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  • 1. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 1 CASO PRACTICO INTERBANKDedicatoria :Dedicamos este trabajo a Dios,por proveernos de las fuerzas, del conocimiento y de losmedios necesarios para poder lograrlo; y a nuestros padres por su cariño y apoyoincondicional brindado. Los autoresADMINISTRACION – V CICLO
  • 2. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 2 CASO PRACTICO INTERBANKAgradecimiento :Agradecemos a la empresa Interbank y a su representante el Gerente de Tienda el señorRoger Cuidad por brindarnos la información necesaria para poder realizar este trabajo. Los autoresADMINISTRACION – V CICLO
  • 3. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 3 CASO PRACTICO INTERBANK PRESENTACIÓNEl presente trabajo, es un trabajo de investigación acerca de la contrastación de la teoríacon la realidad en las empresas de la ciudad de Cajamarca. El cual está estructurado dela siguiente manera: En el primer capítulo se va tratar el marco conceptual y teóricode los temas:Planeación de la demanda de los Recursos Humanos: : dentro del cual vamos ha hablarde su concepto, las causas que lo afectan, los periodos para los cuales se plantea, susfases, las técnicas para determinar los requerimientos del personal. En Empleohablaremos de los requerimientos y la base normativa, de la conformación del jurado,de la publicación y convocatoria del concurso, la recepción de las solicitudes yexpedientes, todos éstos al momento de la contratación del personal. En elReclutamiento vamos a dar primeramente un concepto de lo que es, para seguir con lasclases de reclutamiento que existen, así como se sus respectivas fuentes. En la Selecciónvamos ha mencionar los pasos y ciertas pruebas que se llevan a cabo durante esteproceso. En la contratación los tipos que existen y sus respectivos conceptos. En laInducción, daremos un breve concepto y finalmente en la capacitación y desarrollo.Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción y Capacitación y Desarrollo. En el segundo capítulo, como antecedentes generales de la empresa, hemos incluidola historia de como se constituyó el Banco Interbank y los organigramas del mismo, elorganigrama general y uno como referencia de la sede del Banco en la cuidad deCajamarca. Además de información sobre su misión, visión, valores organizacionales,el incremento de capital social suscitado el 9 de mayo de este año, el objeto social delbanco, la composición accionaria, relación de miembros de directorio y algunos de loslogros obtenidos en los últimos años.En el tercer capítulo, trataremos todos los temas mencionados en el primer capítulo,aplicados a la realidad, en nuestro caso, serán contrastados en el Banco Internacional delPerú, Interbank.Finalmente, tras haber evaluado y contrastado la realidad con la teoría, en la entidadbancaria, se ha elaborado las conclusiones y recomendaciones respectivas.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 4. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 4 CASO PRACTICO INTERBANKINTRODUCCIÓNEn el estudio de las organizaciones es importante conocer la manera en la que éstasmanejan sus recursos humanos, ya que éstos son los factores más importantes que tienela empresa para lograr sus objetivos, pero como dice aquel conocido refrán: “Del dichoal hecho, hay mucho trecho”, sabemos, que el mundo real, está sujeto a grandescontingencias y complicaciones, bajo las cuales, la aplicación de la teoría en lasorganizaciones, se hace cada vez más complicado. En base a esto, se ha realizado el presentetrabajo, en el cual, contrastaremos la teoríacon la realidad de una de las empresas ubicadas en la ciudad de Cajamarca, en nuestrocaso: Interbank, con el objeto de reconocer la importancia que posee en la actualidad eltratamiento y conducciónde los recursos humanos, así como, conocer cuán implicadaestá la teoría en el tratamiento y conducción de los mismos. Permitiéndonos además,conocer de cerca, la complejidadque presenta la aplicación de los conceptos teóricos,presentados en el capítulo I, en la realidad local.Ante lo cual, abordaremos los siguientes temas: Planeación de la demanda de losRecursos Humanos, reclutamiento, selección, contratación, inducción y finalmentecapacitación y desarrollo, tocando en cada uno de ellos, aspectos fundamentales, ya quecomo futuros administradores, estamos comprometidos con el buen manejo de losconceptos teóricos dentro de las organizaciones para un mejor desempeño de lasmismas.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 5. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 5 CASO PRACTICO INTERBANK CAPÍTULO I. MARCO CONCEPTUAL Y TEÓRICOADMINISTRACION – V CICLO
  • 6. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 6 CASO PRACTICO INTERBANK MARCO CONCEPTUAL 1. Ascenso  El ascenso es un mecanismo de reconocimiento de la experiencia adquirida,del antecedente del desempeño laboral y del dominio creciente dedeterminadas competencias en el Nivel Magisterial previo, que habilitan alprofesor para asumir nuevas y mayores responsabilidades, a la vez que le daacceso a una mayor remuneración.  El ascenso implica que el profesor además de experiencia, registre adecuados niveles de desempeño profesional y posea nuevas competencias válidas para su mejor desempeño.  Uno de los empleos más recurrentes de la palabra permite referir la subida o la elevación de algo o de alguien. El ascenso del personal al piso de arriba se haya vedado dado que allí se encuentran las autoridades máximas de la empresa. 2. Capacitación  Capacitación Es un proceso intermedio que, en la forma más o menos directa, apunta a lograr a que quienes trabajan con la excelencia que el sistema requiere; es un servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier forma cada vez que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud.(Según Blaque, 1999).  Es el conjunto de acciones de preparación que desarrollan las entidades laborales dirigidas a mejorar las competencias, calificaciones y recalificaciones para cumplir con calidad las funciones del puesto de trabajo y alcanzar los máximos resultados productivos o de servicio. Este conjunto de acciones permite crear, mantener y elevar los conocimientos, habilidades y actitudes de los trabajadores para asegurar su desempeño exitoso.(Según Whitehill, 1953).  Es una necesidad, porque las personas aprenden de todos modos en el ejercicio de sus funciones, la capacitación es una guía o ayuda. (Según Mace, 1990).ADMINISTRACION – V CICLO
  • 7. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 7 CASO PRACTICO INTERBANK 3. Centro de evaluación  Centro de Evaluación es una metodología de selección cada vez más empleada por las empresas. Tiene una duración aproximada de uno o dos días y se utiliza para analizar las habilidades o competencias de los/as candidatos/as, en una variedad de situaciones que simulan lo que podría ser trabajar en esa empresa. 4. Concurso  Procedimiento mediante el cual se permite una amplia participación de los oferentes de mercancías, materias primas o bienes y servicios que adquiere el Sector Público. A través de él, los diversos proveedores o contratistas se enteran de las bases del concurso, de los precios y otras condiciones ofrecidas por todos los que intervienen, así como de la forma en que adjudican los pedidos o contratos correspondientes.  Reunión de personas en un lugar. Reunión de cosas o sucesos simultáneos. Oposición que por medio de trabajos científicos, literarios o artísticos se hace para optar a un cargo o tener un premio. Competencia entre los que aspiran a realizar algo.  Prueba o competición en la que una o más personas se enfrentan a las mismas dificultades para evaluar quién es el mejor y otorgarle un premio. 5. Contratación  Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de trabajo. La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador. La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador.  La contratación es la materialización de un contrato a un individuo a través de la cual se conviene, acuerda, entre las partes intervinientes, generalmente empleador y empleado, la realización de un determinado trabajo o actividad, a cambio de la cual, el contratado, percibirá una suma de dinero estipulada en la negociación de las condiciones o cualquier otro tipo de compensación negociada.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 8. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 8 CASO PRACTICO INTERBANK  Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos, o más, personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca. 6. Disonancia cognoscitiva  Tener que tomar decisiones cuando existen varias alternativas, y existencia de discrepancia entre las creencias y las acciones o conductas.  Es cuando Las acciones de una persona están gobernadas por sus cogniciones y el deseo de mantener el equilibrio o armonía entre ellas. Pero a veces dos cogniciones entran en conflicto.  La falta de armonía que preocupa es la consiguiente a tomar una decisión. Se origina frecuentemente una falta de armonía entre lo que uno hace y lo que uno cree y por tanto existe una presión para cambiar ya sea la propia conducta o la creencia. 7. Entrevista estructurada  Es el tipo de entrevista más común. La persona que realiza la entrevista puede ser del Departamento de Recursos Humanos de la empresa (experta en entrevistas), o puede ser del Departamento para el que se debe cubrir la vacante, es decir, sabe entrevistar pero no es su área de especialidad en la empresa.  Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto.  Las entrevistas estructuradas utilizan formatos abiertos o cerrados, en el caso de que sean abiertos, el usuario poder dar cualquier respuesta que considere apropiada; en el caso de preguntas cerradas, se proporcionar al usuario un conjunto de respuestas que pueda seleccionar. 8. Entrevista no estructurada  Se trabaja con preguntas abiertas, sin un orden pre-establecido, adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste enADMINISTRACION – V CICLO
  • 9. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 9 CASO PRACTICO INTERBANK realizar preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista. Tiene el inconveniente de que puede pasar por alto áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante, al obviar preguntas importantes del tema a tratar. En este sentido, la empresa no resulta beneficiada, porque se pierde información que puede ser de interés.  Es más flexible, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del entrevistador. si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.  Es aquella que no necesita tener por anticipado las palabras precisas de las preguntas. 9. Entrevista semiestructurada  La entrevista mixta cuenta con preguntas ya elaboradas, pero se pueden modificar o anexar otras en el momento de llevar a cabo la sesión. Con este método se obtienen mejores resultados, ya que permite una mayor libertad y flexibilidad en la obtención de información.  La entrevista semiestructurada debe adaptarse al contexto: al entrevistado, al entrevistador, al objeto del caso y en general a las condiciones socio culturales, jurídicas y psicológicas.  Es aquella en la que, como su propio nombre indica, el entrevistador despliega una estrategia mixta, alternando preguntas estructuradas y con preguntas espontáneas. 10. Inducción  Es el proceso de guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto. Es una etapa que inicia al ser contratado un nuevo empleado en la organización en la cual se le va a adaptar lo más pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compañeros a sus nuevas obligaciones. El propósito fundamental de un programa de inducción según autores, es lograr que el empleado nuevo identifique la organización como un sistema dinámico de interacciones internas y externas en permanente evolución, en las que un buen desempeño deADMINISTRACION – V CICLO
  • 10. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 10 CASO PRACTICO INTERBANK parte suya, incidirá directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.(Según Chiavenato).  Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").(Según Rosanna Del Valle Silva Fernández).  Proceso necesario para maximizar las potencialidades que el nuevo empleado puede desarrollar. La finalidad de la Inducción es brindar información general, amplia y suficiente que permita la ubicación del empleado y de su rol dentro de la organización para fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para realizar su trabajo de manera autónoma. (Según Werther y Davis). 11. Mercado de trabajo  Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a través del Derecho Laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajo.  El mercado de trabajo es aquel en donde los individuos intercambian servicios de trabajo, los que compran servicios de trabajo son las empresas o empleadores de la economía. Estos configuran la demanda de trabajo. Los que venden servicios de trabajo son los trabajadores y ellos conforman la oferta de trabajo. La interacción de demanda y oferta de trabajo determina los salarios que se pagan en la economía.  Forma de llamar el ámbito en el cual se relacionan las necesidades de las empresas y de los demandantes de empleo. Estadísticamente nos indica la evolución de los sectores económicos y las tendencias sociales en materia laboral. 12. Muestra del trabajo  Es un esfuerzo por crear una réplica en miniatura de un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 11. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 11 CASO PRACTICO INTERBANK 13. Promoción  Es ascender a alguien a un grado superior mejorando las condiciones de vida, de productividad o de trabajo.(Según Mariano Arnal).  Es un proceso sistemático, continuo y consecutivo que permite otorgar un ascenso al puesto inmediato superior. 14. Pruebas de idoneidad  Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto.  La idoneidad también es considerada un reto que demanda resolver problemas, planificación permanente, investigación continua, precisión en el cumplimiento de tareas, optimización del tiempo. Además valorar la inteligencia y saber discernir, preparar sus herramientas de trabajo, cumplir con las responsabilidades profesionales, tomar decisiones, crear ambientes propicios, participar activamente.  La idoneidad implica, además, una práctica diaria de valores y actuar en consecuencia; supone respetar al otro, no tolerando apariencias. Estimula y reconoce valores y aportes del otro. Por ello ser idóneo exige tener capacidad y seguridad en los conocimientos a desarrollar de manea oportuna en todas las actividades tanto públicas como privadas. Tener idoneidad, finalmente, demanda tener una sólida formación profesional, capacitación y actualización permanente, mística de trabajo y desarrollar buenas relaciones interpersonales. 15. Puesto de trabajo  Entendemos por puesto de trabajo a aquello que es tanto metafórica como concretamente el espacio que uno ocupa en una empresa, institución o entidad desarrollando algún tipo de actividad o empleo con la cual puede ganarse la vida ya que recibe por ella un salario o sueldo específico.  En toda organización coexisten dos estructuras que deben ser ajustadas, la estructura de procesos (lo que se hace) y la estructura de las personas que ejecutan los procesos (quien lo hace). La definición de cada puesto de trabajo es el nexo de unión entre estas dos estructuras. En función de aquello hay que hacer, debemos determinar qué competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 12. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 12 CASO PRACTICO INTERBANK  Se denomina puesto de trabajo a la parte del área de producción establecida a cada obrero (o brigada) y dotada de los medios de trabajo necesarios para el cumplimiento de una determinada parte del proceso de producción. 16. Reclutamiento  El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.(Según Ander Egg,E)  Una cuestión importante en el reclutamiento es precisar el número de personas necesarias y suficientes. Dicho número no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estará condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizarían.(Según Asti Vera, A)  Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. (Según Díaz Bretones, F) 17. Reposición  Consiste en un método a través del que la parte agraviada puede impugnar una resolución y solicitar al tribunal que la dictó, una modificación de la resolución para dejarla sin efecto alguno. 18. Requerimiento  Un requerimiento es una condición o capacidad que debe exhibir o poseer un sistema para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u otra documentación formalmente impuesta. (Según Calvo Langarica, Cesar)  Los requerimientos son declaraciones que identifican atributos, capacidades, características y cualidades que necesita cumplir un sistema para que tenga valor y utilidad para el usuario. (SegúnWerther, William B)ADMINISTRACION – V CICLO
