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  • 1. [Alegaciones Proyecto 2020.Promoción de la Salud ] Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària 30 Noviembre de 2011
  • 2. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludExcma. Sra. Consellera de Salut ,Familia i Benestar Social y Sr. Director Gerente del ServeiBalear de Salut.Desde la Sociedad Balear de Medicina Familiar y Comunitaria queremos agradecer a laConselleria de Salud la oportunidad que nos da para poder contribuir al desarrollo delPROYECTO 2020 a través de nuestros comentarios, reflexiones y, sobre todo ,propuestas defuturo, que enviamos adjuntas.Para elaborar este documento hemos pedido a nuestra junta directiva, socios y compañeros deprofesión que nos hicieran llegar sus aportaciones, aunque algunos de ellos también las hayanenviado de forma individual.El conjunto de todas ellas constituye la contribución de la Sociedad Balear de MFyC alProyecto IbSalut 2020. Promoció de la Salut. 2
  • 3. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludConsideraciones generales al proyecto. Objetivos y retos a superarCuando conocimos el título del proyecto que presentó la Consellera el pasado 3 de noviembre,IB-Salut 2020. Promoción de la Salud no pudimos evitar ilusionarnos ante la posibilidad decambio en la orientación que tenía hasta ahora nuestro sistema sanitario. Sin embargo, laimpresión que nos ofrece el documento es que no se plantea ningún nuevo escenario, sino quese insiste de nuevo en un modelo claramente orientado hacia el ámbito especializado (esto es,orientado a la enfermedad) y con poco protagonismo del primer nivel asistencial, que es el quedebería potenciar la prevención de la salud.El análisis de la situación sanitaria actual, como punto de partida en que se origina el proyecto,no está explicado metodológicamente: no sabemos cómo se han obtenido estos resultados. Elexamen de la situación económica y presupuestaria es realista y somos conscientes de sugravedad, pero nos parece insuficiente para explicar el estado general de nuestro serviciosanitario. Nuestra organización adolece de otros problemas estructurales y funcionales tanimportantes como la crisis financiera que estamos atravesando.La desmotivación de los profesionales, la ineficiencia en la gestión clínica, la falta de un modelode calidad para las organizaciones, el desequilibrio financiero y de cargas de trabajo entre losdistintos profesionales y los diferentes niveles asistenciales son algunos de los retos quenecesitan un abordaje inmediato, que debería reflejarse en un plan de Salud pensado hasta 2020.Si no resolvemos muchos de ellos, la sostenibilidad del sistema sanitario no será viable.Echamos de menos un análisis basado en un modelo tipo DAFO que nos muestre una imagencompleta y actual de nuestro Servei Balear de Salud. Una vez obtenida , su contenido priorizarálas principales lineas estratégicas. Se menciona que el documento es un borrador, por lo que sieste análisis no se ha incluido en él, propondríamos que se realizara de una manera más rigurosay completa en el documento definitivo.Compartimos la idea que la actual crisis económica es una oportunidad para mejorar laeficiencia económica, y eso también pasa por iniciar cambios estructurales, organizativos y devalores de nuestro modelo actual. Como señalan los expertos de economía de la salud, unaAtención Primaria emprendedora contribuye a la sostenibilidad del sistema.No hemos encontrado en el documento la autoría del Proyecto ni una relación de las principalesreferencias bibliográficas.Hallamos en el proyecto múltiples mensajes culpabilizadores o negativos hacia el profesional yel paciente (ver ejemplo en nota al pie). En estos momentos, toda la sociedad necesita mensajespositivos y esperanzadores: hay que recurrir a la innovación, el dinamismo y la creatividad paraque entre todos hagamos sostenible nuestro sistema sanitario.Nota al pie: pag 15 " el despilfarro ... es provocado por la conducta de los individuosSiguiendo con el esquema del proyecto valoramos cada uno de sus puntos. 3
