lee parte I

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analisi pdf e pdd di 2 competitor di lee nel mercato jeans

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  • Ciao, volevo chiederti sulla base di quali dati hai elaborato la mappa del posizionamento e quello dei cluster... grazie
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lee parte I

  1. 2. AGENDA <ul><li>FOCUS SUL MERCATO: </li></ul><ul><ul><li>IL MERCATO IN NUMERI </li></ul></ul><ul><ul><li>LE TENDENZE DI MERCATO </li></ul></ul><ul><ul><li>LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO </li></ul></ul><ul><li>I MODELLI COMPETITIVI NEL SETTORE MODA </li></ul><ul><li>SELEZIONE DEI COMPETITOR E LORO </li></ul><ul><li>POSIZIONAMENTO </li></ul><ul><ul><li>LEE VS LEVI’S </li></ul></ul><ul><ul><li>LEE VS DIESEL </li></ul></ul><ul><li>PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA: </li></ul><ul><ul><li>LEE </li></ul></ul><ul><ul><li>LEVI’S </li></ul></ul><ul><ul><li>DIESEL </li></ul></ul><ul><li>CONCLUSIONI </li></ul>
  2. 3. MERCATO FRAMMENTATO I NUMERI DEL MERCATO * Comprende la produzione realizzata in Italia e l’outsourcing estero 1,3 1,6 <ul><li>VARIAZIONE FATTURATO* (mln Euro) </li></ul><ul><li>2006/2005 </li></ul><ul><li>M.A. 2006/2002 </li></ul>2205 VALORE DELLA PRODUZIONE NAZIONALE (MN DI EURO) 3385 FATTURATO (MN DI EURO) 200 - 250 NUMERO DI IMPRESE INDUSTRIALI 19,1 QUOTA DI MERCATO PRIME 4 IMPRESE IN VALORE PERCENTUALE 30,2 QUOTA DI MERCATO PRIME 8 IMPRESE IN VALORE PERCENTUALE 13.498 12.813 13.156 11.436 10.410 JEANS TRADIZIONALI 19.946 19.670 19.907 19.132 17.383 TOTALE JEANS Gen-Giu 2006 Lug-Dic 2005 Gen-Giu 2005 Lug-Dic 2004 Gen-Giu 2004
  3. 4. LE TENDENZE DEL MERCATO Il mercato ha subito un boom tra il 2004 e il 2005 per poi registrare un assestamento e una stabilità nelle crescite negli anni successivi. Tale tendenza è riconducibile al cedimento della domanda estera (-2%) e in misura minore dei consumi interni (-0,8%). Si sta verificando una crescita del fenomeno di outsourcing manufacturing verso i paesi low cost (+11,3%) che copre ormai il 35% dell’output settoriale. Le donne e i giovani trainano il settore arrivando a coprire il 51,5 % del fatturato e azzardano la novità nell’acquisto personale. Nel 60% dei casi le donne scelgono jeans per partners e mariti e quindi optano per modelli più standardizzati, calibrati e per un acquisto meno di impulso. Il jeans anche nel 2007 ha continuato a frenare la sua crescita per una maggior propensione del consumatore ad un look più incline alla sobrietà. Le performance migliori sono attese per il segmento del lusso accessibile (seconde linee degli stilisti – Emporio Armani, D&G), per le catene low cost del pronto moda che puntano sulla velocità di risposta al mercato, sul prezzo competitivo e su un’immagine giovane e attuale, (Zara, H&M) e per i nuovi brand del jeanswear di fascia media.
  4. 5. CARATTERISTICHE MERCATO I jeans rispondono anche ad un’ esigenza espressiva oltre che di consumo. Mercato maturo, in buona salute, capace di reinventarsi in modo vitale. Spesso i consumatori sono disposti a spendere per un jeans di tendenza e valorizzante. Tendenzialmente la domanda non conosce flessioni per le fasce premium dove qualità e ricerca si coniugano a prezzi alti. Consumatori che, ad accezione dei giovanissimi, tendono ad avere punti di riferimento che cambiano lentamente. Forte influenza del sistema moda e di fattori demo – psicografici. Orientamento all’informale e matching di stile e comfort con conseguente spostamento della domanda dal jeans in denim verso altri pantaloni di matrice casual.
