Manual de procesos revenue management hotelero

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 1 MANUAL PARA EL DESARROLLO DE PROCESOS DE TOTAL REVENUE MANAGEMENT Total Revenue Management SantiagoHuertas.com santi@santiagohuertas.com Twitter @SantiHuertas

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 2INDICE1. Objetivo 1.1. Perfil del Renenue Manager2. Descripciones generales 2.1. ¿Qué es el Renvenue Management? 2.2. ¿Cómo se pueden mejorar ingresos? 2.3. Anticipación de la demanda 2.4. Elasticidad de la demanda 2.5. Segmentación de mercado 2.6. Escenarios y proyecciones 2.7. Herramientas RM 2.8. Fijación del precio de venta 2.9. Evaluación y corrección de nuestras estrategias3. ¿Qué es el TOTAL Revenue Management? 3.1. Niveles de implantación de TRM 3.1.1. FASE 1 – Segmentos Individuales 3.1.2. FASE 2 – Segmentos WholeSalers 3.1.3. FASE 3 – Segmento Groups 3.1.4. FASE 4 – F&B Events4. Revenue Management Team5. Diagrama de procesos de Revenue Management 5.1. Recopilación de datos 5.2. Análisis de datos 5.3. Forecasting 5.4. Pricing, restricciones y Rate Feces 5.5. Comunicación 5.6. Aplicación en sistemas 5.7. Evaluación de resultados 5.8. Revisión de estrategias de ventas

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 3MANUAL DE PROCESOS DE REVENUE MANAGEMENT – SantiagoHuertas.com1. ObjetivoEl objetivo de este manual es plasmar en un único documento las pautas de implantación yestandarización de los proceso de Revenue Management (RM) en hoteles y cadenas hoteleras.La correcta aplicación de técnicas de Revenue Management, ayudará a nuestros establecimientos amejorar sus ingresos, y consecuentemente mejorar el GOP y el EBTIDA. Ingresos X+Y Incremento Y Ingresos X1.1. Perfil del Revenue ManagerEl Revenue Manager es la persona que lidera y apoya el equipo de RM, el cual tiene que conocer elentorno, la competencia, el destino, producto y situación. Debe ser un gestor dinámico de acciones congran capacidad de análisis, comunicación, capacidad de identificar y establecer prioridades cuya misiónprincipal es la optimización del REVPAR y los ingresos del establecimiento.2. Descripciones generales2.1. ¿Qué es el Revenue Management?2.2. ¿Cómo se pueden mejorar ingresos?2.3. Anticipación de la demanda2.4. Elasticidad de la demanda2.5. Segmentación de mercado2.6. Escenarios y proyecciones2.7. Herramientas2.8. Fijación del precio de venta2.9. Tipos de precios2.10. Distribución de los precios de venta: On y Off-Line2.11. Evaluación y corrección de las estrategias 2.1. ¿Qué es el Revenue Management?De John Beeck & Simon Chadwick: “Revenue management is a management approach to optimisingrevenue, often based on managing revenues around capacity and timing (yield management), fordifferent market segments or from different sources of funding.”Vender la habitación adecuada al cliente adecuado en el momento adecuado por la duración de estanciaadecuada a través del canal adecuado, maximizando los ingresos. 2.2. ¿Cómo se pueden mejorar ingresos?La correcta utilización de técnicas de venta estratégica, combinadas con una comprensión avanzada delas nuevas tendencias de distribución y sus posibilidades, ayudan a incrementar los ingresos de losestablecimientos en una medida de entre el 5 y 20% anual dependiendo del establecimiento y el destinoen cuestión. 2.3. Anticipación de la demandaEl estudio gráfico de la anticipación de la nuestra demanda, segmentada por tipologías de cliente nosayudará a comprender el comportamiento de reserva de nuestros clientes.La falta de conocimiento de la anticipación de nuestra demanda, y el no almacenamiento rutinario de losdatos estadísticos en los Sistemas de Gestión (PMS), pueden llevarnos a tomar decisiones erróneas. Estonos fuerza a generar ficheros manuales vía SQL, Excel, ACCES o papel. Lo importante no es el formatosino disponer de los datos, claro está que cuanto mas informatizados estén mucho mejor, ya que al finalde un año se puede estar trabajando con una Base de Datos que puede alcanzar en algunos casos elmillón y medio de datos.Si, conocemos e identificamos el comportamiento de nuestros diferentes tipos de cliente, para losdiferentes períodos o días del año, conseguiremos aplicar la política de precios mas adecuada a cadacliente a través del canal de distribución mas conveniente.

