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    Escuelas.admon Escuelas.admon Document Transcript

    • UNIDAD DOS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS2.1 Científica de Taylor2.2 Enfoque anatómico de la administración.2.3 Enfoque humanístico2.4 Enfoque comportamental o behaviorista. Objetivo.Es relacionar los principios y necesidades dándole un enfoquehumanístico donde el hombre aprende a desarrollarse en la empresa. IntroducciónCon el transcurso del tiempo el hombre ha desarrollado diversastécnicas y mejoramientos para administrar mejor las empresas, con laépoca de la revolución industrial dieron consecuencias problemasinternos, sobre la producción y su organización dando inicio a laadministración empírica, que vino a ser revolucionada por losingenieros Frederick Taylor y Fayol, quienes aportaron las bases yprincipios de la administración científica y moderna, que se sigueutilizando actualmente. Tambien surgieron otros enfoques tanto alcomportamiento de los trabajadores y a las relaciones humanas,, pormedio de experimentos e investigaciones, tal es el caso con el efectoen donde solo se necesitaba tomar encuenta a los trabajadores paraque pudieran aumentar el nivel de producción, y dándoles una mejorcalidad de vida , que el trabajador es el más importante en la empresaya que con ellos de ahí se comprueba la producción.
    • 2.1 Científica De Taylor. Fue uno de los principales exponentes del cientificismo, nace enFiladelfia en el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a unacompañía que fabricaba lingotes de acero en la época de depreciaciónen los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por losdemás niveles llegó al puesto mas alto. Esto le permitió darse cuentade las afectaciones que hacían los obreros a las máquinas.Sus obras :"Principios de la administración pública""Fundamentos de administración científica""Las correas" y muchos tratados más. Dentro de sus principales aportaciones a la administración estánlos principios administrativos, los mecanismos de administración, elpago por destajo, la selección de personal y las características de lostrabajos humanos.Principios administrativos unos ejemplos como:1.- Estudio de Tiempos y movimientos2.- Selección de obreros3.- Responsabilidad compartida4.- Aplicación a la administración.En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia deldesempeño individual y organizacional. La eficacia consiste en lograrobjetivos.la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos
    • MECANISMOS ADMINISTRATIVOS : 1. Estudio de tiempos y movimientos 2. Supervisión funcional 3. Sistemas o departamentos de producciónCARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS : 1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo. 2) El puesto que desempeña el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades. 3) Que no existen incentivos. 4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles más altos. 5) Que la administración consta de principios aplicables a todas las empresas.Sus aportaciones.Representaron el inicio de una gran avance en el estudio de laadministración principalmente en el aspecto técnico. • Fue el primero en realizar un análisis completo del trabajo al establecer formas precisas de ejecución. • Selección de personal y estableció la necesidad del entrenamiento y la especialización de los obreros.
    • Las grandes aportaciones del FREDERICK W.TAYLOR.TAYLOR PRODUCTIVIDAD MOTIVACIÓN OPTIMIZACIÓN ORGANIZACIÓN EFECTIVIDAD.PRODUCTIVIDAD. Lograr que el trabajo se realice con el menor gastocombinado de esfuerzo humano capital y materiales.MOTIVACIÓN. Considera que si le da bienes a una persona, en laempresa que recompensen a quienes cumplan mejor su trabajoencomendadas y a los que no cumplan mejores metas de trabajo seles castiga con sanciones economicasOPTIMIZACIÓN. Es donde debe dividirse la responsabilidad entre losdirectivos y los trabajadores los jefes deben de guiar y ayudar a sussubordinados y evitar qué gran parte del trabajo se deje a la iniciativade los obreros.EFECTIVIDAD. El estudio de tiempos y movimientos, la selección ycapacitación del personal un sistema de incentivos y castigos, ladivisión del trabajo.
    • Racionalización del trabajo:Intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodoscientíficos, recibió el nombre de organización racional del trabajo(ORT).Principios de la administración científica de TAYLOR: • Principio de planeamiento: sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. • Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes y prepararlos para producir mas y mejor. • Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. • Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.Otros principios implícitos de la administración científica:· Estudiar el trabajo de los operarios, hacer un análisis cuidadoso, eliminar los movimientos inútiles y perfeccionar los movimientos útiles. · Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. Y también es Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Separar las funciones de planeación de las de ejecución.
    • • Especializar y entrenar a los trabajadores. • Establecer premios e incentivos. • Controlar la ejecución del trabajo.Sus aportaciones fueron muy importantes para la administración, peroTambien tuvo muchas críticas ; la federación del Trabajo Americana, loconsideraba un ser diabólico, debido a que los trabajos de laspersonas bajo su sistema eran repetitivos y mecánicos, otra críticamuy grande fue la que recibió por abusar del término ciencia. Perotambién hay que considerar que influye en sus estudios y resultadosen Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que alllevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran unaalta productividad.HENRY FAYOL. Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el añode 1925, entra a trabajar de gerente general a una compañía de minasde carbón que se encontraba en quiebra, después de 25 años eraconsiderada una de las empresas más importantes a nivel mundial.Sus obras más importantes son:"Administración Industrial y General""Principios de Administración General""Teoría General del Estado"Aportaciones:1.-Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividadcomún a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno,indicando que siempre que haya una organización cualquiera que seasu tipo debe de existir administración.2.-Áreas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis áreasfuncionales dentro de la empresa:
    • FUNCIONES BÁSICAS DE FAYOL. 1)Técnica: Se encarga de la producción 2)Comercial: Se encarga de la compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa ydel empleado 6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existirdentro de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquiertipo de trabajo, dentro de ellas encontramos: 1) Previsión. (examinar el futuro) 2) Organización. (formular estructura) 3) Dirección. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinación. (Armonizar la información) 5) Control. (Verificar los resultados) LOS 14 PRINCIPIOS DEL SR. FAYOL.1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos lossubordinados.2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que losdirija.3.UNIDAD DE DIRECCIÓN: Un programa para cada actividad.4.CENTRALIZACIÓN: Todas las actividades deben ser manejadas poruna sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a lasestructuras esto no resulta muy funcional para las empresas.5.SOBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Sedebe buscar beneficiar a la mayoría.6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buenfuncionamiento de la empresa.7.DIVISIÓN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien eltrabajo que debe de realizar.