  • 4. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludEnfoque conceptual mejora de la eficiencia en el sector sanitario.El proyecto se basa exclusivamente en la contención de costes. Las propuestas para conseguirlolas valoramos como simplistas y en algún caso poco factibles a corto plazo. Se necesitanmedidas concretas y factibles, con indicación de niveles de responsabilidad, cómo se aplicarán ycómo se evaluarán.Estamos de acuerdo en los argumentos sobre las dificultades en la contención de costes en elsector sanitario aunque con algunas matizaciones:1. La introducción de nuevas prestaciones no sólo han de estar autorizados e imputadas en laasignación de la financiación sino que también han de ser evaluadas por organismoscompetentes e independientes. Recordemos que el 30% del incremento del gasto sanitarioprocede de la incorporación de nuevas tecnologías y farmacológicas en el marco de la atenciónhospitalaria. Con las prestaciones actuales, hay que hacer otro tanto, y desinvertir en lo que noañade salud.2. Es cierto que ha existido un doble lenguaje político entre el fomento del ahorro de costes yel crecimiento de las expectativas de los ciudadanos, pero no sólo eso, además se hapromocionado la medicalización de la vida que también ha supuesto un aumento del gastosanitario sin tener beneficios en la salud y en el que hemos participado todos, desde gestores,administración, medios de comunicación, sociedades científicas, profesionales, etc...Las intervenciones ineficaces, con más riesgo que beneficio, cosméticas, o con una alternativamás coste-efectiva, deberían ser evaluadas y/o retiradas de la cartera de servicios: Efectividad ycostes como criterio de legitimación.3. Nuestro sistema sanitario dispone de una estructura de gestión descentralizada pero nocompartimos la idea que los profesionales dispongan de autonomía profesional. Si ésta laentendemos como la capacidad de poder ejercer su actividad de manera libre y sincontraprestaciones aceptaríamos esta afirmación, pero la autonomía profesional no existeactualmente a nivel de centro de trabajo. Pedimos una matización en este punto del proyecto. 1La contención de los sobrecostes expuesta la valoramos como simplista y el abordaje de loscostes en relación a algunas conductas de la población no esperamos tengan efecto a cortoplazo. Además, la modificación de los hábitos de vida de la población no dependeexclusivamente del sistema sanitario, sino de muchas otras condiciones socioeconómicas.Los servicios públicos ejercen un papel de redistribución de recursos, haciéndolos accesibles alas capas más desfavorecidas. La disminución del gasto público, si no se prioriza correctamente,se puede traducir en más enfermedad, que a su vez va a generar más gasto.Retribuir según resultados y esfuerzo es justo y motivador. La retribución variable vinculada aobjetivos debería aumentar en relación con la retribución fija en los profesionales sanitarios.Estos objetivos no deberían estar ligados al incremento del número de visitas o intervenciones,sino a ser más resolutivos y mantener a los pacientes más sanos.1 * No compartimos el término “Despilfarro” por sus connotaciones negativas y despectivas hacia todo el sistema sanitario. SegúnRAE se define despilfarro como “Gasto excesivo y superfluo” o bien “Destrozo de la ropa u otras cosas, por desidia o desaseo” 4
  • 5. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludProponemos pues, para la contención de costes, mejorar la gestión clínica, fomentar la seguridaddel paciente, definir una cartera de servicios basada en la evidencia y promover cambiosorganizativos y retributivos que fomenten la autonomía y la profesional de decisión dentro delos presupuestos. 5
  • 6. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludPrincipios del proyectoLa misión , visión y valores se han definido para el Servei Balear de Salut pero no para elProyecto y seríamos partidarios que figurara al principio del documento.En los valores de orientación al usuario echamos en falta dos: la equidad y la accesibilidad.La legalidad no es un valor: es un deber del ib-salut que obligatoriamente ha de cumplir y portanto quedaría excluido como valor.Ejes y lineas estratégicasLa promoción de la salud es el lema del proyecto y, posiblemente, uno de los aspectos másdescuidados de nuestro sistema sanitario. Por ello, es pertinente que sea abordado globalmentedesde el sector sanitario. La propuesta que nos ofrece este proyecto hasta el año 2020 nos hasorprendido y a la vez desanimado.No dudamos de que las