Enfoque clásico de la administración. por reyna maribel estr
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  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 1 de 21 Universidad Abierta IMPORTANTE: Se autoriza la reproducción de este texto para fines no comerciales, agradecemos citar la fuente ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN REYNA MARIVEL ESTRELLA ROMERO GARCIAORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICOLA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICALA OBRA DE TAYLOR 1. Primer periodo de Taylor 2. Segundo periodo de TaylorLA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIALA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO 1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del obrero 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Concepto del Homo Economius 7. Condiciones de trabajo 8. Estandarización 9. Supervisión funcionalPRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1. Principios de la administración científica de Taylor 2. Otros principios implícitos de la administración científica según Taylor 3. Principios de eficiencia de Emerson 4. Principios básicos de Ford 5. Principio de excepciónEVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA 1. Mecanismo en la administración científica 2. Superespecialización del obrero 3. Visión microscópica del hombre 4. Ausencia de comprobación científica 5. Enfoque incompleto de la organización 6. Limitación del campo de aplicación 7. Enfoque prescriptivo y normativo 8. Enfoque de sistema cerradoA comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración.Uno es el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quién desarrolló la llamada escuela de la administracióncientífica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a través, inicialmente, de laracionalización en el trabajo obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolló la llamada teoríaclásica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a través de su organización y de laaplicación de principios científicos generales de la administración. Aunque los dos autores no secomunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aún opuestos, lo cierto es que sus ideasconstituyen las bases del llamado enfoque clásico o tradicional de la administración, cuyos postuladosdominaron casi las cuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de lasorganizaciones.De este modo, en general, en el enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron casi lascuatro primeras décadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones.1. De una parte, la escuela de la administración científica desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros. Se suele incluir entre ellos a Henry Ford (1863-1947), por haberhttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 2 de 21aplicado los principios de esta teoría en sus negocios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los obreros. De allí, el énfasis en el análisis y en la división del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempeña, constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, la administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organización empresarial). La atención se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución. Ese cuidado analítico y detallado permite la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organización racional del trabajo (ORT). Fue, además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.2. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela está formada principalmente pro ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n. 1891), Luther Gulick y otros. Esta corriente, cuya preocupación básica es aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis de la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, la corriente anatómica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos). La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administración, en los principios generales de la administración, en la departamentalización. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permitía una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y “administrativamente orientada”. Su principal característica es el énfasis en la estructura. Taylor Administración Enfasis científica en las tareas Enfoque clásico de la administración Teoría Enfasis en clásica Fayol la estructuraORIGENES DEL ENFOQUE CLASICOLos orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la Revolución Industrialy podrían resumirse en dos hechos genéricos, a saber:1. el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, lo que produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado, que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las empresas en el periodo de la 2ª.. Revolución Industrial lleva a una sustitución de las teorías de carácter totalizante y global - Como vimos en el capítulo anterior - por las teorías microindustriales de alcance medio y parcial, como se verá en los próximos capítulos. Con la gran empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales para el planeamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación;http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 3 de 212. la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, con el propósito de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que aumentaba entre las empresas. Con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios se instala en los Estados Unidos, entre 1880 y 1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en las industrias: se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Surge el inicio de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y del fayolismo en Europa.El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos para poderinspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños altamentediferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccióngeneralizada entre los obreros, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumende pérdidas cuando se tomaban decisiones equivocadas, etc. Inicialmente, los autores clásicos pretendierondesarrollar una ciencia de la administración cuyos principio, en sustitución de las leyes científicas, pudiesenaplicarse para resolver los problemas de la organización. CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DEL ENFOQUE CLASICO Año Autores Libros 1776 Adan Smith An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations On the Economy of Machinery and Manufactures 1832 Charles Babbage Piece Rating System 1895 Frederick W. Taylor Shop Management 1903 Frederick W. Taylor Efficiency as a Basic for Operations and Wages 1909 Harrington Emerson Work, Wages and Profits 1910 H. L. Gantt Motion Study 1911 F. B. Gilbreth The Principles of Scientific Management Frederick W. Taylor The Twelve Principles of Efficiency 1912 Harrington Emerson Primer of Scientific Management F. B. Gilbreth CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DEL ENFOQUE CLASICO Año Autores Libros 1914 L. M. Gilbreth The Psychology of Management 1915 R. F. Hoxie Scientific Management and Labor 1916 Henri Fayol Administration Industrielle et Générale 1919 F. B. Gilbreth Fatigue Study H. L. Gantt Organizizing for work 1923 Oliver Sheldon The Philosophy of Management Henry Ford My Life and Work 1930 Henri Fayol Industrial and General Administration (trad. Inglesa) 1931 J. D. Mooney & Onward Industry 1932 A. C. Reiley Human Engineering 1933 H. Myers Management of Tomorrow 1937 Lyndall F. Urwick Papers on the Science of Administration L. Gulick & L. F. Urwick Men and Machines 1938 Stuart Chase Multiple Management 1939 C. P. McCormick The Principles of Organization James D. Mooney Introduction to the Study of Public Administration 1943 L. D. White The Elements of Administration 1944 Lyndall F. Urwick Concept of a Corporation 1945 Peter F. Drucker L. Urwick & E. F. L. Brech The Making of Scientific Management M. Dimock The Executive in Action 1949 M. C. H. Niles Middle Management R. M. Barnes Motion and Time StudyLA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAEl enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de estaescuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con elhttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 4 de 21fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas dela administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada acomienzos de este siglo por el ingenieros norteamericanos Frederick W. Taylor, a quien se considerafundador de la moderna TGA: Taylor tuvo inmumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,Bath y otros) y provocó una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el pensamientoadministrativo y en el mundo industrial de su época.Su preocupación inicial fue tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas sufridas por lasempresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos ytécnicas de la ingeniería industrial.LA OBRA DE TAYLORFrederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, EstadosUnidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidadde disciplina,, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con losproblemas sociales y empresariales derivados de la Revolución Industrial. Inició su vida profesional comoobrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller, y aingeniero, en 1885, después de formarse en el Stevens Institute.En esa época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar elmáximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducías a un tercio el ritmo deproducción de las máquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por losprimeros. Esto llevó a Taylor a estudias el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, graciasa su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compañeros detrabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación deltrabajo por pieza. 1. Primer período de TaylorTaylor inició sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, más tarde, generalizó susconclusiones para la administración general: su teoría siguió un camino de abajo hacia arriba y de las parteshacia el todo.En Midvale, empresa en donde inició las experiencias que lo harían famoso permaneció hasta 1889, cuandose vinculó a Bethlehem Steel Works, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistenciaa sus ideas. Registró cerca de cincuenta patentes de invenciones de máquinas, herramientas y procesos detrabajo. En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio experimental llamado “ANote on Belting” (Notas sobre las correas). Poco después publicaba otro trabajo, “A Piece Rate System” (Unsistema de remuneración por piezas), para la administración y dirección de la remuneración de los obreros.El primer periodo de Taylor corresponde la época de la publicación de su libro Shop Management(Administración de talleres), de 1903, en el que se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajodel obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenzó por abajo,con los obreros del nivel de ejecución, efectuando un paciente trabajo de análisis de las tareas de cadaobrero, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionándolos y racionalizándolosgradualmente. Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era potencialmente capaz,con el equipo disponible. Concluyó que si el obrero diligente y más dispuesto a la productividad percibía que,al final, terminaría ganando la misma remuneración que su colega menos interesado y menos productivo,acabaría por acomodarse, perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí, lanecesidad de crear condiciones para pagarle más a quien produce más.En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción;para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación yexperimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizadosque permitan el control de las operaciones de producción;los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde losmateriales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta maneralas normas puedan cumplirse;los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes, con el fin de realizar unservicio o tarea, de modo que la producción normal se cumpla;debe cultivarse una atmósfera íntima y cordial de cooperación entre la administración y los trabajadores, paragarantizar la continuidad del ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principiosenunciados por él.2. Segundo periodo de TaylorCorresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administracao Científica (principios dehttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 5 de 21administración científica) (1911) , cuando concluyó que la racionalización del trabajo operativo debería estaracompañada, lógicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación desus principios. En ese segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general, a la cualdenominó administración científica sin dejar de lado su preocupación por la tarea del obrero.Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:1. holgazanería sistemática por parte de los obreros, quienes reducían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse así:el error que viene de épocas inmemoriales y que está casi universalmente diseminado entre los trabajadores,según el cual el mayor rendimiento del hombre y de la máquina dará como resultado el desempeño de grannúmeros de obreros, el sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a los obreros ala ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses;los métodos empíricos ineficientes,generalmente utilizados en todas las empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de susintereses; desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para surealización; falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.Para subsanar estos males, Taylor ideó su famoso sistema de administración que denominó administracióncientífica, la cual de difundió en los países de lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor,gerencia científica, organización científica en ele trabajo y organización racional del trabajo. Según el propioTaylor la administración científica es, ante todo, una evolución, más que una teoría, teniendo comoingredientes 75% de análisis y 25% de sentido común.Según Taylor, la implantación de la administración científica debe ser gradual y darse en un cierto periodo detiempo, para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a lospatronos. Dicha implantación requiere de un lapso de cuatro a cinco años, para verse un progreso efectivo.A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza humana, ya que considera al obrerocomo irresponsable, holgazán y negligente, Taylor se preocupó por crear un sistema educativo basado en laintensificación del ritmo de trabajo, en búsqueda de la eficiencia empresarial y, en un nivel más amplio, pordestacar la enorme pérdida que el país venía sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, encasi todos los actos diarios.LA ADMINISTRACION COMO CIENCIAPara Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. Laimprovisación debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía elaborar unaciencia de la administración. Como pionero, el mayor mérito de Taylor está realmente en su contribuciónpara que se abordase de manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionócompletamente la industria, sino que también tuvo gran impacto sobre la administración. Más que entérminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de laaplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización,aplicando un criterio de abajo hacia arriba.El hecho de haber sido el primero en hacer una análisis completo del trabajo, incluso de los tiempos y de losmovimientos, de haber establecido estándares precisos de ejecución, entrenado al obrero, especializado alpersonal, aun al de dirección, e instalado una oficina de planeación, en resumen, el haber asumido unaactitud metódica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criteriohasta la cima de la organización, todo ello lo eleva a una altura no común en el campo de la organización.La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:“Ciencia en vez de empirismo.Armonía en vez de discordia.Cooperación, no individualismo.Rendimiento máximo en vez de producción reducida.Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia yprosperidad”.Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica son : a) estudios de tiempos y estándares de producción; b) supervisión funcional; c) estandarización de herramienta e instrumentos; d) planeación de tareas y cargos; e) el principio de excepción; f) utilización de las regla de cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo; g) guías de instrucciones de servicios; h) la idea de tarea, asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente; i) la clasificación de los productos y del material utilizado en la manufactura;http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 6 de 21 j) diseño de la rutina de trabajo.Aunque Taylor se preocupó más por la filosofía ⎯ por la esencia del sistema ⎯ que exige una revoluciónmental tanto por parte de la dirección como de los obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de unapreocupación mayor por el mecanismo y por las técnicas que por la filosofía de la administración científica.El principal objetivo de la administración debe ser asegurar el máximo de prosperidad, tanto al patrón comoal empleado. El principio de la máxima prosperidad para el patrón junto a la máxima prosperidad para elempleado, debe ser los dos fines principales de la administración, siendo innecesario demostrarlo. Enconsecuencia, debe haber un identidad de intereses entre empleados y empleadores.Taylor hace énfasis en que la mayoría de las personas cree que los intereses fundamentales de losempleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagónicos. Por el contrario, la administracióncientífica tiene por fundamental la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un único y mismointerés: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no está acompañada de laprosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que él más desea: altos salarios, yal empleador también lo que realmente quiere: bajo costo de producción.LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJOTaylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de sutrabajo observando a sus compañeros vecinos. Notó que eso conducía a diferentes maneras y métodos dehacer una misma tarea, en cada oficio, y a una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes encada operación. Como entre los diferente métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre unmétodo más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, es posible llegar a estos últimos yperfeccionarlos, mediante un análisis científico y un depurado estudio de tiempos y movimientos, en vez dedejarlos a criterios personal de cada obrero. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios pormétodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formación, ni medios para analizar científicamente su trabajo yestablecer racionalmente cuál es el método o proceso más eficiente. Generalmente, el supervisor corrientedeja al arbitrio de cada obrero, el escoger el método o proceso para ejecutar su trabajo, para estimular suiniciativa. Sin embargo, con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: laadministración (gerencia) se queda con el planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y elestablecimiento del método de trabajo) y la supervisión (asistencia continua al trabajador durante laproducción), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecución del trabajo.Los principales aspectos de la organización racional del trabajo (ORT) son: 1. análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos; 2. estudio de la fatiga humana; 3. división del trabajo y especialización del obrero; 4. diseño de cargos y tareas; 5. incentivos salariales y premios por producción; 6. concepto de homo economicus; 7. condiciones ambientales de trabajo; 8. estandarización de métodos y de máquinas; 9. supervisión funcional.A continuación se tratará cada uno de estos aspectos.1. ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOSPara Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudiode tiempo y movimientos (motion -time study).por ello, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor ymás económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división y subdivisión de todos losmovimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. Observando metódica ypacientemente la ejecución de cada operación a cargo de los obreros, Taylor vio la posibilidad dedescomponer cada tarea y cada operación de las misma en una serie ordenada de movimientos simple. Losmovimientos inútiles eran eliminados, mientras que los útiles eran simplificados, racionalizados o fusionadoscon otros movimiento, para proporcionar economía de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese análisis deltrabajo, seguía el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinación mediante la utilización delcronómetro del tiempo promedio en que un obrero común ejecutaría la tarea. A ese tiempo promedio seadicionaban otros tiempos básicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la líneapara sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estándar. Con esto se estandarizabael método de trabajo y el tiempo destinado a su ejecución. Método es la manera de hacer alguna cosa paraobtener un determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, además de permitir laracionalización de los métodos de trabajo del obrero y la fijación de los tiempos estándares para la ejecuciónde las operaciones y tareas, trajo otras ventajas:http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 7 de 21 1. eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces; 2. volver más racional la selección y entrenamiento del personal; 3. mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción, 4. distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo; 5. tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento de la producción; 6. calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes: 1. eliminación de todo desperdicio de esfuerzo humanos; 2. adaptación de los obreros a la propia tarea; 3. entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos; 4. mayor especialización de las actividades; 5. establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento en el trabajo.Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por elesfuerzo humano como medio de aumentar la productividad. Fue el responsable de la introducción delestudio de tiempos y movimientos de los obreros como técnica administrativa básica para la racionalizacióndel trabajo, aplicando inicialmente los métodos de Taylor para pasar después a desarrollar sus propiastécnicas. Llegó a la conclusión de que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a loscuales dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revés), para definir los movimientos necesarios enla ejecución de una tarea cualquiera. 1. Buscar 10. Utilizar 2. Escoger 11. Descargar 3. Coger 12. Inspeccionar 4. Transportar desocupado 13. Asegurar 5. Transportar cargado 14. Esperar inevitablemente 6. Posicionar (colocar en posición) 15. Esperar cuando es evitable 7. Pre-posicionar (preparar para colocar en 16. Reposar posición) 17. Planear 8. Reunir (amontonar) 9. SepararLos movimientos elementos (Therbligs) de Gilbreth.Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y analizar cualquier tarea. La tarea decolocar tornillos, por ejemplo, puede representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlohasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situaciónprevia. El therblig constituye el último elemento de la administración científica y es la unidad fundamental detrabajo con que puede construirse una organización.Con el análisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la mejor manera (the best way)de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del obrero. Un concepto muy importante para la administracióncientífica es el de eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilización de los recursos (medios de laproducción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productosresultantes y R los recursos utilizados. La organización racional del trabajo busca la mejor manera, es decir,los métodos de trabajo para establecer los estándares de desempeño de las tareas. Una vez establecidoslos anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relación entre el desempeño real y el desempeñoestablecido previamente como eficiencia igual a 100% (tiempo estándar). De allí, la expresión porcentaje deeficiencia, para representar el resultado de aquella ecuación. Así, la eficiencia está orientada a la mejormanera de hacer o realizar las cosas (métodos de trabajo), a fin de que los recursos (personas, máquinas,materias primas, etc.,) se apliquen de la manera más racional posible. La eficiencia se preocupa tanto de losmedios como de los métodos más indicados que deben planearse, con el fin de asegurar la optimización delos recursos disponibles. Emerson utiliza la expresión ingeniería de la eficiencia como una especialidad en laobtención y maximización de la eficiencia. Para el “eficiencia es la relación entre los que se consigue y lo quepuede conseguirse”. La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad. La productividad puededefinirse como la elaboración de una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de laproducción de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es la eficiencia mayor será laproductividad.2. Estudio de la fatiga humanaPara Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad: a) evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; b) ejecutar lo más económicamente posible desde el punto de vista fisiológico ⎯ los movimientoshttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 8 de 21 útiles. c) dar a esos movimientos seleccionados una secuencia apropiada (principios de economía de movimiento)El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humanas. En este sentido, Gilbrethefectuó estudios (estadísticos y no fisiológicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en laproductividad del obrero, verificando que la fatiga predispone altrabajador a: − disminución de la productividad; − pérdida de tiempo; − aumento de rotación de personal; − enfermedades; − disminución de la capacidad de esfuerzoEn resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propusoalgunos principios de economía de movimientos que pueden clasificarse en tres grupos: a) relativos al uso del cuerpo humano; b) relativos a la distribución física del sitio de trabajo; c) relativos al desempeño de las herramientas y del equipo.Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos queproducen fatiga y que están o no indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.3. División del trabajo y especialización del obreroEl análisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon condiciones para una totalreestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizandoenergía y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la división del trabajoy la especialización del obrero, con el fin de elevar su productividad. Al verificar que el trabajo puedeejecutarse mejor y de manera más económica, mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la conclusión deque el trabajo de cada persona debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución de una única ysimple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la ejecución de una únicatarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estándares descritos y a las normas dedesempeño establecidas por el método. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea, demanera continua y repetitiva, encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base deaplicación. Estas ideas encontraron rápida aplicación en la industria estadounidense y se extendieron deigual manera a todos los demás países y a casi todos los campos de actividades. A partir de ahí, el obreroperdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecuciónautomática y repetitiva de una operación o tarea manual simple y estandarizada, durante, toda su jornada detrabajo.Se tenía la idea básica de que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más especializado fueraun obrero, tanto mayor sería su eficiencia. Varios obreros desempeñan en serie las partes de una tarea total Varios obreros desempeñan Un obrero desempeña la paralelamente partes de la tarea total tareaLa división del trabajo y la especialización del obrero.4. Diseño de cargos y tareasEl primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser desempeñadas por lashttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 9 de 21personas, se dio con la administración científica. En este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, esmuy respetado por algunos y muy criticado por otros.Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro de la organización. La tareaconstituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo, en una organización.Cargo es el conjunto de tarea ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o másocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas específicas.Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una solatarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente, mientras, trabaja. Si un cargo es complejo, estáconstituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. Unconjunto de cargos forma una sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y asísucesivamente.Diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos de ejecutar las tareas y las relacionescon los demás cargos existentes. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual éstos se creanproyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.Con respecto a la administración científica, la preocupación básica era la racionalización del trabajo delobrero y, consecuentemente, el diseño de los cargos más simples y elementales. El énfasis en las tareas aser ejecutadas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener lamáxima especialización de cada trabajador: cada obrero estaría limitado a una tarea específica, que deberíaser ejecutada cíclica y repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio básico en el diseño decargos es el número limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requierenhabilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar y comparar los resultados condeterminados estándares de producción. Para cada tarea hay un método apropiado, pues los cargos y tareasse diseñan para que el trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe hacer, y no pensar ni decidir.Por la simplicidad de los cargos, el ocupante puede aprender rápidamente los métodos prescritos, exigiendoun mínimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control seguimiento visual por parte delsupervisor. Con esto, se enfatizó el concepto de línea de montaje o línea de producción: en vez del obreroejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, ésta pasa por una línea móvil de producción, enla cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica. Al final de la línea deproducción, la materia prima ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de loscuales ha realizado una tarea particular, repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución de la tarea mayorde procesarla.En el método de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenadopara desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a susuperior. La relación de trabajo de caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relación detrabajo de los obreros es dialéctica: cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior. Loscontactos con compañeros relacionados con la tarea se formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo.El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establecen previamente.La simplificación en el diseño de los cargos manuales permite obtener las siguientes ventajas: a) admisión de empleados con calificación mínima y salarios menores, reduciendo los costos de producción; b) minimización de costos de entrenamiento (aprendizaje del método de trabajo); c) reducción de la posibilidad de errores en la producción, con o que se disminuyen desperdicios y devoluciones; d) facilita para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados; e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una productividad mayor.5. Incentivos salariales y premios por producciónUna vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vezseleccionado científicamente el obrero y entrenado de acuerdo con el método preestablecido, sólo restabaque éste colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos. Para alcanzarla colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y depremios por producción. La idea fundamental que se tenia era que la remuneración basada en el tiempo (porejemplo, empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y deberíaser sustituida por la remuneración basada en la producción de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo):los que produjese poco ganaría poco, y el que produjese mucho ganaría en proporción a su producción. Enconsecuencia, se hacía necesario un estímulo salarial que hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo conel tiempo estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto requería un incentivo salarial o premio deproducción. El tiempo estándar −−es decir, el tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizarala tarea debidamente racionalizada−− constituye el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La producciónindividual hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al número de piezas producidas. Porencima del 100% de eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con un premio por producción oincentivo salarial adicional que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 10 de 21Plan de incentivo salarial.Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en obtener un costo deproducción cada vez más reducido, y consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con elinterés de los obrero en obtener salarios más elevados. Esa identidad de intereses de patronos y empleados,en cuanto a la participación en las ganancias proporcionadas por la administración científica, llevó a Taylor ajuzgar que lo que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para losempleados(mayor productividad = mayor salario). En realidad, la implantación de la administración científicallevó al obrero norteamericanos a ser uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y conelevado nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y buen patrón de vidatuvo que soportar durante varias décadas, un trabajo simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, comoresultado de ciertos supuestos que los ingenieros de la administración científica tenían con relación a lanaturaleza humana, los cuales veremos a continuación.6. Concepto del Homo EconomicusCon la administración científica se implantó el concepto del homo economicus, esto es, del hombreeconómico. Según ese concepto, toda persona es concebida como profundamente influenciada por lasrecompensas salariales, económicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no porquele guste, sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre estáexclusivamente motivado a trabajar por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Así, lasrecompensas salariales y lo premios por producción (y el salario basado en la producción) influyenprofundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de laproducción que sea físicamente capaz de lograr para obtener una mayor ganancia. Los principalespartidarios de la administración científica creían que, una vez seleccionado científicamente el trabajador,desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a laeficiencia, el trabajador produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar, lo másestrechamente posible, el pago del trabajador con su producción, a través de la remuneración por laproducción y de los planes de incentivos salariales.Esa estrecha visión de la naturaleza humana −−el hombre económico− no se limitaba a ver al hombre comoa alguien que se emplea por dinero, sino que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuolimitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cualdebía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en eltiempo.7. Condiciones de trabajoTaylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del método de trabajo y delincentivo salarial, sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico deltrabajador y disminuyan la fatiga.Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron lashttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 11 de 21siguientes: a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de producción, a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la tarea; b) la distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción; c) el mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador; d) la provisión de instrumentos y equipos especiales para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos para reducir movimientos innecesarios.Con la administración científica, las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas con elementosimportantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente físico(iluminación, ventilación, aspectos visuales de la fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces muyvalorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtención de laeficiencia del trabajador.8. EstandarizaciónLa organización racional del trabajo no se preocupó solamente del análisis del trabajo, del estudio de tiemposy movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos salariales: fue más allá, y pasó apreocuparse además de la estandarización de los métodos y procesos de trabajo y de la estandarizacion demáquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin dereducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio yaumentar la eficiencia.Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Lospatrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultadoque se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de patrones en una organización o sociedad, loque significa la aplicación de los métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con laadministración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención dela eficiencia; la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia;además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca lavariabilidad y las excepciones que complican las actividades.9. Supervisión funcionalLa especialización del obrero debe estar acompañada por la especialización del supervisor y no por unacentralización de la autoridad. Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que es justamente laexistencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinada área, y con autoridad funcional(relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esa autoridad funcional es relativa yparcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistenteshasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que seaposible, el trabajo de cada empleado deberá limitarse a la ejecución de una única función.Según Taylor,La característica más sobresalientes y visible de la administración funcional consiste en el hecho de quecada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, porintermedio de su jefe de grupo, recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada unode los cuales desempeña su propia función particular. Supervisor de Supervisor de Supervisor de producción mantenimiento calidad Obrero Obrero Obrero Obrero A B C DLa supervisión funcional de Taylor.La supervisión funcional es exactamente la aplicación se la división del trabajo y de la especialización, alhttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 12 de 21nivel de los supervisores y jefes.“Las ventajas del tipo de organización llamada administración funcional son evidentes”. Especialistas —yno maestros que sólo conocen parcialmente los diversos sectores—[?1] son los que transmiten a cadaobrero conocimiento específico y orientación. Se planea la separación del trabajo mental y físico, teniendo encuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas estuvieran subordinadas a otras fases de laadministración. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilizacióndel principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar.Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto deéstos.En realidad, la funcionalización de la supervisión fue una contribución de la administración científica, que seextendió rápidamente a todas las demás áreas de la administración. La supervisión funcional presupone unaautoridad relativa, dividida y distribuida por zonas.Tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puedesubordinarse a dos o más superiores. Más aún, la propuesta de una administración de tipo funcional fue unaverdadera revolución y, más que eso, fue administrativos y empresariales habrían de tomar con la crecientecomplejidad de las empresas.PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICALa preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo ala mayoría de los ingenieros de la administración científica a pensar que estos principios podían aplicarse atodas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor buscó establecer sus propios principios deadministración. Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visiónanticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada situación.Dentro de la profusión de principios defendidos por los diversos autores de la administración científica, losmás importantes son:1. Principios de la administración científica de TaylorPara Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por lo cuatro principiossiguientes:1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica, por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método;2. Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la mano de obra, preparar también las máquinas y equipos de producción, como también la distribución física y la disposición de las herramientas y materiales;3. Principios de control: controlar el trabajo para certificar que le mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea lo mejor posible;4. Principios de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.Los cuatro principios de la administración científica de Taylor.2. Otros principios implícitos de la administración científica según TaylorAdemás de los cuatros ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunció en formadispersa en su obra: 1. estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los útiles; 2. estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cómo deberá realizarse, 3. seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán asignados; 4. dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente; 5. separar las funciones de planeación de las ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas; 6. especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparación y control del trabajo como en su ejecución:http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 13 de 21 7. preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estándares establecidos, así como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados; 8. estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; 9. dividir proporcionalmente entre las empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de producción proporcionado por la racionalización; 10. controlar la ejecución del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla; 11. clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera que se fácil su manejo y uso;3. Principios de eficiencia