    • 8.ORDEN : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.9.JERARQUÍA : Se debe de respetar la autoridad de cada niveljerárquico.10.JUSTA REMUNERACIÓN : Pago justo de acuerdo al trabajorealizado.11.EQUIDAD : Los beneficios deben ser compartidos ; empresa-trabajadores.12.ESTABILIDAD : El empleado debe de sentir seguridad en sutrabajo.13.INICIATIVA : Se debe de permitir al empleado que determine comodeben de hacerse las cosas.14.ESPIRITÚ DE GRUPO : Todos deben de colaborar entre sí..- ANALISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemática perocon puntos de vista diferentes.Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia yFayol los hace en sentido contrario.Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos yselección del personal, Fayol presta más atención a las tareasadministrativas.Taylor es práctico, Fayol es teórico.Los estudios de Taylor tuvieron aplicación inmediata, los de Fayoltardaron mucho en reconocerlos.
    • 2.2 Enfoque Anatómico De La Administración.Escuelas de la teoría AdministrativaSon las diversas Corrientes o enfoques a través de los cuales seconciben a la administración; algunas son de ámbito relativamenteamplio y otras tienden a la especialización. es obvio que en un campode estudio tan nuevo y dinámico como este, existían múltiplescorrientes o criterios en cuanto a su aplicación lo que ha ocasionadoque a la fecha no existía una sola teoría administrativa que sea decarácter universal.Escuela científicaLos creadores de esta escuela son Federick Wilow Taylor y losEsposos Gibreth y Henry L Gantt, Científica. A Esta Corriente se lellama Administración Científica Por la racionalización que hace de los dos métodos de ingenieríaaplicados a la administración y debido a desarrollan investigacionesexperimentales orientadas hacia el obreroLas Relaciones que provoco e Taylorismo, al implantarse en lasindustrias americana y europeas, fueron en ocasiones violentas. Lacontribución fundamental de la administración y el surgimiento de estacomo la rama especifica del conocimiento. Su línea de pensamientopuede utilizarse junto con otras teorías administrativas.Charles Babbage(1792-1871). Uno de los iniciadores de la ingenieríaindustrial y de la administración moderna. Dedicó gran tiempo aldesarrollo de una maquina calculadora a la que llamo Maquinadiferencial que fue precursora de la actual computadora Electrónica.Anticipó muchas teorías de Taylor. Captó los inconvenientes delestudio de tiempos. Su Mayor aportación fue la división por oficios al
    • utilizar artesanos especializados en productos completos. Postuló lasVentajas de la división del trabajo:1.-Menor tiempo en aprendizaje2. Mayor habilidad por la frecuente repetición de los mismos procesos3.-Propicia la invención de herramientas y maquinaria para realizar losprocesos.Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Es una de las personalidadesmás importantes en el mundo de la administración; frecuente se llamael padre de la administración científica. Nació en German Town estadode Pennsylvania y permanecía a la clase media en 1870 ingreso comomecánico a un taller mecánico; rápidamente convirtió su departamentoen uno de los más productivos y por lo mismo consiguió el puesto dejefe en el taller. Taylor dedico la mayor parte de sus esfuerzos aestudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a través delos estudios de los tiempos y movimientos y de la forma masadecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementarla productividad.Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajodiferencial que consistía en crear dos tipos de tarifas Ejemplo si untrabajador obtiene una producción estándar se le paga una primeratarifa independientemente de su salario mínimo, si este mismotrabajador rebasa el estándar se le remunera a los trabajadores conremunera con la segunda tarifa.Postulo que para aplicar la administración científica era necesaria unarevolución metal Tanto en la mente del trabajador como en la de lagerencia misma, que comprende los siguientes aspectos:A) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división de lasuperávit(Ganancias de la empresa) deben unirse para aumentar este.b)Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a travésde la experimentación. Su principal contribución fue en demostrar que la Administracióncientífica no es un grupo de técnicas de eficiencia o incentivos sino
    • una filosofía en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivoes buscar científicamente los mejores métodos de trabajo a través delentretenimiento y de los tiempos u movimientosEscuela anatomista La corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización,desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esaescuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresasde la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney,Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros.En esta corriente llamada teoría clásica. La preocupación básica eraaumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma disposiciónde los órganos competentes de la organización. Y de susinterrelaciones estructurales.De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología(funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de lacorriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de laadministración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia laejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes(departamentos). Predominaba la atención en la estructuraorganizacional, con los elementos de la administración, con losprincipios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión globalpermitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo lacentralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentementeteórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura essu principal característica.
    • Escuelas de Administración empírica.Esta corriente postula que las tareas administrativas deben serejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el paso reciente lacostumbre o la tradición. Sus principales representantes son Peter FDrucker, Erners Dale y Lawewnce Appley quienes realizaron estudiosbasándose en experiencias practicas en los que descartaron casitodos los fundamentos teóricos.La principal desventaja de la escuela empírica es que los resultadosque se obtienen es ocasiones son mediocres ya que lo que esconveniente para un empresa, no siempre es para otra.
    • 2.3 Enfoque HumanísticoEscuela del comportamiento humano o humanísticaLas reacciones negativas de los trabajadores frente al taylorismo y losresultados mediocres en su aplicación así como los principios para laselección científica , Nació así la escuela de comportamiento humano,conocida también como la escuela de las relaciones humanas mismaque otorgaron mayor importancia al hombre, Los factores que influyenpara elevar la moral de los trabajadores son los aspectos de tipoafectivo y social tales como el reconocimiento el ser escuchados por lagerencia, el formar parte del grupo de trabajadores. El tipo desupervisión es vital para la diferencia, el punto de vista del "hombremaquina " de la ingeniería es sustituido por el del hombre que mereceun trato de justicia y dignidad. Demuestra la necesidad de mejorar lasrelaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de laconducta a la administración. George Elton Mayo (1880-1949)Psicólogo de Profesión fue profesorde filosofía lógica y ética en Australia. Su interés primordial eraanalizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producirlas condiciones físicas del trabajo en relación con la producción.Demostró que sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados,de ser considerados en igualdad por parte de sus superiores es difícily en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
    • ESQUEMA DE TEMAS DE ESTUDIO CONCLUSIONES DE MAYO. • Conducta irracional. • Escasa importancia del dinero para motivar • Demasiada importancia de la comunicación • Valor del registro • Minorías • Experimento la participación • Experimento la importancia de la comunicación y de la entrevista en si. • Experimentos de grupos informales.TODO LE QUE DIJO ELTON MAYO SE REFIERE EN SI EN LAMOTIVACIÓN.La importancia de la comunicación de los altos niveles. Que es laentrevista de los trabajadores con los superiores.