actividades de promoción de la salud han de estar integradas en todoslos niveles asistenciales y que los profesionales del segundo nivel pueden realizar actividades enpromoción de la salud.Sin embargo, la Atención Primaria se encuentra en situacion privilegiada para liderar lasactividades de promoción de la salud: la proximidad y el conocimiento de su población, laaccesibilidad ,la posibilidad de alcanzar elevadas coberturas poblacionales y el largo trayecto enexperiencia, formación e investigación de diversos grupos profesionales (PaPPs, etc).La Salud Pública es otro de los ámbitos naturales de la promoción de la salud, por ello esprioritario que se establezcan sinergias entre estos dos ámbitos. Las políticas colectivas deprevención de riesgos (ambientales, escolares, laborales, viales...) deben mejorar y coordinarsecon las de los sistemas de salud, si no queremos ver un aumento de la morbimortalidad en lospróximos años.Como sociedad científica pedimos que en el Proyecto sea mencionada a la Atención Primariacomo uno de los principal agentes en la promoción de la salud juntamente con la Salud Pública.Al desplegar los 6 ejes estratégicos, vemos que una vez desarrollados, se alejan del lema queencabeza el proyecto. Tanto las lineas estratégicas como las actividades propuestas se refieren acualquier ámbito de acción del sistema sanitario, quedando diluida la promoción de la saludentre muchas de las propuestas realizadas. 6
  • 7. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludComentamos a continuación cada uno de los ejes estratégicos.Eje I. Orientación al paciente.1. Según el INE a primeros de 2011, un 17,2% de la población española era mayor de 65 años.La proyección a largo plazo de este mismo instituto prevé que en los próximos 40 años seduplique este porcentaje.Por otra parte , entre el 70 y 80% del gasto sanitario se dedica a laatención de personas con patologías crónicas. Estamos de acuerdo que es necesario diseñar unplan para atender este grupo poblacional que tenga en cuenta un enfoque asistencial útil yeficiente, con la colaboración y coordinación de los niveles asistenciales y en donde la atenciónprimaria actúe como un verdadero gestor de casos.2.Como ha propuesto un compañero, la líneas 2 y 3 podrían agruparse en una sola cuyocontenido se refiera a actuaciones específicas sobre colectivos que lo requieran por razones deeficiencia y equidad.3. Integración de atención primaria y especializada.Integrar estos dos niveles asistenciales en una misma estructura organizativa supone unacondición necesaria pero no siempre suficiente para mejorar la calidad asistencial que recibenlos pacientes. La propuesta de la puesta en marcha de modelos de “gerencia única” en dondelos centros de atención primaria son gestionados por los hospitales de área han supuesto en lapráctica una subordinación del primer nivel asistencial a los intereses hospitalarios con el fin deasegurar el flujo de pacientes y revertir el ahorro que se producía en la atención primaria a losdeficitarios presupuestos hospitalarios.En nuestra Comunidad ya tenemos los ejemplos de Menorca e Ibiza que llevan años con estemodelo, donde no se ha aportado ningún valor añadido ni a la Atención Primaria ni al resto delsistema sanitario. En el anexo 1 se propone una reorganización de la la estructura de AP enMallorca.A todo ello hemos de sumar los viejos problemas como la excesiva burocracia, la falta deautonomía de los equipos, la repetición de estructuras de control y una fuerte carga política enlos órganos de planificación y gestión.El modelo de gestión ha de dar respuesta a modelos asistenciales. Nuestro sistema no se adaptaa la realidad actual con un mayor abordaje de patologías crónicas y es fundamental disponer deestructura flexibles que se adapten a este nuevo entorno. En este nuevo modelo la AP ha detener un papel principal y no subordinado: repetidamente en el documento se hace referencia ala gerencia de sector como "gerencia de hospital y de sector", además en la pág. 26 dicetextualmente que "los centros de A.P. pasarán a depender directamente de los hospitales deárea". Necesitamos una Atención Primaria que sea de verdad el "eje principal del sistema" y noun apéndice del hospital.Por ello, proponemos estructuras de gestión específicas para AP y presupuestos diferenciadosdentro del sistema, un plan de desburocratización (la instrucción aprobada por la dirección delServei Balear es una buena noticia a la espera que sea aplicado) y autonomía de gestión de losEAP con la participación y compromiso de los profesionales en la gestión económica.Ello permitirá un reequilibrio entre los dos niveles asistenciales y ha de favorecer una asistenciaintegrada de procesos entre la atención primaria y la especializada. La experiencia de lasAccountable Care Organizations (ACO) puede ser interesante para alcanzar dicho objetivo. 7
