Slideshow Transcript

1. Slide 1: Mercato del Caffè Gruppo 9: Matr. 1273820 Katrine Cardenas Matr. 1268630 Maria Coscarelli Matr.1264365 Mauro Franzosi Matr. 1286988 Rocco Fusco Matr. 1273457 Fabio Mantegazza Valutazione Struttura del lavoro Completezza del lavoro Autonomia e creatività Metodologia, fonti dei dati e difficoltà di reperimento Chiarezza espositiva 1
2. Slide 2: AGENDA • Metodologie di lavoro • Domanda • Scenario mondiale • Mercato delle bevande calde in Italia • Scenario italiano (dimensione e trend) • Profilo del consumatore di caffè in Italia (struttura della domanda) • Concorrenza • Modello di Abell • Caratteristiche del mercato italiano • Concentrazione, barriere all’uscita e barriere all’entrata • Analisi dell’offerta presso i canali di vendita • Supply Chain e integrazione • Modello di Porter • Intelligence su Lavazza 2
3. Slide 3: Metodologia (analisi settoriale) Lo svolgimento del lavoro di analisi settoriale è stato articolato nelle seguenti fasi: • raccolta di dati presso banche dati e internet; • consultazione di testi; • analisi del settore con il supporto dei modelli di Porter e di Abell; • divisione del report in distinte aree di analisi individuali; • sintesi finale e preparazione della presentazione. Fonti consultate: • Istat, www.istat.it; • De Toni, Tracogna (2005) “L’industria del caffè”, Il sole 24 ore; • International coffee organization, www.ico.org; • Nielsen media research, www.nielsenmedia.it; • Lavazza, www.lavazza.com/corporate/it; • La banca dati Datamonitor, www.datamonitor.com; • Beverfood, www.beverfood.com; • Aida, Amadeus; • Associazioni di categoria quali Assocaffè e SCAE (Speciality Coffee Association of Europe); • Rivista settoriale Markup. 3
4. Slide 4: Metodologia (intelligence sul competitor) Obiettivo del project: analisi delle condizioni competitive all’interno del settore del caffè per un’azienda straniera interessata a entrare nel mercato italiano. Abbiamo scelto Lavazza come oggetto d’analisi della nostra competitive intelligence in quanto, essendo leader del settore del caffè in Italia, le sue strategie possono costituire un valido esempio di successo nell’ambito dell’imprenditorialità italiana. Fonti consultate per raccogliere dati sull’azienda: • il sito web aziendale; • banche dati (Aida, Il Sole 24 Ore); • riviste di settore specializzate; • consultazione di community web; • richiesta di informazioni al training centre di via Montello 20 di Baranzate. 4
5. Slide 5: Analisi della domanda Lo scenario Mondiale • In tre secoli il caffè ha conquistato circa il 90% della popolazione adulta; • Si trova al 3°posto tra le bevande più bevute dopo acqua e vino; • Il mercato ha raggiunto dimensioni che lo individuano come una delle maggiori commodity del commercio internazionale (2°giro d’affari dopo petrolio); • Principali produttori:  Sud America(Brasile/Venezuela/Colombia)  America Centrale & Caraibica (dal Messico fino a Panama)  Africa ed Asia • Principali mercati del crudo  New York (arabica)  Londra (robusta) • I Paesi Scandinavi sono i maggiori consumatori pro-capite (10Kg/anno); • All’estero il caffè è una bevanda per accompagnare i pasti; • In Italia il caffè è consumato principalmente come sostanza “nervina”. 5
6. Slide 6: Analisi della domanda Il Mercato delle Bevande Calde in Italia Mercato delle bevande calde in Italia 12% Caffè 18% Altre bevande calde The 70% Fonte: Datamonitor, “Hot Drinks in Italy”, maggio 2007 • Il giro d’affari del mercato italiano degli Hot drinks è stimato attorno a 1858,8 milioni di Euro nel 2006, con una crescita percentuale media, nel periodo 2001-2006, pari a il 5,9%; • Le previsioni per la fine del 2011 stimano un mercato potenziale di circa 2399 milioni di Euro, risultato di una costante crescita percentuale del 5,2% a partire dalla fine del 2006; • Il mercato italiano degli Hot-drinks è dominato dal caffè (70% del valore totale); seguito dalla categoria “altre bevande calde” (comprende cioccolate calde, tisane, camomilla ecc.) che si attesta a circa il 18%; e la categoria The che rappresenta circa il 12% del mercato totale. 6
7. Slide 7: Analisi della domanda Lo Scenario Italiano Per volumi Fonte: Datamonitor, “Hot drinks in Italy”, maggio 2007 * CAGR: tasso di crescita annuale composto; è il tasso medio di crescita annuale 7 relativo ad un periodo specificato.
