Procesos administrativos saulerojas enero 2011)

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Procesos administrativos saulerojas enero 2011)

  1. 1. El texto en borrador, expuesto a continuación es parte de la estrategia que seha comenzado a estructurar desde el nivel directivo, debido a la necesidadobservada en relación a la articulación del aparato funcional y la misión y visiónde la empresa, para esto se inicia un proyecto de investigación, partiendodesde la planeación, organización, ejecución de proyecto y elaboración deldocumento final. Específicamente este escrito es parte de la etapa deplaneación. 1
  2. 2. 2
  3. 3. LA GESTIÓN DE PROCESOS: BASE DE GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAEMPRESA TRANSPORTES MORICHAL S.A1. introducciónTransportes Morichal S.A., nace como una sociedad anónima, compuesta porseis inversionistas de los cuales cerca de un 66% presentaban algún tipo devínculo consanguíneo o civil con la Familia Rojas Gutiérrez, fundada en elmunicipio de Acacias-Meta desde 1979 y habilitada para efectos del desarrollode su objeto en 1981; desde entonces las variaciones en su composiciónaccionaria han determinado su direccionamiento y su estructura organizacional.En la actualidad se realizan acciones encaminadas al ajuste de procesos eidentificación de nuevos procesos enmarcados en estrategias, que le permitanposicionarse como una empresa atractiva para la inversión, con altos nivelesde calidad en servicio y como una entidad responsable social yambientalmente; cuenta, según manual de funciones(2007) con un potencialhumano de 145 empleados que le otorgan la asistencia y el respaldo tanto alcliente como a la empresa, distribuido de la siguiente manera: 23 personasocupan el área administrativa donde se encuentran los cargos de auxiliares,jefes y agentes comerciales en su mayoría y 122 personas el área operativacorrespondiente a los conductores de servicio de taxi y camioneta, en elservicio intermunicipal; para el servicio de transporte urbano se cuentan 120operarios más en la ciudad de Acacias.Tomando la gestión registrada en el documento referenciado, la Empresa semueve en el sector del transporte terrestre automotor de pasajerosintermunicipales, urbano, correo, recomendaciones y remesas, a través devehículos de la sociedad o afiliados, entre los departamentos de Casanare,Meta y Cundinamarca, transportando usuarios de acuerdo a las temporadas delaño y a las rutas autorizadas por el Ministerio de Transporte; a partir de laidentificación de las divisiones, se elaboró un documento que buscaba mejorarla gestión administrativa, definiendo la estructura de la organización según ladinámica de la misma, para posteriormente establecer los mecanismos degestión humana como el análisis de cargos y sus respectivos perfilesocupacionales de Transportes Morichal S.A., con el propósito de organizar la 3
  4. 4. administración del Talento Humano y “facilitar el proceso de adquisición delpersonal”(sic).Lo anterior esbozó la necesidad de generar capacidad de integración deprocesos mediante una efectiva gestión administrativa, situación que a la fecharequiere un reforzamiento, ameritando un análisis que permita diagnosticar laempresa desde todas las dimensiones posibles y a la vez identificar lasacciones importantes y urgentes que permitan mejorar situaciones que noestén acordes al desarrollo del objeto de la empresa. 4
  5. 5. 2. Planteamiento del problemaLa empresa durante 31 años ha logrado ser sostenible en un mercado detransporte terrestre automotor de pasajeros por carretera, que en los últimos 40años ha pasado gradualmente de una libertad absoluta de oferta a unorestringido por el estado, sumado a un bajo ritmo de crecimiento de la demandadebido a una pobre evolución de la infraestructura vial y el deficiente manejo dela información suministrada por el mercado por parte de los agentesinteractuantes del mismo.Esta situación influyó en una baja respuesta, de los competidores con posicióndominante y normalmente abusiva, a los cambios representados por demandainsatisfecha, generando espacios para empresas con estructuras pequeñas ybaja oferta de servicio; oportunidades que permitieron a la empresa crecer ensu parque automotor con lineamientos que clasifican los vehículos hasta laactualidad en tipo A (taxis, camionetas y camperos), tipo B (microbuses ybusetas) y tipo C (buses y vehículos de más capacidad), aunque su expansiónse presenta de manera irregular en periodos identificables en décadas de 1980a 1990 con un cambio de una buena parte camperos a taxis, lo que logromejorar los niveles de servicio en corredores del Meta y Cundinamarca,específicamente en rutas de Granada, San Martin y Acacias hacia Bogotá D.Cy viceversa, pero con cierta restricción de horarios; seguido en la década de1990 al año 2000, donde a raíz de los cierres escalonados de la vía a Bogotá,se visualizó la importancia de participar en otros mercados o corredores viales,implementando un plan en el departamento del Casanare y tratando decontrarrestar la situación conflictiva que en los puntos de transito deVillavicencio para el caso de destino Bogotá y de origen para el caso destinoYopal, de no disponer de taquillas, lo que llevo a las directivas de ese entoncesa generar continuas y flexibles estrategias que ajustaran posibilidades ypermitieran condiciones de conjuro a la desventaja de no poseer un punto deventa. Situación que a primera vista sería incoherente, pero que debido a laclara incidencia del sector público (clientelismo) en el desempeño de los entesregionales reguladores del transporte, no hacía posible una operación estable ysostenible. Solo hasta mediados de la década 2000-2010, específicamente afinales del año 2005, se logra a través de una buena gestión, varios puntos 5
  6. 6. estratégicos para la venta del servicio y también para el caso del parqueautomotor, una racionalización consistente con las necesidades de expansiónde la empresa.Esta secuencia de estrategias y diferentes tipos de gestión, dejo al descubiertonecesidades de mejoramiento de la estructura formal de la empresa,empoderando la buena administración de los recursos, para lo cual se dio inicioa un cambio de administración que pudiera proveer un sistema ajustado a lasnecesidades de la empresa y del mercado, que para efectos de la inversión,retornara de buena forma la inversión de recursos físicos y financieros, asícomo también el esfuerzo de los gestores en la consecución yaprovechamiento de los espacios brindados por el entorno; consecutivamente ypartiendo de los hechos relacionados, hasta la fecha la estructura empresarialrequiere ser revisada en sus flujos desde el nivel directivo hasta el niveloperativo; debido en primera medida a la imperatividad de establecer o mejorarcanales de comunicación entre el nivel directivo y ejecutivo para el manejo deestrategias y políticas claras de operación del objeto de la empresa, quebusque optimizar efectivamente los recursos disponibles por parte del nivelgerencial, en especial del área administrativa en cuanto al manejo del riesgojurídico y en la parte operativa en cuanto al manejo de la informática (procesode flujo de información) y en su articulación con las demás áreas medianteprocesos de apoyo.A los procesos de apoyo así como los misionales que en su mayoríacorresponden al área operativa, es necesario imprimirles especial importanciaporque estos proveen información para la toma de decisiones, acorde a suobjetivo deben estar sinergizados con el componente financiero, en cuanto ladisponibilidad de datos, esta debe ser la mejor eliminando las dificultades parasu acceso. El no priorizar la debida articulación, para el caso en presentaciónde informes, al parecer hizo necesario consolidar la información para sopesarla falta de información o para no mostrar las deficiencias de las diferentesdivisiones de la empresa; Lo anterior podría estar incidiendo en ciertodetrimento patrimonial a causa de la no generación de estrategias, con especialrelevancia de la asistencia jurídica profesional y su no articulación de lo 6
  7. 7. financiero con lo jurídico para efectos de mitigar el impacto de pretensiones enprocesos judiciales. En lo concerniente al área operativa, la identificación deprocesos se puede mejorar, primeramente en la articulación de estos mismoscon otros que utilicen herramientas (sistematización) para mejorar el flujo deinformación y así tomar los correctivos correspondientes.Resultando entonces visibles ítems constitutivos de la problemática, lo querequiere puntualmente un mejoramiento en el uso eficiente de canales decomunicación, la identificación de procesos en la empresa, La disminución depasivos y de resultados de ejercicios contables negativos, el manejo pertinentede bases de datos, la generación de nuevas estrategias empresariales, elcontinuo diagnóstico de la empresa enmarcado en un sistema demejoramiento, la coherencia de los manuales de la empresa con el aparatofuncional de la misma; y algo más importante, la generación de valor en cuantoal aspecto patrimonial en la empresa y una mejor participación en el mercado,sumado a la necesidad de mejorar aun más la imagen de la empresa, con unenfoque de atención al usuarioAl ver el panorama, resultaría aparente la necesidad de argumentar ocomprobar la información de primera instancia, para tener un punto inicial en laidentificación y apropiación de la empresa por áreas, su diagnóstico y lageneración de estrategias de solución a las problemáticas.Es de anotar por su relevancia, que desde al año 2008 a la fecha se haintentado por intermedio de asesorías, realizar diagnósticos apoyandodiferentes áreas de la empresa, acciones que no han derivado en resultadosmuy positivos o fructíferos para la empresa, así: Área de Objetivo Observación Resultado Gestión Área Identificación Se inicio labor con el señor Iván fracaso administrativa de procesos Quiroz, pero hubo inexactitud en ocasiones y en otras 7
