O lider e o grupo como o grupo da geração y percebe a gestão do seu lider

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Titulo: O Lider e o grupo: Como o Grupo da Geração Y Percebe a Gestão do seu Lider | Autores: Adriana de Carla Silvestre Krüger, Lenoir Josino, Renato Navas Ricardino e Sirlei Tamanini | Coordenação: …

Titulo: O Lider e o grupo: Como o Grupo da Geração Y Percebe a Gestão do seu Lider | Autores: Adriana de Carla Silvestre Krüger, Lenoir Josino, Renato Navas Ricardino e Sirlei Tamanini | Coordenação: Constancia M. Alves De Boni e Eliane de Melo Meira Rank

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  • 1. Curso de Pós-Graduação em Dinâmica dos Grupos desenvolvido pela Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos – SBDG em parceria com as Faculdades Monteiro Lobato – FATO Coordenação: Constancia M. Alves De Boni, Eliane de M. Meira Rank O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão do seu líder Adriana de Carla Silvestre Krüger Lenoir Josino Renato Navas Ricardino Sirlei Tamanini*Resumo – Uma nova geração está tomando seu espaço dentro das organizações. Conhecidas como geraçãoY ou Internet, este grupo, com características singulares, estão mexendo com a dinâmica das empresas erevolucionando a forma de se fazer gestão. É neste cenário que surge a necessidade de se rever a figura dolíder e repensar sua forma de gestão e condução dos diversos grupos dentro da empresa em prol dosresultados organizacionais. O presente artigo tem como objetivo geral compreender a dinâmica de umgrupo da geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicos compreenderas principais características da geração Y, entender os processos dos grupos dentro do contextoorganizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dos estilos de liderança dos seus líderes. Ométodo utilizado foi a pesquisa descritiva, onde foram aplicados questionários estruturados com perguntasabertas e fechadas para um grupo de colaboradores da geração Y. Segundo a pesquisa realizada o estilo deliderança mais aceito, de acordo com os principais componentes de funcionamento deste grupo, é oMobilizador, pois dá ao grupo os objetivos claros a serem seguidos e abre espaço/liberdade para que ocaminho seja pensado e desenvolvido por eles próprios.Palavras-chave – Geração Y. Liderança. Dinâmica dos grupos. INTRODUÇÃO O cenário socioeconômico-político do mundo está cada vez mais dinâmico eturbulento. As empresas investem forte em tecnologias capazes de superar seusconcorrentes e, ao mesmo tempo, dar conta das demandas de seus clientes. Acompetitividade é a grande força motriz que move o mercado tanto no avançotecnológico como na gestão de recursos humanos. Para compreender o processo de sobrevivência organizacional, faz-se necessárioentender a organização como um sistema, ou seja, como parte de uma rede social que a* Adriana de Carla Silvestre Krüger – Psicóloga Clinica e organizacional. Lenoir Josino – Bioquímico. Renato Navas Ricardino – Psicólogo Organizacional. Sirlei Tamanini – Administradora.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 1
  • 2. permeia, que está em relação dialética com este meio e, por esta razão, é influenciada porqualquer alteração que o mercado e o mundo venham a sofrer. Desta forma, fica claroque a organização está em movimento e isto corrobora sua necessidade de estaratualizada, em constante processo de adaptação. Esta atualização envolve também a realidade multigeracional que está cada vezmais acentuada e viva dentro das organizações onde vários colaboradores de diversasgerações convivem no mesmo espaço e dividem as mesmas metas, cada uma com seustalentos e limitações. A dinâmica deste grupo heterogêneo tem como particularidade os conflitos, asdiferentes necessidades e formas de encarar o mundo corporativo que destaca a imagemdo homem produtivo e da mão de obra tecnicamente qualificada. É neste cenário que a geração Y aparece ganhando cada vez mais espaço equestionando a forma de pensar e realizar o trabalho. Vale salientar ainda, a importânciade equilibrar estas forças multigeracionais em prol dos objetivos organizacionais, criandoequipes maduras que consigam trabalhar com as diferenças e focar nos resultados.Moscovici (2010) entende que uma equipe se estabelece quando compreende seusobjetivos e assume várias estratégias para alcançá-lo, como por exemplo, respeitar eestimular as opiniões divergentes, tornar a comunicação eficaz e verdadeira e,principalmente, prestar atenção à sua forma de operar e procurar resolver os problemasque afetam o seu funcionamento. À partir desta configuração organizacional a figura do líder aparece como um dosgrandes responsáveis em equalizar estas forças e conduzir o grupo rumo ao alcance dosobjetivos organizacionais. E, para superar este desafio multigeracional, o líder deve seatentar em adaptar seu estilo de gestão de acordo com a demanda de cada grupo,adquirindo, expandindo e reformulando seus conhecimentos, habilidades e atitudes deforma planejada para o exercício consciente da liderança. O presente artigo tem como objetivo geral compreender a dinâmica de um grupoda geração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicoscompreender as principais características da geração Y, entender os processos dos gruposdentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dosestilos de liderança dos seus líderes.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 2
  • 3. 1 GERAÇÃO Y Em toda a história da humanidade convivem, pela primeira vez nos ambientesfamiliares e empresariais, gerações que se constituíram em diferentes realidadeseconômicas, sociais e tecnológicas. É no espaço produtivo e familiar, no entanto, que asdiferenças se evidenciam e provocam a emergência de novas relações entre as pessoas. Oliveira (2010, p.40) afirma que “é a primeira vez que cinco gerações diferentesconvivem mutuamente, em números significativos, de forma consciente, interferindo etransformando a realidade” – bisavós, avós, pais, filhos e netos. Tapscott (2010)identifica que as gerações que nasceram após a última grande guerra mundial, na épocada Guerra Fria e nos períodos subsequentes estão presentes, interagindo no mundo dotrabalho. São elas: os veteranos, a geração baby boomer, geração X e a geração internet(Y). O nosso foco neste artigo é conhecer a dinâmica da geração Y em seu ambiente detrabalho e sua interação com o seu líder, desta forma focar-se-á nas características dessageração. Tapscott (2010) identifica essa geração como geração Internet, nascidos entre1977 e 1997 e Oliveira (2010) de geração Y, nascidos entre 1980 e 1999. Os autorescomentam que esta geração apresenta algumas características que são criticadas pelasgerações anteriores, que ao serem compreendidas percebem que são comportamentosapenas diferentes. Alertam que é preciso tomar cuidado e evitar julgamentos precoces emestereótipos que levam certamente ao conflito. Os indivíduos dessa geração se manifestam ansiosos e impacientes, fazemquestionamentos com frequência, tem contato muito íntimo com a tecnologia, realizammuitas tarefas ao mesmo tempo, desenvolvem ideias e pensamentos com superficialidade,são transitórios e ambíguos em suas decisões e escolhas, procuram viver com intensidadecada experiência, uma ânsia constante de reconhecimento, optam por modelos informaise flexíveis, pensam em atender as suas necessidades em primeiro lugar – sendo por issochamados de individualistas, e uma grande procura em ampliar sua rede derelacionamentos. Oliveira (2010) e Tapscott (2010) relatam que, por apresentar essascaracterísticas, coube a geração Y o destino de modificar profundamente os paradigmas epremissas até agora estabelecidos nos diversos segmentos da sociedade.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 3
