1. ¿Cómo tener una empresa exitosa?
Planeación estratégica
Manual
Santos J. L. Rascón Barragán
Sandro R. García Samaniego
Cd. Obregón, Sonora. Junio 2012
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2. Índice
Introducción 1
1 Conceptualización de la planeación estratégica 2
1.1 Qué es la planeación 2
1.2 Principios de la planeación 2
1.3 Importancia de la planeación 3
1.4 El concepto de la planeación estratégica 3
2 Globalización y competitividad 6
3 Importancia de la planeación estratégica en las empresas 6
4 Tipos de planes 7
4.1 Planeación estratégica 7
4.2 Planeación táctica 7
4.3 Planeación operativa 8
4.4 Niveles de planeación en términos de división del trabajo 9
empresarial
5 Desarrollo de una misión y visión estratégica para una empresa 9
5.1 Misión de la empresa 9
5.1.1 Características de la misión 9
5.1.2 Formulación de la misión 10
5.2 Visión estratégica de la empresa 10
5.2.1 Formulación de la visión 10
5.2.2 Construcción de la visión 10
5.3 Diferencia entre misión y visión 11
6 Pensamiento estratégico 11
6.1 Cultura organizacional 11
7 Análisis del entorno 12
7.1 Método FODA 12
7.2 Análisis externo (oportunidades y amenazas) 12
7.3 Análisis interno ( fortalezas y debilidades) 13
7.4 Posicionamiento 14
8 Implementación y evaluación de la planeación estratégica 14
8.1 Objetivos a corto plazo 14
8.1.1 Características de los objetivos 15
8.2 Objetivos a largo plazo (estratégicos) 15
9 Enfoques mentales del líder como pensador estratégico para 16
la implementación y el control de resultados
10 Políticas y procedimientos 17
10.1 Lo que hacen las políticas 17
10.1.1 Clasificación de las políticas 18
10.2 Procedimientos 18
10.2.1 Características 19
10.2.2 Lineamientos que se deben seguir para el estudio de 19
procedimientos
2

3. 10.3 Asignación de recursos 20
10.3.1 Planeación de los recursos financieros 20
10.3.2 Planeación de los recursos humanos 21
10.3.3 Planeación de los recursos materiales 21
10.3.4 Planeación de los recursos técnicos 22
11 Evaluación de resultados reales contra el esperado 22
12 Medidas preventivas y correctivas 23
13 Liderazgo 24
13.1 Estilos de liderazgo 25
14 Motivación 25
15 Organigrama 26
3

4. INTRODUCCIÓN
Para una empresa es fundamental estructurar una buena planeación estratégica
para la organización ya que en ésta se planean y toman decisiones futuras que
ayudaran al éxito o a la buena marcha de la empresa u organización, en la
planeación estratégica es donde se va a prever el futuro de la empresa, así como
el desarrollo de las actividades para el buen funcionamiento de la misma.
La planeación estratégica es una herramienta fundamental para el logro de los
objetivos al corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en su
mercado, conocer los principales competidores y crear cursos de acción para
llegar a donde queremos llegar por lo que el conocimiento de esta herramienta es
fundamental en toda empresa.
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5. 1 Conceptualización de la planeación estratégica
1.1 ¿Qué es la planeación?
Es una función administrativa general básica, ya que establece el marco y el
rumbo de las funciones de organización, dirección y control. Además la capacidad
de planear de un individuo, grupo u organización es intrínseca a las competencias
gerenciales.
Conceptos de la planeación
Agustín Reyes Ponce
La planeación consiste en fijar el curso
concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y
números necesarios para su realización.
José Antonio Fernández Arena
Es el primer paso del proceso administrativo
por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y
se esbozan planes y programas.
Elementos Del Concepto
Objetivo: resultados deseados.
Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión mas adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras.
1.2Principios de la Planeación
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios
(precisión) expresada en tiempo y dinero.
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6. Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción
(estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos
y presupuestos para lograrlos.
1.3 Importancia de la planeación:
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están
desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con
frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.
Estrategia (Raíces etimológicas)
Griego estrategos = "Un general" = >
"ejercito", acaudillar.
Verbo griego estrategos = "planificar la
destrucción de los enemigos en razón
eficaz de los recursos".
En un sentido general la estrategia denota
un programa general de acción y un
despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes.
"La estrategia define el qué, cuándo, cómo, dónde y para qué de los recursos,
lógicamente promoviendo su plena contribución al desarrollo del potencial de la
empresa" (Londoño, 1995, pág. 52).
1.4 El concepto de planeación
estratégica
La planeación estratégica observa la
cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará
el director.
La planeación estratégica también observa
las posibles alternativas de los cursos de
3

7. acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con
otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de
funciones administrativas como: la organización, dirección, motivación y control.
Además, este tipo de planeación está proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su
parámetro principal es la efectividad.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).
La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).
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8. Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones
prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización
con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y
la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y
Weihrich, 1994).
2 Globalización y Competitividad
La globalización de la economía mundial comenzó con la
unificación del mercado financiero, pero este proceso de
generalización no sólo tuvo índole monetaria, sino que se
extendió al sector real de la economía.
La estandarización de los consumidores, la necesidad de
innovación tecnológica, la velocidad de los ciclos y el
aumento de los costos debido a la presencia y mantenimiento de los productos en
el mercado transformaron los lineamientos culturales de las empresas.
Este hecho macroeconómico ha gravitado sobre la macroeconomía y sobre los
patrones que rigen el ordenamiento de la economía mundial. La fuerza de este
fenómeno barrió los límites políticos que dividían al mundo y frenaban la libre
circulación de bienes y servicios.
La globalización de los mercados ha sido el resultado natural de la presión a la
que se vieron sujetas las compañías, para
mantenerse en un mundo altamente
competitivo, en el que el éxito depende de
una elevada productividad y eficiencia,
que solo es posible a partir de cuantiosas
inversiones en equipamiento, tecnología y
marketing; lo que es posible alcanzar con
una adecuada Planeación Estratégica de
los procesos de las empresas.
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9. 3 Importancia de la planeación estratégica en las empresas
Durante varias décadas México ha tenido fluctuaciones en su actividad económica
denomina dos ciclos económicos, que se de fine como un proceso de aumento y
disminución del producto nacional bruto de un país en un periodo determinado, lo
cual en la fase denominada recesión o estancamiento de la economía muchas
empresas quiebran a causa de una creciente dificultad para vender dichas
mercancías, a demás de incrementarse el desempleo, subempleo, etc.
En México estas crisis económicas en los últimos 24 años ha impactado en la
productividad de las empresas de cualquier tamaño y eso puede obedecer a la
falta de conocimientos de cómo analizar el entorno en el que la empresa se
desenvuelve, de la forma de capitalizar la información de cada elemento en una
forma efectiva de decisión para el corto y largo plazo que impacte directamente en
las utilidades para los accionistas.
Los empresarios o gerentes o ejecutivos que toman decisiones no aprenden la
lección acerca de la íntima relación que existe entre una economía interna sana y
la demanda de los consumidores por sus productos, es decir, se pretende seguir
ignorando el hecho de que la producción y venta de la mayoría de los bienes y
servicios aumentan y disminuyen de acuerdo con los cambio en el nivel de gasto
de la economía nacional. Muy pocas o ninguna de las industrias y empresas están
libres de los efectos de las condiciones económicas generales.
Por esta razón, es importante que los hombres estén alertas a los cambios en el
clima económico a escala nacional, que evalúen el comportamiento de su propia
empresa en relación con el resto de la economía y que planifiquen las estrategias
de su empresa con el propósito de beneficiarse lo más posible con los ciclos
económicos a escala nacional.
Los cambios económicos, políticos y sociales pueden prevenirse si el empresario
tiene las herramientas de análisis del medio ambiente para medir su
comportamiento en el corto y largo plazo, haciéndolo un empresario exitoso, a
demás de contribuir a la generación de riqueza y de empleo, se usaría los
recursos productivos con más eficiencia, aumentando su producción, reduciendo
costos, y atendiendo a sus clientes con más eficacia.
Con base a lo anterior y la situación en la que hoy vive el país, es oportuno que el
empresario o ejecutivo en camine los objetivos de las empresas a la aplicación la
planeación estratégica, ya que el entorno económico es el parámetro que fija la
pauta para las decisiones y estrategias de inversión, financiamiento, crecimiento,
diversificación y desarrollo.
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10. 4 Tipos de planes (Joseph Juran 1995)
4.1 La planeación estratégica
Es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los
administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí
mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr
las metas organizacionales.
El largo plazo se define como un período que se
extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia
el futuro.
Se debe seguir el principio del compromiso el cual
afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeación sólo
cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un
rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de
planeación a largo plazo.
Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a
menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.
4.2 Planeación táctica
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones
actuales de las diversas partes de la organización.
El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos
hacia el futuro.
Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas
partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún
momento dentro de un año o manos hacia el futuro.
La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea
válido considerar; la planeación táctica
se relaciona con el período más corto
que sea válido considerar. Ambos tipos
de planeación son necesarios. Los
administradores necesitan programas de
planeación táctica y estratégica, para
estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito.
La planeación táctica debe concentrarse
en lo que debe hacerse en el corto plazo
7