  8. 8. resistencia en la entrega de informaciónÁrea Identificación Se entrego información, se fracasooperativa de procesos y capacitó, pero no se articulo ajustes debidamente con el área urgentes en operativa para realizar controles procesos o apoyar las modificaciones.Área Identificación Se inicia labores como jefe fracasoadministrativa de procesos administrativo en propiedad, partiendo por la identificación de los procesos misionales (Área operativa)Área Diagnóstico Se intenta crear el cargo de jefe fracasoadministrativa jurídico jurídico.Área Proceso de Se realiza el proceso de fracasoadministrativa elección y elección por parte de una contratación del empresa externa, pero no se da Jefe la integración con el nivel administrativo y directivo de la empresa. financiero.Área Inicio de La percepción inicial cuenta la éxitoOperativa acciones para necesidad de mejorar aspectos la identificación del área. de procesos y reestructuración del áreaGerencia Se promueve al Es relevante en la medida que éxito Sr. Saúl Rojas es el gestor de la empresa, Puentes como conocedor del mercado y Gerente persona indispensable en las general relaciones públicas y encargado comerciales de la empresaÁrea Cierre de El flujo de efectivo, sumado al fracaso 8
  9. 9. operativa oficina por estado de pasivos de la estados de empresa imposibilita más resultado inversión en esa oficina, negativos - sumado a la no presentación de Departamento un plan de trabajo servicios especiales- Puerto GaitánLo anterior traza la formulación debido a la premura para el inicio deldiagnóstico de la empresa y en la generación de estrategias que permitanconjurar los problemas identificados inicialmente, derivando entonces encuestionamiento del ¿Cómo la gestión de procesos es base para la gestiónestratégica en la empresa Transportes Morichal s.a? 9
  10. 10. 3. JustificaciónDesde el origen de la ciencia administrativa, de la identificación de estructurasy estrategias, las tradicionales tuvieron su inicio en la fragmentación deprocesos naturales, producto de la división del trabajo (Taylor), y la posterioragrupación de las tareas especializadas, las cuales para la empresa, resultanestructuradas en un área funcional o departamento, pero con un alto nivel deintervención debido a la participación de otras áreas con distintos responsablescuya única coordinación solo la podría conseguir la alta dirección, denotandoentonces importancia a la identificación del proceso o secuencia para laobtención del producto o servicio.Los beneficios de la gestión por procesos se pueden observar desde la mismaposibilidad de mejoramiento en la representación del organigrama, el cualestablece la estructura organizativa, designa las funciones de cada trabajador yestablece las relaciones jerárquicas (cadena de mando); sin embargo, elorganigrama no muestra en el funcionamiento de la empresa, lasresponsabilidades, los aspectos estratégicos, ni la comunicación interna y losflujos de información, sean bien si la información fluye de abajo a arriba oviceversa; tampoco identifica los niveles estratégicos donde se tomanacertadamente las decisiones, ni toma en cuenta la capacidad de las personasa la hora de mejorar las acciones que operacionalizan el objeto de la empresa.La principal justificación respecto de una gestión por procesos en la empresa,es que actualmente no se pueden establecer lineamientos necesarios para lasostenibilidad de la empresa, ni saber lo que de verdad necesitan los clientes olo que aporta valor para ellos en cuanto a los objetivos corporativos,dificultando la determinación de los mismos para las áreas de la organización,sean locales, o transversales en atención a la visión u objetivos generales de laempresa. Circunstancialmente proliferan entonces actividades y una gestiónque no aporta mayor valor, en muchos casos fomenta una nula comunicacióninterna y la falta de compromiso o sentido de pertenencia del personal.Teniendo esta percepción, se hace necesario orientar la visión hacia el cliente(Interno-externo), observando a qué se le da valor y eliminando aquello que no 10
  11. 11. lo añade; configurándose la necesidad de herramientas que nos permitancambiar a una Gestión por Procesos, por ser una forma de conseguir laorientación requerida, convirtiendo al talento humano en el verdadero motor dela empresa, organizándose alrededor de las actividades que generen valor,independientemente de a qué área pertenezcan, haciendo que quienesintervengan en los procesos, lo hagan de manera consciente, asignandoimportancia a su trabajo y haciéndole entender que su aporte es importantepara el producto, es decir, funcionarios motivados e involucrados, orientadoshacia el cliente interno y el cliente externo o final.La importancia de realizar esta labor resulta del uso del conocimiento y de suposterior validación como herramienta de resolución de problemasrelacionados con la gestión empresarial, que vista desde una perspectivaorientada a la toma de decisiones, en aras de la vigencia y el funcionamientode la empresa, direcciona la búsqueda de la efectividad empresarial desde suspropios procesos con una visión integral de estos por parte de las diferentesáreas; entendiendo las secuencias de actividades según satisfacción de losrequerimientos del Cliente, permitiendo la identificación de características ocondiciones como las entradas y salidas, de si un proceso cruza uno o varioslímites de área o funcionales, si lo hacen verticalmente u horizontalmente en laorganización; además este tipo de gestión permite que todas las personascomprendan fácilmente su ejercicio funcional en el desarrollo del objetoempresarial; brindando posibilidades de evaluar el rendimiento de las distintasactividades llevadas a cabo, no solo de forma aislada, sino formando parte deun conjunto estrechamente interrelacionado; mostrando el desarrollo yseguimiento de los procesos con relación a las metas trazadas y sucontribución al establecimiento de políticas y objetivos concurrentes con unesquema general de procesos y procedimientos que transforman elementos deentradas en resultados; siendo entonces prioritario en el desarrollo,implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de los sistemas de gestión,en especial el de la calidad y estratégica, alcanzando la satisfacción de laspartes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.El hecho de considerar actividades agrupadas en procesos, permite a laorganización concentrarse en áreas de resultados, para analizar y controlar en 11
  12. 12. conjunto las actividades, construyendo indicadores como soporte deinformación representados en una magnitud; de manera que a través delanálisis de los mismos, se puedan tomar decisiones sobre parámetros deactuación (variables de control) asociados, bien sea respecto de larepresentatividad, sensibilidad, rentabilidad, fiabilidad, relatividad en el tiempo ocualquiera que implique retroalimentar para el mejoramiento de procesos,conduciendo a la empresa a realizar acciones componentes de procesos, eidentificar la interrelación con otros; también a definir las responsabilidades,analizar y medir los resultados, centrarse en los recursos y métodospermitiendo la mejora y el ejercicio del control sobre los mismos.Al ejercer también un control a los procesos individuales dentro del mapa deprocesos de la empresa, los resultados que se obtienen de cada uno de losprocesos, describen su grado de contribución al logro de los objetivos de laempresa, partiendo del análisis de resultado y priorizando oportunidades demejora en actividades de área según objetivos planeados y el direccionamientopara el cumplimiento de una estrategia.Siendo un ítem que enriquece el modelo, es necesario para la gestión deprocesos, el que sea desarrollada por los propios funcionarios, que serían losencargados de llevar a cabo todas las actividades que posteriormente seanalizarían, esto debido a que en la empresa son muchas las actividades queestarían a cargo de los administradores, que encontrarían muy difícil prestarleatención a cada una de las áreas, por ello, se hace justificable medianterespectivo acompañamiento, el delegarle a los funcionarios la responsabilidadde aplicar gestión de procesos en el área correspondiente, documentandotodas las aplicaciones que se llevan a cabo en los procesos de la empresa,teniendo en cuenta los recursos utilizados en cada área, las herramientaseconómicas, las maquinarias y por supuesto, la mano de obra que también seemplea, incluso cuando algún proceso de actividad presenta un inconvenienteel mismo mandatario deberá realizar el informe correspondiente de la gestiónde procesos. 12
  13. 13. Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos quepreviamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie dedecisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer queprimero son los procesos y después la organización que los sustenta parahacerlos operativos. Es ver el proceso como la forma natural de organizacióndel trabajo, entendiendo que no siempre puede coincidir con la estructura, yaque en un mismo puesto de trabajo se pueden realizar funciones para distintosprocesos. Por tanto, es válido establecer un sistema de indicadores queinvolucre tanto los procesos operativos como los administrativos en unaorganización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión ylos Objetivos Estratégicos, con parámetros que puedan proporcionar unpanorama de la situación de un proceso, de un negocio o de las ventas de laempresa.En razón a la relación entre la gestión de procesos y la gestión estratégica,debe reflejar la dinámica empresarial en la gerencia de hoy, acciones en prodel desempeño y la operatividad eficiente, buscando consolidar nichos degestión de conocimiento aplicado a partir de la gestión de procesos, conobjetivos claros y planificados, en beneficio de la organización en especial desu participación competitiva en diferentes sectores y escenarios; asimilando laestrategia como un conjunto integrado y coordinado de compromisos yacciones diseñadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventajacompetitiva, mediante el aprovechamiento de las oportunidades en el mercado.De aquí la importancia de un modelo que brinde estructura para administrar demejor forma la estrategia, requiriendo de evaluación, determinando elcontenido, su alcance, tiempo, costo y fin, el rol de los actores y su repercusión,con el fin de hacer posible su desarrollo e implementación con un enfoquesistémico. 13