  • 13. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 13 CASO PRACTICO INTERBANK  Requerimiento: Descripción de servicios y restricciones. Proceso de descubrir, analizar, documentar y verificar estos servicios restricciones se llama ingeniería de requerimientos. (Según Da Costa, Joao). 19. Selección  El término selección se utiliza para hacer referencia al acto de elegir, seleccionar una cosa, objeto o individuo entre un conjunto de elementos o individuos similares.  Tradicionalmente esta la definición de selección de personal se define así: encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo también adecuado.  Es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la empresa. 20. Sindicato  Un sindicato es una organización integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral. Respecto al centro de producción (fábrica, taller, empresa) o al empleador con el que están relacionados contractualmente.  Un sindicato consiste en una asociación de miembros de una misma industria que se unen para poder negociar de manera más eficiente lo relativo a su salario, horas a trabajar y condiciones laborales en general. Son especialmente útiles en aquellos gremios donde por motivos prácticos no es posible negociar de manera individual con el empleador (en ámbitos donde hay gran cantidad de personal contratado para una determinada labor). Por lo anterior es que un sindicato puede ser práctico en cualquier ámbito laboral, sin importar el nivel de ingresos de sus participantes.  Un sindicato es una asociación de trabajadores que se constituye para defender los intereses sociales, económicos y profesionales vinculados a la actividad laboral de sus integrantes. Se trata de organizaciones democráticas que se encargan de negociar las condiciones de contratación con los empleadores.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 14. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 14 CASO PRACTICO INTERBANK MARCO TEÓRICO ADMINISTRACIÓN DE PERSONALA medida que los desafíos de la sociedad han aumentado su complejidad, lasorganizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos deavance fue el de la administración de recursos humanos, cuyo propósito es mejorar laeficacia de éstos en los organismos sociales. Académicamente, el estudio de laadministración de recursos humanos requiere una descripción de lo que hacen losgerentes de personal y una indicación de lo que deberían hacer. En la práctica, estafinalidad exige que el personal contribuya al mejoramiento de las organizaciones.Hoy en día las empresas buscan ser más competitivas en todos sus aspectos, desde lacalidad del producto hasta el crear un buen ambiente laboral para el desempeñoproductivo del personal que trabaja, ya que de ellos depende el éxito o fracaso de laempresa. Para esto se debe de contar con un área de recursos humanos; quien seencarga, entre muchas otras cosas, de reclutar al personal que labora en una empresabuscando siempre personas con las capacidades, actitudes y habilidades adecuadas paracada puesto de trabajo.Cuando mejor funcionen nuestras organizaciones, más fácilmente podrá afrontar nuestrasociedad los desafíos y oportunidades de un mundo en permanente cambio. Por lo tantoel desafío central de nuestra época es el mejoramiento de nuestras organizaciones tantoprivadas como públicas.DEFINICIÓNLa administración de personal es el proceso administrativo aplicado al acrecentamientoy conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, lashabilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de lapropia organización y del país en general.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 15. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 15 CASO PRACTICO INTERBANKAdministración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en laorganización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva yfavorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo,sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que,sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.Tanke (citada de Dittmer, 2002) define a la administración de personal como laimplementación de estrategias, planes y programas requeridos para atraer, motivar,desarrollar, recompensar y retener a los mejores candidatos para alcanzar las metasorganizacionales y los objetivos operacionales.Los recursos humanos es el elemento más valioso que hay en la sociedad. Losindividuos son tanto los que dan como los que reciben en las acciones que se hace paralograr desarrollarse y tener éxito. Los habitantes de una comunidad son la mano y losque ponen sus habilidades y conocimientos para producir y dirigir las actividades queproveen de los recursos adecuados para su desarrollo.IMPORTANCIAEl área de personal es uno de los más importantes por todas las responsabilidades querecaen sobre esta área. Sus obligaciones son diversas, entre las que se pueden encontrarel planear los requisitos para el personal, reclutar a los mejores candidatos, seleccionarnuevos empleados, orientarlos, capacitarlos, atender su seguridad y salud, retener elpersonal, entre muchos otros. No se puede hablar de un buen funcionamiento o serviciopor parte de la empresa cuando no se tiene a las personas correctas ni capacitadas paradesempeñar su función.ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PERSONAL El nivel o posición que ocupe el área de personal dentro de la estructura organizacionalpuede ser: de línea (con capacidad de decisión) o de apoyo (apoya a los gerentes en elcumplimiento de los objetivos básicos).FUNCIONES DEL ÁREA DE PERSONALDe acuerdo a esto podemos dividir sus funciones en planeación de la demanda derecursos humanos, empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción),capacitación y desarrollo, administración de las remuneraciones, prestaciones y serviciode personal y seguridad e higiene en el trabajo. 1. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOSINTRODUCCIÓNEn la sociedad actual, en donde la globalización y la interdependencia mundial crean unnuevo contexto para el trabajo de las pequeñas y medianas empresas, es evidente que elADMINISTRACION – V CICLO
  • 16. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 16 CASO PRACTICO INTERBANKprogreso hacia una mejor calidad de vida se sustenta en la suma de esfuerzos conjuntos.La responsabilidad histórica que vivimos, nos obliga a enfrentar los desafíos yaprovechar las oportunidades que hoy se nos ofrecen.La planificación estratégica es una de las herramientas más poderosas de las que sepuede servir una pequeña y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante sunegocio. No es exclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes corporativosque a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial. La utilizan empresarioscon una visión emprendedora, para las pequeñas y medianas empresas que son las quemás la requieren y la valoran.Hoy en día las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con unaplaneación de recursos humanos para poder tener un crecimiento óptimo y lograrsus objetivos a través del plan estratégico diseñado por la organización.GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOLa planeación de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principalesdesafíos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos,y de manera más precisa con la estabilización de la fuerza de trabajo para facilitar laimplantación de las estrategias corporativas. La planeación de recursos humanossignifica acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan enla organización en un período específico de tiempoCONCEPTO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEs una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda deempleados que tendrá una organización.Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamentode personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otrasmás. (Werther, William B. Jr., 2000)Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personaladecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamenteprioritaria.La planeación de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias detrabajo y los medios para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo los planesintegrales de la organización. "La planeación de recursos humanos se describe mejorcomo un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o unaserie de pasos cronológicos".La planeación de recursos humanos es una técnica para determinar en forma sistemáticala provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el departamento depersonal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entreotras. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a cortoy largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largoplazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. Elcosto de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresasgrandes.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 17. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 17 CASO PRACTICO INTERBANKLa planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que laplaneación de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectosdurante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará eldirector. Si a este último no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarsefácilmente.La planeación de recursos humanos también observa las posibles alternativas de loscursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en labase para tomar decisiones presentes.La planeación de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimientode metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, ydesarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y asíobtener los fines buscados.También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeacióndebe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará conlos resultados.La planeación de recursos humanos representa un proceso mental, un ejerciciointelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicasprescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de unaorganización deben creer en el valor de la planeación de recursos humanos y debentratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.Ackoff dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí loes". Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre elnúmero de personas que se necesitarán y/o tendrán en la empresa dentro de uno, dos otres años, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a lasnecesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas.Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene laempresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertascualidades en las personas que los han de ocupar y, por otra parte, se toma también enconsideración la capacidad de las personas porque, cuanto más se acierte en encontrar lapersona que más se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, más satisfacciónencontrará en el trabajo y mejor se realizará en su actividad.Objetivos de la Planeaciónde Recursos HumanosVENTAJAS: Mejorar la utilización de recursos humanos Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización Economizar en las contrataciones Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.Una organización de tamaño reducido también puede lograr estas ventajas, pero sumejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala masADMINISTRACION – V CICLO
  • 18. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 18 CASO PRACTICO INTERBANKreducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la Planeación de RecursosHumanos.FUENTES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA DEMANDA DE RECURSOSHUMANOS.La demanda de recursos humanos. Las organizaciones estiman sus necesidades depersonal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas.Este proceso puede realizarse de manera formal o informal, en ocasiones considerandolas posibles características de la oferta de trabajo. Los desafíos que caracterizan a lademanda de recursos humanos y los métodos que existen para evaluarla y estimarla,requieren una breve explicación.La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursoshumanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de lascompañías evalúa sus necesidades futuras en este campo.A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por logeneral, están presentes en el proceso, cambios en el entorno, en la organización y enla fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largoplazo.Causas de la demanda. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanosde la organización y en la fuerza de trabajo.El conjunto de estos factores influye en las estrategias corporativas y en los planes quela organización se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentrodel área de control de la organización, en tanto que otros no lo están, como se ilustra enla siguiente figura:CAUSAS QUE AFECTEN LA DEMANDA FUTURA DE PERSONALExternas Organizativas LaboralesExternas Internas Fuerza de trabajoEconómicas Planes estratégicos JubilacionesFactores Sociales Presupuestos RenunciasTecnológicas Ventas y Producción Terminación de contratosCompetitivas Nuevas actividades Decesos Cambios organizativos Permisos no remuneradosDesafíos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que la organizaciónexiste y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en ocasiones sus efectos alargo plazo resultan casi imposibles de evaluar.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 19. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 19 CASO PRACTICO INTERBANK Los factores de carácter social, incluso los de naturaleza política o legal, son un poco más difícil de predecir, pero sus implicaciones no siempre son claras. En otros casos, el efecto que tendrán sobre la organización es obvio. Los cambios tecnológicos son muy difíciles de predecir, pero con mucha frecuencia pueden alterar de manera radical todos los planes de recursos humanos de la organización.Por ejemplo, muchas personas consideraron que la aparición e introducción delas computadoras en las sociedades latinoamericanas tradicionalesprovocarían desempleo masivo.Por el contrario, las computadoras han creado miles de empleos en casi toda el área. Lascomputadoras, sin embargo, no crearon empleos uniformes a todos los niveles; afectaronde modo adverso ciertas áreas, como las de contabilidad, en tanto que incrementaron laoferta en otras, como los departamentos de servicios de comunicación por Internet.Decisiones de la organización. Planes estratégicos. Una organización responde a los cambios que percibe en su entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratégicos. Dichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetración del mercado o la preparación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios. Para alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con sus especialistas de recursos humanos, deben diseñar planes de recursos también a largo plazo. Presupuestos. A corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos, que generalmente tienen validez de uno o dos años. Las organizaciones reflejan sus prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o recortes de presupuesto. Los estimados y ventas de producción no son tan exactos como los presupuestos, pero pueden constituir indicadores rápidos de cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos. Nuevas operaciones, líneas o productos. El inicio de nuevas actividades dentro de la organización significa también el cambio en las características de los planes de recursos humanos. Cuando se genera internamente una nueva operación en una organización, el tiempo necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para diseñar planes de recursos humanos. Una fusión de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganización total, así como a cambios fundamentales en el diseño de puestos. Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos humanos de las compañías.Factores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos experimentavariaciones debido a factores tales como: Jubilaciones Renuncias Embarazos Enfermedades Despidos Muertes LicenciasADMINISTRACION – V CICLO