  • 8. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludEje II. Eficiencia y sostenibilidad.1. Algunas líneas estratégicas no son tales sino simples actividades o actuaciones, que no alcanzanla categoría de línea estratégica (por ejemplo, “Línea 7: Nombramiento de coordinadoresautonómicos en determinados servicios” no la consideramos una línea estratégica.En cualquier caso, proponemos que la figura de coordinador autonómico recaiga no sólo enpersonal de centros hospitalarios, sinó también de Atención Primaria.Como propone un compañero estaríamos de acuerdo en crear la figura de un coordinador depromoción de la salud y prevención de enfermedades dentro del ib-salut, del ámbito de AtenciónPrimaria y un coordinador de Calidad y Seguridad del Paciente.Las 14 líneas se podrían resumir en 2 ó 3. En realidad, una línea estratégica podría ser la actuallínea 3 (“Redefinición de la estructura organizativa del sistema balear de salud”), en la que sepodrían integrar perfectamente algunas actuaciones o objetivos señalados como líneas estratégicasindependientes (Líneas 4, 6, 8, 9, 11, 12, 13). La segunda línea podría ser la actual línea 2(“Elaboración de un plan de gestión del IB-Salut) en la que se podrían incorporar las líneas 1, 5,7, 10,14).2. De acuerdo en la Linea 2 que propone la elaboración de un plan de gestión aunque suponemosque se realizará bienal (cada 2 años) más que bianual (dos al año) como se menciona en eldocumento.3. La linea 3 que plantea la redefinición de la estructura organizativa del IB-salut es una de laslíneas más importantes y trascendentes. De hecho, en ella se podrían incluir otras líneassegregadas como independientes: Línea 4 (Adecuación de los hospitales comarcales a lacomplejidad), línea 6 (Impulso a las sinergias hospitalarias), línea 8 (Puesta en marcha deplataformas de diagnóstico por la imagen y laboratorios clínicos), línea 11 (Integración deGesma), línea 12 (Desarrollo de un cluster de salud en Baleares).4. La linea 12 promueve el desarrollo de un cluster de salud en Baleares. La razonable“cooperación de las instituciones públicas y privadas de la comunidad autónoma relacionadascon el sector sanitario”, no queda definida. ¿Qué entendemos por cooperación? . Sólo como unelemento de complementariedad y subsidiaridad, cuando sea estrictamente necesario, se puedecontar con la colaboración de instituciones privadas con ánimo de lucro, y siempre bajo unestricto control público, siguiendo criterios de transparencia y de buen gobierno, para garantizarla equidad y el uso eficiente de los recursos públicos. Sería muy peligroso descapitalizar losservicios públicos en aras a un supuesto “ahorro” cortoplacista para que, directa oindirectamente, ciertas instituciones privadas hagan su negocio. Esta línea se podría incorporara la línea estratégica 2. Plan de gestión.5. Fomento uso racional del medicamento. La Atención primaria ha demostrado en los últimosaños una implicación y un compromiso en el uso racional del medicamento tanto en los buenosresultados de sus indicadores farmacológicos como en la participación de médicos de familia enpublicaciones (Boletín El Comprimido) o en grupos de trabajos en sociedades científicas. No 8