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 4La introducción de este tipo de estudios en la hotelería es muy anterior a la implantación de los procesosde Revenue Management, por lo que este manual no explicará de forma detallada como realizar estetipo de análisis. 2.4. Elasticidad de la demandaUna vez detectamos e identificamos los comportamientos de nuestros clientes y con que frecuencia nosreservan podemos avanzar enlazando estos comportamientos a los precios de venta que están captandoestos clientes.La demanda en un marco teórico es sensible al precio, es decir es flexible / elástica. En este mismomarco podemos decir que a menor precio mayor volumen de demanda, y en el sentido contrario amayor precio menor volumen demanda.Estos conceptos están muy claros, pero en muchas ocasiones no los estudiamos en un entornoestadístico. Este manual pretende ayudar a los hoteles a implantar una serie de herramientas de controlde este tipo de datos.Por otra parte, saliendo del marco teórico, con este tipo de análisis llegaremos a conclusiones muyinteresantes como puede ser el siguiente ejemplo:“Hay ocasiones en las que aunque bajemos el precio no conseguiremos mas volumen de clientes, eincluso hay ocasiones en las que a parte de no conseguir mas clientes, captamos los mismos clientes aprecios mas bajos a los que pudiéramos haber conseguido”.Se trata en resumen de intentar cobrarle a cada cliente el precio máximo que está dispuesto a pagar pornuestros servicios. Esto se complica en gran medida en los entornos intermediados por TTOO conprecios estáticos o con precios por temporadas, los cuales solo aceptan rebajas sobre las tarifascontratadas.No obstante, nos encontramos en tiempos de cambio y la irrupción de aerolíneas de bajo coste, laentrada de nuevos canales de distribución On-Line con precios dinámicos, están forzando a los TTOO avariar sus estrategias de precios empezando a aceptar tarifas dinámicas. 2.5. Segmentación de mercadoLa correcta segmentación de mercado en los departamentos de reservas / recepción es básica paranuestro posterior análisis estadístico. Es por ello muy importante revisar que todos los integrantes deldepartamento de recepción/reservas/ventas conocen a la perfección la política de segmentación demercado y como se realiza el proceso informático dentro del PMS / CRM.Una vez hemos revisado que se están segmentando correctamente las diferentes tipologías de cliente ennuestros establecimientos, podemos empezar a hablar de enlazar estos estudios con la anticipación dedemanda y elasticidad de la demanda, para aplicar posteriormente una política de precios adecuada. 2.6. Escenarios y proyeccionesEscenarios, proyecciones, previsiones, “Forecasting”, etc … Estas palabras cada vez nos parecen mascercanas, pero en realidad no recibimos formación estadística de cómo poder realizar una previsión defuturo adecuada.Disponemos de sistemas de RM como IDeaS, Amadeus RMS, HROS, etc… enfocados al estudio denuestra demanda, pero lamentablemente no están implantados en todos los establecimientos.El no disponer de las herramientas adecuadas, no tiene que ser un obstáculo insalvable para nosotros.Mas vale una mala previsión, basada en malos históricos que nada. No obstante este tipo de previsionestienen que ir englobadas en un proceso de mejora técnica e informática global.En los establecimientos, se realizan las proyecciones semanales, con el objetivo de intentar predecir elfuturo del mes en curso, lógicamente cuanto mas nos acercamos al final del mes mas se ajustan estasprevisiones.En los procesos de Revenue Management, realizaremos previsiones a 3 - 6 - 12 meses vista, cadaquince días y en algunos establecimientos mensualmente, no obstante, para llegar a este punto