  • 20. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 20 CASO PRACTICO INTERBANKCuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experienciaobtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la acción que se deberealizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden apuntar a laconvivencia de cambiar las prácticas del pasado.OBJETIVOS Y PERIODOS EN LA PLANECIÓN DE RECURSOS HUMANOS Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, dónde y cuándo se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitación de empleados. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado. Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro. Prever la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeación en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.Aunque el propósito a largo plazo de la planeación de recursos humanos permanece sincambios, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes de recursos humanosdependen de la amplitud del período que se elija, por ejemplo: Un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un año) podría ser la contratación de diez personas para capacitarlas. A mediano plazoindicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 21. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 21 CASO PRACTICO INTERBANK Un objetivo a largo plazo (para realizar en el término de cinco a diez años) podría ser la instalación de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios y altos.FASES DE LA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOSFases de la planificación de recursos humanos.a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de laempresa:- Organización general actual.- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividadLa materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:- Organigrama general o básico de la empresa (actualizado).- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas áreas.- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.- Profesiogramas- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:- Plan de empresa.b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades dela empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados dela propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el estudiode los siguientes aspectos:- Conocer los organigramas previstos.- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 22. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 22 CASO PRACTICO INTERBANK- Valorar dichos puestos.- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimientopara la realización de estudios indicados en el punto anterior la prevención de lasdistintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda laplanificación.d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de lasactividades indicadas en las fases anteriorese) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se vanproduciendo a lo largo del desarrollo del plan.f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de trabajo.La planificación eficaz de los recursos humanos permite una adecuada descripción delos puestos de trabajo de la empresa.Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:- Descripción genérica del puesto de trabajo.- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así comoresultados a obtener.- Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño laboral.FUNCIONESLas funciones básicas que implica la planeación de la demanda de recursos humanosson:a) Definición de la misión, visión, objetivos, estrategia y presupuestos del área derecursos humanos.b) Determinación de las competencias básicas de la empresa.c) Determinación de la cantidad necesaria del personal, asignándolo a los diversospuestos de la organización de acuerdo con el plan estratégico.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 23. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 23 CASO PRACTICO INTERBANKd) Diagnóstico y programación de la capacitación y rotación del personal para lograrmejor desempeño.e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuentael potencial existente en todos los puestos de la organización.f) Aplicación de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamentesatisfecho y comprometido con la organización.TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA Y OFERTA DERECURSOS HUMANOSEn el campo de los recursos humanos consisten en diversas practicas que orientan adeterminar cuales serán las futuras necesidades de personal. Basadas en la experiencia: Decisiones formales a cargo de expertos en el área. Se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organización. Ya que los gerentes de línea toman la mayor parte de las decisiones de contratación, los planificadores de recursos humanos deben emplear métodos que les permitan informarse de las necesidades de personal de esos gerentes. En organizaciones de menores dimensiones es posible que el director de operaciones o el gerente de recursos humanos posea toda la información necesaria. Muestreo. En organizaciones de mayores dimensiones el método mas sencillo consiste en efectuar un muestreo de los gerentes que constituyen una autoridad respecto a las necesidades de recursos humanos en los departamentos. Este muestreo puede consistir en un sondeo informal, un cuestionario o una discusión sobre el tema, que utilice la técnica de grupo nominal. Técnica de grupo nominal. En esta dinámica se presenta a un grupo de gerentes un tema básico, por ejemplo: ¿Cuáles serán los factores que más incidirán en nuestra demanda de los recursos humanos para el año entrante? Cada uno de los participantes (entre 5 y 15) procede a poner por escrito las respuestas que estime pertinentes. Después de 10 minutos se discuten las ideas del grupo se clasifican y se permite que cada integrante las numere en orden de importancia, seleccionando las tres o cuatro mas importantes. Técnica de Delfos o Delphi. Es una técnica de sondeo de opiniones, en esta dinámica se solicitan estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como intermediarios, resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos de los resultados. El proceso se repite hasta que el grupo empieza a concordar en determinados factores. Generalmente cuatro o cinco fases sucesivas son suficientes para llegar a resultados concretos. Basadas en tendencias. Es probable que es la técnica mas expedita se la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. A continuación se presentan:ADMINISTRACION – V CICLO
  • 24. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 24 CASO PRACTICO INTERBANK Extrapolación. Por medio de la extrapolación se requiere prolongar las tendencias del pasado a fases futuras. Por ejemplo si el promedio de contratación de obreros de la planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significara en el futuro una necesidad de 240 obreros en el lapso de un año. Indexación. Es un método útil para el calculo de las necesidades futuras, mediante el cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles de empleo con un índice determinado, como la relación entre el numero de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía. Análisis estadísticos. De mayor complejidad, utilizan modelos por computadora que incluyen factores como las variantes en la demanda externa de producto. Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de modelos pueden ofrecer una representación simplificada de la demanda de los recursos humanos de toda la organización. Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades recursos humanos en diferentes escenarios de demanda. Entre las técnicas estadísticas utilizadas para la previsión de las necesidades de recursos humanos se encuentran las siguientes: a. Análisis de series temporales. Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las necesidades futuras de recursos humanos. Se estudian los niveles históricos de personal para aislar las variaciones estaciónales y cíclicas, las tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado exponencial o la técnica de regresión. b. Ratios de personal. Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestos o para estimar necesidades de grupos no claves. c. Ratios de productividad. Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de productividad. Formula: p = Carga de trabajo / Numero de personas. Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre p. d. Análisis de regresión. Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como ventas, niveles de producción y valor añadido, para encontrar relaciones estadísticas con los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de las necesidades de recursos humanos.Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en laorientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignarADMINISTRACION – V CICLO
  • 25. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 25 CASO PRACTICO INTERBANKpersonal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buen osresultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.Basadas en otros métodos: Análisis y planeación de presupuestos. Las organizaciones necesitan planear sus recursos por lo general poseen presupuestos y planes a largo plazo. Un estudio de los distintos presupuestos de los departamentos permite conocer las asignaciones financieras para contratar nuevos empleados. Estos datos, mas las extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo (incluso renuncias, terminaciones, jubilaciones, etc.), pueden proporcionar estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos humanos. Los estimados a largo plazo pueden estimarse a partir de los planes futuros de cada departamento o división. Análisis de nuevas operaciones. Cuando la aparición de nuevas actividades o giros de la compañía complica el proceso de planeación de los recursos humanos, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones, que requiere efectuar comparaciones con compañías que llevan a cabo actividades similares. Modelos de computadora. Las técnicas mas avanzadas y complejas de determinación de necesidades incluyen la preparación de modelos de computadora, que mediante formulas matemáticas combinan de manera simultanea la extrapolación, la indexación, los resultados de diversos sondeos de opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo para determinar las necesidades de personal.A medida que transcurre el tiempo, los cambios que ocurren en la demanda de recursoshumanos se utilizan para refinar y corregir las formulas que las computadoras emplean.Las técnicas mas complejas se usan en organizaciones grandes que han acumulado añosde experiencia en el proceso de determinar sus necesidades de personal.MERCADO DE TRABAJO Y MERCADO DE RECURSOS HUMANOSEl mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a través de: Análisis de mercados laborales. El éxito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas de recursos humanos para efectuar esa importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para desempeñar ciertas ocupaciones.Una realidad que resulta sorprendente para muchos recién egresados de carrerascomo administración de recursos humanos es el hecho de que en el mundo de hablaespañola, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de suseconomías, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel dedesempleo general. Incluso en países donde la tasa donde la tasa general de desempleoADMINISTRACION – V CICLO
  • 26. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 26 CASO PRACTICO INTERBANKafecta hasta el 35% de la población económicamente activa, el desempleo entre losprofesionistas es bastante inferior.En ciertas áreas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferioresdel 4%, lo que en términos económicos constituye un nivel de empleo prácticamentetotal. Estas razones evidencian que no siempre es fácil localizar a la persona idónea paradesempeñar ciertas tareas.Independientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de unaorganización pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otrascompañías. A largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demográficasson los elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de unacomunidad puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de unacompañía. Actitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promoción que una comunidad brinde a las compañías establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deberá operar la organización. Aspectos demográficos. Los cambios que experimenta la población de una ciudad, región o de todo un país son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto margen.EMPLEOLas siguientes actividades son realizadas antes del reclutamiento1. REQUERIMIENTO Y BASE NORMATIVA Requerimiento El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un número suficiente de personas que ésta necesita para la consecución de sus objetivos. Base normativa La Base Normativa contiene información de la Constitución Nacional, Leyes y Reglamentos, Resoluciones, Ordenanzas Municipales, Normas y Manuales, relacionadas con el ámbito de control.2. CONFORMACIÓN DEL JURADOADMINISTRACION – V CICLO
  • 27. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 27 CASO PRACTICO INTERBANKTodo concurso debe tener una comisión de personas que conduzcan el Proceso deSelección de personal, esta comisión o jurado del concurso debe de estar reconocida oautorizada por la gerencia de la empresa, dándole la autoridad y autonomía para lasdecisiones administrativas hasta culminar con la entrega y publicación del cuadro demérito, o resultados del concurso.El jurado debe estar integrado por personal probos, que demuestren capacidad,experiencia, moralidad y honestidad, ya que ello garantiza que el concurso se desarrolleen una forma técnica, legal y transparente.En cuanto a sus componentes, existen muchas causas y razones para elegir a laspersonas que la deben integrar, pero se recomiendan que deben elegirse de acuerdo a lascaracterísticas y requisitos del puesto, y dos miembros siempre deben de estar presente,nos referimos al jefe de recursos humanos y al jefe del área de la plaza o puesto que estaen concurso.FUNCIONESDentro de las funciones y responsabilidades de este jurado tenemos:a. Elaborar, aprobar y ejecutar las bases del concursob. Hacer la convocatoria a concurso interno o externoc. Recepción y calificación de los expedientesd. Declarar aptos a los candidatos que reúnan los requisitose. Elaborar aplicar y evaluar las pruebas de selecciónf. Indagar los antecedentes de los postulantesg. Efectuar la entrevista personal a cada postulante aptoh. Elaborar y publicar el cuadro de méritos3. PUBLICACIÓN Y CONVOCATORIA DEL CONCURSOUna vez elaborada y aprobada las bases del concurso, la comisión debe publicar através del unidad administrativa competente (Dirección de Recursos Humanos, ImagenInstitucional, Gerencia, etc.) en forma clara y objetiva el aviso de convocatoria aconcurso de plaza, a través de los medios de comunicación oficiales, si es concursointerno, y a través de los medios periodísticos u otros para el caso de los concursospúblicos o abiertos.Dentro de la información básica a considerar en la convocatoria esta: - Nombre del puesto a concurso. - Requisitos del puesto: Instrucción, experiencia, cualidades y condiciones. - Fechas recepción, y evaluación de expedientes. - Fecha de pruebas de selección - Fecha y lugar de la entrevista personal - Lugar y fecha de publicación de resultados4. RECEPCIÓN DE SOLICITUDES Y EXPEDIENTES Solicitud de empleo Abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado civil, registro federal de causante, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es preferible tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 28. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 28 CASO PRACTICO INTERBANK Curriculum La palabra currículum permite referirse al conjunto de experiencias de un sujeto, entre ellas las laborales, las educacionales y las vivenciales. El currículum resulta un requisito casi ineludible a la hora de presentarse para solicitar un empleo. Podría decirse que cada persona tiene su propio estilo a la hora de elaborar su currículum, aunque los especialistas aconsejan respetar ciertas pautas para que el potencial empleador tenga un acceso simplificado a la información.RECLUTAMIENTOSe llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a los candidatos capacitadospara llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y terminacuando se recibe las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitudes,del cual saldrán posteriormente los nuevos empleados.Proceso de reclutamiento: El reclutador identifica las vacantes mediante la planeaciónde recursos humanos o a petición de la dirección, verifica los requerimientos del puestoy los conocimientos de los solicitantes. Finalmente se da inicio al proceso de buscarcandidatos.CLASES DE RECLUTAMIENTOReclutamiento internoSe produce cuando habiendo determinado cargo la empresa trata de llanearlo mediantela promoción de sus empleados o la transferencia o transferencia con promoción.Exige la coordinación de la sección de reclutamiento con otras secciones de la empresa.Es un proceso de transformación de RRHHVentajas: es más económico, rápido, presenta mayores índices de validez y seguridadpues el candidato ya es conocido, es una fuente de motivación para los otros empleadosquienes visualizan posibilidades de ascenso. Se aprovechan inversiones realizadas en laempresa en términos de entrenamiento y perfeccionamiento del personal, desarrolla unespíritu de competencia en el personal.Desventajas: Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo para serpromovidos y si la empresa no ofrece oportunidades de crecimiento adecuado puedefrustrar a sus empleados produciendo apatía, desinterés. Puede generar conflicto deintereses, no puede hacerse en términos globales dentro de la organización.Reclutamiento externoRecae sobre candidatos reales o potenciales disponibles o colocados en otrasorganizaciones y puede involucrar técnicas tales como : consulta de archivos,presentación de candidatos mediante funcionarios de la empresa, pancartas, anuncioscontactos con sindicatos y asociaciones, contactos con universidades, escuelas,ADMINISTRACION – V CICLO