8. Slide 8: Analisi della domanda Lo Scenario Italiano Per valori Fonte: Datamonitor, “Hot drinks in Italy”, maggio 2007 8
9. Slide 9: Analisi della domanda Lo scenario italiano La popolazione dai 14 anni in su in Italia: 2001-2006 Var % 01-06 -0,68% 51,403 51,402 51,205 51,049 51,025 50,950 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Nota: dati in milioni Fonte: ISTAT Nonostante la sostanziale stabilità della popolazione italiana, il consumo pro-capite di caffè è in crescita (il mercato è promettente). Motivo principale: Crescita dei ritmi frenetici di vita induce a un maggior consumo di caffè (sostanza “nervina” per eccellenza) nell’arco della giornata; Motivo secondario: Ampliamento della gamma di tipologie di caffè che incontrano meglio i gusti e le preferenze dei consumatori. 9
10. Slide 10: Analisi della domanda Consumo per tipologia • Un ulteriore segmentazione per tipologia di caffè Var. % Var. % Quota % a valore su categoria ’05- ’06 Quota % a volume su categoria ’05- ’06 Moka 68% + 0.5% 72% + 1.4% Espresso 17% + 7.9% 14% + 4.1% Solubile 7% + 8.4% 2% + 10.1% Grani 6% + 1.9% 6% + 2.2% Cialde 2% + 79.5% 6% + 53% Totale 100% + 2.2% 100% +2.2% Fonte: Mark Up, dicembre 2006 È da sottolineare come il caffè macinato in cialde, pur essendo tuttora marginale continua a crescere fortemente (con un trend di oltre il 30% nella GDO nell’anno 2006). segmento in cui conviene attualmente investire 10
11. Slide 11: Analisi della domanda Profilo del consumatore di caffè in Italia • Caratteristiche del mercato: tradizione e quotidianità nel consumo rendono la domanda complessiva di caffè tendenzialmente stabile e sicura; • Area di residenza: nel retail, il nord rappresenta il 48% dei volumi, mentre il centro-sud il 26%. Acquisti pro capite omogenei al centro- nord e sotto la media al sud, ma in ripresa; • Target: penetrazione e frequenza di consumo più alte nelle fasce degli adulti e nei nuclei familiari più numerosi. 11
12. Slide 12: Analisi della domanda Consumo giornaliero 84,0% 90,0% 80,0% 70,0% 53,0% 60,0% 50,0% 40,0% 28,0% 24,0% 21,0% 30,0% 11,0% 20,0% 10,0% 0,0% o o na ta tte gi e gi na on e ig ig no oc er er tti zi la op da m a m m o po po /d ar C da na T do o ar rim e ar C T T P Fonte: Deutsche Bank, “Beverages Coffee Consumption”, luglio 2006 Secondo recenti statistiche,circa il 78%di coloro che bevono caffè consuma in media una tazzina al giorno. In particolare, Il maggior consumo si ha nelle prime ore della mattina. 12
13. Slide 13: Analisi della domanda Consumo giornaliero (segue) Ma dove viene consumato il caffè? Non bevono mai caffè 10% Bevono caffè in casa e al bar 57,80% Bevono caffè solo in casa 29,60% Bevono caffè solo al bar 2,60% Fonte: Plazanet 2006 • Negli ultimi anni, dopo l’introduzione dell’euro, si è assistito a un leggero incremento del settore home (65%) a scapito del canale bar (35%); • Tuttavia si prevede una ripresa del consumo nell’intero canale Horeca.  Secondo un’indagine svolta da Astra Demoskopea, il 22% degli italiani ama fare colazione al bar, in prevalenza studenti. impiegati e abitanti delle grandi città. Motivazioni  Bere un buon caffè (61%);  Per rilassarsi prima di una giornata di lavoro (58%). 13
14. Slide 14: Analisi della concorrenza Modello di Abell: confini del settore Cosa Interazione sociale Bevanda Calda Break Nervino Gusto Chi Caffè Retail Horeca Domestico Distributori automatici The Tisane/camomille Ginseng Cioccolatini/barrette energetiche Energy drinks 14 Come