    • En el otro experimento son las bonificaciones tiempos de descansosmejoramiento de las condiciones de trabajo a cambio de mejorar laproductividad.En base de las aportaciones de Elton Mayo todo es para una buena ygrande productividad.
    • RELACIONES HUMANAS.- El comportamiento nos va a dar la pautala buena o mala productividad.Ciencias y técnicas auxiliares de la administración:Ciencias sociales. • Sociología • Psicología • Derecho • Economía • AntropologíaCiencias exactas. • ing., industrial • Contabilidad • Ergonomía • CibernéticaDisciplinas técnicas. • ing. .industrial • Contabilidad • Ergonomía • Cibernética
    • Abraham Maslow .- El publico su teoría sobre la motivación humanahizo la jerarquía de las necesidades del hombre.La jerarquía de Maslow, él la dividió en necesidades básicas ynecesidades secundarias, donde las básicas se dividen en fisiológicasde seguridad, autoestima y autorrealización.• Necesidades Fisiológicas.- esta se refiere alas necesidades como:comer,dormir,bañarse,sueño,abrigo,reposo, sexo etc.,• Necesidades De Seguridad.- esta se encuentra en el segundo nivel de la jerarquía y busca una estabilidad, seguridad, protección sobre la amenaza, escape de peligro.• Necesidades Sociales.- nos habla sobre la socialización aceptación por los compañeros del trabajo, el efecto y el amor de todo ser humano necesita.• Necesidades De Autoestima.- nos habla de cómo el individuo se ve y se evalúa a si mismo para juzgarse así y esto conduce un sentimiento de auto confianza.• Necesidades De Autorrealización.- este rango es el mas importante por todo, aquí el individuo realiza su propio potencial, y también auto desarrollarse continuamente.
    • La jerarquía de las necesidades de Maslow. Autorrealización Autoestima Amor y sociales Seguridad Fisiológica
    • 2.4 Enfoque Comportamental o Behaviorista.Las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factoresmotivacionales sobre el comportamiento de las personas es muchomás profundo y estable: cuando son óptimos, provocan la satisfacciónen las personas; cuando son precarios , la impiden por el hecho deestar ligados ala satisfacción de los individuos, Herzberg los llamatambién factores de satisfacción.FACTORES DE LA MOTIVACIÓNFactores higiénicos: • Administración • Supervisión • Salario • Relaciones interpersonales • Condiciones de trabajo.Factores Motivacionales: • Realización • Reconocimiento • Trabajo en si mismo • Responsabilidad • Progreso.
    • CHRIS ARGYRISSostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criteriosdistintos de los organizaciones le exigen, hay por lo tanto, undesajuste en el comportamiento humano”.Las aportaciones de Chris Argyris. • Estado de pasividad • Estado de dependencia • Comportamiento limitado • Atención errática y causal • Percibe sólo el presente • Posición de subordinación • Poca conciencia y auto controlKURT LEWINUno de los estudiosos de esta escuela el psicólogo (1890-1947)presento en 1937 una investigación que tuvo como objetivosfundamentales estudiar las atmósferas de grupos y los estilos deliderazgo.Para promover un cambio de conducta en un individuo se puederecurrir en opinión de lewin a 3 formas de influencia. • Agregar nuevas fuerzas psicológicas sobre el individuo. • Cambiar la dirección de las fuerzas previamente existentes. • Reducir la magnitud de las fuerzas antagónicas
    • La escuela estructuralista la corriente originó y desarrollo estudiossobre: • La comunicación • Los conflictos estructuralistas • Comunicación • Liderazgo. Conclusión Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento entodos los conceptos dados por los clásicos de la administración, peroal día de hoy, las empresas comprueban que la calidad y el servicioson uno de los factores mas importantes para lograr la altaproductividad en la misma ; de ahí que se necesite una combinaciónde las teorías clásicas y de la teoría moderna administrativa. De esaforma estudiando sus principios ,técnicas y funciones para bienes dela empresa y el hombre. BibliografíaIntroducción A La Teoría General De La AdministraciónIDALBERTO CHIAVENATOMC.GRAW.HILLAPUNTES DADOS EN CLASE.
    • UNIDAD IV.LA ADMINISTRACIÓN BAJO DIFERENTES MARCOS.4.1 La administración de Organizaciones no. Industriales.4.2 La administración creativa.4.3 La administración por objetivos.4.4 La administración en el futuro. INTRODUCCIÓN.
    • 4.1 La administración de organizaciones no. Industriales.Existen organismos industriales que generan una gran derrama dedinero y pueden apoyar a comunidades enteros a diferencia dealgunos menores que no pueden financiar actividades de este tipo, losorganismos sociales , comerciales y de servicio que existen en Méxicoson administradas por personas capacitadas en una mismadisciplinas.Su diferencia son los perfiles y actitudes de las personas, los giros enlo industrial y no industrial son diferentes para administrar es necesariola motivación y la responsabilidad de quien lo hace.La empresa no. Industrial muy poco se ocupa de administrar riesgosel recurso humano, es el que está cerca por conocer su actividad yevaluar sus resultados la preparación de los integrantes no es de bajoen relación con la industria esto nos lleva al perdida de dinero yesfuerzo.
