Introduccion a la administracion
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Introduccion a la administracion Introduccion a la administracion Document Transcript

  • INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MODULO DEL ESTUDIANTE
  • INTRODUCCION La administración nace con la humanidad por lo cual su carácter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los ámbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinación sistemática de medios. La administración siempre se encuentra acompañada de ciencias de diferente índole como: la economía, la contabilidad, la ingeniería entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relación en los diferentes procesos o unidad del proceso. A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es único y constante, lo que varia es su grado de aplicación en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interacción de sus elementos: planeación, organización, integración, dirección y control. Todas las personas que tienen carácter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participación, este lógicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo. La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de productividad, se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio. En la pequeña y mediana 2
  • empresa la única posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administración. Objetivos • Tener un conocimiento amplio de la administración y cómo esta ha experimentado cambios profundos y amplios en su significado. • Explicar por qué el éxito de un organismo social depende directa o indirectamente de una buena administración. • Describir en forma correcta la evolución de la administración en el devenir de su historia y los cambios que la originaron. • Distinguir cada una de las diferentes etapas del proceso administrativo. • Explicar las aportaciones de las escuelas de la administración y sus principales autores, a partir de su análisis. • Describir los tipos de empresas existentes a partir del análisis de sus concepto, evolución histórica, importancia y clasificación. UNIDAD UNO 1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN La administración es indispensable para el funcionamiento de cualquier empresa o grupo social, y lógicamente es imprescindible para lograr la competitividad en un mundo globalizado. A través de las técnicas administrativas se simplifica el trabajo y se establecen principios, métodos y procedimientos para lograr mayor productividad y eficiencia. 3
  • Esta disciplina a contribuido al desarrollo de la sociedad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos y realizar cualquier actividad con eficiencia, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en los avances de la humanidad. La administración es un proceso a través del cual se coordinan y optimizan los recursos de un grupo social con el fin de lograr la máxima eficacia, calidad y productividad en la consecución de sus objetivos. 1.1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN La administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. 1.2. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Los grandes avances que disfrutamos en esta época, en cualquier ámbito, ya sea, económico, tecnológico o científico, se relacionan con la administración. El avance de la humanidad sería imposible de entender sin la existencia de esta actividad. Primeras ideas sobre la administración Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por 4
  • ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las Indias Orientales, la Compañía de la Bahía de Hudson. Las personas también han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que términos como "administración" fueran de uso común. 1.3. EPOCA PRIMITIVA El hombre siempre ha trabajado para subsistir, tratando de ejercer sus actividades con la mayor efectividad posible; en otras palabras, ha aplicado la ley de oro de la administración, que consiste en obtener los máximos resultados con el mínimo esfuerzo. La época primitiva, cuando el hombre comenzó a trabajar en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para logara un fin determinado que requería de la participación de varias personas. 5
  • Con el descubrimiento de la agricultura el hombre se hizo sedentario, y necesitó coordinar mejor sus esfuerzos para la siembra y el almacenamiento de las cosechas y, en consecuencia, aplicó formas de administración en la agricultura. 1.4. GRANDES CIVILIZACIONES (2150 a.C. – 500 a.C) Con la aparición del estado, lo cual señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotamia y Egipto la sociedad se dividió en clases sociales. El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie, bases en las que se apoyan estas civilizaciones, obviamente exigía una administración más compleja. En el código de Hammurabi se declara: “Si en albañil construye una casa y su trabajo no es correcto y la casa se derrumba matando al dueño, el albañil será castigado con pena de muerte”. Desde esta época es evidente la preocupación por obtener una máxima productividad. 6
  • Los proyectos de construcción requirieron de un gran número de hombres y una mayor especialización del trabajo; esta situación originó nuevas formas de organización, y el empleo de especificaciones y procesos de administración más eficientes. 1.5. ANTIGÜEDAD GRECOLATINA (500 a.C – 400 d.C) Sin duda Grecia, cuna de la civilización occidental, es un ejemplo claro del empleo de la administración. Es una Grecia donde surge la democracia; además, fue cuna de la filosofía, la medicina, la historia, las matemáticas, la astronomía, las bellas artes, la ingeniería, el derecho y la administración. En fin, todos los grandes avances de occidente se sustentan en gran parte de esta cultura. El avance de esta época se sustentó en la organización social, política, militar y económica. La administración se ejercía mediante una estricta supervisión del trabajo y el castigo físico. Con la aparición del cristianismo surgieron nuevas formas de administración y es en el año 325 cuando el concilio de Nicea establece la organización y lineamientos de la doctrina cristiana, y se crea el imperio Romano de Occidente y Oriente. La capital del Imperio se trasladaba a Bizancio y 7
