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1. Slide 2: AGENDA  FOCUS SUL MERCATO: • IL MERCATO IN NUMERI • LE TENDENZE DI MERCATO • LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO  I MODELLI COMPETITIVI NEL SETTORE MODA  SELEZIONE DEI COMPETITOR E LORO POSIZIONAMENTO • LEE VS LEVI’S • LEE VS DIESEL  PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA: • LEE • LEVI’S • DIESEL  CONCLUSIONI
2. Slide 3: I NUMERI DEL MERCATO NUMERO DI IMPRESE INDUSTRIALI 200 - 250 VALORE DELLA PRODUZIONE 2205 MERCATO NAZIONALE (MN DI EURO) FRAMMENTATO FATTURATO (MN DI EURO) 3385 QUOTA DI MERCATO PRIME 4 19,1 IMPRESE IN VALORE PERCENTUALE QUOTA DI MERCATO PRIME 8 30,2 IMPRESE IN VALORE PERCENTUALE VARIAZIONE FATTURATO* (mln Euro) -2006/2005 1,3 - M.A. 2006/2002 1,6 * Comprende la produzione realizzata in Italia e l’outsourcing estero Gen-Giu Lug-Dic Gen-Giu Lug-Dic Gen-Giu 2004 2004 2005 2005 2006 TOTALE JEANS 17.383 19.132 19.907 19.670 19.946 JEANS 10.410 11.436 13.156 12.813 13.498 TRADIZIONALI
3. Slide 4: LE TENDENZE DEL MERCATO Il mercato ha subito un boom tra il 2004 e il 2005 per poi registrare un assestamento e una stabilità nelle crescite negli anni successivi. Tale tendenza è riconducibile al cedimento della domanda estera (-2%) e in misura minore dei consumi interni (-0,8%). Si sta verificando una crescita del fenomeno di outsourcing manufacturing verso i paesi low cost (+11,3%) che copre ormai il 35% dell’output settoriale. Le donne e i giovani trainano il settore arrivando a coprire il 51,5 % del fatturato e azzardano la novità nell’acquisto personale. Nel 60% dei casi le donne scelgono jeans per partners e mariti e quindi optano per modelli più standardizzati, calibrati e per un acquisto meno di impulso. Il jeans anche nel 2007 ha continuato a frenare la sua crescita per una maggior propensione del consumatore ad un look più incline alla sobrietà. Le performance migliori sono attese per il segmento del lusso accessibile (seconde linee degli stilisti – Emporio Armani, D&G), per le catene low cost del pronto moda che puntano sulla velocità di risposta al mercato, sul prezzo competitivo e su un’immagine giovane e attuale, (Zara, H&M) e per i nuovi brand del jeanswear di fascia media.
4. Slide 5: CARATTERISTICHE MERCATO Orientamento all’informale e matching di stile e comfort con conseguente spostamento della domanda dal jeans in denim verso altri pantaloni di matrice casual. Mercato maturo, in buona salute, capace di reinventarsi in modo vitale. Spesso i consumatori sono disposti a spendere per un jeans di tendenza e valorizzante. Tendenzialmente la domanda non conosce flessioni per le fasce premium dove qualità e ricerca si coniugano a prezzi alti. Consumatori che, ad accezione dei giovanissimi, tendono ad avere punti di riferimento che cambiano lentamente. Forte influenza del sistema moda e di fattori demo – psicografici. I jeans rispondono anche ad un’ esigenza espressiva oltre che di consumo.