    • CREATIVIDAD.- Consiste en la capacidad de cambiar ideas en formaúnica de encontrar vínculos inusuales entre varias ideas para unaempresa que alimenta la creatividad desarrolla enfoques novedosospara hacer el trabajo o soluciones increíbles para los problemas quese presentan.La innovación es un proceso que consiste en tomar una idea creativay convertirla en un producto servicio o método de operación útil paraobtener. El resultado deseado tendremos que examinar los insumos ylas transformaciones de los mismos insumos incluyen a las personas ya los grupos creativos.
    • Hay tres tipos de conjuntos variables.Variables estructurales.Se dan con tres conclusiones: Se refiere a las estructuras orgánicas influyen positivamente enla innovación facilitan la flexibilidad la adaptabilidad y la fertilidadcruzada. Acceso de recursos abundantes constituyen un bloque de construcción clave para la innovación. Nos dice que la comunicación frecuente entra en diversas unidades.Variables culturales. Tolerancia hacia lo practico Pocos controles externos. Tolerancia hacia el riesgo Tolerancia hacia el conflicto Enfoque centrado en los fines de los medios. Enfoque centrado del sistema abierto.Variables de recursos humanos.Este punto promueven la capacitación y desarrollo de sus miembrospara qué sus conocimientos sean actualizados , la empresa da a susempleados un grado considerable de seguridad en el empleo para queno tengan el temor de ser despedidos.
    • 4.1 Administración por objetivos.ORIGENES: La administración por objetivos (APO) surgió en ladécada de los 50’s cuando la empresa privada norteamericana estabasufriendo presiones acentuadas: la crisis del 29, controlesgubernamentales e intervenciones en el capitalismo. El empresario deesa década estaba mas consiente de la perdida de sus márgenes deganancia y de la necesidad de reducir sus gastos y se concentrabamas en los resultados que en el esfuerzo superfluo.En respuesta, las empresas hacían mas fuertes los controles y coneso se cerraba , mas el circulo vicioso: mayor control, mayorresistencia. Fue entonces cuando se busco una forma de equilibrarobjetivos, descentralizar decisiones proporcionando mayor libertad yflexibilidad en los controles.La administración por objetivos surgió como método de evaluación ycontrol sobre el desempeño de las areas y organizaciones encrecimiento rápido. Inicialmente se inicio como un criterio deevaluación y de control financiero, aunque el enfoque global de laempresa resulto en una deformación profesional, pues los criterios deganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizaciónsocial y humana. La respuesta inmediata en los niveles medios einferiores de la organización fue descontento y apatía.Fue entonces cuando comenzaron a surgir ideas de descentralizacióny administración por resultados. La única forma que la direcciónencontró para revertir el proceso antes descrito fue ladescentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cadaárea clave.
    • UNIDAD CINCO. GENERALIDADES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.5.1 Diferentes conceptos del proceso administrativo5.2 Divisiones de estudio5.3 Confortación real del proceso. Introducción.
    • 5.1 Generalidades del proceso administrativo.El proceso administrativo es de suma importancia dentro de lacapacitación para cualquier área, ya que la realización de un esfuerzocoordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayoreficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son elconjunto de fases o etapas sucesivas. Planeación , organización,integración, dirección y control y que se interrelacione de maneraconstante.La planeación es el primer paso del proceso administrativo, constituyeuna función relevante para cualquier administrador ya que da origen ydetermina las siguientes etapas.Planear es hacer una elección de las decisiones más adecuadasacerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambiosque puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias paraafrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de acciónque han de seguirse, los propósitos o fines esenciales que la empresadesea obtener en un tiempo determinado, las políticas o lineamientosa observar dentro de la organización y los presupuestos destinado aestos.En las empresas se desarrollan grandes avances a través de lacapacitación. 1. Que las personas estén al máximo para cualquier problema. 2. Puedan enfrentar grandes retos. 3. Que estén súper capacitados para el desarrollo en el área laboral.
    • La capacitación tiene como primordial el buen desempeño de lostrabajadores y un ejemplo es como se muestra en el siguienterecuadro y de lo que se busca del trabajador. Definición ¿Qué es calidad? Cumplir con los requerimientos Sistemas Qué permitirá Prevención obtenerla? Estándar ¿Qué norma Cero defectos de debemos aplicar? Realización Medición ¿Cómo medirla? Costo de la calidad La definición del proceso administrativo es: Una serie de pasos y conjuntos etapas par llegar a una meta.INDICE DETALLADOI. Capitulo El Proceso Administrativo 1. Fases del Proceso Administrativo
    • II. Capitulo Planeación o Planificación 1. Definición de Planeación 2. Propósito de la Planeación 3. Planeación y Objetivos 4. Tipos de planes 5. Técnicas de PlaneaciónIII. Capitulo Organización 1. Definición 2. Etapas de Organización del Trabajo * División del Trabajo * Jerarquización y Departalización 3. Teoría de la organización y tipos * Ventajas e importancia * Autoridad y límites de esta * Delegación de autoridad y responsabilidad * Centralización y descentralización 4. Técnicas de Organización
    • IV. Capitulo Dirección 1. Definición 2. Teorías motivacionales 3. Liderazgo 4. Comunicación 5. Factor humano 6. Grupos de trabajo 7. Autoridad 8. SupervisiónIV. Capitulo Control 1. Definición 2. Etapas de control 3. Sistemas de control 4. Tipos de control 5. Técnicas de control
    • CAPITULO I PROCESO ADMINISTRATIVOEl proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases: Planificación,organización, Dirección y Control (todos coordinados)
    • FASESLa Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones poranticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir unaempresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos delmodo más eficiente.La Organización comprende el establecimiento de una estructura global,formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.La Dirección es la función administrativa que trata de influir en laspersonas de la organización, para que, de forma voluntaria y coninterés, contribuyan al logro de su unidad funcional y los objetivos dela empresa.El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviacionesque puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referenciaa los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsioneshabidas respecto de los objetivos.