  • 4. Como funcionários e gestores, essa geração aborda o trabalho de formacolaborativa, obrigando as organizações a repensarem os seus modelos de hierarquiatradicionais e o modo de gestão de pessoas. Oliveira (2010) relata que a geração Y na sua grande maioria se manifestaimpaciente, esperando constantemente feedback de sua liderança. Os líderes precisamentender que “essa geração aprendeu desde cedo a receber feedback de tudo o que fazia,sendo incentivado a superar suas próprias realizações e a se diferenciar das demaiscrianças” (OLIVEIRA, 2010, p. 64). Esta geração trabalha e se movimenta no foco de sua progressão, por isso,esperam e “gostam de feedback contínuo da gerência sobre o seu desempenho a fim demedir o seu progresso [...], querem um fluxo contínuo de análises” (TAPSCOTT, 2010,p. 202). No ambiente empresarial percebe-se a postura de ter a liberdade para aproveitar otrabalho e usufruir a vida em família em perfeita sintonia. Para esta geração o seu local detrabalho não precisa ficar necessariamente em um local físico da empresa. Quanto maispuder unir trabalho, família e lazer melhor. Esta geração preza muito pela qualidade devida. Os jovens da geração internet desejam um trabalho significativo, desafiador e que ofereça variedade – mas querem uma vida equilibrada. Um em cada dois trabalhadores da geração internet dá mais valor ao tempo gasto com a família do que ao trabalho, em comparação com 41% dos Baby Boomers. Os integrantes da geração internet esperam ter liberdade para misturar o trabalho e a vida pessoal, como costumavam fazer na escola (TAPSCOTT, 2010, p. 194). Esta nova postura da geração internet ou “Y” levou os gestores a rotularem essageração de individualistas e egoístas. Oliveira (2010) e Tapscott (2010) relatam que estageração foi ensinada a ter mais qualidade de vida e a investir mais em si, pois tiveram àsua disposição recursos financeiros, tecnológicos e informativos, que as geraçõespassadas não tiveram. Os autores comentam que essa geração se utiliza das redes sociais para serelacionar, gerando conflito com os gestores de outras gerações que não admitem essapostura nas empresas. Tapscott (2010, p. 222) alerta os gestores: “não proíba o Facebookou outras redes sociais. Descubra como utilizá-las, repensem os processos de gestão eprojete tarefas e trabalhos colaborativos”.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 4
  • 5. Tapscott (2010) afirma que a geração Y não está muito ligada a status e àhierarquia, mas a um trabalho desafiador e não a organização em si. O que a geração Yquer é “um trabalho com um problema ou dilema que ninguém sabe resolver e um montede colegas de trabalho legais” (p. 197). Para a geração internet colaboração “significa alcançar algo com outras pessoas,vivenciar o poder por meio delas, e não dizer a um bando de gente para seguir as suasordens” (p. 197). Este comportamento acaba gerando conflito com outras gerações que não tem estatendência, principalmente quando estão sendo liderados por um Baby-Boomer ou X, osquais apresentam um comportamento mais centralizador. Oliveira (2010) e Tapscott (2010) ampliam mais esta característica diferente destageração de se comunicar e interagir. No mundo social, a geração Y é a mais conectada dahistória da humanidade e sabe usufruir de toda tecnologia para obter relacionamentosmais numerosos e intensos. A geração Y vive uma realidade no mundo do trabalho emque seus pais ficam de olho nos resultados de todo investimento feito neles; as empresasexigindo uma melhor formação acadêmica; os gestores com pouca disposição em aceitaros comportamentos dos jovens da geração Y. Essa realidade provoca uma pressãointensa, refletindo no aumento considerável de rotatividade nos empregos e na reduçãosignificativa na formação de novos líderes (OLIVEIRA, 2010). Os indivíduos desta geração pensam e agem de uma forma diferente, secomunicam com intensidade, colaboram de um jeito diferente e “eles não sãocomprometidos com uma empresa nem com um gerente, o comprometimento deles é coma própria carreira” (TAPSCOTT, 2010, p. 205).2 OS GRUPOS NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL Para melhor compreender esse grupo da geração y, além de se aprofundar noconhecimento de suas principais características, é importante o entendimento dofuncionamento dos grupos e deste grupo no contexto organizacional, para que se façauma análise concreta da forma como se relacionam entre si e com seu líder. Moscovici (2010) comenta que o futuro pertence às organizações baseadas eestruturadas no trabalho em grupo com pessoas comprometidas – equipe. E, que aSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 5
  • 6. compreensão do funcionamento dos grupos é a chave para a sustentabilidadeorganizacional. Em tempos atuais, o trabalho em grupo sobrepuja o individual e direciona asatenções das organizações para a maximização dos resultados a partir do trabalhocoletivo. Está cada vez mais em evidência a necessidade de compreender os processosgrupais e, a partir deste conhecimento, criar estratégias para o sucesso da organização. Outro aspecto fundamental para o trabalho com grupos é entender a sua forma deoperar e resolver problemas. Os processos de autopercepção e avaliação são contínuos enecessários para o seu bom funcionamento, pois cada grupo reagirá de forma diferente deacordo com as características dos seus integrantes. Entende-se como grupo heterogêneo aquele composto por indivíduos comcaracterísticas pessoais (sexo, idade, origem étnica, experiências vividas, nível cultural,formação profissional, traços de personalidade entre outro) muito distintas. Já os gruposhomogêneos por integrantes com características mais parecidas (MAILHIOT, 1985). A compreensão destas características facilita o entendimento do seufuncionamento e, consequentemente, favorece o surgimento de estratégias maisespecíficas de gestão para dar conta da singularidade de cada grupo. Segundo Moscovici (2011) no estudo do funcionamento dos grupos, cabe, ainda,observar e questionar outros aspectos a respeito dos seus principais componentes, como:objetivos, motivação, comunicação, processo decisório, relacionamento, liderança einovação. Todos estes componentes influem consideravelmente para a definição denormas de funcionamento e, consequentemente, no estabelecimento do clima do grupo. As pessoas que compõem o grupo trazem suas ideologias. E, a interação permite oconhecimento mútuo e identificação de alguns pontos comuns que servirão de base paraos processos grupais da dinâmica do grupo. Literalmente, o relacionamento interfere noseu funcionamento. O entendimento destas circunstâncias dentro do grupo é fundamental, poisfavorece a visualização da operação dos mesmos. Segundo Bion (1975), os grupos podemoperar/reagir de acordo com tais circunstâncias, basicamente em dois níveis: Grupo deTrabalho (foco na tarefa) ou Grupo de Pressupostos básicos (foco no conteúdoinconsciente). Por grupo de trabalho entende-se a reunião de pessoas para realizar umatarefa específica, onde se consegue manter um nível refinado de comportamentoSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 6