  5. 6. PREZZO IMMAGINE Griffe Trend Maker Brand di Lusso Value for Money MARCHE COMMERCIALI Continuità pdt Contenuto moda CLUSTER NEI MODELLI COMPETITIVI SETTORE MODA Griffe Trend Maker Brand di Lusso QUALITA’ Fashion Accessibile Pronto Moda di Massa PREZZO SERVIZIO IMMAGINE Value for Money Basic di Massa MARCHE COMMERCIALI Continuità pdt Contenuto moda
  6. 7. Prezzo + Capillarità - Capillarità + Marche commerciali Prezzo - POSIZIONAMENTO
  7. 8. Delimitazione Ambiti Competitivi Luogo di produzione Bisogni Clienti OUSOURCING ALL’ESTERO ITALIA ADULTI TEENS KIDS BABY FASHION IDENTIFICAZIONE CON UN GRUPPO DUREVOLEZZA VERSATILITA’ COMFORT
  8. 9. QUALI COMPETITOR? <ul><li>Affinità strategie di comunicazione: coinvolgimento del consumatore e innovatività nell’utilizzo dei media. </li></ul><ul><li>Scarsa attenzione ai canali più tradizionali ( Diesel wall e Lee Make history). </li></ul><ul><li>Affinità valori comunicati dal brand (appartenenza ad una comunità, necessità di esprimere sé stessi, musica, modernità, originalità). </li></ul><ul><li>Tradizione ed esperienza radicata nel settore. </li></ul><ul><li>Offerta di gamma indirizzata a medesimi target di consumo ( Adulti, Teens, Kids, Baby). </li></ul><ul><li>Simile posizionamento di prezzo. </li></ul>
  9. 10. PERCHE’ PROPRIO DIESEL? Seppure altri brand per esempio presentino un posizionamento analogo a quello di Lee, un’ ampiezza di gamma pressochè identica e un allineamento di prezzo simile, abbiamo deciso di focalizzarci sul brand Diesel perché reputiamo quest’ultimo maggiormente pericoloso a livello di appealing, notorietà del marchio e reputazione, e quindi in grado di erodere più facilmente di altri la quota di mercato di Lee. A differenza di Diesel che punta al glamour jeans , Gas per esempio propone invece una moda giovane ma semplice e dinamica, per chi vuole un jeans alla moda ma senza troppi “ fashionismi” . Quindi abbiamo ritenuto opportuno analizzare un competitor che presentasse caratteristiche maggiormente differenziate, in modo da poter cogliere le diverse strategie di posizionamento attuate dai concorrenti.