  14. 14. 4. Objetivos-Objetivo generalDeterminar cómo la gestión de procesos se puede convertir en base para lagestión estratégica en la empresa Transportes Morichal s.a.-Objetivos específicos-Identificar elementos teóricos de la gestión por procesos en la empresa.-Identificar elementos teóricos que permitan referenciar la gestión estratégicaen la empresa.-Caracterizar los procesos de la empresa y sus estrategias vigentes.-Formular una estrategia empresarial basada en una gestión de procesos parala empresa Transportes Morichal s.a.-Implementar una estrategia empresarial con base en gestión de proyectos,previa presentación y aprobación de Junta directiva y Asamblea General deAccionistas de la empresa Transportes Morichal s.a. 14
  15. 15. 5. Marco referencialComo soporte, el conocimiento existente de la gestión administrativa define ydelimita el tema, el planteamiento de los objetivos y en general identificaaspectos de contenido como la gestión por procesos y la gestión estratégica,en relación con el espacio, la empresa Transportes Morichal s.a. opera suobjeto social, según concesión del estado Colombiano, en los departamentosde Meta, Cundinamarca y Casanare, con su centro de operación y sedeadministrativa en Villavicencio. En cuanto al tiempo, el desarrollo del presentese ha de dar en el año 2011, específicamente en la primera mitad lo quecorresponde al diseño de estrategias y para el restante aplicará laimplementación de la directriz resultante.La delimitación del tema, producto de la situación problemática observada en elcampo de trabajo, como marco teórico, busca suministrar información sobre lasteorías de la gestión por procesos y la gestión estratégica, aplicables aldesarrollo de este proyecto; con la observación de las principales definicionesacerca del tema en cuestión, pretendiendo parametrizar la construcción deconceptos asimilables a las necesidades de la empresa Transportes Morichals.a.5.1. Marco de la gestión por procesosConsiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesosdesarrollados en la organización y en particular las interacciones entre talesprocesos (ISO 9000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización delos sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediantevínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos esasegurar que todos los procesos de una organización se desarrollen de formacoordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partesinteresadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).La Norma ISO 9001, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificarlos procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicacióna través de la organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar lasecuencia e interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: 15
  16. 16. “La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para larealización del producto”El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la Gestión porProcesos en su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de losempleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante elliderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el usoeficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo queconduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.Los criterios definidos para la Gestión por Procesos se definen en el cómo seidentifican los procesos críticos para el éxito de la Empresa, cómo gestionansistemáticamente sus procesos, cómo se revisan los procesos y se establecenobjetivos de mejora, cómo se mejoran los procesos mediante la innovación y lacreatividad y cómo se evalúan las mejoras.5.1.1. Clasificación de los Procesos:Como no todos los procesos de la empresa tienen la misma influencia en lasatisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagencorporativa, en la satisfacción del personal, etc.; es apropiado clasificar losprocesos, teniendo en consideración su impacto, en Misionales, de apoyo, yestratégicos.-Procesos Misionales:Los procesos Misionales añaden valor al cliente o inciden directamente en susatisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización.También aunque no añadan valor al cliente, están los que consumen muchosrecursos, en esencia, en la empresa de transporte, el mantenimiento de losvehículos e instalaciones es Misional por sus implicaciones en la seguridad, elconfort para los pasajeros, la productividad y la rentabilidad para la empresa.Los procesos Misionales intervienen en la misión, pero no necesariamente enla visión de la organización. 16
  17. 17. -Procesos de Apoyo:En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejoradel sistema, que no puedan considerarse estratégicos ni misionales. Estosprocesos están muy relacionados con requisitos, como el control de ladocumentación, auditorías internas, no conformidades, correcciones y accionescorrectivas, gestión de Productos no conformes, gestión de equipos deinspección, medición y ensayo, etc.; estos procesos no intervienen en la visiónni en la misión de la organización.-Procesos Estratégicos:Permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización.Estos son genéricos y comunes como el marketing estratégico, estudios demercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema,vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes, etc. Losprocesos estratégicos intervienen en la visión de la empresa.5.1.2. Determinantes5.1.2.1 Principios de la Gestión por Procesos:-Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en unasecuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a partirde unas entradas o materias primas.-Los procesos pueden ser de gestión (entra y sale información).-Los procesos existen aunque nunca se hayan identificado ni definido: losprocesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.-En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede serencuadrada en algún proceso.-No existen procesos sin un producto o servicio.-No existe cliente sin un producto y/o servicio.-No existe producto y/o servicio sin un proceso. 17
  18. 18. 5.1.2.2. La Gestión por Procesos propende por:-Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de laorganización-Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de losprocesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)como externo (indicadores de percepción).-Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorarel cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado(costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral,moral, etc.)-Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas lasoportunidades de simplificación y mejora del mismo.5.1.2.3. Criterios:-Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.-Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumode recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva, la eficiencia delos procesos, la calidad y la productividad que requieren atención en losdetalles.-No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia son necesariosbases de datos e indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de losprocesos.-Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca alas personas.En la dinámica de la gestión de procesos, se pueden distinguir dos fases biendiferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tienepor objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control,en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tienepor objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar susniveles de eficacia y eficiencia. 18
  19. 19. 5.1.2.4. El análisis y definición de los procesos permite:-Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto(definiendo indicadores de los procesos).-Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de unaorganización y por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.-Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignandoresponsables por proceso y por actividad).-Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.-Evitar la “Departamentalización” de la empresa.-Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).-Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que porconvenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)5.1.2.5. Evita despilfarros de todo tipo:-De excesos de capacidad de proceso.-De transporte y movimientos.-De tiempos muertos.-De stocks innecesarios.-De espacio.-De actividades que no aportan valor.-De fallos de calidad.-De conocimiento.Facilita la Integración de los diferentes sistemas de gestión, entendiendo quelos procesos de pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/onormativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, deseguridad, de productividad; así pueden surgir nuevos requisitos o versemodificados los actuales, pero manteniéndolos siempre estructurados conestricto registro y justificación de sus modificaciones. 19
  20. 20. 5.2. Marco de la Gestión estratégicaEl origen griego de la palabra “estrategia” denota objetivos claros, planificacióny mando. En una concepción la estrategia es un plan explícito formado en elespacio-mercado o sector de la empresa, por los gestores, directivos odirigentes, que establecen objetivos y programas de acción e implementación,construyendo un proceso en una sucesión de decisiones.Es muy importante que los sistemas administrativos y organizacionales, seanllevados a cabo con total eficiencia debido a la dependencia de la precisión enlos factores de éxito de la empresa en la medida que estos han sidoidentificados. La gestión estratégica es la encargada de conducir a la empresaen su visión, lo que implica que la misma debe conducir directamente alcumplimiento de los objetivos establecidos, contando con toda la informaciónnecesaria para que las decisiones correspondientes puedan ser tomadasprecisamente respecto a la actitud y postura que la gestión estratégica debeasumir ante cualquier situación.Debemos tener en cuenta que el término implica una inducción continua deresultados, que se basan en las relaciones de dependencia que hay entre losfactores de la empresa, con el panorama empresarial claro y contando siemprecon un plan que se encuentre muy bien concebido, lo que implica que se deberealizar un análisis previo de todas las situaciones en las que la empresa sepueda llegar a encontrarse y fundamental es que cuente con todas lasherramientas necesarias para poder traducir su estrategia con hechosconcretos. La gestión estratégica se especializa en impulsar el desarrollo de loselementos de causa y efecto de la empresa, planteando y direccionando el quetodos los factores se encuentren relacionados entre sí, coordinándose enfunción de todos los movimientos que se produzcan en el entorno, para de estamanera ser capaces de obtener y mantener resultados favorables. Teniendo encuenta que las relaciones entre los factores manifestados en la gestiónestratégica, producirán situaciones, positivas y negativas, por las que debeatravesar la empresa en algún momento de su desarrollo. 20