    • CAPITULO II
    • PLANEACIONDefiniciónComo dije anteriormente, la planeación abarca la definición de los objetivos ometas de la organización, el establecimiento de una estrategia global paraalcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarquía de planes paraintegrar y coordinar con los medios (como se debe hacer). La planeación se puede definir, adicionalmente, en términos de que seainformal o formal. Todos los administradores se ocupan de la planeación, peropodría ser que se ocuparan sólo de la variedad informal. En la planeacióninformal no se escribe nada, y se comparten poco o nada de los objetivos conotras personas de la organización. Esto describe la planeación en muchasempresas pequeñas; el dueño – administrador tiene una visión de a donde quiereir, como llegar hasta allá. La planeación es general y carece de continuidad.Desde luego, existe planeación informal en algunas organizaciones grandes, yalgunas organizaciones pequeñas tienen planes formales muy avanzados.Cuando uso el termino planeación en este trabajo descriptivo, estoy implicando laplaneación formal, se formulan objetivos específicos que abarcan determinadonumero de años. Se formulan estos objetivos en forma escrita y se ponen adisposición de los integrantes de la organización.
    • Por ultimo, existen programas de acción especifica para alcanzar estos objetivos;esto es, la administración define con claridad la ruta que desea tomar desdedonde se encuentra hasta donde quiere llegar.PROPOSITO DE LA PLANEACION La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a losadministradores como a los que no lo son. Cuando todos los interesados saben adonde va la organización y con qué deben contribuir para lograr el objetivo,pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y atrabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un “zigzagueo” y asíevitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.Al obligar a los administradores a ver hacia delante, a anticipar cambios, a tomaren cuenta el impacto de tales cambios, y a desarrollar respuestas apropiadas, laplaneación reduce la incertidumbre. También aclara las consecuencias de lasacciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicio deactividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicioy redundancia. Además, cuando los medios y los fine están claros, lasineficiencias son obvias.
    • Por ultimo, la planeación establece objetivos o estándares que facilitan el control.Sino estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, ¿cómo podremosdeterminar si lo hemos alcanzado?. En la planeación desarrollamos los objetivos.En la función de control comparamos el desempeño actual contra los objetivos,identificamos cualesquier desviación significativa, y tomamos la acción correctivanecesaria. Sin planeación no puede existir control.PLANEACION Y DESEMPEÑO ¿ Se desempeñan mejor los administradores y organizaciones queformulan planes, que aquellos que no los desarrollan?. De manera intuitiva Ud.esperaría que la respuesta fuera un “SI” resonante. Por lo general la revisión de laevidencia arroja resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretadocomo un respaldo a ciegas de la planeación formal. No podemos decir que lasorganizaciones que formulan planes formales SIEMPRE tienen un mejordesempeño que aquellas que no lo desarrollan.Se han realizado docenas de estudios para someter a prueba las relaciones entreplaneación y desempeño. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientesconclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeación formalesta asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otrosresultados financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de
    • planeación y la implantación apropiada de los planes, tal vez contribuyen a un altadesempeño que la extensión de la planeación. Por ultimo, en aquellos estudios enque la planeación formal, no ha llevado a un mayor desempeño el ambiente es porlo común el culpable. Cuando las leyes gubernamentales, sindicatos poderosos yfuerzas ambientales similares restringen las opciones de la administración, laplaneación tendrá un impacto menos sobre el desempeño de una organización.¿Por qué? Porque la administración tendrá menos opciones para que laplaneación pueda proponer alternativas viables. Por ejemplo, la planeación podríasugerir que una empresa de fabricación produjera cierto numero de sus piezasclaves en Asia, con el fin de competir con mas eficiencia contra los bajos costosde competidores extranjeros.Pero, si el contrato de la empresa con su sindicato prohibe específicamente latransferencia de trabajos a ultra mar, se reduce de manera considerable el valordel esfuerzo de planeación de la empresa. Choques dramáticos del ambientetambién pueden socavar los mejores planes. El desplome del mercado de Asiáticode valores en octubre de 1997, socavó la mayor parte de los planes formalesdesarrollados con anterioridad por las empresas de corretaje. En tales condicionesde incertidumbre ambiental, no hay razón para esperar que los planeadoresnecesariamente de desempeñen mejor que los que no los son.
    • PLANEACIÓN Y OBJETIVOSLa planificación depende de los objetivos. Los objetivos son metas. Empleo ambostérminos de manera intercambiable. ¿Qué es lo que significan? Ellos se refieren alos resultados deseados para individuos, grupos u organizaciones totales. Estosproporcionan dirección para todas las decisiones de la administración, y forman elcriterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razonesque constituyen los fundamentos de la planeación.DIVERSIDAD DE OBJETIVOS A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivoúnico, para las empresas de negocios obtener utilidades; para las organizacionesno lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. No obstante, un análisis más decerca revela que todas las organizaciones tienen objetivos múltiples. Lasempresas de negocios también tratan de incrementar su parte del mercado yproporcionan el bienestar de sus empleados.Una iglesia brinda un “camino al cielo por conducto de la absolución”, perotambién auxilia a los menos favorecidos de su comunidad, y actúa como sitio dereunión para que sus miembros se congreguen con fines sociales. No hay una
    • medida que por sí sola pueda evaluar efectivamente si una organización dedesempeña con éxito. El énfasis en una sola meta, como las utilidades, desestimaotras metas que también deben lograrse si es que de alcanzarse las utilidades delargo plazo.Ya habiendo determinado el hecho fehaciente de que los objetivos son los pilaresde toda planificación. No profundizare mas en el tema, ya que esto corresponde ala Administración por Objetivos (APO), desviándome hacia otra área de laadministración.TIPOS DE PLANES Planes estratégicos en comparación con los planes operacionalesLos planes que se aplican a toda la empresa, que se refieren al establecimientoglobal de los objetivos de la organización, y que buscan situar en una posición a laorganización en términos de su ambiente, se llaman planes estratégicos. Losplanes que especifican los detalles de cómo se deben lograr los objetivosglobales, se llaman planes operacionales. Los planes estratégicos y operacionalesdifieren en su marco de tiempo, su alcance, y se deben incluir o no una serieconocida de objetivos organizacionales.