11. a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo,
determinados mediante la planeación estratégica.
4.3 Planeación Operativa
Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la
selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se
determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de
producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones
relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad
a producir y la calidad del producto.
Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el
proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.
Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su
función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que
deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general,
determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los
planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en
que se divide un área de actividad.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
8

12. 4.4 Niveles de planeación en términos de división del trabajo empresarial
Nivel Nivel de Alcance Extensión Grado De
Planeación incertidumbre
Empresarial
Elevado, debido a
las coacciones y
Institucional Estratégico La empresa Largo plazo
contingencias, que
como totalidad
nopueden preverse
Limitación de las
variables
Intermedio Táctico Un área Mediano
involucradas para
específica de la
plazo reducir la
empresa (un
incertidumbre y
departamento o
permitir la
una división)
programación
Reducido, gracias a
la programación y
Operacional Una tarea u Corto
racionalización de
operación
Operacional plazo todas
específica
las actividades
5 Desarrollo de una misión y visión estratégica para una empresa
5.1 Misión de la empresa
empresa:
Según el profesor Rafael Muñiz Gonzáles, autor del libro "Marketing en el
siglo XXI", la misión “define la razón de ser de la empresa, condiciona
sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
sentid
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.
5.1.1Características de la misión:
Características
• Debe expresar el servicio que presta la organización, no el producto
que vende ésta.
• Orientada hacia el exterior de la organización.
• Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organización como
para los que reciben el servicio.
• Ser simple, clara y directa.
• Contener originalidad.
• Ser única.
• Ser revisada constantemente, por lo
9

13. • Menos cada 2 ó 3años y en caso necesario
• Actualizarla redefinirla.
5.1.2 Formulación de la misión:
Implica la identificación del producto, servicio o función de la organización,
mercado objetivo, razón para existir, propósito que trata de lograr en la sociedad,
así como ventajas y desventajas competitivas.
Se puede identificar con cuatro preguntas:
• ¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores
• ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de
mercado)
• ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing
• ¿Por qué? Pregunta existencial
5.2 Visión estratégica de la empresa
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino
al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar
las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.
5.2.1 Formulación de la visión
Evaluación de la información. Consiste en evaluar las
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de
la empresa o institución. Definición y validación de la
visión. Realizar tormenta de ideas mediante la cual se
definirá la expresión de la visión, validándose a través
de técnicas para lograr consenso. Retroalimentación y
fijación. Realizar una retroalimentación misión-visión
donde se comprueba si el resultado que se desea
obtener es compatible con la misión definida.
5.2.2 Construcción de la visión
¿Cómo queremos ser?
¿En que tiempo?
¿Cuál es nuestro compromiso?
¿Hacia donde cambiar?
10