15. Slide 15: Analisi della concorrenza Caratteristiche del mercato italiano Mercato caratterizzato da elevata concorrenza,nel quale la leva del prezzo e la leva promozionale vengono utilizzate dalla distribuzione al fine di aver un vantaggio competitivo. Principali fattori a) saturazione della domanda: penetrazione del prodotto nelle famiglie superiore al 90%; b) stabilità dei consumi: impossibilità nell’aumentare la frequenza di consumo a causa delle caratteristiche organolettiche del prodotto; c) elevata frammentazione dell’offerta: • i torrefattori locali restano numericamente la componente più importante (le piccole torrefazioni presenti sul territorio nazionale sono circa 700); • un gruppo di circa 40 imprese di medie e medie-piccole dimensioni, operanti a livello prevalentemente regionale; • una decina di aziende di grandi e medie dimensioni presenti a livello nazionale e internazionale. 15
16. Slide 16: Analisi della concorrenza Concentrazione e Barriere all’uscita Concentrazione: il settore presenta un indice di concentrazione piuttosto elevato: - nel 2002 l’indice C4 è oltre il 50% del mercato e più del 60% della produzione - nel 2006: le prime 4 aziende del settore (Lavazza, Kjs/Kraft, Cafè do Brasil- Kimbo e Segafredo) coprono oltre il 74% del mercato quote di mercato in volume lavazza 23% kraft foods 43% 2% cafè do brasil segafredo 2% illy caffè vergnano 7% 11% 12% altro Barriere all’uscita: sono costituite dagli ingenti investimenti in impianti produttivi e canali distributivi che le aziende hanno sostenuto per svolgere la loro attività economica. 16
17. Slide 17: Analisi della concorrenza Barriere all’entrata Ingenti investimenti in comunicazione: assume particolare importanza la leva promozionale e pubblicitaria per incentivare la brand loyalty. Nell’ultimo quadriennio si è registrata una contrazione del 17,8%, dovuto ad uno slittamento degli investimenti di advertising alle campagne promozionali presso POS. Reputazione e valore della marca: il brand è un fattore discriminante nelle scelte del consumatore nonostante sia un settore caratterizzato da una certa sensibilità al prezzo. Ac Nielsen media Research Accesso ai canali distributivi: fattore critico di successo in quanto la grande distribuzione è sempre più caratterizzata da un’offerta omogeneizzata. Gli assortimenti sono basati solo sulle marche più note. Il mix costituito da forti investimenti pubblicitari, promozionali e di profondità del portafoglio prodotti consente ad un competitor come Lavazza di mantenere una leadership costante. 17
18. Slide 18: Analisi della concorrenza Analisi dell’offerta presso i canali di vendita CANALE RETAIL: • Alimenta il consumo domestico che rappresenta circa i 2/3 dei volumi complessivi; • Nelle fasce medie di reddito, la scelta dei consumatori viene fortemente influenzata dalle politiche promozionali di prezzo praticate sul punto vendita dai torrefattori o dalle imprese distributrici; • Lenta diffusione dell’abitudine al caffè lungo (caffè Canali di vendita Ripartizione % all’americana), soprattutto nelle grandi città del Nord Italia Super + Iper 65% Ostacolo per le grandi catene come Starbucks, CostaCafè Libero sevizio 16,70% • Forme distributive: forte peso dei Super e Iper che Discount 8,30% costituiscono ormai ben il 65% delle vendite (ACNielsen, Negozi trad. 10% maggio 2002); Nonostante la presenza di grandi imprese, la struttura dell’offerta è ancora molto frammentata (in particolar modo al Sud) dove sono presenti numerose piccole torrefazioni che ricoprono un ruolo rilevante in ambito locale. Per i seguenti motivi: - torrefattori radicati nella tradizione e nei gusti locali; - offerta di prodotti di qualità che ha acquisito una clientela consolidata. 18