    • Los planes operacionales tienden a cubrir periodos más cortos, por ejemplo: losplanes mensuales, semanales, día tras día, de una organización, son casi todo losplanes organizaciones. Los planes estratégicos tienden a incluir un períodoextenso, por lo general 5 años o más. También cubren un área más amplia ytratan menos con cosas especificas. Por último, los planes estratégicos incluyen laformulación de objetivos, mientras que los planes operacionales la existencia deobjetivos. Los planes operacionales ofrecen formas de alcanzar estos objetivos. Planes a corto plazo en comparación con planes a largo plazoLos analistas financieros por tradición describen el rendimiento de las inversionescomo a corto, a mediano y a largo plazo. El termino corto plazo considera menosde un año. Cualquier marco de tiempo mas allá de los 5 años se clasifica como delargo plazo. El termino mediano abarca el periodo entre los otros dos.
    • Los administradores han adoptado la misma terminología para describir losplanes. A fin de tener claridad, enfatizaremos planes a corto plazo en contrastecon planes a largo plazo en la presentación posterior del material. Planes específicos en contraste con los planes direccionalesParece intuitivamente correcto que siempre sean preferibles los planes específicosa los planes direccionales o realizados grosso modo. Los planes específicostienen objetivos definidos con claridad. No hay ambigüedad, no hay problemas pormalos entendidos.Por ejemplo, un administrador que busca incrementar las ventas de su empresaen 20% en un periodo determinado de 12 meses, podría establecerprocedimientos específicos, asignar presupuestos y programar las actividadespara alcanzar tal objetivo. Todo esto representa planes específicos.Los Planes direccionales identifican las directrices generales. Proporcionan elenfoque, pero no encierran a la administración en objetivos específicos o cursosdeterminados de acción. En lugar de que un administrador siga con un planespecifico para reducir los costos en 4% y aumentar los ingresos en un 6%durante los siguientes 6 meses, un plan direcciones podría enfocarse a mejorar lasutilidades corporativas de 5% a 10% durante los siguientes 6 meses. Es obvia laflexibilidad inherte en los planes direccionales. Se debe valorar esta ventaja contrala perdida de claridad proporcionada por los planes específicos.
    • TÉNICAS DE PLANIFICACIÓNObservación Ambiental :Es hacer pasar mucha información por un filtro para detectartendencias emergentes y crear escenarios.(escenario: un punto de vista consistente de lo que es posible sea el futuro.)Inteligencia del competidor : Actividad de observación ambiental que trata de identificar quienes son loscompetidores, lo que hacen, y cómo afectarán sus acciones a la organización quelos enfoca.Proyección : Previsión de resultados futuros. • De ingresos: Previsiones de ingresos futuros.
    • • Tecnológica: La previsión de cambios en la tecnología y cuando es probable que la nuevas tecnologías sean económicamente factibles. • Cuantitativa: esta previsión aplica un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para preveer resultados futuros. • Cualitativo: Este pronostico emplea el juicio y opiniones de expertos para prever resultados futuros.Comparación contra normas : Esta es la búsqueda de la mejor practica entre competidores y nocompetidores, que conducen a un desempeño superior.Presupuestos : Un presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividadesespecificas. • De ingresos: Presupuesto que proyecta las ventas futuras.
    • • De gastos: Presupuesto que enlista las principales actividades que emprende una unidad, a las que se asignan una cantidad en dinero. • De utilidades: Presupuesto que usan las unidades separadas de una organización, que combina los presupuestos de ingresos y gastos para determinar la contribución de la unidad a las utilidades. • De efectivo: presupuesto que proyecta cuánto efectivo tendrá a mano una organización, y cuánto necesitará para satisfacer los gastos. • De inversiones de capital: Presupuesto que proyecta las inversiones en propiedades, edificios, y equipo mayor. • Presupuesto fijo: Presupuesto que supone un nivel fijo de ventas o producción. • Presupuesto variable: Presupuesto que toma en cuenta aquellos costos que varían con el volumen.CAPITULO III ORGANIZACIÓN
    • DefiniciónLa estructura de la organización describe el marco de la organización. Así comolos seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizacionestienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organización puedeanalizarse en tres dimensiones: complejidad, formalización, y centralización.La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización.Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayornúmero de niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamentedispersas las unidades de la organización, mas difícil es coordinar a la gente y susactividades.El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigirla conducta de los empleados es la formalización. Algunas organizacionesoperan con un de tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunasde ellos bastantes pequeñas, tienen toda clase de reglamentos para instruir a losempleados sobre lo que pueden o no hacer. Mientras mas normas y reglamentosexistan en una organización, será más formal su estructura.
    • La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. Enalgunas organizaciones la toma de decisiones esta muy centralizada. Losproblemas fluyen hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acciónapropiada. En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, aniveles inferiores. Esto se conoce como descentralización.Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de unaorganización, se involucran en el diseño organizacional. Cuando estudiamos alos administradores que toman decisiones sobre la estructura – por ejemplo, aldeterminar el nivel en que las decisiones deberían tomarse, o el numero de reglasestandarizadas para que los empleados las sigan – nos referimos al diseño de laorganización.División del TrabajoLa división del trabajo significa que, en lugar e que un individuodesarrolle toda una actividad, ésta se desglosa en cierto numero depasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo diferente. Enesencia, los individuos se especializan en realizar parte de unaactividad, en lugar de que ellos la hagan todad. Un ejemplo de ladivisión de trabajo es la producción por medio de la línea de ensamble,
    • en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una yotra vez. Unidad de mandoLos escritores clásicos que pugnaban por el principio de unidad de mando,argumentaban que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cualfuese en forma directa responsable.Ninguna persona debería reportar a dos jefes o mas. De otra manera, unsubordinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de variossuperiores que entrarían en conflicto. El concepto de unidad de mando era lógicocuando las organizaciones eran, en comparación, sencillas. En la mayor de lascircunstancias actuales todavía es un consejo sano, y la mayor parte de lasorganizaciones hoy en día se adhieren en grado considerable a este principio. Autoridad y responsabilidadLa autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de darórdenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad era un dogmabásico de los escritores clásicos. Se le veía como adhesivo que unía a la
    • organización. Debía delegarse hacia abajo, a los gerentes subordinados, dándolesciertos derechos mientras se les fijaban ciertos limites dentro de los que deberíanoperar.Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes losocupan adquieren por la jerarquía o titulo del puesto. Por tanto, la autoridad serelaciona con la posición de un dentro de la organización, y pasa por alto lascaracterísticas personales del administrador individual. De hecho, nada tiene quever con el individuo en forma directa. La expresión “¡ el rey a muerto; viva el rey!”ilustra este concepto. Quienquiera que sea el rey, adquiere los derechosinherentes a dicho cargo. Cuando queda vacante un puesto de autoridad, lapersona que dejo el puesto ya no tiene ninguna autoridad. La autoridadpermanece con el puesto y su nuevo ocupante.Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es,cuando a uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación”correspondiente para desempeñarlos. La asignación de autoridad sinresponsabilidad crea oportunidades para el abuso, y a nadie debería tenérsele porresponsable de algo lo que no tiene ninguna autoridad. DepartamentaciónLa división de trabajo crea especialistas que necesitan coordinación. Estacoordinación se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la
    • dirección de un administrador. La creación de estos departamentos por lo regularse basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece,el cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que se cubre, o el procesoque se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio.Una de las formas más populares para agrupar las actividades es por lasfunciones que se desarrollan, o departamentación funcional. Un administradorresponsable de una planta de fabricación podría organizar su planta al separar alos especialistas de ingeniería, contabilidad, fabricación personal, y compras, endepartamentos comunes.Se puede utilizar la departamentación funcional en todo tipo de organizaciones.Un hospital podría tener departamentos dedicados a la investigación, cuidado depacientes, contabilidad y demás. Departamentación funcional • Departamentación por productos: agrupamientos de actividades por línea de productos. • Departamentación por clientela: agrupamiento de actividades con base en características comunes de los clientes. • Departamentación geográfica: agrupamiento de actividades con base en el territorio. • Departamentación por procesos: agrupamiento de actividades sobre la base de flujo de productos o clientes.