14. ¿Para que cambiar?
5.3 Diferencias entre misión y visión
1. Algunos dicen que la visión es más genérica que la
.
misión y por lo tanto, que es menos precisa
precisa.
2. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de
una persona y por consiguiente, que es menos objetiva que
subjetiva.
3. En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho
más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene
alguna certeza.
Podemos resumir que:
Lo que es ahora el negocio es la misión y lo será el negocio más adelante es la
visión.
6 Pensamiento estratégico
Thompson, A., Strickland, A. (2000)
6.1 Cultura organizacional
Es el conjunto de principios, creencias y valores que comparten los miembros de
una organización que se traducen en actitudes y conductas.
Los valores: son aquellos elementos a los que la institución considera de mayor
importancia ya que ellos harán que se cumplan los objetivos establecidos. El valor
más importante en toda institución es el elemento humano que la compone,
contando entre ellos a usuarios del servicio educativo, autoridades educativas,
accionistas, proveedores y colaboradores. Se debe considerar una gran familia,
donde prevalece el respeto mutuo y el espíritu de equipo, con un objetivo definido,
"La satisfacción del Usuario".
La Filosofía: es el conjunto de principios que se establecen para explicar cierta
clase de hechos.
Las Políticas: Es el marco general que norman el comportamiento de la
organización para el logro de sus objetivos.
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15. 7 Análisis del entorno
7.1 Método FODA
David, F. (2007)
La matriz DOFA (conocida también como matriz FODA o análisis SWOT en
inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de
estrategias. Generalmente es utilizada para empresas, instituciones y
organizaciones pero tamb
también puede aplicarse a personas.
El término DOFA es una sigla
conformada por las primeras letras de
las palabras: Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
El análisis DOFA o FODA es una
herramienta que permite conformar un
cuadro de la situación actual de la
ción
institución, empresa u organización,
permitiendo de esta manera obtener
un diagnóstico preciso que permita en función de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.
7.2 Análisis externo (oportunidades y amenazas)
Las Oportunidades y las Amenazas son variables externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.
Durante la fase de Auditoria del
Desempeño (del Modelo de Planeación
Estratégica) se debe incluir información
e
acerca de las fuerzas externas que puedan
ejercer impacto en las metas de la
organización. Estas fuerzas son las
Oportunidades y las Amenazas del Análisis
DOFA. El equipo de planeación debe
estudiar a competidores, proveedores,
12

16. mercados y clientes, tendencias económicas y condiciones del mercado laboral
que puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa.
Las Oportunidades y Amenazas se refieren a factores externos de la institución,
empresa u organización, sobre los cuales no tenemos control o bien, no podemos
actuar sobre ellos. Cuando se emprende el análisis externo se deben considerar
aspectos tales como: Aspectos demográficos, aspectos culturales, aspectos
políticos, competidores e Inflación.
7.3 Análisis interno (fortalezas y debilidades)
Las Fortalezas como Debilidades, son variables internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas.
El análisis interno es el proceso de examinar las
Debilidades y Fortalezas internas de la empresa,
primer y tercer elemento del Análisis DOFA. El
propósito de este esfuerzo consiste en identificar
las debilidades que es necesario manejar o evitar
cuando se formule un plan y así mismo, las
fortalezas que se pueden aprovechar para lograr
el futuro deseado.
Fortalezas y Debilidades son factores internos a la
empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen
los recursos, activos, habilidades, etc.
Las Fortalezas y Debilidades se refieren a factores internos de la institución,
empresa u organización, sobre los cuales tenemos cierto grado de control o bien,
podemos actuar sobre ellos.
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos
que se manejan en la organización, tales como:
Recursos humanos, recursos financieros, recursos físicos, recursos técnicos,
recursos tecnológicos y riesgos.
Para conocer las Fortalezas y Debilidades de una empresa o institución podemos
contestar a las siguientes preguntas: ¿Qué aspectos me diferencian de la
competencia? ¿En qué la supero? ¿En cuáles estamos igualados?
13

17. 7.4 Posicionamiento
El posicionamiento en el mercado de un producto o
servicio es la manera en la que los consumidores
definen un producto a partir de sus atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto
en la mente de los clientes en relación de los
productos de la competencia.
Los consumidores están saturados con información
sobre los productos y los servicios. No pueden
revaluar los productos cada vez que toman la decisión de comprar. Para
simplificar la decisión de compra los consumidores organizan los productos en
categorías; es decir, "posicionan" los productos, los servicios y las empresas
dentro de un lugar en su mente. La posición de un producto depende de la
compleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen los
compradores en cuanto al producto y en comparación de los productos de la
competencia.
El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relación
con productos que compiten directamente con él y con respecto a otros productos
vendidos por lamisca compañía.
Para poder lograr el posicionamiento en el mercado es indispensable llevar a cabo
un eficaz análisis DOFA, ya que de este modo se evalúan las variables internas y
externas que afectan al negocio.
En resumen: Las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben
aprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse.
8 Implementación y evaluación de la planeación estratégica
8.1 Objetivos acorto plazo
Goodstein, et. al. (1998).
El corto / medio plazo. Suele centrarse en la economía
y con una mayor prioridad si la situación de la empresa
es mala. Es normal que pase esto, pero también
tenemos que conocer el peligro que esta actitud con
lleva, que no es otro que la denominada “miopía
estratégica” es decir, centrarnos mucho en los objetivos
14