  • 29. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 29 CASO PRACTICO INTERBANKagremiaciones estudiantiles, conferencias, charlas, anuncios, agencias de reclutamiento,viajes de reclutamiento a otras localidadesAnuncio: Para elaborar un anuncio es necesario tener en cuenta: 1. Determinar lo que hay que ofrecer a los candidatos 2. Determinar el sector de mercado que se pretende alcanzar 3. Escoger el vehículo donde publicar el anuncio 4. Verificar el tipo de aviso que se pretende hacer, puede ser abierto, cerrado con o sin el nombre de la empresa 5. Escoger el tipo de mensaje, tamaño de gráficoDebe tener en cuenta: nombre de la empresa, título o cargo, naturaleza de lasoperaciones de la empresa, localización, tipo de pedido, contenido del cargo, objetivosdel departamento que se localiza el cargo calificaciones, ventajas y beneficios, horario,dirección de la empresa y horario de presentación. La mayoría de las veces las técnicasde reclutamiento son utilizadas combinadamente, los factores costo y tiempo sonimportantes en la elección de la técnica. Cuanto mayor es la urgencia de reclutamiento,mayor es el costo.Las empresas utilizan las dos formas de reclutamiento, son complementarias.Reclutamiento mixto Es el más utilizado. Se utiliza cuando:El sistema de reclutamiento externo es utilizado seguido del reclutamiento interno yaque la empresa no ha encontrado personal calificado a corto plazo y necesita importarlodel ambiente externo.FUENTES DE RECLUTAMIENTOEntorno del reclutamiento: Los reclutadores deben considerar el entorno en quehabrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización, elreclutador y el medio externo. Aunque los factores claves pueden variar en diferentescircunstancias, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:Requerimientos del puesto: Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a unpuesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta: “¿Qué es lo querealmente requiere este puesto?” A niveles intermedios, se ha determinado que confrecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien,una actitud de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse con otraspersonas. La disposición de aprender es también una característica crucial.Canales de reclutamiento: En ocasiones, pueden designarse los métodos para laidentificación de candidatos como canales. Los canales más usuales los constituyen lasolicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en laprensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias“cazadoras de talento”. De acuerdo con hallazgos recientes, la información provenientede amigos y parientes es la más precisa y detallada. Le sigue en precisión la que obtieneel solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, laspersonas que están en busca de un nuevo empleo utilizan más de un canal.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 30. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 30 CASO PRACTICO INTERBANKCandidatos espontáneos: Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas delempleador para solicitar trabajo o envían por correo su currículum vitae. Las solicitudesque se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta quetranscurre demasiado tiempo para que se les considere válidas, lo cual suele ocurrir enel término de un año.Recomendaciones de los empleados de la empresa: Es probable que los empleados dela empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La prácticapresenta varias ventajas: En primer lugar, es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar. Por ejemplo, las compañías especializadas en la fabricación de aparatos electrónicos avanzados suelen indagar entre sus empleados para contratar cierto personal. En segundo lugar, los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la compañía y pueden sentirse especialmente atraídos por ésta. En tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostraran similares hábitos de trabajos y actitudes semejantes. Muy posiblemente estos candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que los recomendó.Anuncios en la prensa:Ventajas.- Los periódicos, y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otrométodo efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar amayor número de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatosespontáneos, los periódicos son utilizados por muchos reclutadores.Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones idénticas ala compañía y proporcionan instrucciones sobre como presentar la solicitud de trabajo.Son la forma más común de solicitar empleados. Cuando se intenta localizar candidatosmuy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales, oen otras publicaciones idóneas que aparezcan en áreas donde existan concentracionesaltas de los expertos que se busca.Desventajas.- La práctica del reclutamiento mediante la prensa presenta variasdesventajas importantes:  Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta.  Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el área.  Finalmente, cuando se identifica a la compañía empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual.Puede evitarse estas dificultades mediante un aviso sin identificación, que pida alcandidato que envíe su currículum vitae a la compañía.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 31. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 31 CASO PRACTICO INTERBANKResulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato.En general es erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía.Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la extensión del texto, siempre espreferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos: Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido para el lector, como “auxiliar” o “consejero”). La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la información inicial que será necesario presentar. Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.Otros medios:El reclutador también puede recurrir a los servicios de compañías especializadas en ladetección de personal. Estas compañías pueden dividirse grosso modo en doscategorías: las agencias de empleo y las compañías de identificación de personal denivel ejecutivo.  Agencias de empleosEstas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunicanperiódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertasespontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en lasoficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias sonnotables; en tanto algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren aun grupo de personas no calificadas para que el contratante efectúe la selección.El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Unatarifa común satisface a la agencia el equivalente a un mes de sueldo o en algunos casos10% del ingreso anual del empleado.  Asociaciones profesionalesMuchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el plenoempleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detallesde estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones lleganincluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos queemiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden amantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para laidentificación de expertos de alto nivel.SindicatosEs una práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de susafiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador estáfamiliarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muyútil para la localización de técnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros,etcétera. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación demás de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 32. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 32 CASO PRACTICO INTERBANKSELECCIÓN DE PERSONALLa selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre quecubre el puesto adecuado. La elección de la persona adecuada para un puesto adecuadoy un costo adecuado que permita la realización del trabajador en el desempeño de supuesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorioasimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a lospropósitos de organización. Como paso previo a la selección, resulta obligatorioconocer la filosofía y propósitos de la organización, así como los objetos generales,departamentales, seccionales, etc., de la misma.El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean paradecidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento enque una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratara uno de los solicitantes.Pasos del proceso de selecciónPaso 1: Recepción preliminar de solicitudes.El proceso de selección se realiza en dos sentidos: La organización elige a susempleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección seinicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de unasolicitud de empleo.El candidato entrega una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante laentrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en laverificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recaudados durantela entrevista.Paso 2: Pruebas de idoneidadLas pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre losaspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten enexámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiados complejos y es difícilmedir la idoneidad de los aspirantes.Validación de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que laspuntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de unafunción o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre losresultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección.Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lotanto no debe emplearse para fines de selección.Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección,pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no sepuede considerar un instrumento universal.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 33. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 33 CASO PRACTICO INTERBANKEl propósito específico de cada examen, su diseño, las instrucciones para administrarloy sus aplicaciones se registran en el manual que se suele acompañar al paquete deexámenes.Paso 3: Entrevista inicial o preliminarEsta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mínimo de tiempo posible,los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos delpuesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad pararelacionarse, etc., con objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiestano reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarsetambién la naturaleza del trabajo, el horario. La remuneración ofrecida, las prestaciones,a fin de que él decida si interesa seguir adelante con el proceso.Pasos 4: Entrevista de selección:Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizadas; su usoes casi universal entre las compañías latinoamericanas. Una de las razones de supopularidad radica en su flexibilidad.Las entrevistas se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, así como ala de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también lacomunicación en dos sentidos: Los entrevistadores obtienen información sobre elsolicitante, y el solicitante la obtiene sobre la organización.Paso 5: Verificación de datos y referencias.Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria delsolicitante en el campo del trabajo.Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguossuperiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial,cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden incurrir en prácticastan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por enteroal ámbito de la vida privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hechode que las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre elindividuo.El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada quedepende en gran medida de dos hechos capitales: Uno, el grado de confiabilidad de losinformes que reciba en el medio en que se encuentra; Dos, el hecho de que la practica desolicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.Paso 6: Examen MédicoEs conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante.Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuropersonal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece unaenfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta laADMINISTRACION – V CICLO
  • 34. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 34 CASO PRACTICO INTERBANKprevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran confrecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.Paso 7: Entrevista con el superiorEn la gran mayoría de empresas modernas es el superior inmediato o el gerente deldepartamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidirrespecto a la contratación de nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que elfuturo supervisor desea tener elementos para tomar su decisión.Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos(especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, confrecuencia puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas.Paso 8: Descripción realista del puesto.Para prevenir la reacción “ustedes nunca me lo advirtieron”, siempre es de gran utilidadllevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van autilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.Los trabajos de varios investigadores han demostrado que la tasa de rotación depersonal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados sobre lasrealidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.Paso 9: Decisión de contratarLa decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puedecorresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamentode personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es convenientecomunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados.También debe conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio desu expediente personal.Paso 10: La decisión finalCon la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección,se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con lascaracterísticas de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato, para suconsideración y decisión.Entrevistas de selecciónEntrevista preliminar.- La entrevista es una práctica habitual en los procesos deselección, debido a su flexibilidad y a que permite una comunicación bilateralidad(candidato/ entrevistador). Es decir, el entrevistador consigue información de primeramano del candidato, y este a su vez, de la empresa y del puesto de trabajo.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 35. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 35 CASO PRACTICO INTERBANKUna primera entrevista preliminar permite pasar del papel a la realidad, elementos quesolo con el curriculum no pueden apreciarse: presencia, competencias verbales,desenvoltura frente a la entrevista, etc.Estos factores, en función del perfil que estemos buscando, nos darán unas buenasclaves de respuesta frente a la decisión de descartar al candidato o proseguir con suproceso de selección.Entrevista final. En esta entrevista deben sacarse en claro dos aspectos:  Si el candidato, está en disposición de afrontar los retos del puesto.  Y si la respuesta al punto anterior es positiva, en qué lugar de los candidatos validos se encuentra nuestro aspirante.Por tanto, este tipo de entrevista, es uno de los pasos fundamentales del proceso deselección.En ella deberá tomarse la decisión final sobre el candidato o candidatos que creemosque ocupan el puesto con mayor éxito.El disminuir al máximo esta probabilidad, es decir, al asegurarnos al máximo loacertado de nuestra decisión, no es tarea sencilla, teniendo en cuenta que si un rasgocaracteriza a la ¨entrevista¨, es su subjetividad y la falsa creencia de que cualquierapuede realizarlas sin un mínimo de preparación. Esto no funciona así, ya que requiere deuna preparación y de unos fundamentos claves, para poder objetivar al máximo, esteproceso de selección. En el mismo pueden intervenir diferentes agentes, ya seaninternos o propios a la empresa o externos a la misma.Pruebas de idoneidad.Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre losaspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten enexámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Porejemplo, es común someter a un aspirante a un puesto de contador a un examen deaptitud y rapidez matemática; en tanto, a un chofer de camión se le pone ante el volantede un vehículo pesado en un día de tránsito denso.Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícilmedir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exámenes psicológicos paraestos niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo ante lascondiciones reales de trabajo.Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menosconfiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeñocon frecuencia es muy vaga y subjetiva.Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información oconocimientos que posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre elCódigo Civil o el ingeniero que resuelve una integral proporcionan ejemplos sobre estaspruebas. El administrador de personal, sin embargo, debe cerciorarse de que elconocimiento que se está midiendo es realmente acorde con la vacante que se pretendellenar.Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertasfunciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen dehabilidad para hornear un platillo. Con frecuencia, la validez de la prueba depende deADMINISTRACION – V CICLO