  • 9. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la Saludpodemos decir lo mismo del ámbito de la atención especializada que se ha mantenido al margende este compromiso y que ha supuesto un incremento desmesurado del gasto farmacéuticohospitalario. Así entre el año 2006 y 2010, la cifra de gastos en fármacos en los hospitalesespañoles incremento un 55%, alcanzando los 5800 millores de Euros.Proponemos medidas incentivadores para los buenos prescriptores, revisar la adecuación delgrupo de nuevos medicamentos, asignar el gasto farmacéutico al profesional que prescribe ( usode la receta electrónica en toda la especializada), mejorar la prescripción mediante indicadoresindicación-prescripción y mejorar la herramienta de receta electrónica ( incluyendo losestupefacientes y otras entidades proveedoras).En el anexo 2 se proponen otras lineas de actuación.Eje III Calidad1. Las actividades comunitarias son realizadas desde hace tiempo por los equipos de atenciónprimaria. La propuesta de la linea 1 sobre la implantación del plan yoko teacher en los colegiospuede enmarcarse como una actividad más que puede desarrollar la enfermera de primaria en unmarco de colaboración entre el sistema sanitario y educativo. Los centros de salud, coordinadoscon los demás agentes comunitarios han de ser los encargados de realizar esta labor.Actualmente, existen redes de colaboración de los centros de salud con asociaciones de vecinos,colegios, institutos y diversos agentes sociales y ya se está haciendo esa “concienciación”.Todas las acciones que se hagan al respecto deben tener un rigor científico y basado en laevidencia cuya politización puede desencadenar importantes sesgos.2. Dudamos de la pertinencia de la linea 2: definición y realización de cursos dirigidos a losciudadanos. Disponer de un mayor conocimiento no suponen forzosamente cambios en lasconductas de los individuos o colectivos. Habría que valorar la evidencia sobre la efectividad, elcoste y la oportunidad de esta actividad.3.Los procesos asistenciales integrados son elementos necesarios pero no suficientes parapromover y garantizar la continuidad asistencial. Proponemos la creación de vías clínicas entrelos dos niveles asistenciales y vinculados a incentivos incluidos en los contratos de gestión parapromover su cumplimiento.4. Compartimos la linea 6 que promueve la implantación de sistemas de gestión de calidad yseguridad del paciente. Desde la sociedad animamos a la Conselleria a desarrollar la propuestadel Marco de Calidad realizado en la anterior legislatura con unos estándares de calidadbasados en el Modelo EFQM.Disponemos de algunas experiencias de sistema de gestión de calidad basado en las NormasISO 9001:2008 en centros de salud de Mallorca y Menorca cuya experiencia deberíaaprovecharse para avanzar en la acreditación de estándares de calidad de este nuevo Marco enlos centros de salud de nuestra comunidad. Al igual que en otras comunidades autónomas comoAndalucía o Asturias, la creación de unidades de gestión podrían impulsarse incorporando estossistemas de gestión de calidad.(linea 7). 9
  • 10. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la Salud5. La linea 8 ( externalización y potenciación de las unidades de hospitalización a domicilio)puede generar dudas en los equipos de atención primaria si no se justifican convenientemente yno se establecen criterios claros en el ámbito de actuación de los pacientes hospitalizados. Lacoordinación con los equipos de atención primaria determinarán los buenos resultados de estalinea estratégica.Eje IV. Orientación a los profesionales.1. El modelo de carrera profesional ha sido debatido ya por un grupo de trabajo deprofesionales de diferentes ámbitos aunque su propuesta no fue finalmente aprobada.Proponemos que se recupere el trabajo realizado y se revalore un nuevo enfoque paraaprovechar los aspectos válidos en el proyecto actual.2. Imprescindible disponer de un Plan de Formación para los profesionales del Ib-Salut perobasado en las necesidades reales de cada puesto de trabajo y de cada profesional, ligadas aacciones concretas o cartera de servicios.3. Compartimos la puesta en marcha de un Plan de Comunicación interna que permita unatransmisión de la información fiable y transparente. La accesibilidad y la rapidez en lacomunicación entre diversos profesionales mejora la satisfacción y la capacidad de resolución atodos los niveles.En estos últimos años se han producido mejoras en la gestión del conocimiento. Un ejemplo esla excelente aportación de la Biblioteca Virtual de les Illes Baleares. Esperemos que la actualcrisis económica no influya recortando su excelente oferta documental.4. El desarrollo del estatuto de los cargos públicos sanitarios nos parece una buena noticiasiempre y cuando sea de obligado cumplimiento y evite el nombramiento de cargos con escasacapacidad directiva y por criterios de relación interpersonal o partidistas. Recordamos que yaexiste un modelo de evaluación de cargos directivos implantados en el Ib-salut a finales de 2010y orientado a esta finalidad. 10