18. (principalmente financieros) a corto plazo, olvidando la finalidad a largo plazo. Si
pasa esto el futuro se complicará mucho. Se estima corto / medio plazo al intervalo
entre 0 y 5 años.
8.1.1 Características de los objetivos: Al hablar de los objetivos en una
organización es necesario tener presentes una serie de ideas importantes. Hay
que procurar que sean:
Deseables: Un objetivo no deseable es casi imposible que se consiga.
Desafiantes pero realizables: Hay que tener claro que alcanzarlo no es fácil, hay
que procurar que se conviertan en desafíos realizables.
Cuantificables: Una de las formas más sencillas de controlar si los objetivos se
están cumpliendo y si se han cumplido finalmente es medirlos. Por lo tanto será de
gran interés especificar y concretar adónde queremos llegar, el plazo de tiempo
que tenemos para conseguirlo, etc. (ejemplo: tenemos que aumentar nuestra
producción un 25% en los próximos 12 meses o hay que vender un 15% más de
los productos de nuestro comercio en los próximos 10meses).
Comprensibles: la sencillez de los objetivos, así como la forma de plantearlos para
que se entiendan fácilmente ha de ser esencial. Por muy bien estudiados y
diseñados que estén, si no hay una buena comunicación y comprensión por parte
de las personas que tienen que ejecutar acciones claves para conseguir esos
objetivos, no haremos nada.
Motivantes: Si conseguimos que los trabajadores sientan que forman parte en la
consecución de los objetivos y que son la parte clave para ese final, tendremos
muchos puntos a favor para que todo salga como esperamos. Motivar
adecuadamente a las personas ofrece muchas ventajas para conseguirlo que
queremos. Hemos de tener cuidado con la motivación excesiva que puede
conllevar una desmotivación posterior.
8.2 Objetivos a largo plazo (estratégicos)
Thompson, A., Strickland, A. (2000)
El objetivo estratégico es en sí la finalidad que tiene la maniobra estratégica y
abarca toda la acción que el estratega utilizará. Hay en sí una intención definida
por parte del estratega con relación a la elección de dicho objetivo estratégico y no
15

19. pertenece al estratega, es decir, es exterior a este, pero pertenece a su voluntad
nece
para alcanzar el fin deseado.
Antes de seleccionar o considerar un objetivo como estratégico, es necesario
determinar su utilidad o conveniencia para que este represente una meta como
me
consecuencia del deseo de obtenerlo o conquistarlo.
Los objetivos estratégicos pueden o no
variar con relación al tiempo-espacio,
tiempo
según varíe el pensamiento del líder,
pero estando y a clasificado de
acuerdo a su superioridad, permiten
que el estudio de ellos se efectúe de
acuerdo a la maniobra estratégica.
En consecuencia, se puede afirmar
que no existe un estratega que no
tenga objetivos estratégicos, debido a
que existe una relación permanente
entre el sujeto y el objeto. La calidad
de los objetivos estratégicos que seleccione el estratega, serán consecuentes con
su personalidad y con las determinaciones futuras.
9 Enfoques mentales del líder como pensador estratégico para la
implementación y el control de resultados
Thompson, A., Strickland, A. (2000)
La mente del estratega se observa como la de una persona que tiene, o ha
adquirido la capacidad de concebir una fuerza mediadora entre un entorno
dinámico y un sistema operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarle
una ventaja competitiva. La clave está en captar una visión global y especulativa,
ntaja
capaz de ser sintetizada, de modo que permita ver el “cuadro general”. Esto sirve
para construir modelos mentales del mundo que nos rodea. El análisis estratégico
es el punto de partida de la creación del pensamiento estratégico.
artida
El primer paso de este proceso consiste en un estudio detallado de los fenómenos
observados. Para ello, inicialmente, se valen de sesiones de brainstorming o de
encuestas de opinión sobre el tema objeto de interés. Posteriormente, todos
de
16