  • 36. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 36 CASO PRACTICO INTERBANKque el puesto incluya la función desempeñada. En el ejemplo anterior, es obvio que laorganización espera que el cocinero hornee ciertos platillos como parte de su puesto ¡yno que prepare tacos al carbón!Las pruebas de respuesta gráfica, generalmente, miden las respuestas fisiológicas adeterminados estímulos. La prueba del polígrafo o detector de mentiras es la máscomún. Su uso es prácticamente inexistente en el ámbito de las empresaslatinoamericanas, debido tanto a factores éticos (el rechazo que se suele experimentar esmuy grande) como a factores económicos. No es previsible su uso extensivo.Otros exámenes. Exámenes de simulación de desempeño: Desde hace 25 años aproximadamente estaherramienta se ha vuelto muy popular, esto por el hecho que se encuentran basados enlos datos del análisis del puesto, en consecuencia cumplen más fácilmente con losrequerimientos del puesto que la gran mayoría de los exámenes escritos. Estosexámenes de simulación de desempeño además implican comportamientos más realesde trabajo en vez de sustitutos, como son los exámenes.Existen dos tipos de exámenes de simulación del desempeño mejores conocidos:a. Muestra de trabajo: Se constituye en un esfuerzo por crear una réplica en miniaturade un puesto de trabajo, para que allí los aspirantes pongan en práctica su talento, paraque así se pueda evaluar las capacidades de desempeño de los candidatos. Se hademostrado que consistentemente que la muestra de trabajo brinda una validez superiora las pruebas escritas.b. Centros de evaluación: Se refiere a un grupo más elaborado de exámenes desimulación diseñados para evaluar el potencial gerencial de un candidato a un puesto.Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debetener, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios de solución de problemas,entre otros. Se ha demostrado que su efectividad es muy impresionante al pronosticar eldesempeño en puestos gerenciales.CONTRATACIÓN.En esta etapa, después de que el candidato ha pasado las etapas anteriores, muchasorganizaciones requieren un examen médico, el cual se realiza no solo para determinarla correcta elección del solicitante para el seguro de vida del grupo, de salud y deinvalidez, sino también para determinar si tiene la capacidad física para desempeñar elpuesto.El resultado final del proceso de selección es la contratación del empleado. Si las etapasde preselección y las etapas básicas del proceso de selección, se han seguidocorrectamente, hay muchas probabilidades que los nuevos empleados sean productivos,y la productividad es la mejor prueba de que se ha realizado un buen proceso deselección.El proceso de contratación incluye un aserie de etapas que incluye las disposicioneslegales sobre la decisión de contratar personal para la organización.Contratación individual. El contrato mediante el cual una persona se obliga a prestar aotra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Es decir, que eltrabajo debe ser realizado por el individuo y no por un representante o comisionado. Yque este lo ejecutara subordinado a un patrón.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 37. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 37 CASO PRACTICO INTERBANKContrato colectivo. Convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores yuno varios patrones, o uno y varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecerlas condiciones según las cuales deben presentarse el trabajo en una o varias empresas oestablecimientos.Es importante establecer que el contrato colectivo de trabajadores tiene como propósitofijar las condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos. Con esto seestablece una relación laboral (cualquier que sea el acto que la origine) en la que unapersona presta a otra u trabajo personal subordinado mediante el pago de salario. Eltrabajador puede pertenecer a una asociación de trabajadores, pero aun así disfruta delos beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo y de la protección que le ofreceun contrato individual de trabajo.Necesidades legales y administrativas:  Necesidad legal nace esta de lo dispuesto por la general del trabajo. La ley presume la existencia del contrato y la relación de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que lo recibe por lo cual, la falta de contrato escrito no priva al trabajador de sus derechos. Si no se determina servicios que debe prestar el trabajador quedara obligado a que forme parte de la empresa.  Necesidad administrativa. Constituye una necesidad tanto como para el trabajador y la organización. Para el trabajador porque le brinda certeza respecto de: a) Sus obligaciones particulares: lugar. Tiempo, etc. b) La contraprestación que recibe por su trabajo. Para la organización: a) Exige cumplimiento al trabajador b) Resuelve las disputas sobre su desarrollo de trabajo c) Indispensable como prueba por firmar en conflictos laborales.INDUCCIÓNLas experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización van a influir en surendimiento y adaptación; en esto radica la importancias del proceso de inducción.Sánchez Barriga define al proceso de inducción como:¨El proceso con el que se incorpora un trabajador al puesto¨Para Sikula es:¨El proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto la organización ysu ambiente de trabajo.Esta etapa del proceso de selección se inicia una vez que la organización contrata alnuevo empleado. El propósito del proceso de inducción es de adaptar al empleado lo aspronto posible a su nuevo ambiente de trabajo, a sus nuevos compañeros, a sus nuevasobligaciones y derechos, a la política de la empresa, etc.Etapas del proceso de inducción  Inducción al departamento de personal.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 38. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 38 CASO PRACTICO INTERBANK Además del apoyo técnico que se bebe dar al nuevo trabajador, el departamento derecursos humanos debe darle información sobre aspectos generales como:La historia de la organización.Las políticas generales de personal.Las reglas de disciplina, es decir, las indicaciones de lo que se puede y no puede hacer.Las prestaciones alas que tiene derecho. Como caja de ahorros, despensa, deportes,promociones, etc.  Introducción al puesto.Otra etapa del proceso de inducción consiste en introducir al trabajador al puesto quedesempeñará, es decir, colocar al empleado en el puesto que ocupará. La inducciónincluye dar orientación al trabajador respecto a todo el ambiente de trabajo. Llevar ypresentar personalmente al nuevo trabajador con el que será su jefe inmediato superior.El jefe inmediato, a su vez, debe presentarlos a sus nuevos compañeros de trabajo.El jefe debe explicarlo en qué consistirá su trabajo.CAPACITACIÓN Y DESARROLLODefiniciónCapacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van acontribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad.ImportanciaLa capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de losmedios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos humanosrespecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el puesto de trabajo queocupan.Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del cual segarantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como uninstrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en circunstancias decompetencia a cualquier persona.En conclusión la capacitación es importante, porque permite:  Consolidación en la integración de los miembros de la organización.  Mayor identificación con la cultura organizacional.  Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.  Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.  Mayor retorno de la inversión.  Alta productividad.  Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.  Mejora el desempeño de los colaboradores.  Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.  Reducción de costos.  Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 39. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 39 CASO PRACTICO INTERBANK  Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.Objetivos  Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización.  Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales.Beneficios de la capacitaciónEntre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden enumerar lossiguientes:Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:  Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.  Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.  Eleva la moral de la fuerza de trabajo.  Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.  Crea mejor imagen.  Mejora la relación jefes-subordinados.  Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.  Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.  Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.  Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.  Incrementa la productividad y calidad del trabajo.  Ayuda a mantener bajos los costos.  Elimina los costos de recurrir a consultores externos.Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en la organización:  Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.  Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.  Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.  Sube el nivel de satisfacción con el puesto.  Permite el logro de metas individuales.  Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.  Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción depolíticas:Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.  Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.  Proporciona información sobre disposiciones oficiales.  Hace viables las políticas de la organización.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 40. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 40 CASO PRACTICO INTERBANK  Alienta la cohesión de grupos.  Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.  Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.TIPOS DE CAPACITACIÓNLos tipos de capacitación son muy variados y se clasifican con criterios diversos:A. POR SU FORMALIDAD  Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal  Capacitación Formal. Sonlos que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.B. POR SU NATURALEZA  Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.  Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo mismo.  Capacitación en el Trabajo: práctica en el trabajo  Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.  Entrenamiento Técnico: Es un tipo especial de preparación técnica del trabajo  Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el desempeño de funciones gerenciales  Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormenteC. POR SU NIVEL OCUPACIONAL  Capacitación de Operarios  Capacitación de Obreros Calificados  Capacitación de Supervisores  Capacitación de Jefes de Línea.  Capacitación de Gerentes.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 41. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 41 CASO PRACTICO INTERBANKModalidades prácticas de capacitaciónEl Plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según lasnecesidades de la empresa:  Inducción  Capacitación en el puesto de trabajo  Cursos internos  Seminarios y talleres  Cursos de actualización● InducciónSu objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja y se programapara todo colaborador nuevo.Será ejecutada de preferencia por el Jefe Inmediato. El contenido del programa versarácomo mínimo lo siguiente:  La Empresa, visión, misión, su organización y objetivo social.  Los derechos y deberes del personal de acuerdo con el Reglamento Interno de Trabajo.  Las Normas, Reglamento y Controles.  El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades. Otros asuntos relacionados con su cargo.● Capacitación en el puesto de trabajoSe desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas.La ejecutara el Jefe Inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.● Cursos internosConsistirían en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos,científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que seorganizarán en la Sede Central de la empresa, con la participación en algunos casos delas Sucursales. Entiéndase que para denominarlos como tal debe tener como mínimo 40horas de duración● Seminarios / talleresSon eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temaspuntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, enotros eventos generalmente concurrirán funcionarios de la Sede Central● Cursos de actualizaciónLos cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en universidades,escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con laactualización, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estosADMINISTRACION – V CICLO
  • 42. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 42 CASO PRACTICO INTERBANKeventos más recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan técnicasnuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.Medios de capacitaciónSe refiere a las técnicas, instrumentos y metodologías que coadyuvan al cumplimientode las actividades y objetivos de la capacitación. Dentro de los más principales tenemos:1º Conferencia Permite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar antes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de seguridad, organización de planta, etc.2º Manuales de capacitación Manuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposición repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse con conferencias y prácticas de tareas reales.3º Videos Puede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la cámara lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes. La grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio.4º Simuladores Dan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del trabajo.5º Realización efectiva del trabajo El nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es útil en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos días o meses.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 43. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 43 CASO PRACTICO INTERBANK En general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad de especialidades, cubriendo múltiples actividades.6º Discusión de grupos e interacción social Comprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante grupos de discusión, dirección de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisión. Se usa mayormente en formación de ejecutivos.7º Entrevistas para la solución de problemas Se orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitación de directivos.8º Técnicas grupales Consiste en ejercicios vivénciales, dinámicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitación de acuerdo a los objetivos planteados.Determinación de las necesidadesLa determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del procesocapacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una empresa a fin deestablecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de capacitación son:  Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y equipos  Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal, ausentismo, desperdicio.  Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de reclutamiento.  Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la utilización de máquinas y equipo.La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como capacitaciónreactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.Las características del diagnóstico de la empresa permiten flexibilidad en su aplicación,ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o anual buscandosiempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales dependeránsustancialmente de la veracidad de la información.Factores que provocan necesidades de capacitación  Expansión de la empresa o ingreso de nuevo empleados.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 44. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 44 CASO PRACTICO INTERBANK  Trabajadores transferidos o ascendidos.  Implantación o modificación de métodos y procesos de trabajo.  Actualización de tecnología, equipos, instalaciones y materiales de la empresa.  Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de capacitación, aésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se adelanta a los problemas ytrata de prever resultados que fortalecerán a la organización.Objetivos de la capacitación  Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La instrucción puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actuales.  Calidad: Los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.  Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.  Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Esperan que la compañía pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.  Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización. La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.  Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades así como los peligros del cambio tecnológico.  Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en esta misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentidoADMINISTRACION – V CICLO
