve inicio em 1970 e ganhou importância em 1980, quando Michael Porter publicou o livro “Estratégia Competitiva” Em Harvard, Porter fez doutorado em economia, mestrado em administração e lecionava na escola de administração. A partir da abordagem básica da escola do design e ampliou ao ambiente externo da empresa e adotou alguns procedimentos da escola do planejamento. Buscou nos estudos da economia industrial uma abordagem sistemática e rigorosa à analises de industrias apoiada por métodos empíricos e reformulou a estratégia de negócios. ONDAS DA ESCOLA DO POSIONAMENTO
  74. 74. Porter criou um modelo onde identifica cinco forças do ambiente externo que agem na concorrência. 1. Ameaças de novos entrantes 2. Poder de barganha dos fornecedores 3. Poder de barganha dos clientes da empresa 4. Ameaças do produtos e serviços subistitutos 5. Intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes. MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
  75. 75. MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA • Modelo da cinco forças de Porter Poder de negociação dos fornecedores Ameaças de novos participantes Poder de negociação dos compradores Ameaças de substitutos Michael Porter Rivalidade entre os atuais concorrentes
  76. 76. • Toda empresa compete no mercado para conquistar posições. • Esta competição pode ser como uma guerra sangrenta declarada ou uma guerra fria e diplomática. • Todos os quatro fatores a seguir são como campos de batalhas em diferentes situações e intensidade agressivas. • Em algumas circunstancias a melhor saída é unir-se ao concorrente para garantir a permanência do negócio. MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA
  77. 77. • Cada segmento de mercado é como um clube de empresas. • Nos mercados onde existem elevadas “barreiras á entrada” a quantidade de concorrentes é limitada e de certa forma amigável. • Já nos mercados onde as barreiras são menores podem existir um ambiente de concorrência feroz e altamente competitiva. MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA Ameaças de novos participantes
  78. 78. • Fornecedores sempre irão querer cobrar preços mais elevados pelo seus produtos ou serviços. • Num mercado onde é oferecido várias opções mesmo que sejam produtos substitutos a vantagem pela negociação esta com a empresa compradora. • Por outro lado, um mercado que oferece poucas opções de produtos, serviços ou capacidade de produção, a empresa compradora tem pouquíssimo poder de barganha e pode ficar perigosamente dependente dos seus fornecedores MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA Poder de negociação dos fornecedores
  79. 79. • Os clientes de uma empresa sempre estarão em busca de menor preço e maior qualidade. • Num setor onde existe pouca demanda ou elevada oferta de produtos, os clientes gozam de uma vantagem superior, principalmente se foram bem informados. • Do mesmo modo, aqueles clientes com capacidade para comprar grandes volumes possuem mais vantagens de negociação do que os pequenos compradores. • Por outro lado, onde existe elevada demanda e baixa oferta o poder de barganha esta com que produz e tem produto para ofertar. MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA Poder de negociação dos compradores
  80. 80. • Em mercados onde a demanda é alta e a oferta é baixa, podem abrir espaços para os produtos ou serviços substitutos. • Os acelerados avanços da tecnologia também podem abrir espaços para a inovação e criação de substitutos que podem afetar a concorrência. • Um exemplo é o mercado de câmeras digitais que praticamente liquidaram o mercado de filmes fotográficos. MODELO DE PORTER DE ANALISE COMPETITIVA Ameaças de substitutos
  81. 81. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER • Na visão de Porter, existem apenas dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: “Baixo custo” ou “Diferenciação”, quando o valor é desvinculado de preço. • Estes dois tipos básicos podem ser combinados numa gama de segmentos de mercados operados pela empresa. • As empresas obtém vantagem escolhendo a melhor estratégia entre quatro alternativas genéricas de competição.
  82. 82. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Liderança de custo Diferenciação Enfoque no custo Enfoque na diferenciação Alvoestratégico Vantagem competitiva Baixo custo Diferenciação AmploFocado
  83. 83. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER • Esta estratégia consiste em obter vantagem competitiva através da oferta com baixo custo em relação a concorrência. • Geralmente, esta estratégia pode oferecer bons retornos e fortes defesas contra os concorrentes. • Os principais caminhos a serem seguidos são: • Busca rigorosa de redução de custos. • Foco nos processos e na eficiência da estrutura. • Elaboração de produtos com custos baixos. • Apoio da tecnologia para gerenciamento e controle. • Excelente sistema de distribuição e logística. Liderança de custo
  84. 84. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER Diferenciação • Esta estratégia foca na diferenciação de produtos e serviços para se destacar da concorrência. • Em vez de preços baixo a oferta é por valor agrado e diferenciais valorizados pelos clientes. • Os métodos utilizados: • Imagem forte da marca. • .Alta tecnologia nos produtos. • Altos investimentos em P&D. • Incentivo á inovação dentro da empresa. • Forte rede de fornecedores. • Investimentos em Marketing
  85. 85. ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER • A premissa da estratégia de enfoque a empresa tem mais chances de sucesso se atender um determinado segmento ou nicho de mercado e levar vantagem sobre os concorrentes que atuam de forma mais ampla. • Focando em segmentos a empresa pode se orientar pela liderança de custo ou pela diversificação. • Um estratégia extrema pode chegar até na customização de produtos, individualizando as suas características e benefícios. Enfoque no custo Enfoque na diferencia- ção
  86. 86. • O objetivo de qualquer estratégia é a criação de valor para os clientes obtendo-se lucro na atividade. • Sendo assim, a cadeia de valor demonstra o valor total, comportando as atividades de valor e as margens de lucro implícitas. • Atividades de valor são as atividades físicas e tecnológicas distintas que a organização desempenha. • A organização das atividades de valor pela empresa cria um produto ou serviço que agrega valor aos seus clientes. CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES
  87. 87. • As atividades da cadeia de valor estão classificadas em atividades primarias, relacionadas diretamente aos processos dos produtos e as atividades secundárias ou de apoio, mais relacionada com a estrutura da empresa. ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES SECUNDÁRIAS Logística de entrada Compras e Aquisições Operações - Processos Pesquisas e desenvolvimento Logística externa Gestão de RH Marketing e vendas Infraestrutura da empresa Serviços pós-venda CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES
  88. 88. CADEIA DE VALOR E ATIVIDADES Michael Porter
  89. 89. ESCOLA DO POSICIONAMENTO OCEANO AZUL • A Estratégia do Oceano Azul, formulada pelos autores Chan W. Kim e Renné Mauborgne, pode ser identificada com a Escola o Posicionamento, por apresentar como conceito central, a criação de um novo diferencial de valor para a organização e seus clientes. • Após estudarem durante uma década, cerca de 150 estratégias criadas desde 1880, em mais de 30 diferente setores.