  21. 21. Es importante que se tenga en consideración que la gestión estratégicapropende por lograr un nivel de éxito en su entorno competitivo, siendo unaherramienta fundamental en la gestión, la administración de empresas y en losobjetivos que la misma plantea. Aclarando que la gestión estratégica no selimita al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estasmetas se hayan alcanzado, la gestión estratégica pasara a tener laresponsabilidad de mantener el éxito alcanzado.5.2.1. La gestión estratégica y los cuadros de mandoLos cuadros de mando proporcionan un marco que suele ser muy útil paraconsiderar la gestión estratégica en función de la creación de valor; para poderdefinir y clasificar que es lo que debe ser ajustado en la perspectiva temporal,conteniendo planes de acción que sirvan para clarificar la actividad y losresultados que se esperan en cada momento determinado, además debeespecificar, de qué manera cada parte que conforma la empresa aportará cadauno de los objetivos perseguidos, como también aquellos vínculos que debengarantizar los resultados de la gestión estratégica. También el modelo degestión estratégica debe inducir procesos de cambio continuo en función deque la empresa sea capaz de asegurar una sostenibilidad y posicióncompetitiva dentro de su entorno.5.2.2. Criterios:-Supervivencia a largo plazo: continuidad operacional con independenciaestratégica.-Crecimiento sostenido: evolución positiva de las ventas, activos, capitalespropios y valor de la empresa al largo del tiempo.-Rentabilidad adecuada: obtención de un nivel de retorno compatible con larealización las inversiones, la remuneración de los trabajos y la retribución a losaccionistas.-Capacidad de innovación: adaptación flexible a la evolución de los mercados ypermanente generación de nuevos procesos, productos y servicios. 21
  22. 22. De modo genérico, se toman decisiones que determinan la vida de unaorganización, lo que implica la realización de un pensamiento estratégicocomplejo que, por naturaleza, envuelve percepciones e intuiciones, que nosiempre son precisas y objetivas.La estrategia comienza con una visión de futuro para la empresa e implica ladefinición clara de su campo de actuación, en la habilidad de previsión deposibles reacciones a las acciones emprendidas y en el direccionamiento quela llevará al crecimiento. La definición de objetivos, en sí, no implica unaestrategia. Los objetivos representan los fines que la empresa está intentandoalcanzar, mientras la estrategia es el medio para alcanzar esos fines.5.2.3. Desarrollo estratégico empresarialSe puede encuadrar, en tres fases:-Análisis estratégico-Formulación de la estrategia-Implementación de la estrategiaEn el contexto empresarial la estrategia debe ser algo consistente ysustentable, proporcionando a los clientes más valor del que el ofrecido por lacompetencia, no limitándose a producir y a vender buenos productos oservicios a sus clientes, siendo fundamental la consistencia y continuidad de laaplicación de procesos estratégicos, no sólo a utilizar una gestión estratégicaen los periodos de peor desempeños, cuando los objetivos no están siendoalcanzados; siendo entonces importante y de primera atención un análisis conbase en un diagnostico, la formulación de una estrategias soportadas en lagestión proyectada, para posteriormente implementarla con un determinadosistema de control y retroalimentación.5.2.4. Del análisis a la formulación e implementación5.2.4.1. Características:-Ser basada en los resultados del análisis del medio envolvente y del análisisde la empresa; 22
  23. 23. -Crear ventaja competitiva;-Ser viable y compatible con los recursos de la empresa;-Promover la implicación y compromiso de las personas envueltas;-Obedecer a los principios/valores de la empresa;-Ser creativa e innovadora.5.2.4.2. Identificación de relevancias para la creación de la estrategia,especialmente en la estrategia de mercado serían:-Segmentación,-Diversificación;-Calidad;-Agilidad;-Marca;-Sinergia;-Diferenciación;-Producto.5.2.4.3. Escogencia de la metodología adecuada para orientar la formulaciónde la estrategia.Matrices MCES, Efi, Efe, Perfil competitivo, Dofa, Peyea, Interna-Externa,Matriz general de estrategias, BCG, cuantitativa de planeación estratégica,modelo de las cinco fuerzas de Porter.5.2.4.4. Consistencia para implementación, validando sus características:-¿La estrategia es clara para todos los participantes?-¿La estrategia es viable?-¿La estrategia es conciliable con los recursos de la empresa?-¿La estrategia crea ventaja competitiva?-¿La estrategia aprovecha las oportunidades y minimiza las amenazas?-¿La estrategia potencia las fuerzas y anula las flaquezas?-¿La estrategia respeta los valores de la empresa? 23
  24. 24. -¿La estrategia respeta la responsabilidad social de la empresa?-¿La estrategia promueve la implicación y compromiso de las personasenvueltas?-¿La estrategia es creativa e innovadora?Así, al tener una aproximación de certeza en las respuestas, se podránalcanzar los objetivos de la empresa, en su defecto se tendría que reformular laestrategia en los puntos considerados menos consistentes. Permitiendo decierta forma, controlar el futuro acercándose a la visión planteada comoresultante de objetivos articulados bajo la forma de un sistema integrado dedecisiones, coordinando sus actividades de forma más “racional” y forzandouna reflexión profunda de los objetivos a proseguir.5.2.4.5. Características principales de la estrategia:-Es un plan, que va a definir una dirección, una trayectoria;-Muestra una coherencia de comportamientos que irán a mantenerse al largode determinado tiempo;-Da una perspectiva de la forma de organización y del modo de actuar de laempresa;-Define claramente la posición de la empresa en cuanto a los productos /servicios que dispone y cuáles sus mercados.5.2.4.6. Dificultades-A la vez que se elabora una estrategia, deben llevarse en consideración laspotenciales dificultades que pueden surgir en su implementación:-El estado de inercia o reticencia en cuanto a los cambios;-La falta de disciplina que podrá conducir a un desvío en la dirección a tomar;-La percepción de no saberse quién lidera esos pasos (puede llevar aresultados confusos o mismo contradictorios);-Comunicación insuficiente entre las diferentes unidades de la empresa;-La falta de una evaluación continua de los avances cuantitativos y cualitativosdel seguimiento de la estrategia; 24
  25. 25. -Los estados de impaciencia de obtener resultados inmediatamente;-El no reconocer y recompensar el progreso alcanzado.5.2.4.7. Principios de la gestión estratégica:-Los tipos de estrategias emergen entre organizaciones en un sector, mercadoo economía.-Las empresas no pueden evitar el aprendizaje y los cambios, cuando realizantransacciones y trabajan juntas.-La evolución de la estrategia es también incentivada por la competencia yenfrentamiento; en estrategia, la necesidad, surgiendo siempre nuevas ideas yprácticas, motivando los gestores a traspasar o enfrentar nuevos retos ycompetencias.-Las nuevas estrategias pueden ser reformulación de las antiguas. Las ideasde estrategias antiguas no desaparecen completamente. Pasan a un plan ofomentan nuevas prácticas.-La estrategia es incentivada por la creatividad de los gestores que explorannuevas formas de hacer las cosas.En síntesis, puede decirse que la estrategia es un plano que integra losobjetivos y políticas de la empresa, ordenando los recursos de la organización.Teniendo claro que no hay una única estrategia que sea óptima para unaempresa del sector transporte, cada empresa necesita determinar a qué hacemás sentido ante su posición en el mercado y sus objetivos, oportunidades,experiencia y recursos. Cada estrategia puede ser bien sucedida, desde quelas circunstancias sean adecuadas, teniendo en consideración lascaracterísticas y aquello que brinde su estructura organizacional y susposibilidades del entorno.Como último y factor principal en la realización de la misión, visión y estrategiade la empresa está el talento humano, compuesto por personas que son unode los vectores más importantes a que hay que prestar atención, en el sentidode orientar los colaboradores en la dirección de los objetivos y metas de laempresa y con la estrategia de la organización. ES fundamental garantizar suactualización de conocimientos y cualificaciones, con vista a un buen 25
  26. 26. desempeño, que combine las necesidades de la organización con lasnecesidades individuales, mediante la construcción de un proyecto educativosocio empresarial.Las tecnologías, en particular de información, son aspectos relevantes quecontribuyen decisivamente para aproximar la empresa al mundo, yconsecuentemente los mercados cada vez más globales, ayudando en laconstrucción de una estrategia fuerte y a la vez flexible, permitiendo que todosen la organización puedan alcanzar sus objetivos, a pesar de la formaimprevista como las fuerzas externas vengan la intervenir en la organización.5.3. Glosario de Términos-Actividad:Cada uno de los elementos en los que se puede desglosar un proceso. Lasactividades a su vez se pueden desglosar en Tareas.-Eficacia:Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan losresultados planificados (ISO 9000:2000, 3.2.14)-Eficiencia:Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados (ISO 9000:2000,3.2.15)-Indicador:Parámetro que permite evaluar de forma cuantitativa la eficacia y/o eficienciade los procesos. Los indicadores pueden medir la percepción del cliente acercade los resultados (indicadores de percepción) o bien variables intrínsecas delproceso (indicadores de rendimiento). Es recomendable que la organizaciónestablezca indicadores de rendimiento y/o percepción al menos de susprocesos estratégicos y clave.-Instrucción:Descripción documentada de una actividad o tarea.-Macroproceso:Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.-Mapa de Procesos: 26