  • 7. distinguido pela cooperação. Cada um dos membros contribui para o grupo, de acordocom suas capacidades. Funciona com base na cooperação, o amadurecimento e oprogresso virão da consciência do seu funcionamento e da canalização da energia dospressupostos básicos para a realização da tarefa. O grupo de trabalho precisa detreinamento. Por grupo de pressupostos entende-se um modo de funcionar em que ocorre aexpressão unânime e inconsciente de todo o grupo, de impulsos que tem como objetivoaliviar os efeitos da frustração e da ansiedade decorrente. Ocorre como se o grupo, tal como uma moeda, tivesse duas faces, uma voltadapara realizar a sua tarefa e a outra, para obter a satisfação de seus impulsos individuaisinconscientes. Bion identificou três modalidades de pressupostos básicos: Pressuposto básico de dependência: Convicção fantasiosa de que o grupo sereúne para que alguém forneça a satisfação plena de seus desejos e necessidades. É acrença em um objeto idealizado, cuja bondade, poder e sabedoria não se põem em dúvida(MOSCOVICI, 2008).Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de dependência: O grupo se organiza em busca de um líder que cumpra a função de prover anecessidade do grupo. Para Moscovici (2008), quando o líder decepciona o grupo queopera no pressuposto básico de dependência toda a idealização transferida se transformaem depreciação e, neste caso, o líder precisará ser substituído por outro. Normalmente quando o líder deixa o grupo (que opera na dependência), estecontinua seguindo as normas instituídas pelo líder com ainda mais vigor, como se nãopudesse funcionar de outra maneira. E isto acaba se tornando um grande obstáculo àaceitação de um novo líder, o qual será sempre comparado com o anterior. Para Moscovici (2008) o líder que melhor atende às expectativas dessepressuposto é o líder autocrático, que transmite segurança e poder ao grupo frente aosdemais grupos na organização. Todavia, se o papel de líder esperado pelo grupo nãosatisfizer o papel desejado pelo grupo, o líder poderá desenvolver estratégias paramodificar o suposto básico do grupo ou deixar o grupo. No grupo, os participantesSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 7
  • 8. descontentes forçarão a modificação da modalidade emocional ou serão pressionados asair do grupo (MOSCOVICI, 2008). Pressuposto básico de luta e fuga: consiste na convicção grupal de que existeum inimigo (objeto mau) e as únicas atividades defensivas seriam destruí-lo (ataque) ouevitá-lo (fuga).Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de luta e fuga: Para Moscovici (2008) a modalidade emocional luta/fuga é uma defesa frente auma ameaça ou um inimigo, e que é preciso lutar ou fugir dele. O grupo no pressuposto básico de dependência quando se vê diante de umadesilusão com a figura do seu líder, há uma forte tendência a se expressar como um grupode luta/fuga. Este líder passa a ser percebido como um inimigo pela negação da proteçãoe segurança que o grupo deseja. A modalidade luta é expressa por meio das mais variadas contestações abertas ouveladas. Pode levar o grupo a uma confrontação com o líder. Na modalidade fuga o grupomanifesta atitudes típicas de evasão nas mais variadas formas. O grupo fica ativo, porémfora do foco da tarefa (MOSCOVICI, 2008, p. 28). A ansiedade presente em um grupo desperta recursos muito primitivos expressosna modalidade luta/fuga. O mundo é visto como bom/amigo e como mau/inimigo. Tudodepende se é favorável ou não ao grupo. Em muitas situações, o grupo deixa de se confrontar no seu mundo interno para seconfrontar fora dele: outros líderes, setores ou organizações. Isto leva o grupo àcompetição, adequada ou inadequada, com os setores de sua própria organização ouconcorrentes. De outro lado, o medo do inimigo ou da ameaça desconhecida tira o focoda produtividade e focaliza a sua segurança interna, colocando-se em isolamento eprotegendo-se do ambiente hostil. Pressuposto básico de acasalamento ou pareamento: é a crença coletiva einconsciente de que quaisquer que sejam os problemas e necessidades atuais do grupo,um fato futuro ou um ser ainda por nascer, os resolverá. O termo acasalamento dizrespeito à formação de pares que podem se acasalar e gerar um messias salvador, quetudo resolverá.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 8
  • 9. Como o grupo funciona diante do pressuposto básico de acasalamento: Segundo Moscovici (2008) a modalidade emocional acasalamento é a ilusãocoletiva de que um novo líder ou uma nova ideia ou situação resolverá os problemas,ficando embebidos em um estado ideal utópico em devaneios coletivos. Este estado podeaumentar o entusiasmo e o otimismo e o despertar da criatividade. O grupo se apresentatolerante nas trocas dos pares simbólicos, com diferentes abordagens. A atenção está maisvoltada para os objetivos e não para os meios. Nesse pressuposto básico, o estilo de liderança democrático e participativo é omais aceito e preferido pelo grupo. Nas tomadas de decisões e reformulações o grupoparticipa ativamente e também se apresentando muitas vezes criativos e inovadores.3 LIDERANÇA: O PAPEL DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES Como se já não bastasse estar atento a toda mudança e dinamismo do mercado, anecessidade constante de atualização tecnológica, ao olhar atento do impacto daorganização no meio ambiente e todas outras atribuições estratégicas da gestão, o gestorainda precisa dar conta de conduzir sua equipe ao alcance das metas organizacionais. Imagine, então, administrar todas as questões estratégicas e toda a peculiaridadeda geração Y. Com toda certeza o desafio é muito maior. E é exatamente este o novocenário encontrado pelo líder do século XXI: gerir uma nova geração, sem que asdiferenças culturais e geracionais interfiram nos resultados e enfraqueçam o espírito deequipe. Desta forma, o líder assume o papel primordial para a coesão do grupo e,consequentemente para o alcance da sustentabilidade organizacional. Todavia, seu papelsó será alcançado se houver um olhar ampliado para o seu fazer, como trazido por Bennise Nanus (1988): O líder tem como finalidade ser um guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da confiança. O líder é um arquiteto social efetivo na medida em que administra significados. O arquiteto social é aquele que compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da comunicação.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 9
  • 10. Muito se discute a respeito do papel da liderança no contexto organizacional, maspouco se tem falado da sua importância neste atual cenário, ou seja, como ser umadministrador de significados capaz de traduzir a organização para os seus lideradossendo eles de uma geração tão nova e com várias necessidades e visões de mundodiferente da sua? Em Crainer (2000 apud PESSOA, s.d.) pode-se verificar que o conceito deliderança vem se transformando com o decorrer da história. Na medida em que ocontexto muda, os conceitos, crenças e ideologias acompanham. Exatamente como numarelação dialética, onde o meio interfere na mudança do sujeito e o sujeito na mudança doseu meio. Desta forma, não se busca o conceito mais correto de liderança, mas a amplitudeda percepção diante deste. O mercado é dinâmico e as práticas do líder precisamacompanhar todo esse movimento. Para dar conta do mercado multigeracional énecessária flexibilidade de atuação. Assim, aprofundar-se no enfoque da Liderança Situacional e nos estilos deliderança, neste momento, é o que faz mais sentido para a contextualização destetrabalho.3.1 Liderança situacional O gerente bem-sucedido deve ser um bom diagnosticador e saber valorizar o espírito de observação. Se as capacidades e os motivos das pessoas que lhe estão subordinadas são tão variáveis, deve ter sensibilidade e capacidade de diagnóstico para poder sentir e apreciar as diferenças (SCHEIN, 1965, p. 61). Falar de liderança exige a compreensão da citação de Schein, que descreve anecessidade do líder adaptar seu estilo de liderança de acordo com as capacidades –emocionais, psicológicas e cognitivas – dos seus liderados. O sucesso da liderança estáintimamente relacionada com a capacidade de observação e flexibilização do estilo deacordo com as necessidades e motivos dos liderados. Por mais antigo que seja este conceito, Hersey e Blanchard (1986) afirmam nãoser raro encontrar profissionais que conheçam da teoria, mas que, ao mesmo tempo,possuem dificuldades em praticá-las. A teoria utiliza como dados básicos as percepções eobservações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 10