  • 11. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludEje V. TIC i infraestructuras.1. Linea 3. Valoración e implantación de herramientas de e-health en diferentes ámbitosterritoriales. No compartimos la afirmación “el médico de atención primaria será el responsablede dar acceso a los pacientes, debiendo hacerlo únicamente a pacientes responsables yconsecuentes en la gestión de su salud”, La historia clínica es del paciente, y su acceso por elmismo está regulado por ley. Es la administración la que ha de establecer, bajo criterios éticos ylegales, el nivel de acceso de los mismos. La toma de decisiones compartidas sí es papel de losprofesionales sanitarios, estén en el nivel que estén, pero no el acceso a su historia clínica .Proponemos la creación de una historia clínica electrónica que cubra las necesidades de losprofesionales y que facilite tanto la atención como la gestión clínica del paciente, el registro y laexplotación de datos, la evaluación, la investigacion y la docencia.2. Línea 4. Valoración de nuevas fórmulas de financiación y gestión de infraestructurassanitarias. No se concreta qué fórmulas va a emplear el IB-Salut, pero probablemente –comohizo el Govern anterior-, se va a decantar por una importante utilización de la financiaciónprivada en las inversiones del sector público sanitario (Private Finance Initiative –PFI-, PublicPrivate Partnership -PPP-...). Convendría analizar en profundidad estas fórmulas definanciación ya que existe cierta evidencia de que las estructuras instaladas mediante PFI sonmucho más caras, condicionan y reducen la capacidad de inversión y los presupuestos sanitariosde los gobiernos durante muchos años, limitan la capacidad de los hospitales para adaptarse alos cambios tecnológicos y poblacionales, reduce el nivel de información y la transparencia dela gestión de los centros, y empeora la calidad asistencial. Es más, los primeros países queaplicaron estas fórmulas se están replanteando su uso o han renunciado a ellas.Eje VI: Investigación , desarrollo e innovación.Las lineas estratégicas propuestas nos parecen pertinentes aunque propondríamos acciones parapromover la investigación en el ámbito de la atención primaria(AP). El Gabinete Técnico de laantigua Gerencia de AP ha desarrollado una actividad investigadora con buenos resultados.Proponemos mantener su estructura e impulsar sus líneas de trabajo para seguir desarrollando sulabor. Dada la nueva sectorización, seria positivo que este Gabinete no solo tuvieracompetencias en el Área de Mallorca si no que actuara como una estructura transversal desoporte a la investigación en toda de la Comunidad, incluyendo Menorca e Ibiza. 11
  • 12. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludPropuestas globales.Dada la importancia del Proyecto y las evidentes limitaciones señaladas, es imprescindibleiniciar un proceso de revisión en profundidad, tanto desde el punto de vista técnico como de suscontenidos. Para ello, se requeriría: 1) Un verdadero proceso de participación interno del staff técnico y de los directivos del IB-Salut y de Conselleria. 2) Obtener una nueva versión del Plan Estratégico del IB-Salut teniendo en cuenta las sugerencias y aportaciones recibidas de los profesionales y colectivos participantes. Si las prioridades del IbSalut están lejos de las prioridades de la mayoría de profesionales, difícilmente se llevarán a cabo. 3) La puesta en marcha de grupos técnicos de trabajo, en torno a los distintos ejes, para reorientar el Plan, reestructurar el documento y mejorar y enriquecer las propuestas. 4) Una vez finalizadas las anteriores tareas, si se desea que sea un documento participativo y que suscite una amplia adhesión, debería difundirse el nuevo borrador y dar oportunidad de nuevo a los colectivos profesionales y sociales a una revisión del mismo de una manera participativa, por ejemplo en forma de foro o talleres de trabajo. 5) Tras la aprobación del Plan debería formalizarse una propuesta de desarrollo del mismo, donde en función de las directrices señaladas se concreten los objetivos operativos, y se identifiquen y asignen las acciones específicas. 6) Asimismo, sería conveniente crear una comisión de seguimiento del Plan, a fin de garantizar su correcto desarrollo y la evaluación periódica del cumplimiento de sus metas.Estas propuestas deberían plasmarse en un cronograma concreto, proceder a la obtención derecursos y a la asignación de responsabilidades para facilitar su desarrollo efectivo. Así estedocumento podría alcanzar la coherencia, rigor y trascendencia que exige un Plan Estratégico. 12