  27. 27. Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describirsus interrelaciones principales.-Misión:Enunciado que describe la razón de ser de una organización. ”Lo que somos”.Incluyendo el ¿Qué debe hacer o producir la organización? (productos y/oservicios), ¿Para qué o para quién lo hace? (clientes), ¿Cómo se proponehacerlo? (procesos básicos), ¿Dónde lo hace? (alcance organizativo y/ogeográfico), ¿Proveedores? (Si son indispensables para el logro de la misión)-Procedimiento:Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000:2000,3.4.5)-Proceso:Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cualestransforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000:2000, 3.4.1)-Producto:Resultado de un Proceso (ISO 9000:2000, 3.4.2)-Registro:Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia deactividades desempeñadas (ISO 9000:2000, 3.7.6)-Sistema:Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO9000:2000, 3.2.1)-Sistema de Gestión:Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos(ISO 9000:2000, 3.2.2)-Visión:Enunciado que describe la situación futura deseada de una organización. “Loque queremos ser” o “Cómo queremos ser vistos” en un plazo de tiempodeterminado.-Valores:Conjunto de comportamientos, actitudes, creencias y estilos adoptado en unaorganización. Elementos de la cultura de una organización. 27
  28. 28. 6. Diseño metodológicoDefiniendo el cómo se va a realizar el proyecto, el ítem básico es la obtenciónde la información en relación con las actividades a realizar para conseguir losobjetivos planteados.Con la prevalencia de un enfoque sistémico, los niveles de información y deformación respecto de la gestión por procesos y la gestión estratégica debenestar acordes a las necesidades, identificables en diferentes momentos enorden consecutivo. Para ello, se combina el formato taller con la aplicación deevaluación del método del Marco Lógico, junto la aplicación de matrices, Efi,Efe, Perfil competitivo, Dofa, Peyea, Interna-Externa, Matriz general deestrategias, BCG, cuantitativa de planeación estratégica, según disponibilidadde la información y pertinencia del resultado, tomando desde el inicio elinstrumento causa-efecto-solución (MCES) como matriz de soporte esencialpara el registro de la información.6.1. Diseño y tipo de investigaciónEl Proyecto está relacionado con la gestión por procesos y la gestiónestratégica, desde una perspectiva del sector del transporte y su calidad en elservicio direccionado por la construcción de estrategias de generación de valor.La investigación es descriptiva, según relación del problema y los objetivosdefinidos, partiendo de la observación directa para el conocimiento de larealidad y permitiendo identificar los procesos en relación con la delimitación delos cargos y sus funciones según el desarrollo del proyecto; con momentosdiacrónicos que deben estar articulados de tal manera que permitan ajustarobjetivos y actividades; en un primer momento los actores serán del nivel deasesoría que representan el desarrollo del proyecto y los integrantes de laOrganización, en la identificación de procesos y la existencia y aplicación decomponentes de gestión, lo cual de forma inicial, determinará los niveles y lasáreas o similares que estén articuladas en cuanto al desempeño del objeto dela empresa y los niveles y estrategias existentes de acuerdo a las posibilidadesdel mercado y del sector. En segundo momento, estarán las áreas de la 28
  29. 29. Organización, con la particularidad que los actores de primer momentoparticipan de los niveles y componentes definidos anteriormente como unequipo de trabajo; y en tercer momento estará un comité estratégico,nuevamente con la característica de la participación de los actores de primer ysegundo momento en la aplicación de componentes de la gestión por procesosy de la gestión estratégica.Debido al flujo de información, es de fundamental relevancia el uso de laestructura metodológica de control y de registro como es la matriz referenciadaCausa-efecto-solución (MCES) que tiene importancia en la recolección primariade la información y cuyo objetivo será el de presentar un esquema deidentificación de un conjunto de causas y efectos relacionadas con gestiónadministrativa.6.2. Población y muestraLa población objeto de estudio es finita y está delimitada por el talento humanode la empresa, según su interacción y articulación en el ámbito de operaciónpor procesos y de las problemáticas que pueden o no describir estrategiasexistentes de hecho, la muestra se determina en un tamaño idéntico al de lapoblación por utilizarse instrumentos tipo censo.6.3. InstrumentosEntrevistas, matrices y cuadros de registro6.3.1. Recolección de información primaria:-Registro de actividades por parte del asesor con los niveles y áreas de laempresa.- Aplicación, matrices causa-efecto-solución y subsiguientes.- Diseño, aplicación, procesamiento, análisis de entrevistas y consolidación dematrices. 29
  30. 30. 6.3.2. Recolección de información secundaria:-Identificación de actores o instituciones fuente de información, que incidan opuedan incidir en cualquier etapa del proyecto.- Información suministrada por los respectivos actores identificados6.3.3. Organización codificación y análisis de datosLos instrumentos para la codificación y posterior análisis de los datos, son lasmatrices expuestas para este efecto; el posterior procesamiento se realizarámediante el uso de SPSS, Microsoft Excel, mindjet mindmanager y Corel Draw.6.3.4. Procedimiento en el manejo de la informaciónEn el manejo de la información los modelos para el registro y evaluación sonlos siguientes:-Matriz Gestión de procesos-Matrices de gestión estratégica-Cuadros de Control6.3.4.1. Matriz gestión de procesosCausa-Efecto-solución-MCESEste procedimiento metodológico se usará para identificar procesos, las causasy efectos producidos por las acciones realizadas por actores de las diferentesáreas, a la vez construye una línea de problematización y solución en relacióne interacción de la gestión de áreas, por procesos y estrategias vigentes de laempresa.La estructura corresponde a una matriz central, compuesta por n columnas y nfilas (pueden resultar varias matrices centrales). Para la aplicación de éstaherramienta se establecen tres actividades: 30
  31. 31. 6.3.4.1.1. Actividad uno MCES: en esta fase se construirá junto con losfuncionarios, matrices de una columna por una cantidad por definir de filas,dependiendo de la identificación de procesos, identificación de problemáticas,individualización de cada problema e identificación de las posibles causas decada problema.6.3.4.1.2. Actividad dos MCES: Construcción de matriz causa-efecto-soluciónpara el delineamiento del proceso y la valoración de problemáticas, de lasiguiente manera:1) En la primera columna se registra el número y descripción del proceso yrespecto de cada uno, el numero de las causas en orden ascendente(dependiendo del orden ascendente de los problemas).2) En la segunda columna se escriben las diferentes causas consideradas.3) De la tercera columna en adelante se registra la valoración o ponderaciónque el participante asignó al efecto o problema correspondiente dentro de cadaproceso.4) En columna posterior a las valoraciones según numeral anterior, se totalizala sumatoria por cada una de las causas consideradas dentro de cada proceso.6.3.4.1.3. Actividad tres MCES: Posteriormente se toman los problemas y lascausas más relevantes en su respectivo orden dentro de cada proceso. Lavaloración se clasifica en diferentes niveles de efectos, mínimo, leve,moderado, elevado y efecto máximo (de 1 a 5). Esto con la finalidad de facilitarla valoración numérica en cada una de las celdas a ser ponderadas. 31
  32. 32. Tabla actividades de Modelo de la matriz Causa – Efecto – SoluciónLa actividad 1 MCES (identificada por el color amarillo), busca además deidentificar un proceso, conocer las causas y problemas del mismo. Adicional aello, la valoración de 1 a 5 de los problemas planteados, siendo 1 el de menorimportancia y 5 el de mayor permitirá la priorización de actividades para quepuedan ser tratadas de manera pertinente y eficaz.En la actividad 2 MCES (identificada por el color azul), se pretende identificarlos efectos que se producen con cada problemática de los procesos. Esto nosolamente tiene como objetivo conocer los subproblemas que se generan en laempresa, sino además, resaltar la importancia de buscar la solución a la causa.En la actividad 3 MCES (identificada con el color naranja), se registran elconjunto de alternativas propuestas durante la realización de los talleres,relacionándolas a través de un valor numérico de nivel de factibilidad segúnmatrices de viabilidad expuestas en este proyecto; en términos de la ejecuciónque puedan tener las diferentes alternativas indicadas por parte de losfuncionarios de cada área participante en dicho taller.Con la aplicación de este procedimiento metodológico se pretende alcanzar,entre otros resultados, el ajuste de los proyectos mediante la definición de unconjunto de acciones a realizar como elementos constitutivos de una propuestao diseño de estrategias empresariales, en función de la gestión administrativacomo instrumento en la generación de valor de la organización. Con estaestrategia de participación, se pretende también que Transportes Morichal, 32
  33. 33. prospectivamente defina líneas de transformación y cooperación efectiva,surgidas de la relación sinérgica en los proyectos viables en el corto, mediano ylargo plazo.La última actividad MCES (identificada con el color verde), corresponde a laevaluación de propuestas encaminadas a estructurar una estrategia para serpresentada al nivel directivo.6.3.4.2. Matrices de gestión estratégicaFormulación estratégica Marco analítico, diagnóstico y gestión, y toma dedecisiones. 33