de EmersonHarrington Emerson(1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscósimplificar los métodos de estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien popularizó la administracióncientífica y desarrollo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principios derendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve Principles of Efficiency son los siguientes: 1. trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales; 2. establecer el predominio del sentido común; 3. mantener orientación y supervisión competentes; 4. mantener disciplina; 5. mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo; 6. mantener registro precisos, inmediatos y adecuados; 7. fijar una remuneración proporcional al trabajo; 8. fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo; 9. fijar normas estandarizadas para el trabajo; 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones; 11. establecer instrucciones precisas; 12. fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por Peter Drucker en la década de los años60.4. Principios básicos de FordEl más conocido de todos los pioneros de la administración moderna, Henry Ford (1863-1947), inició su vidacomo un simple mecánico, llegando posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fábrica. En esa épocaimaginó y proyectó un modelo de automóvil autoimpulsado y en 1899 fundó, con algunos colaboradores, suprimera fábrica de automóviles, que poco después fue cerrada. Continuó sus proyectos sin desanimarse yconsiguió la financiación para fundar la Ford Motor Co., allí fabricó un modelo de auto a precios populares,dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercialde la época. En 1913 ya producía 800 autos por día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte delcontrol accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría delos países europeos, la jornada diaria oscilaba entre10 y 12 horas. EN 1926 ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hechofortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un conjunto de ideas y de teorías propiasrespecto de la administración. Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde lamateria prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial através de agencias propias.Acumuló una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos,procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que lepermitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de undeterminado producto estandarizado. En la producción en serie o en masa, el producto es estandarizado ensus materiales, mano de obra, diseño, y al mínimo costo posible. La condición previa, necesaria y suficientepara la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo, sea real o potencial.La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema: 1. la progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua; 2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo; 3. las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes.Ford adoptó tres principios básicos, a saber:http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 14 de 21 1. principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción mediante el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado; 2. principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. Por medio de ese principio, Ford consiguió hacer que el tractor o el automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como el pago de salarios. El ritmo de la producción debe ser rápida como plantea Ford en su libro: “El mineral sale de la mina el sábado y es entregado en forma de auto, al consumidor, el martes por la tarde”; 3. principios de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad), mediante la especialización y la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar más, en un mismo período, y el empresario puede tener mayor producción.El esquema se caracteriza por la aceleración de la producción gracias a un trabajo rítmico, coordinado yeconómico. Ford fue uno de los iniciadores de la producción en serie, en masa, a través de laestandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, porconsiguiente, de los productos. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivosno salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema deconcesionarios y una inteligente política de precios.5. Principios de excepciónTaylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba, no en el desempeñopromedio, sino en la verificación de las excepciones o desvíos de los estándares normales. En otraspalabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares normales no debe ocupar demasiada atención deladministrador. Éste debería verificar prioritariamente los hechos que estén fuera de los estándares, o sea,las excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto los desvíos positivos como losnegativos que estuviesen fuera de los estándares normales, deberían ser rápidamente identificados ylocalizados par la debida toma de decisiones.De allí, el principio de excepción, según el cual las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina ydelegarse a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes a los mandos superiores. Elprincipio de excepción es, entonces, un sistema de información que presenta sus datos solamente cuandolos resultados, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o se distancian de los resultadosprevistos en algún programa.El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran sólo losdesvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.Según algunos autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la delegación, que se convertiríaposteriormente en un principio de organización ampliamente aceptado.EVALUACION CRITICA DE LA TEORIADE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA.La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves críticas. Sin embargo, esascríticas no disminuyen su mérito ni el galardón de verdaderos pioneros y diseñadores de la entoncesnaciente teoría de la administración. En su época, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los dirigentes comode los empleados, la falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos administrativos, la precaria experienciaindustrial y empresarial que no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas quesustentarán la solución de los problemas de la empresa, no les permitía el adecuado fundamento para laelaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las principales críticas a la administracióncientífica pueden resumirse así:1. Mecanismo en la administración científicaLa administración científica se limitó básicamente a las tareas y a los factores directamente relacionados conel cargo y función del obrero. A pesar de que la organización está constituida por personas, se dio pocaatención al elemento humano y se concibió la organización como “una distribución rígida y estática depiezas”, o sea, como una máquina: de la misma forma como construimos una máquina, con una serie depiezas y dentro de ciertas especificaciones, construimos, también un a organización, de acuerdo con unproyecto. De allí proviene la denominación “teoría de la máquina”, daba por algunos autores, no sólo a laadministración científica sino a toda la teoría clásica de la administración, así como a la teoría de laburocracia que surgió posteriormente.Los ingenieros de la administración científica creían que los estudios de tiempos y movimientos, permitían ladeterminación del mejor método de trabajo y que, junto con la selección científica del trabajador y con loscuidados para evitar la fatiga humana, alcanzarían un mejor estándar de producción. Dicho estándar deproducción, coadyuvado por una supervisión de tipo funcional, con un plan de incentivos salariales y conadecuadas condiciones ambientales de trabajo, llevaría a la máxima eficiencia posible, y, por tanto, amayores ganancias y mayores salarios. Esa visión mecanicista y lógica no siempre se realizó plenamente.http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 15 de 21 Selección Plan de científica incentivos salariales Determinación Mayores Estudios Estándar Supervisión del método de Máxima ganancias de de funcional trabajo eficiencia y mayores tiempos producción (The best way) salarios Ley de Condiciones la fatiga ambientales de trabajoEnfoque microscópico y mecanicista de la administración científica.El enfoque de la administración científica se preocupó por especificar cómo deben organizarse y ejecutarselas tareas. “Sus principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos”. Los períodos dedescanso durante el día de trabajo fueron estudiados en términos de recuperación óptima de la fatigafisiológica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de motivación, fueron concebidos en términosdel modelo del hombre económico. En tal sentido suponen que los empleados “son esencialmenteinstrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes, pero sin poder de iniciativa ni deejercer influencia provista de cualquier significación”Se verificó posteriormente que el estudio de los movimientos depende de la dificultades de cada cargo. Lavelocidad no es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero realiza la operación. Su método esmás una intensificación del trabajo que una racionalización del proceso de trabajo, procurando siempre elrendimiento máximo y no el rendimiento óptimo. “En cuanto a los tiempos, se verificó posteriormente que esimposible descomponer minuciosamente una operación en sus elementos, de tal modo que los tiemposcorrespondientes sean siempre útiles. El llamado tiempo muerto un papel positivo, que es restablecer laenergía perdida para hacer posible la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difícil determinarsi el aumento de la productividad., presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo sistema, sedebe a una nueva técnica de trabajo a un premio, dado que él considera el aumento salarial como elementomotivador”.Por increíble que parezca, los mismos principios que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre patronesy empleados, fueron la causa de los serios trastornos y críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponerque el empleado actúa motivado exclusivamente por el interés de la ganancia material y financiera,produciendo individualmente el máximo posible (concepto del homo economicus), pero sin tener enconsideración otros factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista típico de esateoría.De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibió la organización dentro de unsentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida adecuada los aspectos humanos de la organización. Enconsecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas pasó a representar el máximo de deshumanización deltrabajo industrial.2. Superespecialización del obrero.En la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconiza la especialización del obrero a travésde la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. Las