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 5deberemos empezar por implantar los procesos previos a la implantación del Forecasting como tareahabitual. 2.7. Herramientas (RM Vacacional x estancias; RM Urbano x habitación) - Diario de Precios - Estudio de pick up y curva de reservas - Pick Up mensual - Estancias / habitaciones - BDD CLX / No-shows / Denegadas - Up Selling / Up Grade - Presupuestos - RGI – Revenue Generation Index – Índice de generación de ingresos – Penetración de mercado - Estudios de competencia - BBDD estadísticas - Forecast semanal / quincenal / mensual 2.8. Fijación del precio de ventaCuando hablamos de precios de venta, ya no hablamos de precios de TTOO, sino que intentaremoshablar de nuestra mejor tarifa disponible en cada momento, no obstante para poder llegar a este puntotendremos que comprender todos los tipos de precios que existen dentro de la política comercial o decontratación de la compañía. - Precios fijos - Precios por temporadas - Descuentos sobre precios fijos / temporadas - Precios empaquetados - Precios opacos / ocultos - Precios basados BAR – Mejor tarifa disponible - Precios basados en Floating BAR – Mejor tarifa disponible basada en estudios de demanda - Precios basados en Floating BAR con suplementos de pensiones y servicios dinámicos, el futuro del RM.Una vez hemos situado a nuestros establecimiento en el ranking de tipos de precios, vamos a intentarver de que manera se están distribuyendo estos precios y si hay alguna posibilidad de mejora.El proceso de implantación de los procesos de RM, nos ayudará a avanzar en este ranking pudiendollegar a utilizar todos los tipos de precios en función de los canales a los que nos dirigimos, estandodirigidas nuestras estrategias a un segmento de mercado determinado, del cual tenemos detectado suPVP objetivo y su canal favorito/habitual de reserva, para nosotros el canal de distribución de nuestrosprecios. 2.9. Evaluación y corrección de nuestras estrategiasEn el proceso de RM, veremos que es necesaria una revisión diaria de la evolución de las reservas. Eneste tipo de revisiones analizaremos la evolución de nuestras políticas y estrategias con el objetivo de ircorrigiéndolas en el caso de ser necesario, así como ir aprendiendo de nuestros errores.El proceso de RM, no es un proceso estático y marcado por unas normas fijas, es un proceso totalmentedinámico que debe ser personalizado a cada establecimiento, dándole libertad absoluta alestablecimiento a la hora de marcar sus políticas. Lógicamente habrá una serie de normas comunes, yaque debemos mostrar una imagen de marca única al cliente final y al mercado en general.La comunicación continua con los establecimientos garantizará el éxito del proyecto.

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 63. ¿Qué es el TOTAL Revenue Management?El Total Revenue Management (A partir de ahora TRM) engloba todas las áreas de negocio delestablecimiento: - Alojamiento - F&B; restaurantes, mini-bar, bares, etc… - Salones - Grupos - Eventos - SPA’s - Golf - Actividades - Tiendas - Casinos - Etc…El correcto alineamiento estratégico de las diferentes políticas de venta, nos ayudará a maximizar losingresos totales del establecimiento. No todos los establecimientos tienen la posibilidad y/o lanecesidad de implantación de TRM.Antes de decidir el nivel de implantación de TRM en nuestros establecimientos se realizará un profundoanálisis de las siguientes variables: - Cultura de Revenue Management o Recursos o Equipo humano o Formación - Competidores – Competitive Set - Destino / Ubicación - Estacionalidad - Tipología y servicios del establecimiento - Segmentación de clientes - Intermediarios - Nacionalidades - PresupuestosEl liderazgo que ejerce el/la Director General es básico para la implantación de cualquier proyecto, perosi aún cabe, este proyecto depende íntegramente del liderazgo que ejerza en su área de influencia sobretodos los Jefes de Departamento implicados.