  34. 34. 6.3.4.2.1. Matriz de evaluación de los factores internos (efi)Es una forma resumida de realizar una auditoría interna de la administraciónestratégica.Resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreasfuncionales de la empresa.– Los valores de las calificaciones son los siguientes:» 1.- Mayor debilidad» 2.- Menor debilidad» 3.- Menor fuerza» 4.- Mayor fuerza6.3.4.2.1.1. Auditoría internaAdministración– ¿Es alto el ánimo de los empleados?– ¿Son claras las descripciones de puestos?– ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarquía?Marketing– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?– ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?– ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado?Finanzas– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?– ¿Tiene la empresa buena relación con sus accionistas?Producción– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control decalidad?– ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control deoperación?– ¿Son confiables y razonables los contratos con proveedores devehículos?Investigación y Desarrollo 34
  35. 35. – ¿Cuenta la empresa con instalaciones de I y D?– ¿Están bien asignados los recursos para I y D?Sistemas de Información– ¿Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de información paratomar decisiones?– ¿Es fácil de usar el sistema de información?Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a lasorganizaciones que son débiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5indican una posición muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor lasfortalezas internas y se neutralizan las debilidades6.3.4.2.2. Matriz de evaluación de los factores externos (efe)Permite resumir y evaluar la información del entorno.- Económico- Social- Cultural- Demográfico- Ambiental- Político- Jurídico 35
  36. 36. - Tecnológico- Competitivo6.3.4.2.2.1. Su elaboración consta de 5 pasos. (Revisión de la matriz MCES)6.3.4.2.2.1.1. Listar entre 10 y 20 factores críticos o determinantes para el éxito.Dividiéndolos en Oportunidades y Amenazas.6.3.4.2.2.1.2. Asignar un peso relativo a cada factor– 0.0 (No es importante)– 1.0 (muy importante)6.3.4.2.2.1.3. Asignar una calificación. El objetivo es indicar si las estrategiaspresentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factordeterminado.– 1 (una respuesta mala)– 2 (una respuesta media)– 3 (una respuesta superior a la media)– 4 (una respuesta superior)6.3.4.2.2.1.4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación6.3.4.2.2.1.5. Sumar las calificaciones ponderadas y obtener el total ponderado. 36
  37. 37. El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajoposible es de 1.0.; 4.0 indica que una empresa responde de manerasorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; 1.0significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades nievitan las amenazas externas.6.3.4.2.3. Matriz del perfil competitivo (mpc)Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas ydebilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégicade la empresa.– Los factores críticos para el éxito en una MPC son más amplios.– Los valores de las calificaciones son los siguientes:» 1.- Mayor debilidad» 2.- Menor debilidad» 3.- Menor fuerza 37
  38. 38. » 4.- Mayor fuerza 38
  39. 39. 6.3.4.2.4. La matriz fodaLa matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es uninstrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollarestrategias 39
  40. 40. 40
  41. 41. 6.3.4.2.5. La matriz PeyeaLa matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), tienecomo objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para unaorganización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor, Paraventaja competitiva y estabilidad ambiental, -1 es el mejor y -6 el peor 41
  42. 42. – El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85– El promedio para VC es : -22/7 = -3.14– El promedio para la FI es : 28/7 = 4– El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28– El vector direccional es :– Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86– Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerzafinanciera también. Se debe de adoptar un perfil agresivo 42
  43. 43. 6.3.4.2.6. La matriz del boston consulting group (bcg)La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre lasdivisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando yde la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organización convarias divisiones, administrar su cartera de negocios. 43
  44. 44. Aplicación de la matriz BCG6.3.4.2.7. La matriz interna-externa (ie)La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matriz de cartera 44
  45. 45. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFIen el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. 45
  46. 46. Aplicación de técnicas de control desde el marco lógico en la planeación yejecución; y Balance score card para la fase de control de la matriz cuantitativade planeación estratégica, Eva, etc. que se construirán como resultante de lainteracción de los actores presentes en este proyecto en la construcción de laestrategia adecuada según necesidades de la empresa6.3.4.3. Cuadros de control6.3.4.3.1. Marco Lógico: Preparación y planeaciónEste proyecto puede requerir más de un marco lógico, haciendo necesariotener un marco maestro que para el caso consiste en prestar serviciosagregando valor a sus procesos, con su Fin, propósito y demás proyectos quelo integren. Siendo entonces el marco principal del que devienen los objetivosdel presente proyecto, el “Determinar la viabilidad de implementar un modelode generación de valor económico con especificidad factorial, funcional yprocesal, en la empresa Transportes Morichal mediante un diseño base para laestrategia empresarial”, esto converge sinérgicamente en parámetros para larealización del proyecto y la construcción de componentes, para esto el fin decada marco lógico subordinado es idéntico al Propósito del programa (marcomaestro), pero el proyecto tiene su Propósito específico. 46
  47. 47. Tabla: Marco MaestroESTRUCTURA “MARCO MAESTRO” DE MARCO LOGICO DE LAESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA SERVICIOS CON VALORPropósito marco maestro:Determinar la viabilidad de implementar un modelo de generación de valoreconómico con especificidad factorial, funcional y procesal, en la empresaTransportes Morichal mediante un diseño base para la estrategia empresarial.Objeto de la asesoría - proyecto:Construir un modelo o estructura que El fin de los Proyectos se asimila alviabilice la generación de valor económico propósito del marco maestro.con especificidad factorial, funcional yprocesal, en la empresa TransportesMorichal mediante un diseño base deestrategia empresarial para laimplementación de la gestión por procesos,la gestión estratégica y en prospectiva, laimplementación de un sistema de gestión dela calidad.Tabla 4. Estructura del Marco LógicoProyecto: Fin del proyectoLa gestión de procesos: base de gestión Determinar cómo la gestión deestratégica en la empresa transportes procesos se puede convertir enmorichal s.a base para la gestión estratégica en la empresa Transportes Morichal s.a. Propósitos 1- Identificar elementos teóricos de la gestión por procesos. 2- Identificar elementos teóricos que permitan referenciar la gestión estratégica. 47
  48. 48. 3- Caracterizar los procesos de la empresa y las estrategias vigentes (0. en Transportes Morichal. 86, 4- Formular una estrategia empresarial basada en una gestión de procesos para la empresa Transportes Morichal s.a. 5- Implementar una estrategia empresarial con base en gestión de proyectos, previa presentación y aprobación de Junta directiva y Asamblea General de Accionistas de la empresa Transportes Morichal s.a. Componentes: Gestión por procesos Gestión estratégica Actividades Diseñadas para el cumplimiento de los objetivos en desarrollo de los componentes.Tabla: Fines y propósitos del proyecto de investigación – Base de construcciónde indicadores.Objetivos Indicadores Medios de Supuestos Verificables Verificación ObjetivamenteFinDeterminar cómo la Procesos Publicaciones Diseño egestión de procesos identificados e informes implementaciónse puede convertir en Procedimientos presentados de herramientas 48
  49. 49. base para la gestión identificados al nivel de apropiaciónestratégica en la Estrategia directivo. en relación a lasempresa Transportes identificadas Publicaciones temáticasMorichal s.a. Impacto logrado al o boletines planteadas para final del proyecto. de todas las áreas Evaluación ante y resultados, de la empresa. post. presentados a las áreas de la empresa.Propósitos1- Identificar Encuesta-elementos teóricos de Apropiación de Encuestas Soporte al logrola gestión por elementos teóricos del fin:procesos. Documento de Talleres Acontecimientos,2- Identificar caracterización soporte deelementos teóricos Impacto logrado al condiciones queque permitan cumplimiento de propendan en elreferenciar la gestión objetivos específicos. buen uso de lasestratégica. Encuesta - decisiones.3- Caracterizar los entrevistaApropiaciónprocesos de la de la informaciónempresa y las acerca deestrategias vigentes estrategias:en Transportes Metas:Morichal. cantidad4- Formular una calidadestrategia empresarial tiempobasada en una gestiónde procesos para laempresa TransportesMorichal s.a.5- Implementar una 49
  50. 50. estrategia empresarialcon base en gestiónde proyectos, previapresentación yaprobación de Juntadirectiva y AsambleaGeneral deAccionistas de laempresa TransportesMorichal s.a.ComponentesGestión de procesos. Indicadores de los Valoración de Aplicación de Componentes factibilidades conocimiento enGestión estratégica Cada uno debe gestión especificar cantidad, Auditorias de administrativa. calidad y oportunidad momentos. de las actividadesActividadesDesarrollo matriz de Plan de trabajo Registro de Apropiación de18 actividades actividades las temáticas aagrupadas en 6 Desarrollo temático partir del trabajosecciones según la Contenido de los en los talleres.matriz de la tabla talleres. Verificación de“actividades y los momentos demomentos”. interacción de los actores del proyecto. 50