    • Un enfoque de contingencia para el diseño de organizacionesSi combinamos los principios clásicos, llegaremos a lo que la mayoría de losprimeros escritor creían que era el diseño ideal de estructura: la organizaciónmecánica o burocrática. En la actualidad, reconocemos que no hay un diseñoúnico “ideal” de organización para toda las organizaciones. De la misma maneraque lo descubrimos con la planeación y tantos otros conceptos administrativos, eldiseño ideal de organización depende de factores de contingencia.
    • Relaciones jerárquicas rígidas ColaboraciónActividades fijas Actividades adaptablesAlta formalidad Baja formalizaciónCanales formales de comunicación Comunicación informalAutoridad centralizada para toma de Autoridad descentralizada para toma dedecisiones decisiones
    • Organizaciones mecánicas y orgánicasLa organización mecánica fue el resultado de combinar los principios clásicos. La adhesión al principio de unidad de mando aseguro laexistencia de una jerarquía formal de autoridad por un superior, dondea cada persona se le supervisa. El mantener corto el tramo de control a niveles cada vez mas altos dentro de la organización, creo estructuras cada vez mas altas e impersonales. A medida queaumentaba la distancia entre la cima y el fondo de la organización, la administración superior imponía cada vez mas reglas y reglamentos.
    • Por el hecho que los administradores superiores no podían controlar las actividades a nivel inferior por medio de la observación directa y asegurar el uso de practicas estándar, dicho control y supervisión se ejercieron mediante reglas y reglamentos. La creencia de los escritores clásicos en un alto grado de división de labores, creo puestos que eran sencillos, rutinarios, y estandarizados. Una especialización adicional por medio del uso de la departamentación acrecentó la impersonalidad y la necesidad de múltiples niveles de administradores para coordinar los departamentos especializados. En términos de mi definición, de estructura organizacional, encontréque los clasista propugnaban porque todas las organizaciones fueran muy complejas, formalizadas y centralizadas. Las estructuras serian maquinas eficientes, bien aceitadas por reglas, reglamentos, y la rutina. El impacto de las personalidades y juicios humanos, que imponen ineficiencias así como inconsistencias, se les reduciría almínimo. La estandarización llevaría a la estabilidad y previsibilidad. Se eliminarían la confusión y ambigüedad.
    • La organización orgánica (también llamada adhocracia) es uncontraste con la forma mecánica es de baja complejidad, formalización y bastante descentralizada. La organización orgánica es una forma muy adaptable, que es tansuelta y flexible como la mecánica, rígida y estable. En lugar de tener puestos estandarizados y reglamentos, la estructura suelta de la adhocracia le permite cambiar con rapidez según lo requieran lasnecesidades. La adhocracia tiene división del trabajo, pero los puestosque la gente ocupa no están estandarizados. Los empleados tienden a ser profesionales con tendencia a ser técnicos hábiles y estar capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas formales, y tienen poca supervisión directa ya que su capacitación les ha inculcado normas de conducta profesional.
    • Por ejemplo, se le encarga un trabajo a un ingeniero en computación. No necesita que se le den instrucciones sobre como realizarlo. Él puede resolver la mayor parte de los problemas por si mismo odespués de dialogar con sus colegas. Las normas profesionales guían su comportamiento. La organización orgánica es baja encentralización, a fin de que el profesional pueda responder con rapidez a los problemas, y toda vez que no se puede esperar que la administración superior tenga experiencia suficiente para tomar las decisiones que se necesitan. BIBLIOGRAFÍA • Proceso Administrativo Munch Galindo García Ramírez Ed. Trillas
    • • Proceso Administrativo Koantz Harold /Wehrich Heinz Ed. Mc Graw Hill 1994 • Proceso Administrativo Fernández Arena José Antonio 1994 • Administración sexta edición, Robbins, Stephens Ed. Prentice Hall UNIDAD VIII.Integración8.1 Conceptos y principios de la integración8.2 Reclutamiento de personal.8.3 Selección de personal8.4 Introducción o inducción del personal.8.5 Desarrollo del personal.8.6 Relaciones industriales y públicas de la empresa.8.7 Caso práctico. Introducción.