19. Slide 19: Analisi della concorrenza Analisi dell’offerta presso i canali di vendita (segue) DISTRIBUZIONE AUTOMATICA: • Vending: vendita di prodotti attraverso distributori. Tale canale presenta un potenziale di sviluppo molto elevato, poiché ancora poco presidiato (l’Italia risulta essere simultaneamente primo produttore mondiale di macchine distributrici e ultimo nella classifica dei consumi pro-capite); • Serving: sistema a cialde monodose diffuso sia in ambito domestico che extradomestico (uffici). Le principali caratteristiche di tale canale sono: − concorrenza elevata e in aumento. Pur in presenza di un leader (Lavazza), con una quota di mercato in volume di oltre il 30%, l’offerta risulta frammentata; − competizione basata principalmente sul prezzo. Fattori critici di successo: • servizio al cliente (velocità di preparazione, facilità d’uso e pulizia delle macchine istallate); • qualità del prodotto. 19
20. Slide 20: Analisi della concorrenza Analisi dell’offerta presso i canali di vendita (segue) CANALE HORECA è caratterizzato da una concorrenza intensa e complessa per diversi motivi, legati sia all’offerta che alla domanda: • offerta altamente “polverizzata”: le prime tre torrefazioni (Lavazza, Segafredo e Illy) coprono meno del 25% del mercato; la restante quota è detenuta da una moltitudine di torrefazioni di piccole-medie dimensioni; • fedeltà al bar piuttosto che alla marca (aspetto rilevante nel rapporto con i consumatori); • fa stabilità dei consumi ha contribuito a determinare un’accentuata intensità competitiva. Le PMI, deboli nel mass market, dominano questo canale attraverso strategie di focalizzazione. Le grandi imprese presentano difficoltà ad operare in questo segmento del mercato (la logica delle economie di scala non trova, infatti, riscontro in un mercato frammentato e basato sul servizio). 20
21. Slide 21: Analisi della concorrenza Supply Chain del caffè Production Large farmer & Small holder Medium farmer Initial Processing estate Trader Collection Initial processing (wet) Manufacturer Assembling Trader / agent PRODUCING Curring Manufacturer Cooperative COUNTRIES (hulling / grading) Exporter Intermediation & Shipping CONSUMING Broker International trader COUNTRIES National trader Roasting Roaster Distributor Retail supermarket Distribution Restaurant / cafè Consumer Consumption Fonte: Van Dijk et al, 1998 21
22. Slide 22: Analisi della concorrenza Supply Chain e integrazione “From bean to the cup” catena lunga e complessa, che vede alle sue estremità il produttore e i consumatori. Sempre più frequentemente tra questi due anelli si inseriscono le figure degli operatori logistici e dei broker. I produttori sono l’anello debole della catena (hanno scarso potere contrattuale), da cui deriva l’importanza del commercio equo-solidale. Nell’ambito dell’integrazione si sono manifestati due percorsi principali: • Integrazione a monte: approvvigionamento diretto attraverso l’acquisizione delle attività di produzione, nelle piantagioni dei principali Paesi produttori (costituisce un esempio di tale strategia il caso di Illycaffè); • Integrazione a valle: entrata nel business dei bar. Le vie per conseguire tale obiettivo strategico, con diversi gradi di integrazione e controllo delle attività, sono rappresentate da: – franchising (è il caso di Segafredo) – licensing (come nel progetto IBC di Illycaffè) 22
23. Slide 23: Analisi della concorrenza Modello di Porter Concorrenti:alta rivalità nel settore soprattutto tra le major (Lavazza- Fornitori Illy-Cafè do Brasil-Segafredo); ingenti investimenti in comunicazione marketing;prezzi e promozioni;differenziazione; innovazione processo:logiche just in time Potenziali Prodotti prodotto:caffè in cialde Concorrenti Entranti Sostitutivi Clienti: alto potere contrattuale dei distributori (canale retail) Clienti a causa del’incremento del grado di concentrazione nella grande distribuzione, in grado di influenzare fortemente il prezzo Fornitori: ● Piccoli coltivatori di caffè:scarso potere contrattuale (poche informazioni sul mercato) imposto dai torrefattori. ● Grandi traders internazionali:alto potere contrattuale Potenziali Entranti: Starbucks; grandi traders internazionali (Neuman,Volcafè,Estene); Espresso cap(Termozeta) Barriere all’entrata:fabbisogno di capitale ingenti investimenti pubblicitari affermazione del brand(valore della marca) accesso ai canali distributivi Prodotti sostitutivi: bevande energizzanti; tea; ginseng. Tuttavia la radicata tradizione culturale legata al consumo e al valore del caffè in Italia rende i consumatori poco propensi alla sostituzione del caffè con tali prodotti. . 23