  90. 90. ESCOLA DO POSICIONAMENTO OCEANO AZUL • Para os autores, as fronteiras do mercado somente existem na mentes dos gestores e que ela ainda esta em construção. • O foco esta principalmente, no potencial dos não- consumidores
  91. 91. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Custos Valor para os compradores Inovação de Valor Um Oceano Azul é criado quando uma organização alcança a inovação de valor para ela e para os seus clientes.
  92. 92. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL REDUZIR Quais o atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? CRIAR Quais atributos nunca oferecidos pelo setor Devem ser criados? AUMENTAR Quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? ELIMINAR Quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? NOVA CURVA DE VALOR
  93. 93. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Circle du soleil
  94. 94. ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Academia Smart Fit
  95. 95. COMPARATIVO ENTRE AS ESCOLAS PRESCRITIVAS CONTEÚDO DESIGN PLANEJAMENTO POSICIONAL Estratégia Perspectiva, planejada e individual Dividida em sub-estratégias e programas Genéricas planejadas e concorrencial Processos básicos Racional, simples e informal Formal e subdividido Analítico e sistemático. Mudanças Ocasionais Periódicas Fragmentadas Ator chave CEO Estrategista Planejadores Analistas Liderança Dominadora e critica Atenta aos procedimentos Atenta às analises Organização Ordenada dá seu consentimento Estruturada e subdividida dá consentimento para programações Fontes de vantagens competitivas ou acessórios BaseadoemMintzberg,LampeleAhlstrand
  96. 96. DEMAIS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO DESCRITIVA - HIBRIDA
  97. 97. ESCOLAS DESCRITIVAS Escola Descrição Princ. Autores Empreende- dorismo Trata a formulação da estratégia como um processo direcionado pela visão e intuição dos líderes empreendedores. A estratégia é elaborada pelo julgamento, sabedoria, experiências e intuição do líder. Caracteriza pela busca de oportunidades. Schumpeter, 1954 Cole, 1959
  98. 98. ESCOLAS DESCRITIVAS Escola Descrição Princ. Autores Cognitiva Entende que a formulação das estratégias é um processo mental e analisa como as pessoas assimilem padrões de comportamento e informações. Utiliza os conhecimentos da psicologia cognitiva para explorar o que ocorre na mente do estrategista. Estabelece que para entender como as estratégia são formuladas é necessário entender o que se passa na mente do estrategista. Simon, 1945 March e Simon, 1958
  99. 99. ESCOLAS DESCRITIVAS Escola Descrição Princ. Autores Aprendizado Defende que a estratégia emerge em um processo de aprendizado e adaptação da organização com relação aos desafios impostos pelo ambiente. Focam na observação e analise do que funciona e do que deu errado dentro da organização. Define que a estratégia pode ser encontrada e produzida por toda a organização. Lindblom, 1959; Cyert e March, 1963; Weick, 1969; James Brian Quinn, 1980; Prahalad & Hamel, 1990.
  100. 100. ESCOLAS DESCRITIVAS Escola Descrição Princ. Autores Política (Poder) A formulação da estratégia é um processo de negociação entre os diferentes públicos internos e externos (stakeholders). Enfatiza o poder de influência e de negociação de interesses diversos. As estratégias ganham mais formas em interesses e artifícios do que em perspectivas. Talvez a perspectiva mais forte seja a de liderança e poder. Allison, G.T., 1971 Pfeffer e Salanick, 1978 Asley, 1984
  101. 101. ESCOLAS DESCRITIVAS Escola Descrição Princ. Autores Cultural Analisa a influencia da cultura na formulação da estratégia. Considera a estratégia como resultado do esforço coletivo e as inter-relações pessoais na organização. Por esses motivos, nesta estratégia quase sempre prevalece a manutenção das condições do que a mudanças mais radicais. Rhenam e Norman (anos 60)
  102. 102. ESCOLAS DESCRITIVAS Escola Descrição Princ. Autores Ambiental As condições do ambiente é o ponto central na elaboração das estratégias. Vê a estratégia como uma resposta passiva à forças do ambiente externo da organização. As organizações devem considerar que as condições podem aumentar ou restringir as suas ações e não a possibilidade de opções. Hannan e Freeman, 1977
  103. 103. ESCOLA HIBRIDA Escola Descrição Princ. Autores Configuração O ponto central é manter mudanças estratégicas periodicamente, conforme o ciclo de vida da organização. Determina que a empresa ao chegar na maturidade é necessário que crie uma estratégia para se elevar no mercado. As estratégias são mais focadas na percepção da organização do que na realidade do ambiente externo. Grupo da MacGill (Mintzberg, Miller, etc.), anos 70. Miles e Snow, 1978

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