tareas más simples -resultado de aquella subdivisión - pueden enseñarse más fácilmente y la pericia del obrero puede aumentarenormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable estandarización del desempeño de los obreros,pues a medida que las tareas se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza. Esas formas deorganización de tareas no sólo privan a los trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo que es peor,violan la dignidad humana.La especialización extrema del obrero, a través de la fragmentación de tareas, convierte en superflua sucualificación: se facilita con eso la selección, el entrenamiento y la supervisión del personal. A partir de ahí,la intensa división del trabajo contribuye a facilitar la ejecución de tareas y a permitir e constante intercambiohttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 16 de 21de individuos, además de incorporar fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aún no desarrolladas, ampliandoel mercado de trabajo. Hasta cierto punto, este esquema será responsable del logro de altas utilidades acorto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.El taylorismo realmente demostró que la manera espontánea como los trabajadores ejecutaban sus tareas noera lo menos fatigante, ni la más económica desde el punto de vista de tiempo, ni la más segura. “En vez delos errores consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalización; éste es su papel positivo. Unnuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir al máximo el número de atribuciones de cadaindividuo, y también por especializar las atribuciones de cada jefe, dándole un margen de éstasestrechamente definido. Tal objetivo es la negación de la necesidad de manejar la situación total en cadanivel. Se trata de una descomposición analítica de las funciones, de rechazar el reconocimiento de losgrupos y de negar la noción de interpretación de la situación en cada nivel”.La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” noencontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializaciónno redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.“Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el método de trabajo, indicar las herramientas y el material autilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirsela tarea, gracias al estudio de los tiempos. Esa atribución muestra que el trabajador es pasivo, es unaespecie de autómata para el cual se determina a priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aquíel problema de la transmisión jerárquica de las informaciones, toda vez que esas informaciones soninstrucciones detalladas que no dejan nada al azar”.3. Visión microscópica del hombre.La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando queel trabajador es un ser humano y social. A partir de su concepción negativa del hombre - en la que losindividuos son perezosos e ineficientes - Taylor enfatiza el papel monocromático del administrador: “Laaceleración del trabajo sólo podrá obtenerse por medio de la estandarización obligatoria de los métodos, dela adopción obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperación obligatoria.Esta atribución de imponer estándares y forzar la cooperación compete exclusivamente a la gerencia”. “Laindustrialización extensiva, inherente al sistema de Taylor, implica la proliferación de trabajo no calificado quecoexiste con la estructura administrativa monocromática, alineante, donde la principal virtud es la obedienciaa las órdenes”.Una de las críticas más comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la administración científica“cometió un error (de pionero) al basar su sistema - observando la productividad - en un principio queindividualizó a cada obrero en términos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo, sus compañeros ysus superiores, cuando ningún resultado de recientes investigaciones en el terreno socio - psicológico esmás impresionante que la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del pequeño grupo informal”. “Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los puestos de trabajo sonnumerosos y variados, debido a la utilización de máquinas ligeras de comando manual, se encuentrancorrientemente normas colectivas más o menos secretas e informales, aunque imperativas, que setransmiten entre los trabajadores en cuanto al ritmo dentro del cual deben producir en tal o cual puesto detrabajo; aquel que va más rápido es advertido para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en lamañana debe disminuir en el periodo de la tarde. De allí, el presupuesto capital del taylorismo: los hombresque trabajan individualmente están interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que trabajanen grupos están únicamente interesados en no trabajan más duro que los demás. Además, la únicamotivación del trabajador es el salario”. La falta de una visión más amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos permitió su intensacrítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de variables y también con undesequilibrio en la ponderación de las mismas. De allí, la unilateralidad de esa teoría y su concentraciónexclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la función. Al lado de esa concepción atomizante del hombre se presenta otra consecuencia de la visiónmicroscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon inicialmente por laadecuación de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo —las características del hombre y lascaracterísticas de la máquina— esa preocupación inicial no llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores.En el fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las características físicas del cuerpo humano enlos trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga. El trabajos del hombre fueabordado, al poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina, sustituyendo la preocupación inicial desi se adaptada mutuamente los recursos humanos y los mecánicos. El desempeño humano pasó a serestudiando por los ingenieros industriales, dentro de sus límites físicos, en términos de cargas, velocidad yfatiga. La utilización de los seres humanos en la organización se limitó a las tareas que se ejecutaban en lalínea de producción y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables fisiológicas, simplemente.Tanto que algunos autores prefieren dar a la administración científica el nombre de teoría fisiológica delaorganización.http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 17 de 21 Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas yno calificadas —como el trabajo con pala, el de fundición o el de albañilería— valorando sólo la fatigamuscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil, como es la nerviosa. La fatiga se considerabaexclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiando principalmente a través de datosestadísticos. Se buscaban los movimientos musculares más eficientes y que cansaran menos, para asíaumentar el rendimiento de los obreros. La iluminación y otras condiciones ambientales de trabajo, comotambién la proximidad física de los instrumentos y materiales, la ventilación, la comodidad de los equipos, elconfort de los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en laeficiencia humana. Así, en el fondo, Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto como elementosrecíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinariaindustrial.4. Ausencia de comprobación científicaLa administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia, sin presentarcomprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. En otros términos, los ingenierosnorteamericanos utilizaron muy poca investigación y experimentación científica para comprobar sus tesis. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanzapor la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados que el analista de tiempos y movimientosobserva. Los aspectos más importantes se refieren al cómo y no al porqué de la acción del obrero.5. Enfoque incompleto de la organizaciónPara muchos autores, la administración científica es incompleta, parcial e inacabada ya que sólo se limita alos aspectos formales de la organización, omitiendo completamente la organización informal y,principalmente, los aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida socialinterna de los participantes de la organización, quienes se toman como individuos aislados y ubicados deacuerdo con sus habilidades personales y las demandas de la tarea que se va a ejecutar. También omiteinteracciones entre muchas variables críticas como el compromiso personal y la orientación profesional delos miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etcétera.6. Limitación del campo de aplicaciónLas observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi exclusivamente a problemas deproducción localizados en la fábrica, sin considerar con mayor detalle los demás aspectos de la vida de unaempresa, tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y métodos carecen de unacomplementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajopartiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque. El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la administración científica, no solamente refleja susconcepciones respecto de la naturaleza humana (hombre económico), sino que se fundamenta,principalmente, en una expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organización. Enotros términos, el estandarizados y rutinizados se basan en la presunción de que la tecnología utilizadapermanecerá inalterable el tiempo suficiente para compensa la inversión de tiempo, dinero y esfuerzoaplicado al análisis y al estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve comorestricción al diseño de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar seaseparado del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y entrenados para aspectos sonimportantes para la continuidad de la producción en masa, de la superespecialización de los cargos y de larepetición constante del trabajo.7. Enfoque prescriptivo y normativoLa administración científica se caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir principiosnormativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que eladministrador pueda tener éxito. Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situacionesque le permitan unificar la manera cómo deberán éstas ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetasanticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentrode las organizaciones. Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la organización, en vez de explicar sufuncionamiento.8. Enfoque de sistema cerradohttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 18 de 21La administración científica visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesenentidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia proveniente de su esferaexterna. Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en capítulo posteriores, se caracteriza por elhecho de observar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medioambiente en que está situada. Además, otra característica del enfoque de sistema cerrado es la manera deconsiderar todo lo que sucede dentro de una organización, desde el punto de vista de algunas variablesapenas más importantes, omitiendo otras cuya influencia no es suficientemente conocida de conjunto. Elcomportamiento de un sistema cerrado es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentrode una lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados yno pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o algunos pocos aspectos más importantes.A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor y a los seguidores de la administración científica,recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores buscandemostrar que Taylor, como creador de la administración científica, fue realmente el padre de la teoría de lasrelaciones humanas considerándolo, al igual que Elton Mayo, como un científico social, toda vez que ambosse interesaron profundamente por los problemas de la motivación y del comportamiento individual.RESUMENLa administración científica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de teoría de laadministración. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó con la experienciaconcreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un énfasis en las tareas. En el primero período de suobra, Taylor se dirigió exclusivamente a la racionalización del trabajo de os obreros, extendiéndose en elsegundo periodo a la definición de los principios de administración aplicables a todas las situaciones de laempresa. La organización racional del trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo operacional, en elestudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentación de las tareas y en las especialización deltrabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de loscostos de producción. La única forma de obtener la colaboración de los obreros se logró a través de losplanes de incentivos salariales y de premios por la producción, con base en el tiempo estándar (eficiencia =100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador(hombre económico). El diseño de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las líneas deproducción y montaje, la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Secomprobó que no se avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el superviso, el jefe, el gerente o eldirector continuaban trabajando dentro del mismo empirismo anterior. Para involucrar esos niveles máselevados, los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de laadministración, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerente y jefes. No obstante, se puedenhacer innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre deteoría de la máquina, la superespecialización que robotiza al obrero, la visión microscópica del hombre —tomado aisladamente como un apéndice de la maquinaria industrial—, la ausencia de cualquiercomprobación científica de sus afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra sólo a laorganización formal, la limitación del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el resto de la vida de unaempresa, el enfoque eminentemente prescriptivo, normativo y típicamente de sistema cerrado, son algunasde esas críticas. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho de que laadministración científica fue e primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa. Es un paso pionero eirreversible.PREGUNTAS PARA REPASO Y ANÁLISIS1. Comente los principios de administración de Taylor.2. ¿En qué aspectos el análisis de trabajo y el estudio de tiempos y movimientos sirvieron de base l trabajo de Taylor?3. Explique qué es la eficiencia.4. ¿Qué es la división del trabajo y la especialización del obrero?5. ¿Qué es el diseño de cargos y de tareas en la administración científica?6. Explique el concepto de homo economicus.7. ¿Cuál es la influencia de las condiciones del trabajo para la administración científica?8. ¿Qué es la estandarización?9. ¿Qué es la supervisión funcional?10. Comente los principios de eficiencia de Emerson.11. Comente los principios básicos de Ford.12. ¿Qué es el principio de excepción?13. Explique el mecanismo de la administración científica.14. Explique la superespecialización del obrero, como un problema impuesto por la administración científica.15. ¿Por qué se hable de visión microscópica del hombre?16. Explique cómo la administración científica se caracteriza por la ausencia de comprobación científica.17. ¿Por qué se habla de enfoque incompleto de la organización?http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 19 de 2118. ¿Qué significa limitación del campo de aplicación?CASO INDUSTRIA DE AUTOPARTES SAN PEDRO S. A.La industria de Autopartes San Pedro S. A., ubicada en San Bernardo del Campo, en el estado de SaoPaulo, es actualmente una de las mayores fabricantes de piezas de automóviles.La empresa ha operado con una fábrica en el mismo sitio por más de 30 años; sin embargo, el crecimientoconstante dela compañía ha creado condiciones difíciles en el área de manufactura. Con la implantación denuevas máquinas y equipos y la puesta en marcha de nuevos procesos, desapareció en poco tiempo el flujofuncional de producción en línea, que originalmente era la característica principal de su esquema productivo.Dadas las limitaciones de espacio físico en la fábrica, las piezas son desplazadas de un lado para otro,transportadas por montacargas en bastidores de madera. De regreso, para completar las operaciones deproducción, se procede de la misma manera, lo que da como resultado un movimiento sin precedentesdentro de la fábrica. A pesar de que los planos para la construcción de una nueva fábrica en otro sitio yaestán completos, su ejecución llevará por lo menos dos años, antes de ser inaugurada y reducir, así, lasobrecarga existente en la fábrica actual.El director general de la empresa es un hombre dotado de gran fuerza de voluntad, que progresó dentro de lapropia compañía. Trabaja duro y espera que todos los empleados hagan lo mismo. Se dio a conocer por sutendencia a involucrarse situaciones y sin preocuparse por lo que su intromisión pudiera causar en otrasáreas. Sin embargo, está siempre listo a escuchar y aceptar sugerencias y decisiones contrarias a su propiaopinión, si la alternativa presentada está acompañada de datos argumentos razonables.Cierto día, el director general inició una acción destinada a corregir situaciones que le incomodaban desdehacía algunos mese. Como los operadores de los montacargas estaban atrasando la produccióndeliberadamente y los supervisores de producción, de abastecimiento y de mantenimiento no estabanmotivando adecuadamente a sus subordinados, ordenó a los gerentes de esas áreas y al de recursoshumanos, reunirse para desarrollar un programa combinado de entrenamiento sobre “disciplina ymotivación”, a fin de eliminar el problema existente. El director general pidió una copia del programa yaelaborado, para cuando volviese de sus cuatro semanas de vacaciones en Europa.Cada uno de los gerentes veía la situación desde un ángulo completamente diferente.1. Gerente de producciónCree, que, finalmente, la compañía va a tener algún plan para forzar al personal de abastecimiento a hacerque los operadores de los montacargas trabajen fuertemente, pues éstos al pasar la mayor parte de sutiempo en el área de carga de las baterías en vez de realizar su trabajo, perjudican seriamente la produccióncon los atrasos en el transporte de piezas. Dicen que no hay baterías suficientes, pero en mantenimientoafirman que hay más de dos baterías por cada montacargas, y que deben utilizar solamente una batería porturno de trabajo. Ciertamente, abastecimiento no tiene control alguno sobre los operadores de losmontacargas.El gerente de producción cree que la reunión de hoy con los demás gerentes será muy interesante, puestendrá la oportunidad de decirle algunas verdades a su colega de recursos humanos sobre la disciplina en elárea y, más aún, de decirle al de abastecimiento que acabe con los retrasos de su operadores. Hace cincoaños aceptó que se utilizara parte del espacio físico de producción para instalar el sistema de recargo debaterías de los montacargas y el área de servicio de mantenimiento. También estuvo de acuerdo con queinstalara motores diesel para suplir los tres generadores cc de 1.600 amperios de capacidad, en vez de quefuncionara con motores eléctricos CA, que tomaban la energía de las líneas de 440 voltios que existen en lafábrica, pues no habría habido electricidad suficiente para ese equipo, lo que había traído sobrecarga para elsistema eléctrico de la fábrica.2. Gerente de abastecimientoCree que el trabajo está lejos de ser de los más fáciles, a causa de la distribución física (layout) de la fábrica,completamente saturada y congestionada por la diversidad de las piezas que se producen, la multiplicidad deoperaciones por las cuales deben pasar las piezas y, principalmente, debido al enorme volumen deproducción. Los ayudantes del almacenamiento y los operadores de los montacargas pasan por setentalugares diferentes al mismo tiempo. Está ansioso por ver la nueva fábrica funcionando, para eliminar partede la congestión, de manera que el personal de layout pueda volver a proyectar un flujo de producciónconsiderable. Ahora, infortunadamente, los problemas son enormes y difíciles de resolver.En el último año y medio, las hostilidades entre el personal de abastecimiento y el de producción aumentaronsensiblemente. Producción acusa a los primeros de no supervisar correctamente y éstos dicen que losoperadores de los montacargas están atrasando deliberadamente la producción porque quieren ganar horasextras, y por eso pasan la mayor parte del tiempo en el área de mantenimiento, intercambiado bateríasinnecesariamente en vez de transportar las piezas. Al gerente de abastecimiento no le gusta mucho la ideadel director general respecto de un programa de entrenamiento para los supervisores, pues no hay un minutodisponible para hacer eso ahora. Ël piensa que lo que realmente se necesita es conseguir algunasrespuestas sobre la distribución física y los problemas reales de transporte que enfrentan en el momento.http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 20 de 21Agrega que cuando las dificultades con producción comenzaron por primera vez, se consiguió conmantenimiento que todas las baterías de los montacargas fuesen totalmente recargadas durante los fines desemana, lo que significó el ingreso de una persona adicional en esa área, para sustituir más rápidamente lasbaterías. De cualquier manera, ésta era una solución más barata que la de tener suspendida la producción,esperando que los montacargas cambiasen sus baterías.Actualmente, abastecimiento cuenta con cerca de sesenta y cuatro montacargas de dos toneladas. Hacecinco años se cambiaron los antiguos recargados de baterías por un nuevo sistema de carga, alimentado portres conjuntos de generadores