  • 11. A Liderança Situacional baseia-se na inter-relação de três fatores: (a) Quantidadede orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece ao liderado; (b)Quantidade de apoio sócio emocional (comportamento de relacionamento) dado pelolíder; (c) Nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de umatarefa específica. Quando se trata de compreender a relação líder X liderado para a geração Y éfundamental que haja a compreensão da teoria da Liderança Situacional, pois a partir doentendimento do nível de maturidade dos envolvidos é que haverá o entendimento dasreações nas situações de líder e liderado para os Ys. Da mesma forma que o líder deve avaliar o nível de maturidade dos seus lideradosindividualmente, quando se trata de grupo a regra é a mesma. Assim, cabe ao líder apercepção do nível de maturidade do grupo como grupo. Ao compreender isto, o líder deveentender que poderá ter de comportar-se de um determinado modo ao tratar individualmenteos membros do grupo e de outro modo quando se dirigir a este como um todo. Na liderança Situacional está implícita a ideia de que o líder deve auxiliar seusliderados e equipe, a amadurecerem até o momento em que sejam capazes tecnicamente edispostos (motivados) a fazerem o trabalho proposto.3.2 Estilos de liderança Daniel Goleman (2000) também contribui para o desenvolvimento da liderançaSituacional ao publicar um estudo recente que tinha como objetivo verificar quais osestilos de liderança dos executivos. O resultado da sua pesquisa pode ser verificado aseguir com a ampliação dos estilos de liderança. Goleman dividiu em seis os estilos deliderança, cada um dos seis estilos de liderança definidos pelo autor está relacionado comsua teoria da Inteligência Emocional.3.2.1 O estilo coercitivo Um líder coercitivo adota a abordagem “Faze o que eu digo”. O estilo coercitivodeve ser usado com extrema precaução e apenas nas situações em que é absolutamenteindispensável como, por exemplo, numa mudança que já é previsível. Nestes casos, o estilocoercitivo pode quebrar hábitos de trabalho falhos e ensinar novas maneiras de trabalhar.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 11
  • 12. 3.2.2 O estilo autoritário ou mobilizador Um líder mobilizador toma uma abordagem “Vem comigo”: Define o objetivogeral, mas dá às pessoas a liberdade de escolher os seus próprios meios de atingi-lo. Esteestilo funciona especialmente bem quando um negócio está à deriva e precisa dedirecionamento. Todavia, é menos efetivo quando o líder trabalha com uma equipe quetêm mais experiência que ele. O líder mobilizador, segundo Goleman, é o mais eficaz, pois neste estilo o líderassume o papel de visionário que motiva as pessoas mostrando-lhes como o trabalhodelas se encaixa no grande plano. Os colaboradores que trabalham com estes líderescompreendem que o seu trabalho é importante e para que serve. Da mesma forma que definem o norte, a meta e os objetivos, estes líderes dão aoscolaboradores a liberdade de inovar, experimentar e tomar riscos calculados. Dado oimpacto positivo este estilo de liderança funciona bem em praticamente qualquer situaçãoempresarial.3.2.3 O estilo afiliativo A imagem que marca o líder afiliativo é o pensamento “As pessoas primeiro”.Este estilo é particularmente útil para construir harmonia numa equipe ou aumentar amoral, bem como pode ser utilizado para encerrar conflitos/rixas do grupo e motivar osliderados em momentos de forte stress. Todavia, o seu foco exclusivo no elogio e incentivo pode permitir que fracasperformances não sejam corrigidas. Além disso, um líder afiliativo raramente dáconselhos, o que muitas vezes deixa os liderados num dilema. O impacto deste estilo deliderança na organização é positivo, mas precisa de muita prudência na sua utilização.3.2.4 O estilo democrático Um líder democrático toma uma abordagem “O que você acha?”. O impacto desteestilo de liderança no clima da organização não é tão grande como se imagina. Ao darvoz aos colaboradores nas decisões, os líderes democráticos constroem uma organizaçãoflexível, responsável e ajudam na criação de novas ideias. Mas algumas vezes, estaliderança resulta em longas reuniões e uma confusão para os colaboradores sobre quemSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 12
  • 13. exerce a liderança. Na sua globalidade, o líder democrático tem um impacto positivo naorganização e é mais indicado em situações onde é necessário conseguir o consenso dogrupo.3.2.5 O estilo “marca-passo” Um líder “marca-passo” assume como postura “Faça como eu faço, agora”. Umlíder que define elevados padrões de desempenho e os exemplifica ele próprio, tem umimpacto positivo nos colaboradores que estão automotivados e são muito competentes. No entanto, outros empregados tendem a sentir-se “sobrecarregados” pelaexigência por um elevado padrão de excelência do líder – e ressentem-se da sua tendênciapara tomar conta da situação. Este estilo é mais indicado quando o líder precisa ter resultados rápidos e umaequipe altamente motivada e competente. Todavia, seu impacto no clima é consideradonegativo.3.2.6 O estilo coaching ou treinador Um líder coaching segue a postura “Tente isto”. Este estilo de liderança é focadomais no desenvolvimento pessoal dos colaborados que nos resultados imediatos dotrabalho. Este estilo funciona bem quando os colaboradores estão previamenteconscientes das suas fraquezas e querem melhorar, mas não quando estes estão resistentesà mudança de comportamento. O impacto deste estilo de liderança na organização épositivo. Independente da teoria a ser seguida, se de Hersey e Blanchard ou Goleman, nota-se a importância do líder ter a flexibilidade de permear pelos vários estilos de liderançapara dar conta das necessidades dos seus liderados. Como o objetivo do trabalho é refletir sobre os estilos de gestão a partir dasexpectativas/percepção de liderança de um grupo da geração y, torna-se imprescindível olíder compreender os vários estilos de liderança para conseguir suprir o desenvolvimentodos colaboradores dessa geração que tem suas particularidades e peculiaridades. Mas semperder de vista o momento multigeracional da organização, o que, sem dúvida, deixa odesafio de liderar muito mais alto.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 13