  • 13. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludBibliografia generalInstituto Nacional de Estadística. Proyección de la Población de España a Largo Plazo, 2009-2049 [Nota de prensa].Disponible en: http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fp251&file=inebas e&L=Márquez S, Meneu R. La medicalización de la vida y sus protagonistas. Gestión Clínica y Sanitaria. 2003;5:47-53.Starfield B. Atención primaria. Equilibrio entre necesidades de salud, servicios y tecnología. Barcelona: Masson;2001.Starfield B. Primary Care and Health. A Cross-National Comparison. Journal of the American Medical Association.1991;266:2268-71.OMS. Informe OMS 2008: La atención primaria más necesaria que nunca. Disponible en:http://www.who.int/whr/2008/summary/es/index.html Ministerio de Sanidad, Politica Social e Igualdad. Estrategias para la Atención Primaria del Siglo xxi. Disponibleen: http://www.msps.es/profesionales/proyectosActividades/ProyectoAP21/home.htmFòrum català datenció primària. En tiempos de crisis, más atención primaria. Disponible en:http://forumatencioprimaria.webnode.com/news/en-tiempos-de-crisis-mas-atencion-primariaForo de médicos de atención primaria. Manifiesto día de atención primaria. Disponible en:http://www.semfyc.es/es/noticias/destacadas/listado/Manifiesto_Dia_Atencion_Primaria/Peiró S, Artells JJ, Meneu R. Identificación y priorización de actuaciones de mejora de la eficiencia del SistemaNacional de salud. Gac Sanit. 2011;25:95-105. 13
  • 14. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludPeiró S, Meneu R. Crisis económica y epicrisis de sistema sanitario. Aten primaria. 2011;43:115-6.M García Martín. Análisis de la iniciativa de financiación privada (PFI). Concesiones de obra para construirhospitales. Madrid; FADSP, 2007.Sahuquillo.MR El gasto farmacéutico hospitalario crece un 55% en cuatro años. El País. 10 noviembre de 2011.Disponible en:http://www.elpais.com/articulo/sociedad/gasto/farmaceutico/hospitalario/crece/55/anos/elpepisoc/20111110elpepisoc_3/TesObservatorio de Prácticas Innovadoras en el Manejo de Enfermedades Crónicas Complejas (OPIMEC) “Declaraciónde Sevilla. Atención al Paciente con Enfermedades Crónicas”, Disponible en:http://www.opimec.org/documentacion/1688/declaracion-de-sevilla-atencion-al-paciente-con-enfermedades-cronicas/“Sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud: propuestas desde la Medicina de Familia, semfyc 2009”, “AtenciónPrimaria. Estrategias siglo XXI”Ministerio de Sanidad y Consumo. Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en España: 2007-2012Proyecto AP-21 [consultado el 18/07/2011].Disponible en:http://www.msc.es/profesionales/proyectosActividades/docs/AP21MarcoEstrategico2007_2012.pdfArtells Herrero JJ, Huguet Recasens M. El futuro del SNS: la visión de los profesionales de salud. Análisis ProspectivoDelphi. Institut d’Estudis de la Salut. Barcelona 2009Zapater F.Propuestas de la atención primaria para la crisis.FMC 2011:18(8):489-93Documento de debate: La Sanidad Pública ante la Crisis. Asociación de Economía de la Salud. http://gcs-gestion-clinica-y-sanitaria.blogspot.com/2011/11/la-sanidad-publica-ante-la-crisis.html 14