  • 45. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 45 CASO PRACTICO INTERBANK de conciencia, un repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.Oportunidades de ascensoPromociones. Una promoción es un momento muy importante en la historia laboral decualquier persona, y más aún es el origen de muchos conflictos internos si no seadministra adecuadamente.Es un momento muy importante en la historia laboral de una persona. Por lo común seconcede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro.Las promociones tiene como base dos criterios:1. Promociones basadas en el mérito. Su fuente es el desempeño relevante que unapersona consigue en su puesto. Sin embargo, existen ciertas dificultades al momento detomar una decisión acertada, convirtiéndose la promoción en una especie de "premiopor simpatía". ¿Cuál es la causa de esta situación? Esto se presenta cuando la personaque toma la decisión no puede distinguir en forma objetiva entre los candidatos que hantenido un desempeño sobresaliente y las que no la han tenido.•Las decisiones de promoción que se basan en sentimiento personales son más comunescuando el desempeño no se mide de manera objetiva. Cuando las promociones seoriginan en " corazonadas" personales, es probable que la organización termineelevando a una persona de capacidad inferior a un nivel de más alta responsabilidad yactuando directamente en perjuicio de la motivación y la satisfacción de los otrostrabajadores. Lo importante es que la decisión se apoye en un criterio objetivo deevaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del que efectúa ladecisión.• El principio de Peter: El segundo problema es el llamado " Principio de Peter. Esteprincipio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzarsu nivel de incompetencia. Aunque esto no siempre es verdad, la regla aporta unelemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivelsuperior. Nada garantiza, por ejemplo que un buen y éxito cirujano; tenga la capacidadpara ser nombrado administrador de la clínica donde labora. Una decisión automática eneste caso podría privar a la organización de un excelente profesional y dotarla encambio de un administrador mediocre.2. Promociones basadas en la antigüedad: La experiencia no es sinónimo de habilidadEn algunas situaciones el trabajador de mayor antigüedad recibe la promoción. Por "antigüedad " se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la empresa.La ventaja de este criterio radica es su objetividad. Lo que se necesita para decidir escomparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos, para determinarquién es el indicado. Algunos autores indican que esto reduce la rotación de personal.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 46. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 46 CASO PRACTICO INTERBANKLos directivos se pueden sentir más presionados para capacitar a su personal, ya queeste será promovido eventualmente. Sin embargo... En muchas ocasiones el personalmas idóneo, no necesariamente es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistemade promoción por antigüedad, el personal joven y de talento es prácticamente bloqueadoen sus posibilidades. ¿Cuál sería la posible solución? Gran parte de las organizacionesmodernas han optado por un sistema mixto de promoción, en el cual la antigüedad comoel merito son factores de importancia para la decisión final. La antigüedad puede regirpor completo para la promoción a puestos que requieran no muy altas calificaciones.El merito debe primar en los puestos de rango más alto, es decir donde se requieracalificaciones más altas. CAPÍTULO II. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESAADMINISTRACION – V CICLO
  • 47. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 47 CASO PRACTICO INTERBANK BANCO INTERNACIONAL DEL PERU S.A (INTERBANK)2.1 PERFIL DE INTERBANK  RUC: 20100053455  Razón Social: BANCO INTERNACIONAL DEL PERU-INTERBANK  Página Web: http://www.interbank.com.pe  Nombre Comercial: INTERBANK  Tipo Empresa: Sociedad Anónima Abierta  Condición: Activo  Fecha Inicio Actividades: 01 / Mayo / 1897  Actividad Comercial: Otros Tipos Intermediación Monetaria.  CIIU: 65197ADMINISTRACION – V CICLO
  • 48. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 48 CASO PRACTICO INTERBANK  Afiliada a la Cámara de Comercio de Lima  Cotiza en la Bolsa de Valores de Lima Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores.2.2 RESEÑA HISTÓRICAEl Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operacionesel 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primerlocal estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión.En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo yArequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura ySullana.La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo unapropiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se construyó eledificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al Instituto Nacional deCultura a catalogarlo como Monumento Histórico.En 1944, International Petroleum Company asume el control mayoritario del Bancohasta 1967, cuando firma una alianza estratégica con Chemical Bank New York Trust &Co, quien participó en el accionariado y fue responsable de la gerencia del banco. En1970, el Banco fue transferido al Estado con la reforma financiera del gobierno militar.En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc.El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-PastorMendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretariodel Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco aladquirir el 91% de las acciones disponibles.En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en unaauténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera que accedía aun banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y servicios financierosbrindados con asesoría necesaria y un trato especial. Los resultados obtenidos por lasTiendas Financieras fueron motivo de gran satisfacción y adicionalmente, Interbankdecidió ser el primer banco en acercarse al cliente a través de sus Tiendas con HorarioExtendido, una iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional, que logróllevar la banca al supermercado.En 2007, Interbank inauguró una agencia de negocios en Shangai- China con el fin defacilitar las negociaciones entre chinos y peruanos.En marzo de este año, Interbank, instaló su primera oficina comercial en Sao Paulocon lo que se convierte en la primera entidad bancaria del país en establecerse en Brasil.En el país vecino, Interbank cumplirá tres tareas fundamentales en Sao Paulo: financiarADMINISTRACION – V CICLO
  • 49. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 49 CASO PRACTICO INTERBANK a las empresas brasileras que quieran invertir en Perú, facilitar el ingreso de los peruanos al mercado brasilero y apoyar el desarrollo de los negocios de comercio exterior. Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno, marcando el inicio de una nueva era, con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada, valores y compromiso. Es así, que cuenta con una universidad corporativa perteneciente al Grupo Interbank denominada Universidad Corporativa Interbank. Hasta la fecha, Interbank ha conseguido establecer más de 200 agencias (llamadas tiendas financieras) en todo el país y 1.250 cajeros automáticos distribuidos por todo el Perú (la red Global Net), y cuenta con 1.200.000 clientes minoristas y comerciales, adicionalmente posee agencias en el interior de los supermercados e hipermercados Vivanda y Plaza Vea, lo que lo convierte en uno de los bancos más sólidos de Perú. Su sede principal, Torre Interbank, se encuentra ubicada entre las avenidas Javier Prado y Paseo de la República, (Jr. Carlos Villarán #140), La Victoria- Lima. 2.3 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE INTERBANK MISIÓN Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable en todo momento y en todo lugar. VISIÓN Ser el mejor banco a partir de las mejores personas. VALORES Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y dedicación buscamos alcanzar nuestras metas. Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean. Vocación de Servicio: La Vocación de servicio refleja la humildad, el interés y la entrega para servir a los demás sin esperar nada a cambio. Creatividad e Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda de mejoras para el éxito de nuestra institución. Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir los retos, sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino. Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado por sólidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia. 2.4 OBJETO SOCIAL ADMINISTRACION – V CICLO
  • 50. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 50 CASO PRACTICO INTERBANKEl objeto social de Interbank es recibir dinero del público, endepósito o bajo cualquiermodalidad contractual, con el fin de utilizarlo, una vez descontado el encaje,conjuntamente con su capital social y el que obtenga de otras fuentes de financiamiento,para la concesión de créditos en la forma de préstamos, descuentos de documentos yotras modalidades.Para realizar su negocio principal, Interbank puede efectuar todas las operacionespermitidas por la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros yOrgánica de la Superintendencia de Banca y Seguros o aquellas que le sean permitidaspor norma expresa. Sus principales líneas de actividad son la captación de dinero y elotorgamiento de créditos.2.5 CAPITAL SOCIALEn la Junta General de Accionistas, llevada a cabo el 09 de mayo de este año, seconsideró en agenda: el aumento del capital social y adopción de acuerdos directamenterelacionados con dicho aumento.Datos del registro inscrito de: variación de Capital Tipo de Variación de Capital : Aumento por capitalizaciones. Concepto de modificación : utilidades Tipo de Valor : Acciones comunes (Acc. Cap.Social con derecho a voto) Periodo : 2011 Moneda : Nuevos soles Monto del Aumento : 250, 962,148 Nuevo monto de la cuenta : 1, 423, 524,657 Porcentaje de acciones liberadas : 21.743854 Observaciones Adicionales : Como consecuencia del aumento decapitalse modifica el artículo 5° del estatuto social a fin de adecuarlo a la nuevacifra del capital social. Dicho artículo tendrá, en adelante, el siguiente texto:Artículo 5.- El capital social es de S/. 1, 423, 524,657.00 (mil cuatrocientos veintitrésmillones quinientos veinticuatro mil seiscientos cincuenta y siete y 00/100 NuevosSoles), representado por 1, 423, 524,657 acciones nominativas con derecho a voto, deun valor nominal de S/. 1 (un Nuevo Sol) cada una, totalmente suscritas y pagadas.2.6 COMPOSICIÓN ACCIONARIA Acciones con Derecho a Voto Porcentaje de Tenencia Número de accionistas participación Menor a 1 % 915 0.70% Entre 1 % - 5 % 1 1.57%ADMINISTRACION – V CICLO
  • 51. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 51 CASO PRACTICO INTERBANK Entre 5 % - 10 % 0 0 Mayor al 10 % 1 97.73% Total 917 100.00% Interbank no ha emitido acciones sin derecho a voto2.7 RELACIÓN DE ACCIONISTAS Relación de accionistas con más de 5% de participación en el capital social, directores y gerentes indicando en cada caso su participación o cargo. PARTICI RELA- DOC. NOMBRE / RAZÓN FEC. CARGO PACIÓN PAIS CIÓN IDENTIDAD SOCIAL INICIO (%) ACCIONIST INTERGROUP FINANCIAL Otro 00940558 98.00894 PERÚ 31/05/2012 A SERVICES CORP. DIRECTORI VICEPRESIDENTE DNI 08234883 ALFONSO PEREZ ALBELA PERÚ 15/05/2012 O DEL DIRECTORIO DIRECTORI ALFREDO GASTAÑETA DNI 07278765 DIRECTOR PERÚ 30/03/2012 O ALAYZA DIRECTORI CARLOS RODRIGUEZ PASTOR PRESIDENTE DEL DNI 10543995 PERÚ 15/05/2012 O PERSIVALE DIRECTORIO DIRECTORI CARMEN GRAHAM AYLLON DNI 10495442 DIRECTOR PERÚ 30/03/2012 O DE ESPINOZA DIRECTORI DAVID FISCHMAN DNI 08249444 DIRECTOR PERÚ 31/03/2012 O KALINCAUSKY DIRECTORI FELIPE ROY MORRIS DNI 10218417 DIRECTOR PERÚ 30/03/2012 O GUERINONI DIRECTORI FERNANDO MARTIN ZAVALA DNI 09751039 DIRECTOR PERÚ 30/03/2012 O LOMBARDI DIRECTORI FRANCISCO AUGUSTO DNI 07830436 DIRECTOR PERÚ 30/03/2012 O BAERTL MONTORI DIRECTORI JOSE BUSTAMANTE Y VICEPRESIDENTE DNI 30849678 PERÚ 15/05/2012 O BUSTAMANTE DEL DIRECTORIO DIRECTORI NO JOSE RICARDO BRICEÑO DIRECTOR PERÚ 30/03/2012 O ENCONTRADO VILLENADIRECTORI RAMON JOSE VICENTE BARUA DNI 07272637 DIRECTOR PERÚ 02/05/2007 O ALZAMORA PLANA ALFONSO FERNANDO GRADOS VICEPRESIDENTE DNI 07799158 PERÚ 18/01/2011GERENCIAL CARRARO EJECUTIVO DE OP PLANA CARLOS DOMINGO CANO VICEPRESIDENTE DNI 07850514 PERÚ 17/01/2007GERENCIAL NUÑEZ COMERCIAL PLANA FRANCISCO QUEZADA OFICIAL DE C DNI 00826008 PERÚ 01/07/2008GERENCIAL BARRIOS NORMATIVO PLANA GABRIELA PRADO VICEPRESIDENTA DNI 09336524 PERÚ 24/03/2009GERENCIAL BUSTAMANTE E. DE RIESGOS PLANA GIORGIO MIGUEL VP DE MERCADO DNI 07933935 PERÚ 27/02/2007GERENCIAL BERNASCONI CAROZZI DE CAPITALES PLANA JORGE ALBERTO GEREN DNI 08081227 AUDITOR INTERNO PERÚ 22/07/2008 MALDONADO ALARCON CIAL JOSE ANTONIO ROSAS VICEPRESIDENTE PLANA DNI 07872951 PERÚ 01/01/2011 DULANTO DE FINANZASGERENCIAL PLANA LUIS FELIPE CASTELLANOS GERENTE DNI 09535715 PERÚ 15/11/2000GERENCIAL LOPEZ TORRES GENERAL GERENTE DIV PLANA LUZ MARIA CARDENAS DE DNI 07767539 GESTION Y DES PERÚ 18/01/2011GERENCIAL SAN MARTIN HUM PLANA VICEPRESIDENTE NO DNI 09338172 MIGUEL UCCELLI LABARTHE 24/04072007GERENCIAL DE BANCA RETAIL INDICAADMINISTRACION – V CICLO
  • 52. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 52 CASO PRACTICO INTERBANK GERENTE DE PLANA ZELMA ACOSTA RUBIO CE 000357700 ASUNTOS PERÚ 24/04/2007GERENCIAL RODRIGUEZ LEGALES2.8 DIRECTORIO DE INTERBANK2.9 ALGUNOS LOGROS Y PREMIOS OBTENIDOS POR INTERBANKAÑO 2012  Premio"ExcellentAcquirer of Year 2011", premio otorgado por China UnionPay en reconocimiento al apoyo en la expansión global de negocios de la mayor plataforma de pago y principal emisor de tarjetas en Asia.AÑO 2011  IPAE, entregó el Premio “Luis HochschildPlaut” a Interbank como reconocimiento por su aporte empresarial al desarrollo de la educación.  Premio “eCommerceAward 2011” en reconocimiento a su liderazgo en el comercio electrónico y negocios por internet en la categoría banca.  Great Place toWork:  Top 6AÑO 2010  Premio Effie: Premio Effie Oro y Gran Effie 2010  Campaña: Interbank, Liderazgo en Tiempos de Crisis  Great Place to Work:  Top 35AÑO 2009  Premios Anda:  Categoría: Responsabilidad Social  Campaña: El maestro que deja huellaADMINISTRACION – V CICLO
  • 53. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 53 CASO PRACTICO INTERBANK  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: Salón de la Casa Propia  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: Máxima Velocidad del 4to al 1er lugar en sólo 1 mes  Great Place to Work:  6to PuestoAÑO 2008  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: "Ahorro casa, tu casa propia sin papeleos"  Premio Effie: Premio Effie Oro  Campaña: Envío de remesas al exterior en Euros  Premio Effie: Premio Effie Oro  Campaña: El tiempo vale más que el dinero  Great Place to Work:  Top 30AÑO 2007  Great Place to Work:  7mo PuestoAÑO 2006  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: La Bóveda de Interbank  Great Place to Work:  10mo PuestoAÑO 2005  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: Soluciones Hipotecarias  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: Lanzamiento de la tarjeta de crédito Vea  Great Place to Work:  10mo PuestoAÑO 2004  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: Tarjeta de crédito  Premio Effie: Premio Effie Plata  Campaña: Global Net, El cajero para todos los bancos y más  Great Place to Work:  8vo Puesto.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 54. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 54 CASO PRACTICO INTERBANK AÑO 2003  Premio Effie: Premio Effie Oro  Campaña: Hacemos tus sueños realidad  Great Place to Work:  10mo Puesto. AÑO 2002  Great Place to Work:  10mo Puesto. 2.10 LOCALIZACIÓN DE INTERBANK EN CAJAMARCA Ubicación Dirección Horario Tipo L a V 9:00 am a Jr. Dos de Mayo Nro1- Cajamarca 6:00 pm/ S 9:00 am 546 a 01:00 pm Centro Comercial El Cajamarca - El Quinde, Jirón Sor L a D 10:00am a2- Quinde Manuela Gil N° 151, 9:00pm local LE-115 LE-116 Jr. Marañón 118 –3- Botica Jerusalén Cajamarca Jr. Plazuela Botica San4- Bolognesi 528 – Sebastián Cajamarca Contelsac - Jr. Amazonas 663 –5- Cajamarca Cajamarca Jr. Sor Manuela Gil 151 C.C El Quinde6- Libertel - Quinde LC 115-117 – Cajamarca Libertel - Jr. Del Comercio 9247- Cajamarca – Cajamarca GamaCom - Jr. Amazonas 725 –8- Cajamarca Cajamarca Lavandería La Jr. Amazonas 860 –9- Económica Cajamarca Telecomunicaciones Jr. José Sabogal 51210 - y Sistemas Perú – Cajamarca Jr. Tayabamba CD -1 S/N Mercado San11 - Stand del Bebe Antonio Puesto 425 La Merced – Cajamarca ADMINISTRACION – V CICLO