  • 14. 4 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA O método aplicado é o da pesquisa descritiva. Gil (1994, p. 70) descreve que “apesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinadapopulação ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis”. Para arealização da pesquisa realizou-se um levantamento ou survey, a qual segundo Tripodi,Fellin e Meyer (1981) são as mais indicadas para descrever características dedeterminadas populações. Para Gil (1999, p. 70), o levantamento é a “interrogação diretadas pessoas, cujo comportamento se deseja conhecer. Solicita-se informações a um gruposignificativo de pessoas acerca do problema estudado, para em seguida, mediante análisequantitativa, obter as conclusões correspondentes dos dados coletados”. Este estudo buscou compreender a dinâmica de um grupo da geração Y frente aosestilos de liderança do seu gestor e, para alcançar esta compreensão foram aplicadosquestionários estruturados com perguntas abertas e fechadas. A pesquisa foi aplicada com 39 jovens entre 18 e 30 anos que atuam em empresasna região Sul do Brasil. Estes participantes foram escolhidos aleatoriamente e convidadosa responderem um questionário on-line. O questionário foi desenvolvido no site: http://www.limesurvey.org/pt e todos osparticipantes receberam o link: HTTP://pesquisasbdg.limequery.com/98453/lang-pt-br,ao acessar este link os participantes tiveram acesso ao questionário composto de 10perguntas. O questionário aplicado constitui-se de duas perguntas de caracterização dosrespondentes (liderados) e oito perguntas de caracterização do líder. No final os dadosforam analisados por frequência absoluta e percentual e apresentados em tabelas parafavorecer a visualização.5 RESULTADOS Participaram desta pesquisa 39 pessoas de idades entre 18 e 30 anos, chamadageração Y. A seguir seguem os dados com as suas respectivas análises. A primeira pergunta do questionário foi: Qual a sua idade?SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 14
  • 15. Cálculo Resultado Contagem (quantas pessoas responderam) 39 Média das idades 25 anos Idade mínima 18 anos Idade máxima 30 anos Nota-se que a média de idade dos respondentes está em 25 anos, sendo o maisnovo de 18 anos e o mais velho de 30 anos. Dos respondentes, 18% têm 24 anos,seguidos por 13% entre 25 e 26 anos. A segunda pergunta do questionário investigava a ocupação dos pesquisadosdentro da empresa em que atuam. A pergunta lançada foi: Qual cargo você exerce nasua empresa? Resposta Contagem Percentagem Administrativo (A1) 17 43,59 Supervisão / Coordenação (A2) 10 25,64 Gerência (A3) 01 02,56 Outros 11 28,21 Quase 44% dos respondentes exercem cargos administrativos dentro daorganização, sendo necessariamente liderados por um superior. Outro dado importante aser verificado é a presença de mais de 28% dos respondentes estarem atuando em cargosde liderança (supervisão/coordenação e gerência), o que indica que quase um terço dosrespondentes da geração Y já ocupam cargos de liderança. Pelo visto o ritmo maisacelerado desta geração já coloca seus representantes em níveis mais elevados dahierarquia. O novo cenário mercadológico incentiva a criação de novos modelos empresariaisatravés da inovação constante. E, pelas características apresentadas pelos Ys, parecem seros mais indicados para liderar um movimento de mudança organizacional. Oliveira(2010) corrobora com este pensamento ao relatar que coube a geração Y modificarprofundamente os paradigmas e premissas existentes nas organizações e sociedade. O terceiro questionamento foi: Qual a idade do seu líder?SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 15
  • 16. Resposta Contagem Percentagem 20 – 30 anos (A1) 06 15,38 31 – 51 anos (A2) 29 74,36 52 – 70 anos (A3) 04 10,26 mais de 70 anos (A4) 00 0 Esta pergunta teve o objetivo de mapear qual a geração mais presente naliderança. Para tal, dividimos as gerações por idade: geração Y (20 a 30 anos); geração X(31 a 51 anos); geração baby-boomers (52 a 70 anos) e geração veteranos (mais de 70anos). Pode-se observar que quase 75% dos líderes são da geração X, que segundoTapscott (2010) é a geração mais bem instruída da história e com os hábitos maisparecidos com a geração Y, como por exemplo, a utilização do computador, internet eoutros meios de comunicação, além de ter os padrões e modelos de liderança que mais seaproximam também da geração Y. Outro dado curioso foi a presença de mais de 15% dos líderes serem da geração Ye 10% da geração baby-boomers. Este dado sugere que a presença dos Ys na gestão jáestá superando a geração boomers. A quarta pergunta do questionário foi: De uma maneira geral, como você avaliaa liderança do seu líder? Resposta Contagem Percentagem Ótima (A1) 13 33,33 Boa (A2) 16 41,03 Regular (A3) 10 25,64 Ruim (A4) 00 00,00 Por mais direta que esta pergunta tenha sido, as respostas mostram que a grandemaioria dos participantes estão satisfeitos com o estilo de liderança do seu líder. Quase75% dos participantes consideram entre ótima e boa sua liderança e nenhum respondenteconsiderou ruim o estilo adotado pelo seu líder. Esta informação sugere que os líderesestão cada vez mais atentos às necessidades dos seus liderados e, talvez, a semelhançaentre as gerações (X e Y) pode ter contribuído para a satisfação dos liderados. Partindo do princípio que praticamente 75% dos líderes são da geração X, infere-se que esta geração está conseguindo encontrar os melhores estilos de liderança de acordocom as necessidades e particularidades da geração Y.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 16
  • 17. A quinta questão do questionário aprofundou os estilos de liderança trazidos porGoleman (2000). Os participantes receberam a seguinte questão: Das característicasabaixo, quais o seu líder apresenta? Nesta questão os respondentes tinham a opção demarcar mais de uma alternativa. As alternativas disponíveis para a resposta foram: “Diz sempre para os liderados o que precisa ser feito, sem deixar espaço para opinião” – que representa o estilo de liderança coercitivo; “Define o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados de escolher seus próprios meios” – que representa o estilo de liderança mobilizador; “Tem como lema as pessoas sempre em primeiro lugar” – que representa o estilo de liderança afiliativo; “Pede sempre opiniões para a equipe nas decisões a serem tomadas” – que representa o estilo de liderança democrático; “Exige alto padrão de excelência e cobra resultados rápidos” – que representa o estilo de liderança marca-passo; “Prefere desenvolver seus liderados a focar nos resultados imediatos” – que representa o estilo de liderança treinador ou coaching; Diante destes questionamos os respondentes apresentaram as seguintes respostas: Resposta Contagem PercentagemDiz sempre para os liderados o que precisa ser feito 6 7,79sem deixar espaço para opiniãoDefine o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados 25 32,47de escolher seus próprios meiosTem como lema as pessoas sempre em primeiro lugar 7 9,09Pede sempre opiniões para a equipe nas decisões 14 18,18a serem tomadasExige alto padrão de excelência e cobra resultados rápidos 16 20,78Prefere desenvolver seus liderados à focar nos resultados 6 7,79imediatosOutros 3 3,90SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 17