  • se establece el papado. Es precisamente la organización de la iglesia católica la que genera estructuras de administración que aún se aplican, y los principios de autoridad, jerarquía, disciplina y organización que prevalecen en la administración; de hecho, gran parte de los modelos de administración se fundamentan en las formas de organización de la iglesia y del ejército. 1.6. EDAD MEDIA (400 – 1400) En el transcurso del feudalismo las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de servidumbre. La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quién controlaba la producción del siervo. Aparecieron los talleres, los gremios, y formas de organización y administración más complejas. En esta época s hace patente la fuete disciplina que requerían los aprendices en los talleres artesanales. Con el desarrollo del comercio 8
  • proliferaron los pequeños talleres, y los comerciantes intervinieron como intermediarios entre el productor y el consumidor; empezaron a movilizarse entre diversas regiones, y surgió la necesidad de fijar especificaciones, suministrar muestras, garantías y otros medios para establecer el equivalente a la administración de aquella época. Una forma de organización para satisfacer estas nuevas condiciones fue la de los gremios, asociaciones que existieron en Europa desde el siglo XIII hasta el XVIII, y que prácticamente eran monopolios integrados por artesanos especializados en determinada actividad (tejedores, joyeros, escultores, etc.), que se organizaban en una determinada ciudad para comercializar sus productos. Los miembros del gremio se adherían a las normas administrativas, y estas regían la administración de los materiales, la naturaleza del proceso y el control del producto terminado. El envío de mercancías a otras ciudades se hacía también bajo un control particularmente estricto, puesto que la reputación de todos los agremiados podría perjudicarse si existían mediocres resultados en los productos. 1.7. EDAD MODERNA: RENACIMIENTO Y REFORMA (1400– 1700) Con el surgimiento del capitalismo comercial y el trabajo asalariado, se fortalecen los gremios y los talleres continúan funcionando como incipientes empresas. Los sistemas de administración y los estilos de liderazgo continúan con las características de la edad media. 9
  • 1.8. REVOLUCION INDUSTRIAL (1700 – 1900) Diversos inventos y descubrimientos, por ejemplo, la máquina de vapor, propiciaron de desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en los proceso de producción. La complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que atendían directamente todos los problemas de la fábrica. Durante la Revolución Industrial, con la producción en serie y la especialización del trabajo, los problemas de fabricación y administración se tornaron mas complejos, el alto valor del trabajo artesanal disminuyó, y aparecieron los intermediarios de producción entre el dueño y el operario; en otras palabras, el capataz y los inspectores eran los funcionarios de la administración. En esta etapa, para resolver la problemática de la administración, se contrataban especialistas en el estudio de factores técnicos de materiales, procesos e instrumentos de medición. De esta manera, muchos autores consideran a la administración como un conjunto de técnicas que surgen con la Revolución Industrial, y como una disciplina de carácter eminentemente social, ya que se requiere 10
  • trabajar de una manera más eficiente, debido a la centralización de la producción en grandes fábricas. 1.9. SIGLO XX Este siglo se distinguió por e avance tecnológico e industrial y, en consecuencia, por la consolidación y desarrollo de la administración como ciencia indispensable para el desarrollo industrial y económico. A principios de este siglo surge la administración científica Frederick Winslow Taylor postula cinco principios de administración de ahí en adelante diversos autores se dedicaron al estudio de esta disciplina, y surgieron múltiples enfoques y teorías conocidas como escuelas de administración, ya que esta disciplina adquiere un carácter indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier empresa. Taylor realizó grandes aportaciones a la administración científica y a la ingeniería industrial, y mejoró así la administración de la producción de bienes y servicios; de hecho, es considerado como el padre de la administración y la ingeniería industrial. Henry Ford sistematizó la producción mediante líneas de ensamble y la clasificación de productos 11
  • aceptables y no aceptables, lo que originó la aparición del departamento del control de calidad en las fábricas. La utilización de métodos estadísticos en las labores de inspección, y la introducción de los gráficos de control por Walter Schewart en 1931, constituyeron un avance muy importante, pues no se trataba solamente de inspeccionar los productos ya fabricados, sino de evitar la fabricación de artículos defectuosos. 1.10. SIGLO XXI Inicia con grandes avances tecnológicos y científicos; se caracteriza por la globalización de la economía, la existencia y proliferación de todo tipo de empresas, y múltiples estilos de gestión y avances administrativos, debido a las plantas robotizadas. Lo anterior provoca que la administración resulte imprescindible para lograr la competitividad. 12