5. Slide 6: CLUSTER NEI MODELLI COMPETITIVI SETTORE MODA IMMAGINE QUALITA’ Brand di Griffe Trend Lusso Maker Value for Fashion Money Accessibile Basic di Pronto Moda Massa MARCHE di Massa COMMERCIALI PREZZO SERVIZIO Continuità pdt Contenuto moda
6. Slide 7: POSIZIONAMENTO Prezzo + Capillarità - Capillarità + Marche Prezzo - commerciali
7. Slide 8: Delimitazione Ambiti Competitivi Bisogni FASHION IDENTIFICAZIONE CON UN GRUPPO DUREVOLEZZA VERSATILITA’ COMFORT ITALIA ADULTI TEENS KIDS BABY Clienti OUSOURCING ALL’ESTERO Luogo di produzione
8. Slide 9: QUALI COMPETITOR? 1. Tradizione ed esperienza radicata nel settore. 2. Offerta di gamma indirizzata a medesimi target di consumo (Adulti, Teens, Kids, Baby). 3. Simile posizionamento di prezzo. 1. Affinità strategie di comunicazione: coinvolgimento del consumatore e innovatività nell’utilizzo dei media. 2. Scarsa attenzione ai canali più tradizionali ( Diesel wall e Lee Make history). 3. Affinità valori comunicati dal brand (appartenenza ad una comunità, necessità di esprimere sé stessi, musica, modernità, originalità).
9. Slide 10: PERCHE’ PROPRIO DIESEL? Seppure altri brand per esempio presentino un posizionamento analogo a quello di Lee, un’ ampiezza di gamma pressochè identica e un allineamento di prezzo simile, abbiamo deciso di focalizzarci sul brand Diesel perché reputiamo quest’ultimo maggiormente pericoloso a livello di appealing, notorietà del marchio e reputazione, e quindi in grado di erodere più facilmente di altri la quota di mercato di Lee. A differenza di Diesel che punta al glamour jeans, Gas per esempio propone invece una moda giovane ma semplice e dinamica, per chi vuole un jeans alla moda ma senza troppi “fashionismi” . Quindi abbiamo ritenuto opportuno analizzare un competitor che presentasse caratteristiche maggiormente differenziate, in modo da poter cogliere le diverse strategie di posizionamento attuate dai concorrenti.
10. Slide 11: LEE E LEVI’S A CONFRONTO PRODUZIONE Il prodotto finito arriva dal Delocalizzazione nel sud - est asiatico e sud Belgio. America AREE DI BUSINESS •Adulti • Kids •Adulti •Kids •Teens • Baby •Teens • Baby STRUTTURA •Distribuzione indipendente •42 stores monomarca DISTRIBUTIVA •1384 pdv con 84 corners Lee •2 denim networks •3 pdv monomarca (2 in •Punti di vendita worldwide franchising a Catania, Messina e uno a Milano di proprietà) e 9 outlet STRATEGIA Puntare sui volumi con Ricerca continua di un’integrazione tra un l’obiettivo di penetrare tutto il prodotto innovativo e diversificato e una mercato italiano rete vendita che comunichi forza e positività per ottenere un impatto più forte sui consumatori COMUNICAZIONE “MAKE HISTORY” Grande attenzione al monobrand che campagna pubblicitaria volta rappresenta il punto di incontro tra ad integrare diversi mezzi di l’immagine del brand e i consumatori di comunicazione e coinvolgere oggi sempre più esigenti, cercando di far direttamente il consumatore vivere una vera e propria brand experience.
11. Slide 12: LEE E DIESEL A CONFRONTO PRODUZIONE Il prodotto finito arriva dal La produzione ha luogo solo in Italia. Belgio. AREE DI BUSINESS •Adulti • Kids •Style Lounge • Women •Teens • Baby •Men • Kids STRUTTURA •Distribuzione indipendente •Distribuzione gestita in modo centralizzato DISTRIBUTIVA •1384 pdv con 84 corners Lee •3 Flagship Store (di cui un 55DSL store) •3 pdv monomarca (2 in •17 Diesel Store, 4 outlet e 2 Diesel Kid Store franchising a Catania, •Del Retail di Diesel fanno parte i pdv a Messina e uno a Milano di controllo diretto, mentre la distribuzione proprietà) attraverso negozi Multibrand e Corner fa capo •9 outlet al Wholesale. STRATEGIA Puntare sui volumi con Strategia di nicchia che a differenza degli altri l’obiettivo di penetrare tutto il brand del lusso (che stanno introducendo mercato italiano seconde e terze linee più economiche) sta attuando una strategia up-grading. COMUNICAZIONE “MAKE HISTORY” Al fine di creare e mantenere una relazione campagna pubblicitaria volta intensa con il proprio target, la comunicazione ad integrare diversi mezzi di attuale e molto “sottile” di Diesel si articola comunicazione e coinvolgere nel tradizionale Advertising e nella direttamente ilconsumatore comunicazione nel pdv “Window” (campagne vetrina) e “In-store”, nonchè nel Diesel Wall.