  • 15. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludAnexo 1Rasgos esenciales de una Propuesta de reorganización. ● Mantener la GAP Mallorca como elemento coordinador y de apoyo de las funciones y la organización propia de la AP (al igual que el Hospital necesita un apoyo específico para las actividades que le son propias, por ejemplo camas, quirófanos, etc .). Modificar la estructura interna, transformando las direcciones médica y de enfermería hacia la coordinación de integración asistencial (con ámbito de actuación a todos los sectores y por encima de los subdirectores de AP). ● Centrar la figura del Gerente de AP en la gestión de los procesos asistenciales y no asistenciales propios y específicos de AP. ● Dependencia orgánica y funcional de los subdirectores de AP de sector del Gerente de AP, y funcionalmente estarían integrados en la dirección del sector. ● Redimensionar los procesos no asistenciales que no son específicos para AP para gestionarlos de forma integrada en el conjunto del sistema. ● Utilizar el gabinete Técnico de la GAP para diseñar e implantar, conjuntamente con AP y AH, guías y programas integrados. ● Definir los órganos de coordinación de sector (comités de coordinación asistencial) con funciones de: seguimiento de la interrelación entre profesionales, seguimiento de los objetivos asistenciales del sector, definición e implantación de protocolos y guías de actuación integradas del sector, seguimiento de la prescripción del sector. Estos comitésintegrarán, además de los directivos de AP y de AH, los coordinadores de integración asistencial y directivos de centros (directores de EAP y Jefes de Servicio) del sector. Podrían llamar asesores para temas específicos. ● La orientación a objetivos comunes, coordinación y cooperación entre Gerencias están garantizadas por la dirección de los Servicios Centrales del Servicio de Salud: Director General, Secretario General, Director del Área de Asistencia Sanitaria, Director de Infraestructuras y Tecnologías y Subdirectores de AH y Prestaciones y de AP. 15
  • 16. Societat Balear de Medicina Familiar i Comunitària Alegaciones al Proyecto 2020. Promoción de la SaludAnexo 2. Eje Eficiencia y Sostenibilidad . Propuesta de otras lineas de actuación. ● Línea 15: potenciar los ingresos del Ibsalut a través de los mecanismos disponibles (facturación a terceros, actividades para otras entidades públicas o privadas, formación e investigación como generadores de recursos y programas financiados externamente). La estructura del Ibsalut, la tecnología sanitaria y de Comunicación e Información, la estructura de investigación en AP existente y la relación con la Universidad y otras entidades de investigación) lo sitúan en un buen punto para aprovechar esta potencialidad. ● Línea 16: definir un modelo de financiación de los centros asistenciales que promueva más la eficiencia y una prestación de servicios orientada a las directrices emanadas del documento estratégico del Servicio. Ya que está demostrado que la forma de financiación incide directamente en la organización de los servicios y las características de la atención sanitaria. ● Línea 17: redefinición de los roles profesionales. Actualmente la necesaria orientación de los servicios sanitarios hacia los nuevos retos asistenciales (cronicidad, patologías emergentes, ambulatorización creciente de la atención hospitalaria), obliga a redefinir el papel de los diferentes profesionales dentro de los procesos asistenciales: nuevas competencias para médicos de familia y pediatras de AP, nuevo papel del enfermero en AP y en AH (además reforzada por la especialización en fase de implantación), nuevos dispositivos de coordinación y apoyo a un paciente más autónomo, nuevas formas de atención (telefónica, comunicación por correo electrónico e informática, etc. ● Línea 18: GESTIÓN DE LA DEMANDA. Actualmente éste es uno de los puntos críticos del sistema sanitario y no se menciona explícitamente en el Proyecto. Es necesario avanzar en mecanismos e incentivos para la gestión de la demanda que promuevan que los profesionales asistenciales puedan actuar de forma directa en esta gestión. De la optimización de las consultas, gestión de pruebas complementarias, derivaciones de AP a AH, seguimiento conjunto de los pacientes, utilización de TICs en la gestión de demanda, etc. Además se debe promover un uso eficiente de recursos por parte de los ciudadanos con acciones para influir a nivel individual y colectivo. ● Línea 19: promoción y prevención como herramientas de mejora de la eficiencia (y de reducción de costes) a medio / largo plazo es una línea en sí de mejora de la eficiencia. Requiere dedicar recursos a corto plazo para obtener beneficio a medio y largo. Se deberá actuar de acuerdo con la disponibilidad de recursos, pero es una orientación que debe considerarse en todas las acciones y líneas a emprender. 16

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