  • 55. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 55 CASO PRACTICO INTERBANK Centro Naturista Jr. Del Comercio 52412 - Nuevo Amanecer – Cajamarca Internet Jr. El Batán 143 –13 - LocSistelcom – Cajamarca Batán Internet Jr. Los Sauces 41514 - LocSistelcom - Urb. Los Rosales – Rosales Cajamarca Banco del Trabajo Jr. del Comercio 51915 - 24 HRS Cajamarca - 521 – 523 Banco Financiero16 - Jr. Tarapacá 667 24 HRS Cajamarca El Quinde Shopping Jr. Sor Manuela Gil L-D 09:00 AM a17 - Center 151 09:00 PM Supermercado El Jr. Sor Manuela Gil L-D 09:00 AM a18 - Centro Cajamarca 151 10:00 PM L-D 07:00 AM a19 - CastopeMarket Jr. Sinchi Roca 399 11:00 PM Hotel Costa del Sol Jr. Cruz de Piedra20 - 24 HRS Cajamarca 707 Restaurante La Jr. Los Olivos 105 L-D 05:00 PM a21 - Cena Urb. El Ingenio 12:00 AM Aeropuerto Av. Hoyos Rubio s/n22 - Armando Revoredo 24 HRS - Cas. Tartar Grande Iglesias Casino Masaris Jr. Cruz de Piedra23 - 24 HRS Cajamarca 707 CMAC Sullana24 - Jr. José Sabogal 329 24 HRS Agencia Cajamarca Terminal Terrestre Av. Atahualpa N°25 - 24 HRS Línea Cajamarca 318, Cercado Aeropuerto Av. Hoyos Rubio s/n26 - Armando Revoredo 24 HRS - Cas. Tartar Grande Iglesias 2.11 ORGANIGRAMAS ADMINISTRACION – V CICLO
  • 56. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 56 CASO PRACTICO INTERBANK CAPÍTULO III.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 57. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 57 CASO PRACTICO INTERBANK CASO PRÁCTICO: EMPRESA BANCO INTERNACIONAL DEL PERU S.A (INTERBANK) PLANEACIÓN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOSLa Planeación de la demanda de recursos humanos permite al departamento de Gestiónde Desarrollo Humano, el cual se encuentra en Lima, en la sede central, suministrar elpersonal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividadaltamente prioritaria ya que esta ayuda a asegurar que Interbank logre sus planesempresariales en términos de objetivos económicos, de resultados, tecnologías ynecesidades de recursos. La planeación de los recursos humanos ayuda a desarrollarestructuras organizativas viables, y a determinar el número y tipo de empleados que serequerirán para lograr las metas y objetivos dentro de la organización.En la Sede Cajamarca, el encargado de realizar esta función es el gerente de tiendaRoger Ciudad, en coordinación constante con la sede central.Los objetivos que persigue Interbank mediante la planeación de recursos humanos sonlos siguientes:ADMINISTRACION – V CICLO
  • 58. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 58 CASO PRACTICO INTERBANK Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales. Acoplar las habilidades de los empleados a las necesidades futuras de la empresa Prever la demanda de mano de obra, o cuántos trabajadores necesitará la empresa en el futuro. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en recursos humanos. Realizar una planeación de recursos humanos sistemática en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Efectuar una planeación en forma continua ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Identificar las oportunidades y amenazas que podrían surgir en el futuro. Trazar un futuro deseado y determinar los cursos de acción para lograrlo.VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSa) Fomento del comportamiento proactivo frente al reactivoSer proactivo significa mirar adelante y desarrollar una visión de donde quiere que vayala empresa. Por ello el banco Interbank está orientado a la posibilidad de ser la empresacon mejor personal capacitado y con gran talento y de esta forma poder desarrollar susobjetivos estratégicos.Y ser reactivo significa que se responde de manera eficiente a los problemas a medidaque surgen.b) Mejorar la utilización del Recurso HumanosAyuda a tener a las personas indicadas en el lugar indicado, es decir, personas con lascapacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo los objetivos yestrategias organizacionales. Por ello dentro de interbank se realiza capacitaciones enforma trimestral de manera que su personal se encuentre preparado para los cambiosque a medida sufre el entorno.c) Fomento de la participación de los directivos de líneaPara que la estrategia de RRHH sea eficaz, los directivos de línea de todos los nivelesdentro de Interbank deben participar de forma activa en su elaboración junto con losaltos ejecutivos.d) Economizar las contratacionesUna buena Planificación de los Recursos Humanos permite, que los constantes cambioso rotaciones de personal se disminuyan ya que estos producen pérdidas para la empresa.e) Creación de vínculos comunesUn plan estratégico de RRHH bien desarrollado, con la implicación de todos los nivelesjerárquicos, puede ayudar a la empresa a crear un sentimiento de valores y expectativascompartidas por ello dentro de Interbank se busca crear y brindar un grato clima laboralADMINISTRACION – V CICLO
  • 59. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 59 CASO PRACTICO INTERBANKy oportunidades de trabajo al talento humano que desee desarrollarse en la empresa. Yaque el objetivo de la División de Gestión y Desarrollo Humano es atraer, retener ydesarrollar al mejor talento humano posible.f) Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambiosInterbank cuenta con una amplia base de datos actualizada que le permite conocer mejorlas condiciones, aptitudes, habilidades con las que cuenta su personal, todo esto parapoder saber si puede desempeñar otro cargo dentro de la organización.Variables que afectan a la planeación de la organizaciónAlgunas de las variables más importantes que afectan a la planeación de la organizacióndentro de Interbank, cuyo análisis esta a cargo de la oficina de planificación y análisis,ubicada en la Sede centra, son las siguientes: Pronósticos de negocios: son técnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de una empresa. Algunas técnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansión y crecimiento: el éxito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseño: se refiere a reorganizar los sistemas internos (líneas de comunicación, flujo de trabajo o jerarquía administrativa) Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organización están en dependencia de las políticas y leyes establecidas por el gobierno. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, técnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtención de productos o servicios con altos estándares de calidad. Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma industria y que representan un desafío a superar por la organización.POLÍTICADE INTERBANKLa política de Interbank en la gestión de Recursos Humanos contempla:Las Estrategias de Recursos Humanos es ofrecer un ambiente de trabajo agradable, quepropicie el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores; capacitándolos ycompensándolos a niveles competitivos con el mercado, donde lo fundamental es quesus colaboradores estén totalmente comprometidos con la excelencia, la innovación yuna alta productividad.BENEFICIOS QUE OFRECE INTERBANK A SUS TRABAJADORESAdicionalmente a todos los beneficios de ley, en Interbank se ofrecen los siguientesbeneficios:  Contrato directoOfrece un contrato directo con Interbank desde el primer día de trabajo.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 60. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 60 CASO PRACTICO INTERBANK  Seguro de Vida LeyA partir del cuarto mes de permanencia en Interbank, se otorga un seguro de vida,mucho antes que en otros centros laborales, donde esperan a que se cumplan los 4 añosde servicio.  Préstamos personalesInterbank otorga diversos tipos de préstamos y productos a tasas preferenciales, segúnlas necesidades del trabajador.“Interbank cada año busca nuevas opciones que beneficien a sus trabajadores y demásfamiliares”  Cuponera "Tiempo libre"Dos veces al año Interbank entrega una cuponera donde se encuentra muchos beneficiospara los que laboran dentro de Interbank.  Regalo navideñoRegalo de navidad para hijos de colaboradores, Regalo para hijos recién nacidos.  Tópico en diferentes sedes.Para Interbank la salud de su personal es muy importante, por eso en las sedes conmayor concentración de colaboradores existen centros médicos.  Campañas preventivas de saludAnualmente se organizarán campañas preventivas en temas de salud en forma gratuitapara los colaboradores.  UniformesPara todos los colaboradores que tienen como su principal función la atención alpúblico, se les brinda uniformes especiales.  Actividades de Integración con el banco.En Lima, Interbank cuenta con un centro de esparcimiento “Club las Brisas”, ubicadoen el Km. 21 de la Carretera Central. Los colaboradores pueden acceder a este club encompañía de los familiares y disfrutar de las instalaciones y el buen clima.  Big familyAnualmente se promueve entre todos los colaboradores del banco una campaña de ventade equipos celulares.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 61. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 61 CASO PRACTICO INTERBANK  InterOfertasTodos los colaboradores tienen acceso a diferentes promociones y descuentos condiversos establecimientos comerciales.PERIODOS EN LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEn la planeación de recursos humanos se ha de tener en cuenta el periodo de tiempoexigido. El cual se puede dividir en tres periodos en los cuales se intentará cumplir losobjetivos de la planeación de RRHH, que son el corto, medio y largo plazoInterbank realiza la planeación de recursos humanos a largo plazo porque consideraque existe un mayor periodo de aprendizajeya que estesobrepasa los 4 o 5 años.FASES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOSTienen una planta aprobada: cuántos trabajadores full time, part time, fuerza de venta,cuántos ejecutivos de banca personal, de banca empresa, de operaciones necesita, ytiene que tenerla cubierta al 100 % para lograr un rendimiento óptimo y una adecuadaatención al público. Partiendo de una planta aprobada, lo ideal sería que, se realizará uncese programado, pero generalmente esto no sucede así, existe siempre la posibilidad dedarse una situación contingente.Interbank ya cuenta con una bolsa de personal que ya ha sido entrevistada conanterioridad y que esta a disposición inmediata del banco para la prestación de susservicios en el caso de que surja la necesidad de contar con nuevo personal.Fase de análisis: la información que aquí se dispone es la base de todo lo demás.Interbank considera que cuanta más información se tenga mejor serán los resultadosobtenidos. Y para ello también es necesario conocer el organigrama actual de Interbanke identificar las diversas áreas de trabajo. Y determinar las funciones de los diferentesdepartamentos. Describir y enumerar los puestos de trabajo que hay en el banco. Yconocer todo lo referente al personal (edades, antigüedad, funciones desempeñadas,bajas). Con la evaluación adecuada se conseguirá saber las debilidades y fortalezas queposee interbank en el ámbito de los RRHH. Y así poder corregir errores y fomentar laparte positiva del banco.Fase de previsión: en esta fase se prevé cual será la situación de interbank en el futuro,centrándose en los posibles cambios organizativos y los derivados de la propia actividadbancaria, la situación económica, política y social, etc. Y solo así será posible realizarprevisiones sobre el banco, y las características y RRHH necesarios.Fase de programación: en esta fase se va a especificar las acciones que va a realizar elbanco teniendo en cuenta las previsiones que conocemos. Es importante establecer lasprioridades, el equipo humano y técnico para desarrollar la planificación.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 62. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 62 CASO PRACTICO INTERBANKFase de realización: cuando ya sabemos la situación en la que actualmente se encuentrala empresa, y tenemos las anteriores fases establecidas, es el momento de poner enpráctica cada uno de las actividades indicadas en las fases anteriores.Fase de control: en esta fase se realiza un seguimiento continuado, para ver los puntosdiscordantes con el plan inicial y corregirlo, en caso sea necesario.Fase de presentación de resultados: es la información referente a la descripción lospuestos de trabajo. La descripción de medios y recursos que se utilizaran, que resultadosobtendremos del puesto de trabajo, la situación del puesto de trabajo en la estructuraorganizativa, y la especificación referente al desempeño laboral del puesto de trabajoTÉCNICAS PARA DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE PERSONALEn Interbank, si tienen como objetivo crecer un 15 ó 20%, lo realizan con las mismaspersonas, sin necesitar un mayor número de trabajadores para lograrlo. Salvo que lameta sea crecer en más tiendas financieras, de modo que, si no está programada unaapertura de tienda o una nueva banca, no realizan requerimiento de personal.Para este año habrá un requerimiento de personal en diciembre porque se abrirá otratienda financiera en la ciudad.Técnicas que utiliza Interbank, en el requerimiento de personal: - Interbank realiza convenios con diferentes universidades en la ciudad de Cajamarca ofreciendo puestos de trabajo a alumnos egresados en diferentes carreras, de manera que estos les brinden profesionales que cuenten con las capacidades necesarias que solicita Interbank. - Interbank utiliza sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de personal. Por medio de ello Realizan Convocatorias públicas a través de su página de internet www.trabajaeninterbank.pe/ donde realizan un examen en línea - Con un sistema computarizado Interbank puede traducir rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal. - Interbank realiza el Análisis de tendencia que son estudios determinando las necesidades anteriores del empleo de la empresa, a lo largo de los últimos 5 años para predecir las necesidades futuras.RECLUTAMIENTOInternoInterbank realiza el reclutamiento interno con la participación de los trabajadores, lo cualpermite motivar al personal de la empresa incentivando el desarrollo de líneas de carrera.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 63. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 63 CASO PRACTICO INTERBANKTeniendo, por supuesto, en cuenta hay que tener en cuenta un reglamento elaborado alinterior de la empresa, para establecer quienes pueden postular y quienes no.Una forma muy conocida y utilizadas es la de EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOLABORAL, que es la aplicada en Interbank, se evalúa el desempeño laboral del postulante enlos últimos años, siendo mucho mejor en factores relacionados con el puesto para el cual estaconcursando, siendo los componentes de está acción: cumplimiento de trabajo, iniciativa,responsabilidad, dedicación, puntualidad, confianza, disciplina, cooperación, lealtad, etc.Generalmente este factor es evaluado por el jefe inmediato del trabajador postulante.Este método genera que se realice una REVISIÓN DE MÉRITOS Y DEMÉRITOSLABORALES del trabajador, en esta acción se considera las felicitaciones, reconocimientos oinformes favorables sobre el trabajador postulante registrado en el inventario de RecursosHumanos, así como las sanciones disciplinarias que le hayan sido aplicadas en los últimosaños. El principal factor que toma en cuenta Interbank es el ranking de ventas, que se realizapara motivar al personal y también para hacer cuadros de méritos, que dentro del bancocuentan con un cuadro donde cada mes se coloca una foto del mejor trabajador, de ese mes, yse lo premia.Este factor tendrá un carácter de referencia, de modo que frente a resultados similares entredos o más postulantes, al momento de la decisión representa una variable que permite dirimira favor del postulante que registre la mayor cantidad de felicitaciones, reconocimientos o deinformes favorables o para caso aplicativo que halla aparecido más veces en el cuadro demérito.ExternoSe lleva a cabo con la participación de postulantes externos potencialmente aptos, para cubrirpuestos vacantes en la empresa; en otras palabras nos referimos al “concurso público”, esdecir la participación de postulantes de las distintas fuentes de reclutamiento.El objetivo deeste concurso es comprobar la solidez y veracidad de los antecedentes curriculares de lospostulantes, mensurar cuantitativa y/o cualitativamente su potencial intelectual, aptitudes yhabilidades, así como sus características de personalidad, a fin de contrastarlos con losrequisitos y exigencias del puesto vacante.Interbank solo realiza este tipo de reclutamiento para el personal que va ha laborar enventanilla, quien tiene que pasar por un periodo de prueba de seis (6) meses. De este modo,Interbank, prefiere ascender a su personal, para cubrir las demás áreas de mayor niveljerárquico en la organización e invertir capacitándolos, que hacer inversiones de dinero ytiempo haciendo convocatorias públicas.