12. Slide 13: LEE PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA • Esperienza storica nel settore: • Scarsi investimenti nei media tradizionali. elevata attenzione alla tradizione • Gap di percezione: mancanza di • Focus sul consumatore e forte interazione con esso coincidenza tra l’immagine che • Comunicazione innovativa: l’azienda vuole trasmettere e integrazione dei diversi mezzi di quella che arriva al consumatore • Scarsa completezza di gamma comunicazione al fine di di prodotti “complementari” coinvolgere direttamente il (felpe, magliette, scarpe …) consumatore (Make history) • Distribuzione poco capillare. • Brand identity • Pochi flagshipstore(solo 3 in • Diffusione Worldwide Italia) ma soprattutto scarsa • Corporation alle spalle di grandi presenza di negozi monomarca dimensioni e con reputazione • Poca visibilità all’interno del solida (VF) punto vendita • Assenza di Store on – line
13. Slide 14: LEVI’S Leader di mercato PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA • Brand riconosciuto come icona • Comunicazione debole rispetto mondiale del jeanswear • Mantenimento della tradizione: ad alcuni competitor, meno 501 “Immortale” interattiva, con coinvolgimento • Garanzia di qualità passivo del consumatore. • Forte strategia retail: • Perdita di incisività “Retail Revolution” comunicativa. • Capillarità nella distribuzione e superficie minima per i negozi monomarca pari a 100 m2 • Offerta completa di collezioni e prodotti (orologi, felpe, scarpe …) • Capacità di anticipare stili e trend emergenti • Innovazione di stile nei modelli e nei lavaggi
14. Slide 15: DIESEL PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA • Continua innovazione nei dettagli, • Premium price, dovuto alla scelta di lavaggi, trattamenti e finiture posizionamento up market, talvolta • Forza del brand e valori chiave non riconosciuto. identificativi: design, qualità, • Minor esperienza del mercato a esclusività, sensualità, ironia causa di un ingresso più intelligente, imprevedibilità. recente • Completa gamma di collezione e • Scarso interesse alla linea prodotti • Attenzione alle tendenze a livello classica, preferendo un internazionale: si rivolge al gruppo ristretto di consumatori “nuovo consumatore universale” pionieri che hanno il compito di • Comunicazione a 360° e pubblicità di educare il mercato impatto emozionale • Non rivolge i propri prodotti e • Negozi a controllo diretto, i propri messaggi ad un spazi raffinati e vivibili. mercato di massa • Pdv come strumento di comunicazione dell’identità di marca e luogo di interazione con il cliente • Cocktail tra una strategia di creatività e comunicazione molto innovativa e una gestione vecchio stile molto accentrata, con un ruolo centrale dell’ informatica
15. Slide 16: CONCLUSIONI Conclusioni Dall’analisi risulta che Lee presenta alcuni punti di debolezza rispetto ai competitor, soprattutto per quanto concerne la strategia distributiva che risulta essere un fattore critico di successo per l’erosione di quota di mercato in un settore maturo. Mentre la maggior parte dei concorrenti presentano una capillarità distributiva e una presenza sul mercato molto forte, Lee è carente proprio in questa leva strategica. Trattandosi proprio di un bene di largo consumo, Lee potrebbe pensare di rivedere la propria strategia al riguardo in modo da rafforzare la propria posizione e fronteggiare i competitor ad armi pari.