  • 1.11. IMPORTANCIA Y CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN. IMPORTANCIA La importancia de la administración es indiscutible; si analizamos su origen y evolución a lo largo de la historia es posible concluir que gran parte del avance de la sociedad esta fundamentada en la administración. Además, la importancia de esta disciplina se demuestra por lo siguiente: 1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para logara mayor rapidez y efectividad. 3. Optimiza recurso. La productividad y eficiencia están en relación directa con la aplicación de una adecuada administración. 4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para mejorar la calidad de vida y generar empleos. 5. Es la estructura donde se basa el desarrollo económico y social de la comunidad. 13
  • CARACTERÍSTICAS La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas: 1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc 2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca obtener un resultado. 3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen simultáneamente. 4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. 5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. 6. Interdisciplinariedad: La administración es a fin a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. 7. Flexibilidad o Versatilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante. 1.12. CIENCIAS Y TÉCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACION. 14
  • La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de ello. La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. CIENCIAS SOCIALES: • Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas. • Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser. • Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad civil. • Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción, repartición y consumo de las riquezas. • Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre. CIENCIAS EXACTAS: • Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras geométricas, etc.) DISCIPLINAS TÉCNICAS 15
  • • Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas. • Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas. • Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los aspectos psicológicos. • Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas. 1.13. ÉTICA DE LA ADMINISTRACIÓN La administración, de carácter social, se rige por una seria de principios que le proporcionan no solo una validez ante el mundo, sino también principios éticos que deben orientar la conducta del administrador en la sociedad. Los más importantes son: Sociales: Constituyen el bienestar de la sociedad, ya que a través de estos se persigue: • Mejorar la calidad y el precio del producto y servicio para satisfacer las necesidades reales del consumidor. • Contribuir a elevar el nivel socioeconómico de la población. • Sostener a los gobiernos locales y feudales mediante el cumplimiento de las obligaciones fiscales. 16
  • • Disminuir la competencia desleal. • Impulsar el desarrollo económico y social a través de la creación de fuentes de trabajo. • Preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad. Organizacionales: Su finalidad es mejorar la organización: • Lograr la satisfacción integral de los clientes internos y externos. • Promover la innovación, investigación y desarrollo tecnológico. • Obtener la calidad, productividad, eficacia y máxima eficiencia. • Optimizar los recursos y maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos. • Mantener una planta estable de trabajo. • Mejorar la calidad de vida de los trabajadores. Financieros: Se orientan a la obtención de beneficios económicos y rendimientos sobre la inversión: • Generar riqueza • Obtener utilidades y rendimientos. • Manejar adecuadamente los recursos financieros. • Promover la inversión. • Satisfacer las expectativas de los accionistas. 17
  • TAREA No. 1 1. Investiga la definición de administración de cinco autores diferentes. 2. En relación con las anteriores definiciones anota mínimo cuatro elementos comunes. 3. Con dichos elementos elabora una definición de administración. 4. Explica cuatro causas que fundamenten la importancia de la administración. 5. Ejemplifica tres características de la administración. 6. Lee e investiga en los periódicos locales un artículo donde se demuestre la importancia de la administración. Anota los puntos más relevantes. 7. Explica la importancia de los siguientes valores en la administración: VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA EJEMPLO Honestidad Colaboración Respeto Responsabilidad 8. Explica un ejemplo de la falta de valores en la administración y sus consecuencias. 9. Anota las características de la administración en cada una de las etapas de la historia universal. 10.Redacta tres conclusiones importantes sobre los temas de esta unidad. UNIDAD DOS 18
  • 2.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO El proceso administrativo es una metodología que permite al administrador, gerente, ejecutivo, empresario o cualquier otra persona manejar eficazmente una organización, y consiste en estudiar la administración como un proceso integrado por varias etapas. Cada etapa responde a seis preguntas fundamentales ¿qué? ¿para qué? ¿cómo? ¿con quién? ¿cuándo? y ¿dónde?; interrogantes que siempre deben plantearse durante el ejercicio de la administración, y que son conocidas como las preguntas clave de esta disciplina. La unidad temporal de la administración implica que ésta comprende varias fases, etapas o funciones, que existen ya sea por separado o simultáneamente; cuyo conocimiento es indispensable a fin de aplicar esta disciplina correctamente, dichas etapas conforman el proceso administrativo. Cuándo se administra cualquier empresa existen dos fases: una estructural, donde se determina su finalidad y rumbo, así como las alternativas para conseguirlos; y otro operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el período de estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa es la parte de la administración donde se establece lo que debe hacerse, mientras que la fase dinámica u operativa se refiere a como manejar de hecho la empresa. El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración. 19