    • 8.1 Conceptos Y Principios De La Integración. Es la obtención y articulación de los elementos materiales y humanos que la INTEGRACIÓN organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.Los principios de la integración de personas:  Adecuación de hombres y funciones.  Provisión de elementos administrativos.  Importancia de la introducción adecuada. Adecuación de hombres y funciones:Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismosocial, deben buscarse siempre bajo criterio que reúnan los requisitos mínimospara desempeñarla adecuadamente.Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no lasfunciones a los hombres.Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista ciertaadaptación de la función al hombre, ya que por ejemplo: un gerentetiene muchas posibilidades , y dependerá de su personal capacidad,iniciativa, etc. El hacer el puesto más importante, ya que en ciertomodo, la empresa será toda ella como sea su jefe supremo.
    • Provisión de elementos administrativos.Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de loselementos administrativos necesarios para hacer frente en formaeficiente a las obligaciones de su puesto.Por ejemplo:Un trabajador debe conocer con precisión su puesto, para que desarrolleadecuadamente.Importancia de la inducción adecuada.El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tienemucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.Podrá decirse que una empresa debe considerarse como una articulación socialde los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ultimo mozo.
    • Principios de la integración de las cosas.  Carácter administrativo.  Abastecimiento oportuno  Instalación y mantenimiento.  Delegación y control.Ya hemos señalado anteriormente que la integración de “ las cosas” se estudia entodo detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, etc. Con todoseñalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto.Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de sertécnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base alaspolíticas en ese campo, y al mismo tiempo ,usar de reglas para poner en accióneficazmente las técnicas respectivas.Carácter administrativo.
    • Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., esproblema técnico más no administrativo . así para la producción ,parece másadecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contadorespecializado en estados financieros, etc.En estás funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmenteadministrativos, porque miran “ a la coordinación de los elementos técnicos entresy con las personas.”Abastecimiento oportuno.“Representando todos los elementos materiales una inversión debe disponerse encada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados porla planeación y organización, en forma tal que ni falten en de3terminado momentorestando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendolas utilidades”.Instalación y mantenimiento.“Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materialesrepresentan costos necesarios, pero también supone momentos directamente
    • improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática deconducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca almínimo.”Por ejemplo:La instalación de maquinaria, cuando se prolonga innecesariamente, por falta deuna adecuada planeación, tiene como consecuencia el aumento de costo y elperiodo improductivo.Otro ejemplo:Cuando el mantenimiento no se realiza por un sistema” preventivo” *ocasionainterrupciones en la producción con resultados costosos.Delegación y control.Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas ,con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la
    • responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema decontrol que la mantengan permanentemente informada de los resultadosgenerales.  La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las centralizaciones por que: 1. Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo 2. Supone problemas de detalles. y es imposible controlar detalles con eficacia cuando su número y calidad son diversos.  A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para mantener informado al delegante de los resultados.
    • 8.2 Reclutamiento de personal.Reglas y técnicas de la integración de personas.Para tratarse de un campo eminentemente “factual” , creemos queresulta más claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas quepresiden en el proceso de integración y las técnicas que ayudan alograrlas.Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañasa la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Paraello se requiere cuatro pasos:  Reclutamiento  Selección.  Introducción  Desarrollo  Integración de cosas.Reclutamiento.Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene porobjetos de personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar unpuesto dentro de ella. Se distinguen dos aspectos: las fuentes deabastecimiento y lo medios de reclutamiento.Fuentes usuales de abastecimiento:  El sindicato  Las escuelas  Las agencias de colocaciones.  Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.  La puerta de la calle.Medios de reclutamiento:
    •  Requisición al sindicato  La solicitud escrita.  El empleo de prensa, radio, televisión etc.8.3 Selección de personal.Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variarmucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cadaempresa, los más usados, y el orden generalmente seguidos son:  La hoja de solicitud de empleo.  La entrevista  Las pruebas psicotécnicas* y / o practicas.  Las encuestas.  El examen medico.8.4 Introducción o inducción del personal.Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivomencionaremos aquí que suele comprender dos partes:Introducción general a la empresa.Puede llevarse acabo en el departamento de personal. En elsolicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotacionesnecesarias de registro, y filiación etc., se da la bienvenida al solicitanteen base al manual del empleado que contiene políticas de la empresasu organización etc., se hace un recorrido por la planta presentacióncon los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefeinmediato.En su departamento o sección.
    • Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puestocorrespondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo se lehará recorrer los sitios que habrá de aprovisionarse material entregarproductos terminados, rendir informes cobrar su sueldo, etc.,8.5 Desarrollo de personal.Todo elemento que integra un empresa necesita recibir un desarrollode las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que elpuesto requiere.Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándosede trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo:matemáticas a taller , dibujo, etc., o práctico a fin de que todotrabajador adquiera mayor destreza , seguridad y rapidez en eldesempeño de sus labores.División.  Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.  Capacitación de supervisores.  Desarrollo de ejecutivos.Integración de las cosas.Para la integración de las cosas en la empresa es necesario el estudioen todo su detalle dentro de las materias de la producción ventasfinanzas etc. Y como es un técnica requiere fundamentarse enprincipios que sirvan de base a la políticas en ese campo.8.6 Relaciones industriales y públicas de la empresa.
    • Por la exposición de las reglas y técnicas fundamentales que serefieren al integración de personas fácilmente podremos deducir queestán forman parte que se conoce como administración de personal,dentro del aspecto concreto de la sección que se refiere a empleo.Previamente quisiéramos hacer notar que este términos asidoconsiderado como equivalente al relaciones industriales. Este ultimo,tomado del ingles “Industrial Relations” es explicado por conocidosautores Paul Pigors y Charles A. Myers en su obra la administraciónde personal que se ha vuelto clásica en la materia, de la siguientemanera:La administración de personal, con la concebimos no esta restringidaalas fabricas y a los obreros . también es importante en oficinasdepartamentos de ventas laboratorios y los rangos del manejo mismodonde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación desus subordinados ni es tan poco la buena administración de personalalgo que solamente se necesita en la industria privada. Lasinstituciones no lucrativas el gobierno de los servicios armados, hanagregado a sus cuerpos de personal, funcionarios de personal, en lacreencia y la seguridad, de que como lo expreso la fuerza aéreaestadounidense, todo oficial que manda a hombres debe utilizarpracticas y procedimientos de personal, elaboradas para hacerlosefectivos en su tareas, hasta el grado máximo posible.