20. aquellos fenómenos que presentan características comunes se agrupan; por
ejemplo, problemas de costes, de distribución, de personal, de tecnología, etc.
A continuación se vuelven a examinar cada uno de los grupos anteriormente
constituidos, como si fueran unidades independientes, cuestionando cuál es el
asunto crítico que se plantea cada una de las dichas unidades. Antes de
establecer soluciones, debe haberse comprendido cuál es la fuente del problema.
Es decir, este proceso de abstracción ayuda a conocer los puntos críticos,
tratando de evitar el peligro de olvidar algo importante. Una vez superado el
proceso de abstracción, se establece el enfoque más adecuado para percibir
soluciones que habrá que evaluar. Todo lo que sigue a continuación enlaza con
los procesos tradicionales de planificación operativa y de implantación.
10 Políticas y procedimientos
Koontz, H., (2000)
Políticas
Las políticas de una compañía tienen por objeto orientar la acción, por lo cual
sirven para formular, interpretar y suplir las formas concretas.
Política es:
• Una guía para las decisiones administrativas.
• Un punto de vista de una organización.
• Un modo de explotación y redirección de los diversos sectores de la
gestación (acción y efecto de administrar).
• Una ley administrativa interna que rige las decisiones en el seno de la
organización.
• Criterios generales que tienen por objeto orientar la acción.
10.1 Lo que hacen las Políticas:
• Precisa el punto de vista y la
filosofía de la dirección de
determinados campos de
explotación de la gestión.
• Suministra un marco que
permite actuar rápidamente
y controlar las delegaciones
administrativas de autoridad.
• Fija los límites y los campos
en que las personas
autorizadas pueden tomar
decisiones y realizas actos
administrativos.
17

21. • Anticipa condiciones y situaciones e indica cómo enfrentarse a ellas.
• Mantiene un clima administrativo favorable, crea sentimiento de confianza
en las decisiones administrativas, facilita las decisiones, estimula la
progresión y el perfeccionamiento de los mandos, así como las mejora de
sus resultados.
10.1.1 Clasificación de las Políticas
Por la forma de origen, se dividen en:
• Externamente impuestas: Son aquellas que no nacen en el seno de la
compañía y a que son imposiciones legales, sindicales (contrato colectivo),
costumbristas, etc.
• Políticas de apelación: Son las que se forman a través de consultas que
los jefes intermedios hacen a los supervisores; esto quiere decir en pocas
palabras la jurisprudencia administrativa.
• Expresamente fundadas: Son las que de una manera precisa, consciente
y de preferencia por escrito, se formula con el fin de que sirvan para regir
en términos generales un campo.
Por su extensión pueden ser:
• Generales: Son aquellas que rigen a todos los departamentos de la
empresa.
• Particulares: Son aquellas que rigen a un departamento o área específica
de la empresa como: ventas, personal, etc. Para la aplicación de las
políticas fijadas por la organización, se siguen cinco pasos o etapas, a
saber: Elaboración, aprobación, difusión e interpretación, aplicación,
práctica y revisión.
Koontz, H., (2000)
10.2 Procedimientos
El procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una su
cesión cronológica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de un
fin determinado.
Serie de labores concatenadas: Se dice que es una serie de labores
concatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se enlazan
18

22. entre sí, para que las anteriores sirvan como base a la siguiente y así
sucesivamente hasta llegar al resultado deseado.
Su cesión cronológica: Porque siguen una tras otras en tiempos subsecuentes y
en orden lógico, dando respuesta a la pregunta ¿cuándo?
Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el ¿cómo?, el ¿quién?, y el
¿dónde? Del trabajo.
10.2.1 Características:
• Completas: Consideran elementos materiales y humanos, así como el
objetivo deseado.
• Coherentes: Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que
tiendan al mismo objetivo.
• Estables: Firmeza del curso establecido, que no cambie a menudo, sino
únicamente por emergencias.
• Flexibles: Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura
establecida y que se restablezca el procedimiento al cesar la emergencia.
• Continuidad: Tienden a perpetuarse una vez establecidas y las
modificaciones sólo se agregan a las ya establecidas.
Los procedimientos pueden ser:
• Para producir un artículo.
• Para tramitar un documento.
• Para lograr un servicio.
• Para vender un producto.
El objetivo básico de todo estudio de procedimientos es simplificar los métodos de
trabajo, eliminar las operaciones y la papelería innecesaria, con el fin de reducir
los costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.
10.2.2 Lineamientos que se deben seguir para el estudio de procedimientos
• Seleccionar el trabajo o procedimiento que se va a estudiar.
• Registrar todos los datos relativos al procedimiento.
• Examinar críticamente los datos del procedimiento.
• Desarrollar el procedimiento más adecuado según los objetivos y políticas
del organismo de que se trate.
• Adoptar el procedimiento propuesto.
• Mantener actualizado el procedimiento, estableciendo los controles
adecuados.
19