  • El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración. ORGANIZACIÓN ¿Cómo se va a hacer? ¿Con quién se hace? INTEGRACIÓN PLANEACIÓN ¿Con qué recursos? ¿Qué se quiere MECANICA hacer? ¿Qué se va a hacer? ADMINISTRACIÓN DINAMICA DIRECCIÓN CONTROL ¿Cómo se ha Ver que se haga realizado? 2.2. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Existen diversas opiniones en cuanto al número de etapas que constituyen el proceso administrativo; aunque, de hecho, para todos los autores los elementos esenciales sean los mismos. Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso administrativo, se presentan en el siguiente cuadro: Filosofía y valores Misión y Visión 20
  • Planeación Objetivos Fase Estrategias mecánica o estructural Políticas Programas Presupuestos División de Trabajo Organización Proceso Coordinanción administrativo Selección Determinación de requisitos Integración Análisis de proveedores Contratación Toma de Decisiones Motivación Fase Dirección o dinámica u ejecución Comunicación operativa Liderazgo Estándares Medición Control Correción Retroalimentación 2.3. PLANEACIÓN 21
  • Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. 2.4. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN En las organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta: 1.- Permite que la empresa este orientada al futuro 2.- Facilita la coordinación de decisiones 3.- Resalta los objetivos organizacionales 4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación. 6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo 22
  • 7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control al permitir medir la eficiencia de la empresa. 2.5. PASOS EN LA PLANEACIÓN Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación. 1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La planeación requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. 23
  • 3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que planea ejecutarse. 4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía. 6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor. 7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se 24
  • preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeación. 2.6. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN: • Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social. • La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos. • Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. • Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. • Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización. • Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. • Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsiguiente de la realización de dicho plan. 25
  • • Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. 2.7. TECNICAS DE PLANEACIÓN Las técnicas de planeación son herramientas que se utilizan para llevar acabo eficientemente la administración. Las técnicas de planeación pueden ser: - Cuantitativas, las que se basan en métodos matemáticos. - Cualitativas, son herramientas y conocimientos que surgen de la experiencia o el criterio u observación. Existen múltiples técnicas de planeación; las más usuales son: 1. Análisis FODA consiste en detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que pueden afectar el logro de los planes. 2. Gráfica de Gant. Es la técnica más comúnmente utilizada para establecer de manera gráfica las etapas de un programa. 2.8. ORGANIZACIÓN A través de la organización se determina la forma de llevar a cabo los objetivos mediante la coordinación de los recursos disponibles para lograr los objetivos y la simplificación del trabajo. La organización consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades así como el establecimiento de métodos, y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del trabajo. 26
  • El propósito de la organización es simplificar el trabajo, coordinar y optimizar funciones; en otras palabras: lograr que todas las actividades y recursos se coordinen y utilicen de tal forma que resulte sencillo y fácil su manejo para quienes trabajan en la empresa y para la atención y satisfacción de los clientes. La simplicidad en la estructura facilita la flexibilidad, el diseño de procesos adecuados, fomenta la eficiencia e iniciativa del personal y la rapidez en la consecución de los objetivos plasmados en la fase de la planeación. 2.9. IMPORTANCIA La organización aporta múltiples ventajas que fundamente su importancia: - Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzos. - Reduce los costos e incrementa la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad. 2.10. PASOS BASICOS PARA ORGANIZAR 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización. 3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. 27
  • 4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. 2.11. ETAPAS La organización se lleva a cabo en dos etapas: - División del trabajo - Coordinación División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden 28
  • relacionar en grupos "parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica quien controla a quien en una organización. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espera de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia es decir se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. Estructura organizativa Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal. 29
  • La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas, los cuales son conocidos como técnicas de organización que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de una organización. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría ("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y legal. Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática. 2.12. Tipos de organizaciones Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el 30
  • reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. 2.13. Principios de organización Unidad de mando Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad 31
  • La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección–Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definición de puestos Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos. 2.14. Factores que influyen en la estructura organizacional Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes). 32
  • 3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) TAREA No. 2 1. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente la misión, visión y valores de dos empresas. 2. Qué semejanzas y diferencias encuentras en la misión, visión y valores de las dos empresas. 3. Defina el concepto de planeación. 4. Defina el concepto de organización. 5. Investiga los tipos de organigramas. 6. Investiga en Internet o en cualquier otra fuente el organigrama de una empresa. 7. Investiga en cuatro autores diferentes una definición del proceso administrativo. 8. Elabora el FODA de una empresa. 9. Explica la importancia de la aplicación de los siguientes valores para la planeación. VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA Honestidad Colaboración Respeto Responsabilidad 10.Explica la importancia de la aplicación de los siguientes valores para la organización 33
  • VALOR - ACTITUD IMPORTANCIA Honestidad Colaboración Respeto Responsabilidad UNIDAD TRES 3.1. INTEGRACIÓN La integración es la función a través de la cual se eligen y obtienen los recursos necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos; estos últimos son los más importantes .Aunque tradicionalmente se descuidaba esta función, la experiencia demuestra que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades. También se provee de lso recursos materiales y tecnológicos idóneos para la organización. 3.2. ETAPAS 1. Definición de necesidades y requerimientos de los recursos, estándares de calidad y tiempos. 2. Determinación de fuentes de abastecimiento. 3. Elección del proveedor más confiable. 4. Selección de recursos de acuerdo con los estándares de calidad. 34
  • 3.3. TECNICAS Existen diversas técnicas que apoyan el proceso de integración, éstas son básicamente de dos tipos: Recursos Humanos. Para la integración del personal se utilizan los exámenes psicométricos, la entrevista, al análisis del puesto, entre otros. Recursos materiales, financieros y tecnológicos. Se aplican técnicas de toma de decisiones, ya sean cualitativas o cualitativas. 3.4. IMPORTANCIA La integración es trascendental ya que: - De la calidad de los insumos depende la calidad de los resultados. - Una adecuada integración implica reducción de costos y optimización. - De una correcta selección de personal depende el éxito o fracaso de la empresa. - Sin los recursos con las características, cantidades y calidad especificada, es indispensable llevar a cabo el cumplimiento de los funciones de la organización. 3.5. DIRECCIÓN IMPORTANCIA. Todas las etapas del proceso administrativo revisten igual importancia para lograr eficazmente los objetivos de una organización; sin embargo, 35
  • Al ser la dirección la etapa donde se ejecutan todas las etapas del proceso administrativo, en muchas ocasiones se confunden los conceptos administrar y dirigir, sobre todo si se considera que en ingles se utiliza el término management para referirse indistintamente a la dirección de la administración. En la dirección se aplican todas las etapas del proceso administrativo, y el éxito de cualquier empresa se deriva en gran parte de una acertada dirección. La dirección es un proceso que comprende una serie de elementos como la toma de decisiones, la comunicación, la motivación y el liderazgo. Mediante la toma de decisiones de elige la alternativa óptima para lograr los objetivos de la organización. A través de la comunicación se transmite y recibe la información necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades. Con la motivación se obtienen comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y de acuerdo con los objetivos de la empresa. Por último, el liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misión de la empresa. La dirección es la ejecución de todas las fases del proceso administrativo mediante la conducción y orientación de los recursos, y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la empresa. 3.6. ETAPAS TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso sistemático y racional a través del cual se selecciona, entre varias alternativas, el curso de acción óptimo. 36
  • Con frecuencia se dice que las decisiones son algo como el motor de los negocios; y, en efecto, de la adecuada selección de las alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, por lo que algunos autores la consideran en la etapa de planeación. MOTIVACIÓN Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable al menos que exista el compromiso permanente de los miembro de la organización. La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eran las formas mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización. 37
  • COMUNICACIÓN La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación que en una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta lección. LIDERAZGO En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los 38
  • gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. 3.7. PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada. Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante. 39
  • 3.8. CONTROL Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Propósito y función del control El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para chequear que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de control consta de cuatro pasos básicos: • Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. • Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) • Determinar si existe alguna variación de los niveles medios. • Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad. 40