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 7 3.1. Niveles de implantación de TRMDependiendo de las necesidades de cada establecimiento y de los recursos que se puedan destinar, seprocederá a personalizar el período y nivel de implantación de cada establecimiento. 3.1.1. FASE 1 – Segmentos INDIVIDUALESEn esta primera parte se realizarán acciones muy relacionadas con el departamento de Distribución y enparticular con el brand.com y e.Commerce. - Revisión de producto en canales On y Off-Line - Situación de tarifas cargadas en el CRS a nivel técnico no estratégico - Desarrollo de Floating BAR - Revisión fichas técnicas y posibilidad de aplicación de técnicas de Up-Selling - Comunicación estrategia RM Vs. Sales & MKT - Optimización estratégica de estructura de tarifas 3.1.2. FASE 2 – Segmento WholeSalersEsta segunda fase se desarrolla en el marco de los TTOO, tanto del segmento con contrato como delsegmento sin contrato. En esta fase se trabajará muy estrechamente con Contratación. - Precios dinámicos TTOO On-Line - Cumplimiento de cupos por nacionalidad y canal - Anticipación de demanda segmento - Precios estáticos TTOO Off-line - Lanzamiento y seguimiento de promociones y/o ofertas - Optimización estrategia paquetes dinámicos - Posibilidades de desarrollo XML con TTOO. - F & B Revenue Management - Comunicación estrategia RM Vs. Sales & MKT - Estudios dinámicos competencia 3.1.3. FASE 3 – Segmento GroupsAnálisis a nivel sub-segmento del comportamiento y estrategia de este segmento, así como de susintermediarios. - Pricing – TOTAL RM - Análisis conversión canceladas / denegadas - Comportamiento y anticipación sub-segmentos - Proyectos Up-Selling en hoteles: Before / After Arrival - F & B Revenue Management - Comunicación estrategia RM Vs. Sales & MKT - Estudios dinámicos competencia 3.1.4. FASE 4 – F&B & EventsEn función de las necesidades y posibilidades de estas áreas de negocio, así como de los equiposhumanos actuales, se implantarán los siguientes temas: - Revenue Management por metro cuadrado - Análisis Sub-segmentos con / sin habitaciones - Comunicación estrategia RM Vs. Sales & MKT - Estudios dinámicos competencia

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 84. Revenue Management TEAMEn cada establecimiento se formará un equipo de RM. Este grupo de trabajo deberá estar formado porun mínimo de tres personas y un máximo de cinco personas. Las personas que integrarán estaformación deberán ocupar alguno de los siguientes cargos: - Director - Directos Comercial - Revenue Manager Hotel - Revenue Manager División - Jefe de Ventas - Jefe de Recepción y/o 2º - Jefe de Reservas y/o 2º - Front / Back Office Manager - F&BEste equipo se repartirá todas las funciones relacionadas con los procesos de Revenue Management y suobjetivo es garantizar que todas las funciones se desarrollan con la mayor destreza y dedicaciónposibles.El RM TEAM debe ser liderado por el Director, y conducido por el RM del establecimiento o responsablede realizar las funciones en su defecto. La implicación de la Dirección y Jefaturas es de vital importancia,ya que en las reuniones semanales y mensuales de revisión de negocio, se toman decisiones que debenser aprobadas por la Dirección.En cuanto a la gestión de RM, lógicamente el día a día lo realizará la persona en funciones de RM, contotal coordinación hacia los demás departamentos implicados en el RM TEAM. Revenue Manager Responsable Dirección de YIELD Director corporativa Comercial y/o de RM & Jefe de Ventas Comercial F&B Área Comercial Total RM Director segmentos de GRUPO General Subdirección / Jefe de Dirección de Recepción y/o Alojamiento segundo Jefe de Reservas y/o Responsable área