23. 10.3 Asignación de Recursos
Koontz, H., (2000)
La asignación estratégica de recursos debe estar relacionada con los factores
clave de éxito para la empresa, como pueden ser:
• Comprar tecnología de punta.
• Contratar mejor personal.
• Invertir en capacitación.
• Mejorar la calidad de los productos y servicios.
• Mejorar la forma de
distribución.
• Mejorar la forma de
obtener información.
• Mejorar la productividad.
• Optimizar los procesos.
Los recursos son todos aquellos
elementos que se requieren para
llevar acabo la acción en la
planeación. Se clasifican en
cuatro clases que son:
1. Recursos Financieros.
2. Recursos Humanos.
3. Recursos Materiales.
4. Recursos Técnicos.
10.3.1 Planeación de los Recursos Financieros
Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresa
necesita para el desarrollo de sus actividades. En la
planeación de recursos financieros se requiere
determinar: las necesidades financieras de la
empresa, definir cómo se originan (o adquieren) y
cuál será la asignación (o aplicación) de tales
recursos.
A través de los presupuestos se puede usar un
modelo financiero para hacer las proyecciones de la
cantidad de dinero que estará disponible cuánto
requerirán los planes formulados.
20

24. El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación anticipada de los
ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado.
s
A través de las asignación de recursos financieros se estiman las cantidades de
dinero que se erogarían en compras de maquinaria y equipo, instalaciones,
compras de materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta,
empaque,
así como de los distintos costos de distribución.
10.3.2 Planeación de Recursos Humanos
La planeación de recursos humanos
debe llevarse a cabo de manera que al
determinar la calidad y el número de
personas necesarias para desarrollar el
onas
plan y el momento en que deben
reclutarse, pueda determinarse también
el incremento en los ingresos que se
obtendrán al contratar a cada nuevo
empleado y, desde luego, el efecto que
este reclutamiento tenga en los costos
costos.
10.3.3 Planeación de Recursos Materiales
La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que establece
los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los siguientes elementos:
• Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.
• Equipo: maquinara, herramienta, medios de transporte, etc.
• Materiales de producción: materias primas, materiales directos e
indirectos.
21

25. 10.3.4 Planeación Recursos Técnicos
A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los
recursos técnicos se debe enfocar en primer lugar el
área en donde se manifiestan fundamentalmente:
• Adquisición de tecnología (del extranjero).
• Desarrollo en la empresa de su propia
tecnología.
• Capacitación y desarrollo de personal.
11 Evaluación del resultado real contra el esperado
Para poder llevar a cabo una evaluación del resultado real contra el esperado es
necesario revisar periódicamente el plan tal como se indica.
Nota. Planes estratégicos que sean preferiblemente una vez por trimestre y hay
que recordar que la planeación es un proceso en curso, no un evento.
Revisión del Plan Estratégico
La revisión regular del plan le ayudará a:
• Mantener frescas la misión, visión y estrategia.
• Asegúrese de que las actividades que hace apoyen la estrategia
• Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
• Enfocarse en planes que demandan atención inmediata
• Asegurar la implementación efectiva y a tiempo
• Identificar la información nueva para incluirla en los planes
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
• Revisión periódica del progreso.
• Revisión selectiva en curso.
• Cambio en la dirección estratégica.
• Comienzo del ciclo de planeación.
Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo después de una cuidadosa
deliberación determine que tales modificaciones son claramente justificadas por su
impacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organización.
En la revisión trimestral del plan estratégico se deben evaluar lo siguiente:
• Revisión de misión/visión
• Revisión de la estrategia
• Revisión de áreas estratégicas claves y objetivos a largo plazo.
• Revisión de asuntos críticos
22