24. Slide 24: LAVAZZA 24
25. Slide 25: Storia & mission STORIA • 1895: Luigi Lavazza inaugura la prima drogheria nel centro storico di Torino; • 1910: l’attività si incentra prevalentemente sulla rivendita di caffè; • 1927: nasce l’odierna Luigi Lavazza Spa; • 1946: si passa dal prodotto sfuso al caffè tostato in sacchetti marchiati e riconoscibili; • 1957: nuovo stabilimento in C.so Novara che segna un importante passo verso l’industrializzazione e la conquista del largo consumo; • 1979: nasce il “Centro Luigi Lavazza per gli studi e le ricerche sul caffè”, un’esperienza importante, da cui hanno origine – a partire dal 1985 – gli oltre 20 Training Center Lavazza; • 1989: espansione nel settore della distribuzione automatica; • Anni ’90: l’azienda diventa un gruppo con numerose consociate a livello internazionale e ottiene le certificazioni ISO 9003 e ISO 9001. MISSION Portare l’aroma, la qualità e la cultura dell’espresso italiano nel mondo. 25
26. Slide 26: Assetto proprietario 26 Fonte: Aida
27. Slide 27: Partecipazioni Lavazza Le partecipazioni di Lavazza al 31.12.2006 risulta così composta: Fonte: Aida Le ricapitalizzazioni hanno riguardato solo Lavazza do Brasil Ltda relativamente all’aumento del capitale sociale di pertinenza della società, con la seguente determinazione della 27 partecipazione dal 99,99% al 99%.
28. Slide 28: Presidio della filiera & partnership La catena di commercializzazione di Lavazza è simile alle altre aziende del settore: Produttori Esportatore locale Trader internazionale Grossisti e Torrefattori PROGETTO TIERRA Dal 2004, l’azienda per rispondere alle istanze del commercio equo-solidale ha avviato in Honduras, Colombia e Perù tale progetto di sviluppo sostenibile. OBIETTIVO: migliorare le condizioni di vita e la qualità del prodotto dei piccoli produttori di caffè, permettendogli di essere maggiormente competitivi e autonomi. L’azienda ha perciò avviato le seguenti partnership: – Volcafè: uno principale gruppo esportatori di caffè al mondo – Slow Food: associazione che promuove uno stile di consumo alimentare attento alla qualità della vita; – GTZ & US-Aid: agenzie governative, che si occupano di cooperazione allo sviluppo; – Rainforest Alliance: ONG attiva nella promozione del caffè sostenibile. 28
29. Slide 29: Integrazione Il 1989 è un anno strategicamente importante per Lavazza: • Lavazza si espande nel settore della distribuzione automatica, terza area di business dopo Retail ed Horeca; • l’azienda acquisisce da Nestlè Italia il ramo relativo al Caffè Bourbon, marchio fortemente presente in molte aree del centro Italia; • accordo con Star per rilevare il ramo relativo al Caffè Suerte, che ha consentito all’azienda di entrare nel segmento dei primi prezzi. Il gruppo Lavazza è impegnato sul fronte distributivo con dei coffee shop (Integrazione a valle): - nel 1999, Lavazza è entrata nel campo delle catena di coffee shop con l’acquisizione della società Panarom, brand “il caffè di Roma”; - nel 2007 acquisisce Barista, una catena di caffetterie indiana. Attualmente l’azienda ha iniziato a Torino la sua offensiva “preventiva” contro la probabile invasione di Starbucks in Italia con l’apertura, in via Garibaldi, del primo locale italiano griffato Espression Lavazza. 29