diesel de 1.600 amperios en el área de mantenimiento, con sesenta y seispuestos de carga y un área de enfriamiento de baterías. También se solicitaron baterías adicionales para quecada montacargas tuviera dos a su disposición. El personal de mantenimiento fue entrenado en la utilizaciónde procedimiento correctos para el mantenimiento de las baterías. Normalmente se utilizan cincuenta y cincomontacargas de 2 toneladas en el primero y segundo turnos de producción y se aprovecha el tercer turnopara hacer las reparaciones necesarias.Abastecimiento afirma que se ha asegurado de que algunos funcionarios del segundo turno se quedendurante el tercer turno y que ha solicitado a algunos del primer turno entrar más temprano para colocar laspiezas en orden para la producción. Por esta razón sostiene que los costos de esa área estáncompletamente desordenados: las horas extras no presupuestadas están aumentando, los costos desustitución de baterías son altos, la vida de las baterías ha sido mucho menor que la estimada durante losúltimos tres años, los costos de mantenimiento de las baterías también están elevados, los operadores de osmontacargas están reclamando por el exceso de trabajo y de horas extras y porque las baterías exhalangases de ácido, nocivos para su salud. La sobreutilización de os montacargas provoca el desgaste rápido delas baterías: de allí, las filas de montacargas esperando el cambio de éstas en el área de mantenimiento. Elpersonal de mantenimiento permanece dormido en el trabajo, pues no cambia rápidamente las baterías.Finalmente, el gerente de abastecimiento cree que tal vez, conjuntamente con los gerentes de producción yde mantenimiento, puedan resolver algunas cosas en la reunión de hoy; después se elaborará el programade entrenamiento que el director general desea.3. Gerente de mantenimientoEste gerente se pregunta por qué tiene que ayudar a elaborar un programa de entrenamiento con tantascosas importantes para resolver. Afirma que su personal del área de cambio de baterías ha estado medioloco durante los últimos tres años, cambiando baterías de los montacargas tan de prisa como puede para noocasionar demoras o filas de montacargas. Además que están si espacio físico disponible para almacenar lasbaterías que no pueden ser fácilmente reparadas por el personal.Pensaba que se había resuelto definitivamente el problema cuando se instalaron los puestos de carga parabaterías, alimentados por generadores diesel y cuando se compraron dos baterías por cada montacargas yalgunas adicionales. Según los cálculos hechos, esto permitiría un ciclo normal de ocho horas de utilización,ocho horas de carga y ocho horas de enfriamiento, utilizando así, adecuadamente, las baterías.4. Gerente de recursos humanosExpresa que tiene la responsabilidad de conseguir la mano de obra necesaria para los departamentos de laempresa, de establecer y mantener programas de beneficios, de administrar salarios, de encargarse de laseguridad e higiene de la fábrica, del entrenamiento del personal, del departamento médico y deldepartamento de relaciones laborales.Manifiesta además que útilmente el área se ha enfrenado a problemas por la negligencia de algunossupervisores de producción en hacer obedecer los procedimientos en sus áreas del trabajo; reclamacionespor riesgos contra la seguridad, debido a los gases de ácido, el departamento médico ha incapacitado, poruno o más días, a los operadores que se presentan con síntomas de intoxicación; y reclamos por la calidadde la mano de obra admitida en la firma durante los últimos años.Por ello sostiene que no cree en la necesidad de un programa de disciplina, toda vez que se ha obtenidoconsiderable éxito en las tentativas por hacer que los jefes de primera línea resuelvan los problemas depersonal, a través del consejo y la orientación, en vez de la fuerza y la imposición. Considera que lamotivación es una de las cosas que podría enseñarse, pero la partida presupuestal disponible para este tipode entrenamiento es insuficiente para contratar cualquier consultoría externa en recursos humanos, pues elpersonal ya está completamente sobrecargado con las obligaciones diarias.De todas maneras, piensa que la reunión con lo gerentes será un óptima oportunidad para discutir algunosasuntos pendientes.CASO ALFA S. A.Alfa S. A. es una conocida empresa metalúrgica que fabrica tanques y calderas de acero para el mercadoindustrial. Produce exclusivamente bajo pedido y de acuerdo con las necesidades de cada cliente. De ahíque cada producto presente especificaciones diferentes y deba —antes de iniciar la fabricación y elmontaje— ser proyectado por el Departamento Técnico, compuesto por ingeniero y proyectistas.La dirección de alfa S. A. está compuesta así:Director-presidente: Alfredo Batista de Camposhttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005
  • ESQUEMA GENERAL TENTATIVO DEL ESTUDIO Página 21 de 21Director financiero: Eduardo NegreirosDirector Industrial: Oswaldo LeoneOswaldo Leone es un ingeniero mecánico de 45 años de edad, amigo íntimo de Alfredo Batista de Campos.Ambos tienen muchos puntos de vista en común, como por ejemplo, el de que ningún operario es digno deconfianza. Creen que los obreros son holgazanes, tienen prejuicios, son astutos y necesitan ser tratados conmucha disciplina, control y rígida supervisión, punto de vista con el cual no está de acuerdo EduardoNegreiros, el director financiero. Eduardo es graduado en administración, tiene 38 años y es el único directorque no tiene participación accionaria en la empresa. Tiene fama de ser el defensor de los obreros, desdecuando era asistente del director, y posteriormente cuando como gerente del departamento de personal,tenía contacto frecuente con todos los empleados. Al ser nominado director financiero, le fue encargada laadministración de una empresa de servicios subsidiaria, localizada en Rio de Janeiro. Hace dos años volvió aSao Paulo como director financiero de Alfa S. A., en la fábrica localizada en Santo Amaro. Rápidamenterenovó sus contactos con los empleados, quienes siempre tuvieron gran simpatía por él.Oswaldo Leone es el más nuevo de la casa. Fue nombrado director industrial hace poco menos de dos años,habiendo trabajado antes como gerente de producción en una gran industria textil. Luego de asumir ladirección industrial, percibió que existía en Alfa un gran número de pequeños grupos de trabajo, de 5 ó 6operarios bajo la jefatura de un maestro, que también trabajaba directamente en la producción, frente alpequeño número de subordinados. Cada grupo trabajaba en uno o dos proyectos a la vez, pasando a otrosproyectos a la vez, pasando a otro proyectos cada vez que faltaba materia prima o terminaba la obra. Lastareas eran siempre no-repetitivas e involucraban a los obreros en una porción de actividades diferenciadas yespecializadas. Leone creía que este sistema dificultaba el planeamiento y control de la producción. Comocada grupo era pequeño, no se disponía de todos los especialistas (como herreros, mecánicos, soldadores,etc.) necesarios totalmente un proyecto. Además de eso como los grupos gozaban de un exceso deautonomía en la ejecución del trabajo, presentaban un alto índice de ineficiencia.El nombramiento de Leone para el cargo de director industrial fue provocado por la aprobación de un plan deampliación de la producción (en la parte de tanques y calderas) y de diversificación de productos (lo cualinvolucraba otros tipos de equipos industriales bajo pedido). Después de 15 meses, el número de obreros seelevó de 550 a 1.200. Así, al lado de empleados que, en su mayoría, tenían más de 10 años en la empresa(los “estables”), entró a trabajar un volumen apreciables de nuevos contratación de “novatos”, a quienescriticaban severamente por su inexperiencia en el sector y por su incapacidad en el trabajo, ante la carenciade entrenamiento. Uno de los empleados “estables” llegó en cierta ocasión a reclamar al ingeniero Leone:“¿Por qué contratan ustedes tanto novatos? Nosotros podemos trabajar muchos más y mejor”. Leoneentendió que aquel significaba que los obreros podían trabajar mucho más y que si no lo hacían era por faltade voluntad y no por falta de trabajo.Así, Leone aprovechó la situación para aumentar el tamaño de los grupos de producción a 20 obrerossubordinados a un maestro, que no necesitaría trabajar directamente en la producción sino sólo ensupervisión. El planeamiento y el control directamente en la producción quedaría totalmente a cargo de laoficina y todas las tareas pasarían a ser escrupulosamente definidas, detalladas y medidas en términos detiempo. El maestro tendría todo el tiempo disponible para la disciplina, supervisión y control de sus obreros.Como tal sistema había dado buenos resultados en la industria textil donde trabajara, Leone creía poderaumentar así poderosamente la eficiencia de los trabajadores y reducir drásticamente los costos industrialesde producción.Leone tiene fama de ser un administrador “duro” y centrado casi exclusivamente en los problemas técnicosde la producción. Aunque sólo ha ordenado un mínimo de medidas disciplinarias, como suspensiones ydestituciones, mantiene mucha distancia con relación a los obreros y solamente conversa con ellos sobreasuntos relacionados con el trabajo.El nuevo sistema impuesto por Leone no fue bien aceptado por los obreros: los “estables” consideraban elantiguo sistema mucho mejor y más saludable. Así las cosas, conformaron una pequeña comisión para tratarciertas reivindicaciones con Leone, pero encontraron tanta dificultad en lograr una entrevista, que acabarondesistiendo. Las relaciones entre la administración de Alfa S. A. y sus trabajadores fueron siemprerelativamente buenas, con algunos altibajos ocasionales. Sin embargo, todos los problemas siempre seresolvían internamente. La dirección de la empresa, por tanto, recibió con asombro un comunicado delsindicato de obreros, denunciando en términos violentos una serie de medidas erradas e injustas tomadaspor Alfa S. A. contra sus obreros, acusándola también de pagar salarios bajos, de proporcionar condicionespésimas de trabajo, de controlar rígidamente el personal y de exigir una producción por encima de lo normalpara cada uno. Esa comunicación fue también distribuida entre los obreros y empleados sindicalizados deotras empresas.Eduardo Negreiros no admitió la forma ni el contenido de las acusaciones hechas. Principalmente porquemuchas acusaciones no eran correctas. Los salarios de Alfa, por ejemplo, siempre equivalían al promedioestablecido en el mercado. Las condiciones físicas de trabajo eran relativamente satisfactorias. El sistema detrabajo era el mismo desarrollado sin problemas por otras empresas. Las exigencias de producción sebasaban en tiempos estándares estimados por cronometristas y cronoanalistas expertos. “¿Por qué losobreros no nos vinieron a reclamar directamente a nosotros, que estamos más próximos y que tenemostodas las condiciones para resolver sus problemas?”http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/Romero%20Reyna-Clasicos%20adm... 23/02/2005