  10. 11. LEE E LEVI’S A CONFRONTO Ricerca continua di un’integrazione tra un prodotto innovativo e diversificato e una rete vendita che comunichi forza e positività per ottenere un impatto più forte sui consumatori Puntare sui volumi con l’obiettivo di penetrare tutto il mercato italiano STRATEGIA Grande attenzione al monobrand che rappresenta il punto di incontro tra l’immagine del brand e i consumatori di oggi sempre più esigenti, cercando di far vivere una vera e propria brand experience. “ MAKE HISTORY”  campagna pubblicitaria volta ad integrare diversi mezzi di comunicazione e coinvolgere direttamente il consumatore COMUNICAZIONE Delocalizzazione nel sud - est asiatico e sud America Il prodotto finito arriva dal Belgio. PRODUZIONE <ul><li>42 stores monomarca </li></ul><ul><li>2 denim networks </li></ul><ul><li>Punti di vendita worldwide </li></ul><ul><li>Distribuzione indipendente </li></ul><ul><li>1384 pdv con 84 corners Lee </li></ul><ul><li>3 pdv monomarca (2 in franchising a Catania, Messina e uno a Milano di proprietà) e 9 outlet </li></ul>STRUTTURA DISTRIBUTIVA <ul><li>Adulti •Kids </li></ul><ul><li>Teens • Baby </li></ul><ul><li>Adulti • Kids </li></ul><ul><li>Teens • Baby </li></ul>AREE DI BUSINESS
  11. 12. LEE E DIESEL A CONFRONTO Strategia di nicchia che a differenza degli altri brand del lusso (che stanno introducendo seconde e terze linee più economiche) sta attuando una strategia up-grading. Puntare sui volumi con l’obiettivo di penetrare tutto il mercato italiano STRATEGIA Al fine di creare e mantenere una relazione intensa con il proprio target, la comunicazione attuale e molto “sottile” di Diesel si articola nel tradizionale Advertising e nella comunicazione nel pdv “Window” (campagne vetrina) e “In-store”, nonchè nel Diesel Wall. “ MAKE HISTORY”  campagna pubblicitaria volta ad integrare diversi mezzi di comunicazione e coinvolgere direttamente ilconsumatore COMUNICAZIONE La produzione ha luogo solo in Italia. Il prodotto finito arriva dal Belgio. PRODUZIONE <ul><li>Distribuzione gestita in modo centralizzato </li></ul><ul><li>3 Flagship Store (di cui un 55DSL store) </li></ul><ul><li>17 Diesel Store, 4 outlet e 2 Diesel Kid Store </li></ul><ul><li>Del Retail di Diesel fanno parte i pdv a controllo diretto, mentre la distribuzione attraverso negozi Multibrand e Corner fa capo al Wholesale . </li></ul><ul><li>Distribuzione indipendente </li></ul><ul><li>1384 pdv con 84 corners Lee </li></ul><ul><li>3 pdv monomarca (2 in franchising a Catania, Messina e uno a Milano di proprietà) </li></ul><ul><li>9 outlet </li></ul>STRUTTURA DISTRIBUTIVA <ul><li>Style Lounge • Women </li></ul><ul><li>Men • Kids </li></ul><ul><li>Adulti • Kids </li></ul><ul><li>Teens • Baby </li></ul>AREE DI BUSINESS
  12. 13. <ul><li>Esperienza storica nel settore: </li></ul><ul><li>elevata attenzione alla tradizione </li></ul><ul><li>Focus sul consumatore e forte </li></ul><ul><li>interazione con esso </li></ul><ul><li>Comunicazione innovativa: </li></ul><ul><li>integrazione dei diversi mezzi di </li></ul><ul><li>comunicazione al fine di </li></ul><ul><li>coinvolgere direttamente il </li></ul><ul><li>consumatore (Make history) </li></ul><ul><li>Brand identity </li></ul><ul><li>Diffusione Worldwide </li></ul><ul><li>Corporation alle spalle di grandi </li></ul><ul><li>dimensioni e con reputazione </li></ul><ul><li>solida (VF) </li></ul>PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA <ul><li>Scarsi investimenti nei media </li></ul><ul><li>tradizionali. </li></ul><ul><li>Gap di percezione: mancanza di </li></ul><ul><li>coincidenza tra l’immagine che </li></ul><ul><li>l’azienda vuole trasmettere e </li></ul><ul><li>quella che arriva al consumatore </li></ul><ul><li>Scarsa completezza di gamma </li></ul><ul><li>di prodotti “complementari” </li></ul><ul><li>(felpe, magliette, scarpe …) </li></ul><ul><li>Distribuzione poco capillare. </li></ul><ul><li>Pochi flagshipstore(solo 3 in </li></ul><ul><li>Italia) ma soprattutto scarsa </li></ul><ul><li>presenza di negozi monomarca </li></ul><ul><li>Poca visibilità all’interno del </li></ul><ul><li>punto vendita </li></ul><ul><li>Assenza di Store on – line </li></ul>LEE