  • 18. Os três estilos de liderança mais pontuados pelos respondentes foram (na ordemde maior para o menor percentual de resposta): 1) estilo mobilizador – 32,47%; 2) estilomarca-passo – 20,78% e 3) estilo democrático – 18,18%. Estes dados demonstram que grande parte dos líderes define o norte a ser seguido,mas deixam os seus liderados escolherem a forma como será feito o trabalho. Todavia, apresença do estilo marca-passo como o segundo estilo mais presente, sugere que por maisliberdade que os liderados tenham para escolher a forma como vão realizar o trabalho,não significa que estão livres e soltos. Ao contrário, a pressão por resultado existe e avelocidade é alta, independente do líder envolver os liderados na tomada de decisão. Mas para compreender como os participantes enxergam estes estilos de liderança,lançamos a próxima questão que busca compreender quais destes estilos são os maisimportantes para o exercício da liderança, na percepção da geração Y. A pergunta foi:Das características abaixo, quais são, em sua opinião, as três mais importantes parao exercício da liderança? Resposta Contagem PercentagemDizer para os liderados o que precisa ser feitosem deixar espaço para opiniões 00 00,00Definir o objetivo geral, mas dá liberdade aos liderados 32 29,63de escolher seus próprios meiosTer como lema as pessoas sempre em primeiro lugar 23 21,30Pedir opiniões para a equipe nas decisões a serem tomadas 29 26,85Exigir alto padrão de excelência e cobrar resultados rápidos 11 10,19Preferir desenvolver seus liderados à focarnos resultados imediatos 08 07,41Outros 05 04,63 Como se pode observar na tabela acima, quase 30% das respostas pontuam que omelhor estilo de liderança é o mobilizador, o qual, segundo Goleman (2000), é o maiseficaz, pois neste estilo o líder assume o papel de visionário que motiva as pessoasmostrando-lhes como o trabalho delas se encaixa no grande plano. E, como mostra atabela anterior, é o estilo predominante dos líderes das pessoas que responderam a estapesquisa. O segundo estilo mais importante para os Ys é o democrático, com quase 27%das respostas, seguido do estilo afiliativo com 21,30%.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 18
  • 19. Entre os estilos menos importantes na percepção dos Ys estão coercitivo com 0%de resposta, treinador ou coaching com quase 8% e o marca-passo com um pouco maisde 10%. Estes dados são interessantes na medida em que comparamos as duas tabelas,sendo a tabela 1 com os dados dos estilos de liderança exercidos pelos líderes dosrespondentes e a tabela 2 com os estilos mais importantes para os Ys. Estilos exercidos pelos líderes Estilos mais importantes para os Ys Mobilizador Mobilizador Marca-Passo 2) Democrático Democrático 3) Afiliativo Afiliativo 4) Marca-Passo Coercitivo 5) Coaching ou Treinador Coaching ou Treinador 6) Coercitivo A partir desta comparação visualiza-se que os estilos de liderança maisimportantes para os Y´s estão muito próximos dos principais exercidos pelos seus lideres.A não ser pela presença do estilo marca-passo, que sugere a presença de um fortecontrole de resultado em tempo curto, o que na percepção dos Ys está entre os estilosmenos “admirados”. Para que o grupo opere no nível racional, como grupo de trabalho, é importanteque o líder esteja atento tanto aos estilos de liderança quanto aos componentes dofuncionamento do grupo, conforme trazido por Moscovici (2011): Objetivos do grupo,motivação, comunicação, processos decisórios, relacionamento, liderança e inovação. De acordo com as principais características dessa geração, pode-se afirmar queeste grupo precisa de objetivos claros e bem definidos, que as tarefas sejam desafiadoraspara que haja engajamento na realização, que exista comunicação transparente e feedbackconstante, que o grupo seja envolvido nas tomadas de decisão, que os relacionamentossejam próximos e calorosos, mas não necessariamente com a necessidade de proximidadefísica (utilização de ferramentas via internet), haja espaço para espontaneidade ecriatividade e que, principalmente, o líder consiga enxergar tudo isso. Assim, quando o grupo da geração Y informa que o estilo de liderança maisimportante para eles é o mobilizador, pois dá ao grupo os objetivos claros a seremseguidos, mas abre espaço/liberdade para que o caminho seja pensado e desenvolvidoSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 19
  • 20. pelos liderados, pode-se dizer que este estilo está mais adequado de acordo os principaiscomponentes de funcionamento deste grupo. Se olharmos atentamente aos outros dois estilos mais importantes para os Ys, quesão democrático e afiliativo, reforçam a evidência da necessidade do contato,participação efetiva dos integrantes na tomada de decisão e, principalmente, a liberdadepara expressar suas opiniões, sejam elas a favor ou contrárias. Nota-se que o estilo de liderança deve ir ao encontro dos componentescaracterísticos dos grupos para que este consiga efetivamente operar em nível de tarefa enão preso a pressupostos básicos. Fechando a pesquisa, quatro outras perguntas foram feitas com o intuito deaprofundar um pouco mais a compreensão sobre o impacto da liderança na satisfação dosrespondentes, bem como de contemplar outras informações até então não discutidas noinstrumento. A próxima questão foi: O seu líder, na sua avaliação: a) é um dos maioresmotivos para você permanecer na empresa; b) é um dos maiores motivos para vocêquerer sair da empresa; e c) Não interfere na sua decisão de permanecer naempresa. Resposta Contagem PercentagemÉ um dos maiores motivos para você permanecer na empresa (A1) 13 33,33É um dos maiores motivos para você querer sair da empresa (A2) 03 07,69Não interfere na sua decisão de permanecer na empresa (A3) 23 58,97 Quase 60% dos respondentes entendem que o líder, na sua percepção, nãointerfere na tomada de decisão de permanecer na empresa, seguido pelo item “é um dosmaiores motivos para permanecer na empresa”, com 33,33% das respostas. SegundoLipkin e Perrymore (2010), o atual momento empresarial está caracterizado pelo fim dafidelidade com a empresa, mas pelo fortalecimento e fidelidade aos amigos, líderes ecolegas de trabalho. Segundo as autoras a geração Y é uma das poucas gerações quetrabalham mais para o líder do que para a própria organização, o que torna fundamental ovínculo líder X liderado. Todavia, por mais que um terço dos respondentes afirmam que o líder éfundamental para a escolha de permanecer na empresa, parece que a realidade trazidaSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 20
  • 21. pelas autoras não está de acordo com a independência revelada por esta pesquisa. Outraquestão a ser levantada é: Como está a atual relação entre os respondentes e seus líderes?Talvez esta resposta possa explicar parcialmente os resultados apresentados. Contudo, independente da resposta a este questionamento, nota-se que uma dasprincipais características deste grupo é independência, proatividade e iniciativa naresolução dos problemas ou situações encontradas no contexto organizacional, dado esteque pode corroborar para uma possível não utilização do pressuposto de dependênciapelos integrantes deste grupo. Afinal, para os grupos que operam no nível de dependênciao líder é fundamental para o movimento e realização de qualquer atividade pelo grupo.Faz mais sentido que outras gerações fixem suas operações neste pressuposto mais doque os grupos da geração Y. As duas próximas questões do questionário foram: Na sua opinião, quais asmaiores limitações do seu líder? E quais os principais pontos fortes do seu líder? Para atabulação, as respostas foram agrupadas em categorias de análise, conforme Bardin(2002). Oliveira (2010, p. 69) relata que as empresas querendo mais informações sobre oque pensa esta nova geração em relação ao ambiente de trabalho e às lideranças,solicitaram uma pesquisa em 2009 que foi feita pela Cia. de Talentos. O título dapesquisa: Empresa dos sonhos 2009. Conteúdo da pesquisa: “as expectativas dos jovenscom relação à empresa em que desejariam trabalhar e as principais características queesperavam de seu gestor”.Os resultados da pesquisa foram: Conhecer o negócio da empresa / Oferecer feedback constante / Saber definir prioridades / Desenvolver os profissionais de sua equipe / Respeitar e estimular o talento individual / Ser objetivo e claro em suas diretrizes Aproveitamos estes resultados para servir como categoria para a nossa pesquisa.Seguem os resultados:SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 21