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 64. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 64 CASO PRACTICO INTERBANKSELECCIÓN DE PERSONALLas organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con laspersonas adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar conrecursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones estáconstituido por las personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El noconseguir este objetivo supone para la empresa Interbank aumentar sus costos en tiempo ydinero.Aquí se da el proceso o conjunto de actividades encaminadas a la búsqueda de candidatos,que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en susnecesidades constantes de ascensos, suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones,principalmente.Las actividades que Interbank, generalmente, realiza para ejecutar el proceso de Selección delPersonal son las siguientes: 1. Criterios de Selección: al presentarse en Interbank la necesidad de contratar a nuevo personal, ya sea por ascensos, despidos, renuncias, jubilaciones u otros del tipo de motivo relacionado con sus trabajadores o por el contrario relacionados con la empresa, por ejemplo de abrir una nueva sucursal en la cuidad, Interbank empieza su proceso de selección de personal, que por políticas de la empresa solo contratará a postulantes para desempeñarse en los puestos en ventanilla y de ser un puesto de mayor jerarquía el disponible solo lo hace por ascenso, el puesto que deja vacante tiene que ser finalmente un puesto de menor rango y así sucesivamente hasta llegar a ventanilla y contratar a un nuevo trabajador. Las bases respectivas del puesto de trabajo y las demás características del puesto de trabajo Interbank las publica a través de su página web en la sección TRABAJA CON NOSOTROS, donde se indican los requerimientos, los expedientes a presentar, las condiciones de trabajo y las fechas respectivas en las que se van a realizar las entrevistas y publicaciones de resultados. 2. Conformación del Jurado del Concurso: el jurado que se encarga de entrevistar a los postulantes lo conforma el Gerente de Tienda, el Jefe de Recursos Humanos y el Jefe respectivo del puesto del trabajo al que se presenta el postulante, por ejemplo el jefe de operaciones, para la primer entrevista (entrevista personal) y para la segunda entrevista el jurado lo conforma el encargado del área de Recursos Humanos en la Sede Central en Lima. 3. Publicación y Convocatoria del Concurso: Interbank realiza sus convocatorias y publicaciones de concursos vía su página web en la sección TRABAJA CON NOSOTROS, generalmente, no lo hace en ningún periódico local ni nacional, y a través de convenios con universidades locales armando Ferias Laborales. 4. Recepción de Solicitudes y Expedientes: la recepción de expedientes de los postulantes se pueden hace también vía la página web, pues estas van a ser analizadas por el Gerente de Tienda de la Sede Cajamarca y luego enviadas alADMINISTRACION – V CICLO
  • 65. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 65 CASO PRACTICO INTERBANK área de Recursos Humanos en la Sede Central en Lima, ya que ellos reciben los expedientes para almacenarlos en un router informativo. 5. Entrevista Personal: Interbank realiza dos entrevistas, la primera es una entrevista personal con el postulante que la realiza el Gerente de Tienda, el Jefe de Recursos Humanos y el jefe del área al que se presenta el postulante, cuya finalidad principal es conocer a grandes rasgos de las aptitudes y actitudes del postulante. El tipo de entrevistas, generalmente usadas, son las llamadas semiestructuradas, realizadas con la finalidad de buscar un mayor desenvolvimiento del postulante. 6. Administración de Pruebas de Selección: luego de la primera entrevista que realiza Interbank, se aplica a los postulantes una prueba llamada POLE, en la que se hacen preguntas del tipo de razonamiento matemático, razonamiento lógico (pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes) y preguntas para conocer ciertos rasgos de la personalidad del postulante (pruebas de personalidad).No realiza pruebas vocacionales. 7. La segunda entrevista: la segunda entrevista que realiza Interbank al momento de la Selección de su personal no es una entrevista personal con el postulante, es una entrevista que se realiza online, también vía la página web del banco mediante un programa parecido al messenger, que se realiza entre el postulante y el encargado de Recursos Humanos de la Sede Central en Lima. 8. Elaboración y Publicación del Cuadro de Méritos del Concurso: el resultado se obtiene con un porcentaje de la calificación que el postulante obtuvo de la prueba que rindió (si la aprobó o no), un porcentaje de acuerdo a la percepción que ha tenido el Gerente de Tienda del postulante luego de la primera entrevista y finalmente con un porcentaje de la entrevista que el encargado de Recursos Humanos en Lima ha realizado.-CONTRATACION DE PERSONAL Conocido el resultado, a través del cuadro de méritos, se procede a preparar eldocumento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relación jurídicalaboral entre trabajador y la empresa Interbank, en que el nuevo trabajador secompromete a prestar sus servicios manuales o intelectuales, así como laresponsabilidad de Interbank a retribuirle económicamente, mediante una remuneracióny prestaciones sociales. En síntesis, contiene las condiciones laborales que celebrarán el ganador delconcurso y el representante legal de Interbank dentro del marco de las leyes laborales,generando un conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes. Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendocelebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debeconsiderarse el periodo de prueba, que Interbank establece es de seis (6) meses, tiempopor el cual el nuevo trabajador es observado en relación a su conocimientos, aptitudes,actitudes esfuerzo, dedicación, colaboración, y demás destrezas y habilidadespersonales.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 66. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 66 CASO PRACTICO INTERBANK Dentro de los contratos que por ley están regulados y que en la actualidad más seestán celebrando, tenemos los contratos de trabajo sujetos a modalidad, siendo estos:contrato temporal, accidental y de obra o servicios.INDUCCCIÓNEl proceso de inducción realizado en Interbank está relacionado con la incorporación ala universidad corporativa Interbank, donde se alinean los objetivos estratégicos de unaempresa o Grupo Empresarial con las competencias que sus colaboradores requierenpara alcanzar esos objetivos.Además, cuenta son un programa de inducción de 10 días llamado Graceland, donde seempieza a transformar la mentalidad y el comportamiento de los trabajadores. Medianteuna serie detalleres y charlas, que hace que la persona comience a transformarse pordentro. Por ejemplo, es común que las personas digan que el más vivo es el que menostrabaja. Después de unos talleres de cambio de mentalidad, la gente sale pensando queel trabajo es la única fuente de progreso en la vida y el verdadero líder es el que mástrabaja, el que más problemas resuelve, el que es el primero en llegar y el último en irse.Esa persona pasa a pensar que cuanto más trabaje, más ganador será. Se rompe elparadigma del“no se puede”. En unos el proceso es rápido, en otros más lento.El conocimiento y recorrido de la planta, juntamente con la presentación a suscompañeros de trabajo, lo realiza el gerente de tienda o su jefe directo, el gerente deoperaciones. La presentación se realiza por áreas.CAPACITACIÓN Y DESARROLLOInterbank es consciente de que la mejor manera de potenciar el talento es a través de unacontinua capacitación. Por ello crea la Universidad Interbank, para formar a loscolaboradores del banco y alinear sus competencias y habilidades con los objetivos delnegocio, viviendo plenamente los valores y la cultura del grupo Interbank. Esa iniciativaha hecho de sus colaboradores, un grupo de profesionales mejor preparado y mássatisfecho.Principales capacitaciones realizadas durante el año 2011  Programas Especiales  Proyecto águila (cambios para mejorar)  Proyecto Beta  Capacitación de la división de prevención del fraude  Capacitación Harvard HarchiebingBreakthroughService  Capacitación con Michael Porter  Capacitación con Davenport (desarrollo de capacidades analíticas en interbank)  Congreso de innovación  Programa de continuidad del negocio  Feria del automóvil de Arequipa  Día del vendedor  Día del agente telefónico  Simposium de gestión y desarrollo humano (grupo Interbank-una cultura compartida)ADMINISTRACION – V CICLO
  • 67. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 67 CASO PRACTICO INTERBANK  Reunión mensual de resultados-canal Retail  Capacitación y Talleres de negociación en provinciasBeneficiosCómo beneficia la capacitación a Interbank:  Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.  Eleva la moral de la fuerza de trabajo.  Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.  Mejora la imagen corporativa.  Mejora la relación jefes-subordinados.  Incrementa la productividad y calidad del trabajo.  Ayuda a mantener bajos los costos.Beneficios para el colaborador que repercuten favorablemente en Interbank:  Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.  Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.  Permite el logro de metas individuales.  Elimina los temores a la incompetencia.Determinación de las necesidadesAntes de iniciar un plan de capacitaciónes importante detectar qué necesita, ya que “todanecesidad implica la carencia de un satisfactor”.Interbank, es consciente, de que la capacitación soluciona problemas de la entidad bancaria,cuando las causas son deficiencias por parte de los trabajadores en tres aspectos:conocimientos, habilidades y actitudes y esta capacitación puede enfocarse a que eltrabajador las adquiera, las reafirme o simplemente las actualice. Mientras que, cuando losproblemas son administrativos o económicos las soluciones están en hacer cambiosorganizacionales. Los cursos impartidos en Interbank, están dirigidos a satisfacer las necesidades detectadas apartir del diagnóstico realizado por área de planeación y análisis, ubicado en la sede central.Interbank realiza capacitaciones mensuales de acuerdo a distintos productos o cambiosrealizados en los productos, buscando tener actualizados los productos con losprocesos, las matrices de venta, pues sus trabajadores no pueden vender lo que noconocen.Formulación y contenidos de los programas de capacitaciónEl contenido de los programas de capacitación esta determinado por la sede central, sinembargo, el Gerente de tienda de Cajamarca, realiza capacitaciones semanales a supersonal. En donde, la determinación del contenido, está fundamentada en ciertosaspectos que nota, necesitan reforzarse entre sus trabajadores, teniendo en cuentaADMINISTRACION – V CICLO
  • 68. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 68 CASO PRACTICO INTERBANKademás, las opiniones de los mismos, o de trabajadores que por antigüedad oconocimientos especializados en determinados temas, arman conjuntamente con elgerente de tienda el contenido del programa de capacitación.Métodos de capacitación  Capacitación en el puesto. El empleado recibe la capacitación en el puesto mismo, por un trabajador con mayor experiencia, o por su jefe directo, el gerente de operaciones. Los representantes financieros (ventanilla), que se incorporan recientemente a la entidad financiera, son orientados en sus operaciones, por otra persona de mayor conocimiento y experiencia.  Conferencias: Realizadas constantemente en la organización. Universidad Corporativa Interbank, una forma especial de Interbank de capacitar a su personal, es mediante su universidad corporativa, en donde se imparten más de 600 cursos y 25 programas. La Universidad Corporativa es un beneficio que se otorga exclusivamente para sus colaboradores quienes mientras forman parte del Grupo Interbank tienen acceso a oportunidades educativas únicas que contribuyen a su desarrollo personal y profesional, incrementan su empleabilidad y les permite obtener certificaciones y adquirir habilidades que pueden llevar consigo a lo largo de sus carreras.  Los métodos de capacitación utilizados por el gerente de tienda Cajamarca son: - Medios audiovisuales. - Material de lectura.Desarrollo de ejecutivos: Interbank cuenta con programas especiales, en asesoríapersonal y coaching, orientado a los principales ejecutivos, con el propósito de potenciarsus habilidades gerenciales, las cuales se realizan en Lima, cuya duración esgeneralmente de 2 meses generalmente.Oportunidades de ascenso en InterbankInterbank, a través de los años, ha creado un ambiente de confianza en el que loscolaboradores sienten que tienen oportunidades para desarrollarse, se han promovidorelaciones horizontales y se ha dotado a los empleados de todas las herramientasposibles para que puedan mejorar en el ámbito profesional y personal.Las promociones de personal están basadas en el mérito del trabajador, observando sudesempeño en el puesto.CONCLUSIONESADMINISTRACION – V CICLO
  • 69. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 69 CASO PRACTICO INTERBANK 1. La importancia de conocer la manera en que una empresa dirige a sus recursos humanos le va ha facilitar el logro de sus objetivos y con esto el éxito, ya que el recurso humano es el recurso más importante que maneja la empresa. 2. El trabajo de investigación realizado, nos permitió observar de cerca, el desempeño de las organizaciones, entorno a las funciones de personal. Y Tras contrastar la teoría con la realidad, notamos que el desarrollo de las funciones de personal dentro de las organizaciones, difiere de la apreciada en la teoría, puesto que, las organizaciones aplican estos conceptos de acuerdo a sus políticas internas, o a su gobierno corporativo. 3. Interbank realiza un buen desempeño de las funciones de personal al interior de la organización, lo cual se ve reflejado en la posición solida del banco en el mercado financiero nacional.RECOMENDACIONES 1. Otra recomendación que podemos ofrecer, es que al momento de realizar un ascenso de un trabajador a un cargo de mayor jerarquía, o ser promovidos a distintas sedes, éste no recibe la preparación correspondiente acerca de la organización local, lo cual es de suma importancia para un mejor desempeño de sus funciones y de la organización en el mercado local.BIBLIOGRAFÍA  ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Objetivos de la administración de recursos humanos [en línea]. <http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/objetivos-de-la-administracion- de.html> [citado el 19 de junio de 2012]  CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Colombia, edit. McGraw Hill 2000.  CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición. Barcelona: Editorial McGraw-Hill. 2000. 699p.  ENTREVISTA con Roger Ciudad. Gerente de Tienda de Cajamarca. Cajamarca, 11 de junio de 2012.ADMINISTRACION – V CICLO
  • 70. ADMINISTRACION DE PERSONAL I 70 CASO PRACTICO INTERBANK  GUTH A, Alfredo. Reclutamiento, Selección e Integración de Recursos Humanos. Mexico. Edit. Trillas. 1999.  INTERBANK. Trabaja en Interbank [en línea]. <http://www.trabajaeninterbank.pe/?utm_source=interbank.com.pe&utm_mediu m=free&utm_content=boton%2Bhome&utm_campaign=Permanente> [citado en 19 de junio de 2012]  MAGGI CARDENAS, Juan Carlos. Administración de Personal [en línea]. <http://www.monografias.com/trabajos/adminpers/adminpers.shtml> [citado en 19 de junio de 2012]  PUBLICACIONES VÉRTICE. Selección de personal: el proceso de selección de personal. España: Vértice .2007. 36 p. ISBN: 978-84-92598-65-6  RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración Moderna de personal. Editorial Cengage. 7º edición. México, 2007. 704 p.  RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración moderna de personal: proceso de contratación. Séptima edición. México: CENGAGE Learning. 2007. 160 p. ISBN.13: 978-970-686-476-5  SILICESO, Alfonso. Capacitación y desarrollo de personal: capacitación sistémica. Cuarta edición. México: LINUSA. 2006. 165 p  UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS PUEBLA. Importancia de la Administración de Recursos Humanos [en línea]. <http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/arouesty_f_a/capitulo2.pd f> [citado en 19 de junio de 2012]  VISION. Planificación de recursos humanos [en línea]. <http://sandraalvarez56.blogspot.com/2007/12/planificacion-de-recursos- humanos.html> [citado en 20 de junio de 2012]  WHERTHER, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edición. Mexico: Editorial McGraw-Hill. 2000. 644p.ANEXOSADMINISTRACION – V CICLO

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