26. • Acuerdo sobre los pasos siguientes
Visualización:
• Gráficos de líneas y barras
• Gráficos de hitos
• Proyecciones que muestran la realidad probable.
• Resaltar las varianzas
12 Medidas preventivas y correctivas
Es necesario aplicar acciones preventivas y correctivas para poder lograr una
Planeación Estratégica eficaz. Una vez establecidos los siguientes puntos dentro
del proceso de implementación y control es necesario detectar las desviaciones o
posibles desviaciones dentro de lo establecido en el Plan para posteriormente
determinar dichas medidas tanto correctivas como preventivas según se requiera.
1. Establecimiento de Políticas.
2. Asignación de recursos.
3. Organización y motivación del personal.
4. Desarrollo de cultura que sostenga la estrategia.
5. Desarrollar actividades de comercialización, producción y operación.
6. Preparar presupuestos y medios de control.
7. Elaborar Sistemas de Información.
Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de su
trabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeño deficiente.
Tres tipos de acción correctiva:
• Acción auto-correctiva.
• Acción gerencial.
• Acción operativa.
23

27. A continuación se muestran algunas gráficas de control que pueden ser utilizadas
para la evaluación y seguimiento de los planes, para que una vez obtenidos los
resultados pueda ser posible implementar las medidas correctivas y preventivas.
Fórmula del Éxito:
• Una estrategia acertada + una ejecución eficaz = éxito
• Análisis e imaginación + disciplina y dedicación
• Evaluación: Revisión, medición del desempeño y aplicación de acciones
correctivas.
13 Liderazgo
Según Fiddler 1965 el liderazgo es la relación en la que una
persona utilice su poder e influencia para lograr que
numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea
común, implica por lo tanto responsabilidad sobre resultado
(Idalberto Chiavenato-2001) dice que el liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en determinada situación,
24

28. para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la
comunicación humana considera al liderazgo como un tipo de influencia que es
una fuerza psicológica que incluye conceptos como poder y autoridad, que son las
gica
distintas maneras de introducir cambios en el comportamiento de una persona o
un grupo de personas.
Coacción Presión Persuasión Sugestión Emulación
Forza a hacer Coerción Predominar Proponer Imitar con
algo amenaza mediante algo sin vigor para
imposición forza a la consejo o forzas a igualar o
mando aceptación inducción aceptarlo sobrepasar
cambiar la espontaneo
mentalidad
13.1 Estilos de liderazgos
Las empresas dicen frecuentemente que quieren contratar líderes potenciales
tanto como directivos potenciales. En ambos casos, el máximo liderazgo de una
empresa quiere expandirse y necesitan candidatos sólidos para dirigir y orientar
hacia nuevas direcciones. Se valoran los líderes que son capaces de estimular a
nes.
sus colegas a tomar iniciativas razonables, a saltarse un poco los límites, pero
como prudencia. Sense Leadership, de Roger Fulton (Ten speed Press, 1995)
14 Motivación
La motivación es tan importante o más que otras variables claves: la capacidad
para innovar, el capital inversor, la estrategia... pueden llegar a ser un terreno
baldío con unos recursos humanos en la empresa carentes de motivación.
25

29. El arte de motivar se convierte en una de las claves del éxito de la empresa
las
moderna. Este arte de motivar es el que define el auténtico liderazgo. Es una de
las inversiones más productivas para una empresa.
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivación nos dirige
para satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado
significa identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representa
icarse
la perdida del interés y al significado del objetivo o lo que es lo mismo,; la
imposibilidad de conseguirlo. La motivación es el resultado de la interacción del
individuo con la situación. Señala Stoner que los gerentes e investigadores de la
situación.
administración se han enfrentado al concepto de la motivación, ya que se tiene
asimilada una idea general de lo que éste concepto abarca, pero cabe hacer
hincapié en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenómeno.
con
"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte
de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se
vi
actúa y en qué dirección se encauza la energía." Lévy-Leboyer (1994)
Leboyer
15 Organigrama
Ivan Thompson
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría
Organigrama Vertical:
26

30. Organigrama Horizontal:
Sandro Raúl García Samaniego.25092001
Santos José Luis Rascón Barragán. 25063162
27