  • 22. Categoria Limitações Pontos positivos  Ausência e falta de visão do todo  Conhecimento do trabalho  Não ter conhecimento profundo em todas as  Conhecimento funções na qual coordena.  Tem domínio das informações,  Falta de experiência e conhecimento técnico da  Interessado em conhecer bem o assuntoConhecer o negócio área que atua em pauta da empresa  Conhecimento da Empresa  É preocupado com os interesses da empresa  Falta de conhecimento mais profundo das rotinas e tem um amplo conhecimento administrativo de trabalho de seus liderados.  Pré-disposição para agir rápido as mudanças de  Falta de visão empresarial mercado e se adaptar as novas situações  Quebrar paradigmas recorrentes  Não conseguir dar feedbacks negativos;  Comunicação / relacionamento com profissionais do mesmo nível hierárquico e/ou superiores. Oferecer Feedback  Estou a 6 meses na empresa e até o momento não  A argumentação constante/ tive nenhum feedback  Sempre ouve os colaboradores;Comunicação Eficaz /  Comunicação falha;  Ser firme no que diz,sim sim e não nãoClareza das diretrizes  Nem sempre repassa informações importantes;  Sabe escutar e aconselhar de maneira clara  Falta de feedback  Capacidade de ouvir menos do que falar.  Desacordo de informações  Não conseguir manter a calma em situações de conflito e dificuldades em relação ao alcance dos resultados.  Dificuldades para tomar decisões  Administração do tempo e organização com as  Pessoa muito justa; atividades.  Carismático, da liberdade aos funcionários, cobra  Falta de cobrança. Falta de planejamento. Saber definir na hora certa.  Não é muito dinâmico; prioridades /  Determinação; Comprometimento;  Imediatismo; Organização  É uma pessoa que está aberta a negociações.  Ter resultados rápidos do que pede  Foco –organização  Tendência de “abraçar” tudo que é solicitado pelos  Organizada, ágil seus superiores.  A principal é desorganização  Organização  Organização e planejamento.  horários a serem cumpridos.  Sempre passar as informações e trabalhos, dando oportunidade e sem “medo” de alguém tomar a frente. Assim faz com que sua equipe cresça junto.  Foco nas pessoas.  Conhecimento em algumas áreas da empresa  Um ótimo professor, quero dizer não mede precisam ser estudados, para assim auxiliar no esforços para passar a frente o que sabe. desenvolvimento do trabalho da equipe.  Humanismo, confiança na equipe e abertura para Desenvolver  Interação com a equipe conversas e esclarecimento de dúvidas. os profissionais de  Na minha opinião é “muito” mais envolvida no  Precisão em suas respostas, pontualidade, e sua equipe controle e acompanhamento dos resultados do valorização dos seus funcionários. que com as pessoas.  Franco e objetivo; Aberto a sugestões;  Falta de ética profissional em alguns momentos  Acreditar no potencial da equipe.  Não tem muito espírito de liderança  Paciência Partilha as informações e pede opinião  Resolutividade; Pró atividade; Energia; Comprometimento; Desenvolvimento da equipe  Atitude – Comportamento – Desenvolvimento de pessoasSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 22
  • 23. Categoria Limitações Pontos positivos  Gosta de manter próximas as pessoas com quem trabalha.  Amigo  Apoio a equipe e valorização das pessoas  Deixa a equipe bastante livre; Exige alto padrão de trabalho;  Organização e está sempre atento para oferecer melhorias, e da liberdade de cada um organizar- se da forma que acha melhor  Respeita as diferenças e sabe trabalhar as  Falta de tato na relação com os subordinados. dificuldades de cada supervisor.  Não entender a vida pessoal do ser humano.  Bom relacionamento interpessoal.Respeitar e estimular  Modo de falar com os subordinados, muitas vezes  É flexível, entende o lado dos funcionários o talento individual / com certa imposição.  Respeita as pessoas, procurando atender aos Relacionamento  Utiliza de palavrões em algumas ocasiões, fala mal seus problemas Interpessoal entre as pessoas do grupo que lidera, não observa  Respeito aos liderados o que acontece de errado entre o grupo  Valorização dos seus liderados  Dificuldade em reconhecer certas carências;  Compreensão  Boa acessibilidade As respostas que obtivemos com a pesquisa, se encaixam perfeitamente com asrespostas obtidas na pesquisa de 2009 citada acima. Os jovens da geração Y estão àprocura de líderes que: consigam oferecer feedback, definir prioridades, desenvolver aequipe, estimular e respeitar o talento e a individualidade do colaborador, bem comoconhecer o negócio da empresas e oferecer objetivos e metas claras. De acordo com os resultados obtidos em nossa pesquisa, fica evidente que asprincipais falhas dos lideres estão relacionadas a: definir prioridades e oferecer feedbacksaos liderados. Vale salientar que a definição de prioridades e tarefas claras estáintimamente relacionada com a construção de um grupo coeso e consciente da suainterdependência. Se o líder não se atenta em oferecer feedback para desenvolver seusintegrantes, nem definir objetivos claros à equipe, os conflitos podem falar mais alto edificultar o alcance das metas organizacionais. Da mesma forma, pode-se observar que as categorias que mais apareceramcitações positivas foram: Desenvolve os integrantes da sua equipe e respeita e estimula oDesenvolvimento Interpessoal. As duas categorias estão relacionadas ao estilo deliderança Mobilizador, no qual o líder estimula seus liderados a buscarem as melhoresestratégias para alcançarem os seus resultados. Tendo em vista que para os Ys sesentirem motivados e engajados no trabalho é fundamental se sentirem desafiados(LIPKIN; PERRYMORE, 2010), estas categorias demonstram que os líderes estãoacertando suas estratégias para retenção de talentos. Sobretudo, ao convidar osSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 23
  • 24. integrantes deste grupo ao desenvolvimento das suas habilidades, bem como o trabalhoem equipe, o líder estimula a coesão, interdependência e favorece a operação dos gruposem nível da tarefa. Por fim, a última questão deixou aberto um espaço para que os respondentespudessem colocar mais algumas percepções ou sentimento acerca da sua liderança, casonão estivesse sido contemplado no questionário. Assim, diante da pergunta: Quais outrasinformações a respeito da sua liderança que você considera importante relatar que não foitratado neste questionário? Apenas 11 pessoas colocaram mais contribuições.  Como seu líder deve tratar seus liderados e elogiar sobre seus serviços;  Tem o cuidado de transmitir aspectos positivos da liderança para seus liderados, inspirando-os;  Falta um pouco de escolha nas questões de definir o que cada setor ou cargo irá fazer com um assunto;  Bem social, tem espírito de equipe, coordena bem;  Que líderes mais jovens são adeptos as mudanças e melhorias, isso qualifica o profissional. Lideres mais velhos não mudam e sempre se acham os donos das ideias;  Que os lideres deveriam aprender a planejar a carreira de seus liderados. Analisar os pontos forte e fracos de cada um e tratar metas individualmente conforme a atividade e capacidade de cada colaborador.  Acredito que ela esta aprendendo muito sobre liderança no dia a dia e se esforça muito, tenho muito mais elogios do que críticas.  Ele é uma ótima pessoa  Acredito que ser líder é saber falar e também saber ouvir e dentro do organizacional da empresa, oferecer melhorias tanto no ambiente de trabalho quanto no pessoal para que todos sintam como humanos acima de tudo.  Escuta opiniões, sempre focada no objetivo do setor.  Modelo de liderança Das citações finais se pode destacar duas fundamentais para a compreensão dopensamento dos Ys a respeito das suas lideranças, são elas:SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 24