  • 3.9. ETAPAS. Las etapas del control son: establecimiento de estándares, medición, corrección y retroalimentación. ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES. Un estándar es la unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón, para efectuar el control. Los estándares deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados; también son conocidos como indicadores. MEDICIÓN DE RESULTADOS La medición de resultados consiste en la aplicación de unidades de medida para evaluar la ejecución y los resultados. La medición implica la determinación, detección de fallas, desviaciones o no conformidades en relación con los estándares. El establecimiento de las unidades de medida en ocasiones resulta complejo, sobre todo en áreas con funciones eminentemente cualitativas. Para llevar a cabo esta función se utilizan primordialmente los sistemas de información y los indicadores. La efectividad del proceso de medición dependerá directamente de la información recibida, la cual debe ser oportuna, es decir que se aplique a tiempo. CORRECCIÓN La corrección es la aplicación de medidas para eliminar las desviaciones o no conformidades en relación con los estándares. 41
  • Antes de iniciar la acción correctiva es importante reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Existen diversas técnicas para determinar la causa real del problema. RETROALIMENTACIÓN La retroinformación consiste en la retroalimentación de los resultados obtenidos para efectuar mejoras en el proceso. De la calidad de la información depende el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. La retroinformación es fundamental para lograr la mejora continua, y es el sustento de la planeación. 3.10. LA DMINISTRACIÓN Y SUS ESCUELAS Las escuelas de administración son las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se aplica la administración. 3.11. ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Henry Fayol inicia la escuela del Proceso Administrativo, conocida también como Teoría Clásica. Postula que la administración se realiza a través de varias etapas. Con el transcurso del tiempo y la aportación de diversos autores la Teoría Clásica dio origen a la escuela Ecléctica, la cual comprende una conjunción de ideas de varias corrientes para la aplicación de la administración. 42
  • HENRY FAYOL Henry Fayol (1841 – 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. Fayol se parece mucho a Taylor, su contemporáneo, por su fe en los métodos científicos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la administración, que, en su opinión, era la operación empresarial más descuidada. Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales . PRINCIPIOS DE FAYOL 1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 43
  • 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 44
  • 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. 3.12.. LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Los representantes mas destacados de esta escuela son Frederick Winslow Taylor, los esposos Gilbreth y Henry L. Gantt, Henry Metcalf, Henry Robinson Towne y Charles Babbage, entre otros. A principios del siglo XX, en Estados Unidos, establecieron las bases de la administración científica. La administración científica es la aplicación de los métodos de ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el incremento de la productividad. La aportación más importante de la administración científica es la aplicación del método científico a la administración, y el surgimiento de ésta como una rama específica del conocimiento. 45
  • Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Frederick Winslow Taylor renunció a la universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y maquinista en 1875. Con esta última categoría ingresó, en 1878, a la Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendió hasta el puesto de ingeniero en jefe después de obtener un grado de ingeniería asistiendo a clases nocturnas. Inventó herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeño como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como "el padre de la administración científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el desarrollo inicial de la administración. Sus experiencias como aprendiz, como obrero común, capataz, maestro mecánico y luego ingeniero en jefe de una compañía aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad de la administración. La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se publico en 1911. sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofía de la admistración se encuentra en su testimonio ante un comité de la Cámara de Representantes de los estados Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayoría de ellos hostiles debido a que creían, junto con los líderes de los trabajadores, 46
  • que las ideas de Taylor conducirían a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores. Taylor fundamento su filosofía en cuatro principios básicos. Se observará que estos preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno administrador. Es cierto que algunas de las técnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se desarrollaron con el fin de poner en práctica su filosofía y principios que tienen ciertos aspectos mecanicistas. 1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método. 2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral. Se debe preparar también las máquinas y los equipos de producción, así como la distribución física y la disposición racional de las herramientas y los materiales. 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la ejecución sea la mejor posible. 4. Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Taylor sostenía que el éxito de estos principios requería una "revolución total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debería poner su empreño en elevar la producción y, en su opinión, al hacerlo, las utilidades aumentarían a tal 47