30. Slide 30: Portafoglio prodotti • Canale Retail: l’azienda presidia lo scaffale della GDO con un ampio portafoglio prodotti (18 le miscele in totale), che comprende una vasta gamma di marchi, gusti e packaging nei segmenti moka-espresso-decaffeinato e filtro (qualità rossa,qualità oro,lavazza dek) • Canale Horeca: rete capillare di agenti e distributori con un’offerta di 14 varietà di miscele presso grandi catene e pubblici esercizi • Distribuzione automatica: in tale canale, Lavazza è leader nazionale con il sistema brevettato Espresso Blue (Best Lavazza Ultimate Espresso), utilizzabile esclusivamente con le miscele in cialda dell’azienda. Tale prodotto serve tutti i segmenti di mercato con tre diverse applicazioni: • Linea serving per le famiglie • Linea vending per le aree pubbliche (con 5 tipi di macchine) • Linea office service per uffici 30
31. Slide 31: Risorse e competenze chiave • L’attività di Lavazza si articola su 4 parole chiave: − Ricerca: istinto e passione per forme espressive alternative − Sperimentazione: alchimie di gusto per preservare la purezza dell’aroma − Evoluzione: continuità e trasformazione per costruire il futuro − Innovazione: volontà di osare per tracciare nuove rotte • Connubio tra creatività e innovatività con tradizione e cultura del caffè in Italia: − un esempio a riguardo è il prodotto nato dalla partnership tra Lavazza e lo chef catalano di fama internazionale Ferran Adrià L’ Èspresso, unico caffè al mondo che non si beve, ma essendo solido, si gusta con il cucchiaio. • Conoscenza completa del mercato e presidio di ogni fase del ciclo produttivo del caffè: − trasporto del crudo con cisterne − assaggi in laboratorio − stoccaggio del crudo − composizione della miscela − tostatura e macinatura − confezionamento − logistica in uscita 31
32. Slide 32: Strategie rilevanti nel settore di interesse • Strategia di internazionalizzazione: forte presenza in più di 80 mercati in tutto il mondo, mediante costituzioni e acquisizioni di imprese o rami di impresa (circa il 37.5% del giro d’affari proviene dall’estero) One Global International Brand; • Strategia distributiva: opera in tutti i business del caffè Horeca, Retail e distribuzione automatica (vending e serving); • Strategia di comunicazione: grande originalità e qualità delle sue attività promozionali. Tra i media utilizzati a livello globale non solo TV, ma anche affissioni, riviste e calendari fotografici. L’utilizzo di testimonial di ogni tipo contraddistingue la strategia comunicativa di Lavazza fin dagli anni ’60 Caballero&Carmencita, Pavarotti, Bonolis e Laurentis; • Strategia commerciale: segmentazione del mercato facendo leva su variabili, quali nomi,colori, tipologie e formati di caffè; • Strategia di CSR: azioni di sostegno ed attività ambientali, culturali e sociali per garantire la sostenibilità della produzione e migliorare le condizioni di vita di chi opera nei Paesi produttori di caffè; • Strategia innovativa di successo: sperimentazione ed innovazione di prodotto, come mezzo per anticipare il mercato (confezionamento sottovuoto, L’ Èspresso, Passion Me). 32
33. Slide 33: Possibile investimento per un nuovo competitor • Data la struttura del settore costituita, soprattutto in ambito regionale, da piccole torrefazioni a carattere locale si consiglia: – partnership nel canale Horeca a livello regionale per penetrare il mercato – sviluppo di segmenti innovativi come quello delle cialde (+79,5%) – l’utilizzo della leva promozionale sostenuta da costanti investimenti di marketing. • In un secondo periodo, quando il brand ha raggiunto un certo grado di awareness, il nuovo entrante: – dovrà cercare di insediarsi presso luoghi ad elevata frequentazione (come palestre/mense aziendale/centri sportivi) in modo da poter evitare possibili comportamenti opportunistici di grandi catene diffuse a livello nazionale, le quali godono di elevato potere negoziale (Autogrill/Ipermercati/Multisala) 33