  13. 14. PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA <ul><li>Brand riconosciuto come icona </li></ul><ul><li>mondiale del jeanswear </li></ul><ul><li>Mantenimento della tradizione: </li></ul><ul><li>501 “Immortale” </li></ul><ul><li>Garanzia di qualità </li></ul><ul><li>Forte strategia retail: </li></ul><ul><li>“ Retail Revolution” </li></ul><ul><li>Capillarità nella distribuzione e </li></ul><ul><li>superficie minima per i negozi </li></ul><ul><li>monomarca pari a 100 m 2 </li></ul><ul><li>Offerta completa di collezioni e </li></ul><ul><li>prodotti (orologi, felpe, scarpe </li></ul><ul><li>… ) </li></ul><ul><li>Capacità di anticipare stili e </li></ul><ul><li>trend emergenti </li></ul><ul><li>Innovazione di stile nei modelli </li></ul><ul><li>e nei lavaggi </li></ul><ul><li>Comunicazione debole rispetto </li></ul><ul><li>ad alcuni competitor, meno </li></ul><ul><li>interattiva, con coinvolgimento </li></ul><ul><li>passivo del consumatore. </li></ul><ul><li>Perdita di incisività </li></ul><ul><li>comunicativa. </li></ul>LEVI’S Leader di mercato
  14. 15. PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA <ul><li>Continua innovazione nei dettagli, </li></ul><ul><li>lavaggi, trattamenti e finiture </li></ul><ul><li>Forza del brand e valori chiave </li></ul><ul><li>identificativi: design, qualità, </li></ul><ul><li>esclusività, sensualità, ironia </li></ul><ul><li>intelligente, imprevedibilità. </li></ul><ul><li>Completa gamma di collezione e </li></ul><ul><li>prodotti </li></ul><ul><li>Attenzione alle tendenze a livello </li></ul><ul><li>internazionale: si rivolge al </li></ul><ul><li>“ nuovo consumatore universale” </li></ul><ul><li>Comunicazione a 360° e pubblicità di </li></ul><ul><li>impatto emozionale </li></ul><ul><li>Negozi a controllo diretto, </li></ul><ul><li>spazi raffinati e vivibili. </li></ul><ul><li>Pdv come strumento di comunicazione </li></ul><ul><li>dell’identità di marca e luogo di </li></ul><ul><li>interazione con il cliente </li></ul><ul><li>Cocktail tra una strategia di creatività </li></ul><ul><li>e comunicazione molto innovativa e </li></ul><ul><li>una gestione vecchio stile molto </li></ul><ul><li>accentrata, con un ruolo centrale dell’ </li></ul><ul><li>informatica </li></ul><ul><li>Premium price, dovuto alla scelta di </li></ul><ul><li>posizionamento up market, talvolta </li></ul><ul><li>non riconosciuto. </li></ul><ul><li>Minor esperienza del mercato a </li></ul><ul><li>causa di un ingresso più </li></ul><ul><li>recente </li></ul><ul><li>Scarso interesse alla linea </li></ul><ul><li>classica, preferendo un </li></ul><ul><li>gruppo ristretto di consumatori </li></ul><ul><li>pionieri che hanno il compito di </li></ul><ul><li>educare il mercato </li></ul><ul><li>Non rivolge i propri prodotti e </li></ul><ul><li>i propri messaggi ad un </li></ul><ul><li>mercato di massa </li></ul>DIESEL
  15. 16. Conclusioni Dall’analisi risulta che Lee presenta alcuni punti di debolezza rispetto ai competitor, soprattutto per quanto concerne la strategia distributiva che risulta essere un fattore critico di successo per l’erosione di quota di mercato in un settore maturo. Mentre la maggior parte dei concorrenti presentano una capillarità distributiva e una presenza sul mercato molto forte, Lee è carente proprio in questa leva strategica. Trattandosi proprio di un bene di largo consumo, Lee potrebbe pensare di rivedere la propria strategia al riguardo in modo da rafforzare la propria posizione e fronteggiare i competitor ad armi pari. CONCLUSIONI

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