  • grado que los obreros y los patrones ya no tendrían que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en elevar la productividad. Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales, analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que le pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa "científicamente correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al trabajador. Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan el sistema de tasas diferenciales. Contribuciones La línea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor podría haber imaginado jamás. Este milagro de producción es uno de los legados de la administración científica. Además, sus técnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rápida, hasta la capacitación de cirujanos. Limitaciones Si bien los métodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al 48
  • hecho de que trabajar más y mayor velocidad agotaría el trabajo disponible y conduciría a los recortes de personal. Es más, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus críticos se oponían a las condiciones "aceleradas" que ejercían una presión desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. La importancia concedida a la productividad, y por extensión a la rentabilidad, hizo que algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrón de suspicacia y desconfianza que ensombreció las relaciones obrero – patronales durante muchos decenios. Henry L. Gantt (1861 – 1919) Henry L. Gantt un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de consultoría en ingeniería. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de Taylor y realizó mucho trabajo de consultoría en la selección científica de los trabajadores y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos. Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consideró que ere fuente de muy poca motivación y, a cambio, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminará la porción de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendría una bonificación de 50 centavos. Además, aumentó otro aliciente. El supervisor obtendría una bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. Según Gantt, esto motivaría que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempeñar mejor su trabajo. 49
  • El avance de cada uno de los trabajadores era calificado públicamente y registrados en las comunas individuales de las gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacían. Además, Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la "gráfica de Gantt" se sigue usando en nuestros días. De hecho, está traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la década de 1920, se usa en Japón, España y la Unión Soviética. Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Método fe la Ruta Crítica (CPM por sus siglas en inglés), inventado por Du Pont y la Técnica para Revisión y Evaluación de Programas (PERT por sus siglas en inglés), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3 también es una aplicación creativa de la gráfica de Gantt. Frank y William Gilbreth El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth también respaldó y ayudó vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunció a la universidad para convertirse en un albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años después ascendió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se convirtió en contratista independiente. Durante este período y bastante independientemente del trabajo de Taylor, se interesó en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5 el número de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo 50
  • posible duplicar la productividad de un albañil sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las de éste para poner en práctica la administración científica. Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth contó con la gran ayuda y el respaldo se su esposa William. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y recibió su doctorado en esta disciplina en 1915, nueve años después de su matrimonio y durante el período en que se dedicó a procesar y educar a sus célebres 12 hijos, que más tarde se hicieron famosos por el libro y la película Cheper by the Dozen. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultoría y fue muy aclamada como la "primera dama de la administración" durante toda su larga vida que terminó en 1972, a la edad de 93 años. Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar películas de movimiento para estudiar los movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronómetro que registraba el tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban fotografiando, y así determinaron cuánto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo cada movimiento. Así se podían identificar y eliminar los movimientos inútiles que no se percibían a simple vista. Los Gilbreth diseñaron a su vez un sistema de clasificación para darle nombre a 17 movimientos básicos manuales que ellos llamaron therbligs ("Gilbreth" escrito de derecha a izquierda con la "th" traspuesta). Esto le permitía a los Gilbreth analizar con mayor precisión los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier obrero. Movimientos elementales (Therbligs) 51