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 95. Diagrama de procesos de Revenue ManagementEl siguiente diagrama describe los principales procesos de RM: Procesos RM 5.1. Recopilación de datosLa recopopilación de datos es un proceso que puede variar dependiendo del establecimiento, perofundamentalmente se recopilan datos de los siguientes sistemas de información: PMS, CRS, CRM y ERP.En función de la estructura de sistemas e integraciones de la empresa, la capacidad humana Vs.Informática varía.Se necesita una aplicación de RM centralizada, unificando producciones y con capacidad de generarinformes centralizados sobre el 100% de los datos a futuro. 5.2. Análisis de datosDependiendo de la segmentación de cada establecimiento, las necesidades de proceso de informaciónasí como su posterior análisis hacen que el tiempo y la cantidad de datos a analizar varia en función delestablecimiento. Aún así, los términos a analizar con comunes: Pick up, evolución de demanda,segmentación, on the books, estrategias de ventas, RevPar, GopPar… 5.3. ForecastingLa técnicas de forecasting aplicadas hasta la fecha en nuestros hoteles han estado basadas ensentimientos mas que datos analíticos. De ahora en adelante, recomiendo trabajar para el desarrollo deun plan de coaching basado, no solo en sentimientos, sino también en técnicas estadísticas,econométricas y data mining de primer nivel: • ARIMAS • Exponential Smothing • Extrapolations • NeuralNetsPara poder realizar este tipo de previsiones estadísticas, de forma mejorada se realizarán incursiones enel terreno la probabilidad. La combinación de técnicas estadísticas y de probabilidad ayudará a laconfección de escenarios y/o previsiones más realistas y cercanas a la realidad.

santiagohuertas.com – Hotel Revenue Management & e.Distribution 10 5.4. Pricing, restricciones y Rate FencesExisten una serie de políticas comunes a todos los establecimientos, estas políticas vienen marcadasdesde las oficinas centrales, e intentan marcar una pauta general. • Políticas de precios mínimo / máximo • Restricciones • Mínimos de noche • Controles de estancia • Políticas de cancelación / no-showAún así los establecimientos de gran tamaño, tienen un grado de autonomía que les permite trabajar suspropias políticas en función de las necesidades de cada establecimiento, así como para adaptarse de lamejor manera posible al mercado en el que opera el establecimiento. Este grado de personalizaciónsiempre será viable si garantiza el cumplimiento de las pautas empresariales.Estrategias de Pricing del establecimiento deben estar enfocadas a garantizar la máxima competitividadde nuestro establecimiento vs. Su ComSet, ahora bien, siempre debemos seguir las líneas estratégicasque la empresa ha marcado. 5.5. Comunicación de cambios de estrategiaUna vez analizada la evolución de la demanda y aplicadas las nuevas políticas de precio y/orestricciones, estas deben ser comunicadas a los clientes, así como a los diferentes departamentosimplicados en las decisiones de precio.En cuanto a la comunicación diferenciaremos en dos áreas: - Comunicación interna hotel; comunicación entre personas y departamentos pertenecientes al RM TEAM. - Comunicación interna; comunicación del hotel con corporativo / central. - Comunicación externa; comunicación del hotel con TT.OO. y partners.El garantizar la correcta comunicación de las las estrategias es básico para conseguir que todos losdepartamentos y partners estén alineados en la misma línea de trabajo. Esto es fundamental de cara agarantizar una imagen única y coherente de cara al cliente. 5.6. Aplicación en sistemasAplicar las estrategias tanto en el CRS como en los Extranets de terceros. Para este último pasopodemos realizarlo manualmente en la Extranets o con la ayuda de una herramienta de automatización(Channel Manager). 5.7. Evaluación de resultadosDiariamente se debe analizar el pick up provocado por nuestra estrategia de precios, analizando a nivelsub-segmento de mercaco. Lo que tenemos que hacer es diariamente analizar las estrategias en el Yielddando una respuesta a preguntas como las siguientes: - ¿Qué evolución está teniendo el pick up del segmento…? - ¿Cómo podemos mejorar nuestro pick up sin generar una bajada de precios? - ¿Debemos bajar el precio de venta (B.A.R.) para la próxima semana? - ¿Es necesaria una restricción de 2 noches para el fin de semana …? - ¿Debemos mejorar en el análisis de previsiones? 5.8. Revisión de estrategias de ventaEn función de las posibilidades de mejora que tengan nuestras estrategias procederemos a los cambiosnecesarios para la mejora continua.

http://www.santiagohuertas.com	188
http://www.santihuertas.com	130
http://santihuertas.com	14
https://twitter.com	5
http://www.linkedin.com	1

Manual de procesos revenue management hotelero

by Santiago Huertas

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

5 Embeds 338

Statistics