  51. 51. Tabla. Tabla de actividades y momentosLas actividades tendrán un orden consecutivo de momentos en donde losactores del momento 1 son, el asesor y funcionarios de la empresa y/o jefes deárea, en donde los segundos son los sujetos centrales en la identificación deprocesos y las problemáticas en desarrollo de los mismos; en el momento 2 losactores son, el asesor y los jefes de área y/o equipos de trabajo conformadosalrededor de los procesos identificados, en donde los terceros son los sujetosbase de la generación de estrategias; en el momento 3, los actores son, elasesor y el comité estratégico conformado por los jefes de las áreasrelacionadas con procesos misionales, de apoyo o estratégicos.Para desarrollar cada Componente, se debe elaborar una lista detallada deactividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución.Registro y desarrollo de actividadesEl diagrama de Gantt que se presenta a continuación se utiliza como uninstrumento de gestión que sirve de guía para el desarrollo de las diferentesactividades que se realizarán para la ejecución del proyecto.Tabla . Diagrama de Gantt para el registro de actividades 51
  52. 52. Para cada componente el taller realizado es base de retroalimentación para eldesarrollo de las demás actividades.6.3.4.3.2. Marco ejecución del proyectoSe detallarán en el marco maestro las actividades a realizarTabla Detalle del Marco Lógico Objetivo_ Activida Marco Fin Propósito Componente d maestro Construir Determinar 1- Identificar un modelo cómo la elementos teóricos de o estructura gestión de la gestión por que procesos se procesos. viabilice la puede 2- Identificar generación convertir en elementos teóricos 52
  53. 53. de valor base para la que permitaneconómico gestión referenciar la gestióncon estratégica estratégica.especificida en la 3- Caracterizar losd factorial, empresa procesos de lafuncional y Transportes empresa y lasprocesal, Morichal s.a. estrategias vigentesen la en Transportesempresa Morichal.Transportes 4- Formular unaMorichal estrategia empresarialmediante basada en unaun diseño gestión de procesosbase de para la empresaestrategia Transportes Morichalempresarial s.a.para la 5- Implementar unaimplementa estrategia empresarialción de la con base en gestióngestión por de proyectos, previaprocesos, presentación yla gestión aprobación de Juntaestratégica directiva y Asambleay en General deprospectiva Accionistas de la, la empresa Transportesimplementa Morichal s.a.ción de unsistema degestión dela calidad. 53
  54. 54. 6.3.4.3.3. Método de evaluación del proyecto.Con el fin de hacer constante el proceso de evaluación del proyecto y realizarretroalimentación positiva desde el inicio de la ejecución se hará evaluación dematriz causa – efecto – solución en cada una de las fases descritas y de lasmatrices de gestión administrativa expuestas en este proyecto; compararandolas primeras evaluaciones con los resultados de la evaluación de lasactividades diseñadas en el cumplimiento de los objetivos del proyecto y de lapreparación de los informes de avances del proyecto.6.3.4.3.3.1. ResultadosLos resultados se consignarán en dos informes parciales y el final. Estos seránfuente de elaboración de informes y artículos para socializar resultados; enboletines u otro medio de difusión al interior de la empresa y en lo posible si seajusta, al exterior de la misma.Las partes que integran la presentación de informes del nivel de asesoría,corresponde a la estructura de aplicación de actividades como corresponde:Análisis externo e internoEn esta parte de informe se describe el procedimiento, se procede por parte delnivel de asesoría de la empresa a investigar en términos generales quefactores están influenciando sobre el accionar del sistema organizacional yadministrativo, identificando resultados, efectos de la gestión diaria, aquí sediferenciarán los resultados que son producto de elementos externos y los queson producto de elementos internos.Este es el punto de inicio de un análisis hacia el interior de los procesos de laempresa, permitiendo detallar los problemas de cada proceso, producto de laaplicación de la metodología, se podrán identificar si los factores que se debenmejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestiónempresarial.6.3.4.3.3.1.1. Diagnóstico general de los procesos-Identificación de los procesos 54
  55. 55. Se describen en una lista y mediante diagrama, todos los procesos yactividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las siguientespremisas:El nombre asignado a cada proceso; debe ser representativo de lo queconceptualmente representa o se pretende representar.La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estarincluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario el informedeberá contener una recomendación acerca de su vigencia, su desaparición, oalgún tipo de recomendación bien sustentada o referenciada.-Priorización de los procesosPosterior al listado de los procesos de la empresa, se deberá exponer laestructura o escala de prioridades de los procesos, determinando el listado deprocesos definitivos y priorizando los mismos según los tipos de Procesos. Estodebe ir acompañado de una valoración subjetiva tomando como referencia lossiguientes aspectos:A-Cálculo del impacto-proceso: Para cada proceso se deberá registrar unavaloración de la importancia de proceso teniendo en cuenta su incidencia enlos objetivos de área (misionales o de apoyo), estratégicos y/o metas.Representándolo en una matriz con los siguientes tres tipos de correlación:Fuerte (10 puntos), media (5 puntos) y baja (1 punto)B-Revisión de sistemas de seguimiento al servicio-cliente: sea bien si han sidoconsideradas en el momento de la definición de los objetivos estratégicos o no,se recomendará y acompañara, la realización de un análisis individualizadopara cada proceso, enfocándolos en todo momento desde una perspectiva delcliente interno-externo. Para esto se tomarán los mismos tres tipos decorrelación como variable de ponderación: fuerte (10 puntos), media (5 puntos)y baja (1 punto). 55
  56. 56. -Selección de procesosUna vez calculado el total de puntos para todos los procesos relevantes segúnel impacto de los procesos relacionados con los objetivos estratégicos y lasrepercusiones en los clientes, se seleccionan clasificando descendentementedesde los más significativos tomando como referencia los procesos con máspuntos según los resultados de la evaluación anterior y con énfasis en criteriosde viabilizarían y plazos.-Delimitación del proceso y subprocesos que lo integranEl informe deberá contener una descripción general de cada proceso paraseñalando las actividades incluidas en el mismo. Posteriormente deberáidentificar los limites del mismo identificando las entradas y salidas, recogiendolos clientes y proveedores del proceso o los clientes internos, así comoaquellos otros procesos de la empresa que tienen alguna relación;distinguiendo y documentando las actividades y relacionándolos junto con losdocumentos existentes, con los procedimientos, los indicadores y lossubprocesos.-Identificación de ObjetivosSe realiza en tres etapas diferentes que se describen a continuación:A-Contraste con los Objetivos EstratégicosRescata la matriz de objetivos estratégicos según y analiza los impactosregistrados por el Proceso seleccionado.Para cada Objetivo Estratégico se debe registrar la concreción de los requisitosdel proceso relacionados con el. (Objetivos Estratégicos a través del proceso)B-Asimilación de necesidades de Los Clientes 56
  57. 57. Además del análisis anterior respecto a los Objetivos Estratégicos, se deberegistrar las actividades donde interactuaron los diferentes actores y donde seplantea la repercusión del cumplimiento o no, de las necesidades de losclientes del proceso, entendiendo como tales todas aquellas personas oentidades propias o ajenas a la empresa, que reciben alguna de las salidas delProceso.C-Identificación de carencias.El informe debe plantear la falta de subprocesos y establecer propuestas,relacionando los objetivos que deberá alcanzar el proceso dentro del sistema,igualmente para la falta de indicadores que nos sirvan para evaluar la evolucióndel proceso o la falta de procedimientos y documentos relacionados que nosvan a servir para consolidar el funcionamiento del proceso.-Registro de la selección, formación y gestión de los equipos de análisis deprocesos según áreas funcionales de la empresa.A- Registro del procedimiento de formación de equipos de trabajointerdisciplinario identificando las siguientes características:Número de personas.Diversidad de conocimientos de los miembros del equipo.Conocimiento o proceso de información en sistemas de gestiónParticipación de agentes externos.Nombre del miembro de la Dirección coordinador del equipo de trabajoB- Registro de la planificación para las reuniones teniendo en cuenta:Objetivo de las mismas.Indicadores para evaluar grado de avance del trabajo.Programación de las reuniones.Sistema planificador de proyectos.Periodicidad y destino de informes.Actas de compromisos adquiridos. 57
  58. 58. C- Definición de factores claves a medir (indicadores) .Los indicadores deben ser los necesarios para poder mejorar. Tomando comopremisa la importancia de la medida para realizar control y a la vez el control esimperiosa para realizar gestión. Por lo tanto los indicadores deben cumplirfundamento para:Poder interpretar lo que está ocurriendoTomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidosDefinir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuenciasPlanificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidadesD- Preguntas base para la definición de los indicadores:¿Que debemos medir?¿Donde es conveniente medir?¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?¿Quien debe medir?¿Como se debe medir?¿Como se van ha difundir los resultados?¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtenciónde datos?Una vez definidos los indicadores estos se deben presentar en un panel parasu gestión, por parte del Equipo del Proceso. Donde la primera labor descritacon los citados indicadores debe observar el grado de asimilación y concreciónde los objetivos de todos los indicadores definidos en la fase anterior, de modoque estos sean coherentes con los objetivos básicos del proceso garantizandosu cumplimiento.E- Establecimiento del patrón de comparaciónPara que los procesos puedan ser evaluados periódicamente, se debe registrarlos puntos de partida de las evaluaciones que se le realicen, determinando lospuntos débiles y estableciendo de forma propositiva una estrategia completa 58