  • 25.  Que lideres mais jovens são adeptos as mudanças e melhorias, isso qualifica o profissional. Lideres mais velhos não mudam e sempre se acham os donos das ideias Esta citação trás a percepção de que as lideranças mais antigas, na visão dessegrupo, tendem principalmente a não flexibilizar seus estilos de liderança e dificultar arelação com eles (Y), podendo surgir neste grupo uma operação de luta com a atuação daliderança.  Que os lideres deveriam aprender a planejar a carreira de seus liderados. Analisar os pontos forte e fracos de cada um e tratar metas individualmente conforme a atividade e capacidade de cada colaborador. Esta citação trás a menção da importância de flexibilizar o estilo de liderança asnecessidades de desenvolvimento dos seus liderados, bem como atuar como lídercoaching (treinador), proporcionando o desenvolvimento continuado dos seus liderados.Afinal, segundo Tapscott (2010), quanto mais as empresas adaptarem as suas estruturas,valores e gestão, para serem atrativas às novas gerações contemplando as suascaracterísticas, necessidades e valores, menos conflito haverá no corpogerencial/funcional das organizações, pois os integrantes da geração Y acham quetrabalho, aprendizado, colaboração e diversão deveriam ser a mesma coisa. Esta contribuição amplia a necessidade do líder em conhecer os componentescaracterísticos deste grupo para que consiga adaptar não somente o estilo da sua gestão,mas também as normas da organização. Para que o grupo da geração Y pesquisadaconsiga operar em nível de tarefa é necessário que esse grupo esteja comprometido,coeso, índice baixo de conflito, focado na tarefa e o líder olhar atentamente para assolicitações e percepções desse grupo, intervindo para auxiliar o grupo a lidar comfiguras de autoridade, contribuindo com o mutuo desenvolvimento. Já não faz maissentido se preocupar única e exclusivamente com os resultados sem pensar no caminhoque este grupo (cada vez mais presente nas organizações) vai trilhar. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo teve como objetivo compreender a dinâmica de um grupo dageração Y frente aos estilos de liderança do seu gestor e como objetivos específicoscompreender as principais características da geração Y, entender os processos dos gruposSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 25
  • 26. dentro do contexto organizacional e verificar a percepção que os Ys tem a respeito dosestilos de liderança dos seus líderes. Ao verificar a análise dos resultados da pesquisa apresentada neste artigo, pode-seesperar que este grupo precisa de objetivos claros e bem definidos, que as tarefas sejamdesafiadoras para que haja engajamento na realização, que exista comunicaçãotransparente e feedback constante, que o grupo seja envolvido na tomada de decisão, queos relacionamentos sejam próximos e calorosos, mas não necessariamente com anecessidade de proximidade física (utilização de ferramentas via internet), haja espaçopara espontaneidade e criatividade e que, principalmente, o líder consiga enxergar tudoisso. Assim, quando o grupo da geração Y informa que o estilo de liderança maisimportante para eles é o mobilizador, pode-se dizer que este estilo está mais adequado deacordo com os principais componentes de funcionamento deste grupo, pois oferece a eleos objetivos claros a serem seguidos, porém com espaço/liberdade para que o caminhoseja pensado e desenvolvido pelos liderados, Há outros dois estilos também importantes para os Ys, que são democrático eafiliativo, os quais reforçam a evidência da necessidade do contato, participação efetivados integrantes na tomada de decisão e, principalmente a liberdade para expressar suasopiniões, sejam elas a favor ou contrárias. Fica aqui uma questão a ser investigada: Será que o grupo da geração Y poderáatuar no pressuposto básico de luta/fuga quando o líder exercer o estilo de liderançaCoercitivo ou mesmo Marca-Passo, tendo em vista que as características mais utilizadaspor estes estilos são contrárias aos componentes característicos desse grupo? Ou mesmo poderá operar em nível de acasalamento, na tentativa de ou encontraruma “salvação” para a fraca atuação do líder, ou conforme afirma Moscovici (2008, p.31) “assumir riscos, gerar inovações, pelo prazer de criar algo para um futuro melhor,sem preocupar-se com itens materiais e lucro”? Assim, nota-se que o líder deve conhecer as características do grupo e adequar seuestilo de gestão para não “aceitar” o convite inconsciente do grupo de reforçar ospressupostos presentes. O líder deve estimular o grupo e gerar autonomia para quepossam operar em nível de tarefa. Para que o grupo da geração Y pesquisada consigaoperar em nível de tarefa é necessário, então, que este líder olhe atentamente asSBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 26
  • 27. solicitações e percepções do grupo, para que sejam somente reforçados oscomportamentos que levem a autonomia e amadurecimento. Este estudo não pretende serum fim em si mesmo, mas um convite a ampliar as pesquisas nessa temática. REFERÊNCIASBARDIN, L. Análise de conteúdo. Trad. Luís Antero Reto e Augusto Pinheiro. Lisboa: Edições70, 2002.BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo:Harbra, 1988.BION, W. R. Experiências com grupos. (2. ed. W.I. Oliveira, Trad.) Rio de Janeiro: Imago; SãoPaulo: Edusp, 1975.GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.______. Métodos e técnicas em pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1999.GOLEMAN, Daniel. Trabalhar com inteligência emocional. Lisboa: Temas e Debates, 2000.HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas daliderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.LIPKIN, N.; PERRYMORE, A. A geração Y no trabalho. São Paulo: Elsevier, 2010.MAILHIOT, Gérald Bernard. Dinâmica e gênese dos grupos. 6. ed. São Paulo: Duas Cidades,1985.MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento organizacional. Rio de Janeiro: José Olympio, 1989.______. Renascença organizacional. Rio de Janeiro: José Olympio, 2008.______. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 13. ed. Rio de Janeiro: JoséOlympio, 2010.______. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 20. ed. Rio de Janeiro: JoséOlympio, 2011.OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes. 3. ed. São Paulo:Integrare, 2010.PESSOA. E. Liderança e gestão intermediária. s.d.TAPSCOTT, Don. A hora da geração digital: como os jovens que cresceram usando a internetestão mudando tudo, das empresas aos governos. Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2010.TRIPODI, T.; FELLIN, P.; MEYER, H. J. Análise da pesquisa social: diretrizes para o uso depesquisa em serviço social e ciências sociais, 2. ed. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1981.SBDG – Caderno 143  O líder e o grupo: como o grupo da geração Y percebe a gestão... 27