  59. 59. encaminada al mejoramiento del funcionamiento y la contribución al aumentode la efectividad de la gestión.La evaluación del nivel de funcionamiento del proceso, debe realizarsetomando como referencia un patrón de excelencia funcional. Este patrón decomparación será conformado a partir del comportamiento deseable u óptimode un conjunto de medidores del funcionamiento de los procesos en lasempresas líderes del mercado, o en su defecto en la empresa con procesosafines al objeto de estudio.Una vez definidos los medidores del nivel de excelencia funcional de losprocesos que utilizan las empresas afines de mejor desempeño, se hacenecesario establecer cuál es la tendencia deseable de su comportamiento, deforma tal que los procesos analizados puedan ser comparables con un patrónde excelencia funcional, constituyendo estos los estándares de comparaciónpara evaluar los procesos.F- Medición el desempeño del proceso.Se describe mediante el uso de la técnica del Benchmarking .En síntesis estemétodo evalúa el conjunto de variables o medidores definidos para el procesomediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el patrón deexcelencia ,todo esto mediante un indicador sintético, el cual al ser calculadopermite identificar en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real delos medidores y su tendencia deseada, lo cual posibilita definir problemasconcretos en todas las dimensiones del proceso.G- Evaluación y selección de alternativas.Una vez identificados los objetivos básicos del proceso que faltan y queservirán para reforzar los objetivos estratégicos, las necesidades de los clientesdel proceso que están sin cubrir, las carencias que el proceso presentarelacionadas con la falta de subprocesos, la falta de normas y procedimientos,Insuficiencias materiales y los problemas con los recursos humanos; el Equipodel Proceso deberá valorar las posibles acciones a seguir para solucionar losproblemas que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, teniendo 59
  60. 60. en cuanta su factibilidad de aplicación y su impacto integral sobre todo elsistema, bajo estas condiciones se debe exponer la elaboración de lapropuesta con responsables y plazos con el objeto de definir y validar el cómoimplantar la estrategia.-Herramientas:Resolución de problemas: se aplica localmente a las actividades seleccionadassiempre y cuando la información sea lo suficiente concreta como para describirel objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta.Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.Técnica del valor agregado: Al objeto de detectar posibles despilfarros delproceso actual, se procede a aplicar esta técnica a todas las actividades delproceso señaladas con algún grado de dificultades, cuestionándosesistemáticamente todas ellas.A- Preguntas en una primera aproximación:¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?¿El Cliente está dispuesto a pagar por el servicio?¿Contribuye a conseguir alguno de los Objetivos Estratégicos?Al recoger información externa relacionada con el proceso o con algunaactividad del mismo., dependiendo de la amplitud del proceso, puede resultarinteresante dividir el trabajo de registro y análisis de la información entre losdiferentes miembros del Equipo, según las siguientes fuentes:Información Bibliográfica se trata de recoger información a través de libros,publicaciones o bancos de datos.Tecnologías de la información siempre centradas en temas concretos yteniendo en cuenta que están al servicio del proceso y no al contrario.Búsqueda directa basada en los conocimientos de personas con experienciasteóricas y prácticas del objeto de estudio. 60
  61. 61. -Antes de iniciar el desarrollo de actividades relacionadas con el proyecto enrelación a los procesos, es necesario reflexionar acerca de las posiblesresistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar de entre las quese pueden citar las siguientes:A-Comunicar y hacer participes a las personas que se verán implicadas en lapuesta en marcha del proyecto.B-Dar la formación y adiestramiento necesariosC-Escoger el momento adecuadoD-Desarrollar una implantación de sistemas participativos y deretroalimentación, procurando iniciar con las personas más receptivas y con lasde más receptividad y aceptación de las áreas.E-Previamente a su implantación, se introducirán en los sistemas habituales dela empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambiosrelacionados con las mejoras , con el objeto de consolidar las modificaciones yevitar contradicciones internas.F-Supervisión, evaluación y control de resultadosG-El Responsable del equipo controla el cumplimiento y evalúa la efectividadde las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos yrealizando presentaciones periódicas ante la dirección de la empresa. 61
  62. 62. 7. Personas que participan en el proyecto _Economista _Diplomado Comercio internacional _Curso de finanzas y negocios Internacionales, _Diplomado en Docencia Universitaria, _Diplomado en Saúl Eduardo Rojas formación por competencias _Diplomado en Gutiérrez – estrategias didácticas _Diplomado en tecnologías Investigador Principal Web 2.0 _Especialización en alta gerencia y economía solidaria _Derecho 62
  63. 63. 8. Recursos disponibles.Empresa proyecto Asesor- Duración Valor InvestigadorTransportes La gestión de Saul Eduardo 12 36.700.000,00Morichal procesos: base de Rojas Gutierrez mesess.a. gestión estratégica en la empresa transportes morichal s.afuentesRubro Propias Empresa Otros TotalPersonal 24.000.000,00 24.000.000,00Equipos 2.000.000,00 2.000.000,00Software 3.000.000,00 3.000.000,00Materiales 200.000,00y 200.000,00suministrossalidas de 6.000.000,00campo 6.000.000,00Bibliografía 1.500.000,00 1.500.000,00Total 36.700.000,00 26.000.000,00 10.700.000,00 63
  64. 64. 9. Cronograma Semestre II 2011 – Semestre I 2012 (Meses)Descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12-Identificarelementos teóricosde la gestión porprocesos en laempresa.-Identificarelementos teóricosque permitanreferenciar lagestión estratégicaen la empresa.-Caracterizar losprocesos de laempresa y susestrategiasvigentes.-Formular unaestrategiaempresarial basadaen una gestión deprocesos para laempresaTransportesMorichal s.a.Implementar unaestrategiaempresarial conbase en gestión deproyectos, previa 64
  65. 65. presentación yaprobación de Juntadirectiva yAsamblea Generalde Accionistas de laempresaTransportesMorichal s.a.6-Elaboración delinforme final.7-Socialización deltrabajo final.8-Elaboración dedocumento desocialización. 65
  66. 66. 10. BibliografíaH.J: Harrington. 1994. Mejoramiento de los proceso de la empresa. Tomo 4..Colombia: McGraw-Hill, Inc. Traducido de la primera edición en ingles.INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN.ICONTEC.2001. ISO 9000:2000 Guía para las pequeñas empresas. BogotaColombiaJohanson, McHugh, Pendlebury y Wheeler. Reingeniería de Organizaciones.1995. Editorial Limusa, México, 1995Rubén Roberto Rico. Calidad estratégica total: Total quaity mangement.Diseño, implementacion y gestión del cambio estratégico imprescindible. Cap.IV Gestión de la calidad total.1993.Colombia: MACCHI GRUPO EDITOR S.A.Morris Daniel y Brandondon Joel. Reingeniería. como aplicarla con éxito en losorganizacions. Santare de Bogota, Colombia: McGraw-Hill,Inc. 1994.Keith Denton, Dirección Horizontal. 1993, Editorial Panorama, México EditorialPanorama, MéxicoGuillén Gea, José María. Módulo VII. Creación de equipos de éxito. MaterialDidáctico Master en Gerencia Publica. FIIAPPSolórzano García, Marta. Módulo IX. Marketing de servicios públicos e imagencorporativa. Material didáctico Maestría Gestión Publica. FIIAPP.D. Salvador Parrado. D. César Colino. Módulo XI. “La participación ciudadanaen los servicios públicos.” De Master de Gerencia Publica. FIIAPP.Centeno Maciá, Gerardo. Módulo XIII Gestión de calidad en la Administración.Material didáctico Master de Gerencia Publica. FIIAPPKaplan,r.s. y norton,d.p.(2004):mapas estratégicos, barcelona, gestión 2000.Kaplan,r.s. y norton,d.p.(2005):cuadro de mando integral, barcelona, gestión2000.Kaplan,r.s. y norton,d.p.(2005):cómo utilizar el cuadro de mando integral,Barcelona, gestión 2000.lópez,s.(2005):implantación de un sistema de calidad.los diferentes sistemas decalidad existentes en la organización,vigo,ed.ideas propias.Pérez fernández de velasco,j.a.(1999):gestión de la calidad orientada a losprocesos,madrid,esic. 66
  67. 67. WebgrafiaMsC. Moreira Delgado M. La Gestión por Procesos en las Instituciones deInformación. Acimed. Año 2006 Disponible en:http://bvs.sld.cu/revista/aci/11506.htm5. Pires A.M. y Machado V.C. Gestión por Procesos en el Diseño de lasOrganizaciones. Disponible en: http://www.scielo.php/sci_arttext 67
  68. 68. II. Desarrollo o ejecución del proyectoPara esta etapa se confrontan los presupuestos metodológicos, teóricos yfinancieros enunciados y se da inicio a la gestión documental para generarinformes de avance del proyecto.Base para la estructuración del primer informeRetomando el planteamiento del proyecto, dentro de construcción de estrategiade nivel directivo “servicios con valor”; se hizo pertinente el asistir a lasdiferentes áreas de la empresa para una mejor articulación de los equipos detrabajo y un mejor flujo de la información.Es así que a partir del primero de diciembre del año 2010, se encarga enmisión al suscrito, en el área operativa por ser la fuente primera en lageneración de ingresos y motor de la operacionalización del objeto de laempresa por ser el punto de partida de los procesos misionales.Para esto se incia el primer momento según metodología, correspondiente a lafase de sensibilización, sin dejar de lado la posibilidad de a la par, identificarporcesos y procedimientos que se constituyan urgencia extrema por lanecesidad de ajuste. 1- La base en la identificación de los procesos en los que el área operativa participa, no tienen formalmente un registro documental, lo que no quiere decir que no existan. Razono por la cual se revisan los informes anteriores, encontrando que existe un manual de funciones llamado “gestión” del 2007 y uno posterior que se denomina manual operativo, que en lo que atañe, se toma lo correspondiente: 68

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