  • 1. Buscar 2. Escoger 3. Pegar 4. Transportar desocupado 5. Transportar cargado 6. Posicionar (colocar en posición) 7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posición) 8. Unir (juntar) 9. Separar 10. Utilizar 11. Descargar 12. Inspeccionar 13. Asegurar 14. Esperar inevitablemente 15. Esperar cuando es evitable 16. Reposar 17. Planear El interés de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia (la búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos. Frank Gilbreth insistió en que en la aplicación de los principios de la administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. También resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, más bien, la falta de interés de la administración por los trabajadores. Teoría clásica de la organización 52
  • La administración científica se preocupó por elevar la productividad de la fábrica y el trabajador individual. La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas. Henry Metcalf (1847 - 1917): Heredero intelectual de Roswell Lee, el que había organizado meticulosamente la famosa fábrica de armas de Springfield, planteaba en 1885 una reforma del sistema de remuneración vigente desde 1815, es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el marco de problemas de coordinación, para evitar los costosos retrasos en la fabricación, que venían de organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perdía así demasiado tiempo paseando por los talleres - que no podía emplear en tareas más serias (todavía no se percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas versiones del "walking around" o "gemba"). Metcalf vio la solución en un sistema de registros escritos que además mejorarían el control de costes. Se numeraban las órdenes de fabricación, y las órdenes acompañaban al material a elaborar. Además de obtener información completa sobre costes de operaciones, podía controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costes indirectos. Las fichas o formularios servían además para el cálculo de los salarios multiplicando las horas efectivas de trabajo por determinados coeficientes de remuneración horaria. Todos los costes saláriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por rendimiento efectivo o por productividad. Lo mismo sucedía en la firma donde trabajaba Taylor, la Midvale Steel Company que ya venía empleando técnicas similares hacía diez años. 53
  • Henry Robinson Towne (1844 – 1924) Towne fue uno de los principales promotores de Taylor y sus métodos, innovó los sistemas de pago por trabajo a destajo, abogó por un intercambio de experiencias entre los gerentes de diferentes compañías pertenecientes a la asociación de ingeniería mecánica (ASME) de Estados Unidos, para integrar datos sobre los que podría basarse una ciencia de la administración. Charles Babbage (1792 – 1871) Uno de los iniciadores de la ingeniería industrial y de la administración, desarrolló una máquina calculadora a la que llamó máquina diferencial, precursora de la actual computadora. Anticipó muchas teoría de Taylor y dedujo los inconvenientes del estudio de tiempos. Postuló las ventajas de la división del trabajo: menor tiempo en aprendizaje; mayor habilidad en el desempeño por la frecuente repetición de los procesos semejantes; invención de herramientas y maquinaria para simplificar los procesos, y adecuación del hombre en el puesto. Principales aportaciones de la Administración Científica Incentivos Selección científica de personal Estándares Ingeniería de métodos Tiempos y movimientos 54
  • 3.13. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO La escuela del comportamiento humano, conocida también como la escuela de las Relaciones Humanas. Otorga mayor importancia al hombre y su conducta como el punto de partida de la administración. El humano – relacionismo contribuyó a que la administración se enfocara hacia aspectos éticos y al respecto de la dignidad del trabajador. Postula de necesidad de mejorar las relaciones humanas a través de la aplicación de las ciencias de la conducta a la administración, especialmente la psicología. El objetivo primordial de este enfoque es lograr una mejor productividad del trabajador a través de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, basándose en estudios de motivación, participación y equipos de trabajo, entre otros. Robert Owen (1771 – 1858) Originario de Gales, de familia menestral, trabaja desde los 10 años; a los 20 años se hace con la dirección de una fábrica de tejidos en Manchester. El primero de enero de 1800, Robert Owen se hizo cargo de la empresa New Lanark. Algunas obras importantes son La Formación del Carácter Humano (1814) y Una Nueva Visión de la Sociedad (1823) que trata sobre las reformas del régimen industrial. En 1825 fundó la Comunidad de New Harmony en Indiana, pero el experimento fracasó y tuvo que vender el terreno en 1828, perdiendo con ello una buena parte de su fortuna. Vuelve al Reino Unido y lidera un sindicato, ayudando también a otros. 55
  • Robert Owen defendía la posibilidad de desarrollar un sistema económico alternativo basado en la cooperativa. Su planteamiento era utópico porque pretendía sustituir el sistema capitalista por otro más justo que evitara los problemas británicos. Desde su perspectiva los obreros debían unirse para crear una nueva realidad europea basada en cooperativas que fuesen más rentables que las industrias: Cooperativas de producción y cooperativas de distribución. Estos planteamientos fueron los frutos iniciales, y en 1832 ya existían unas 500 cooperativas que englobaban a 20.000 trabajadores. Owen centró todas sus energías en defender los intereses de los trabajadores, y se vinculó con el Movimiento Obrero Británico. Crea la Gran Unión Consolidada de Oficios, con el objetivo de controlar todo el movimiento obrero británico. A los pocos meses de su fundación empieza a tener las primeras crisis porque inician una serie de huelgas que los obreros no cualificados no pueden soportar. Esto provocó un problema interno agravado por la presión externa. A pesar de ese gran fracaso esa experiencia sindical demostraba: El sindicato de masas y de ámbito estatal era posible Se podían plantear alternativas al sistema capitalista (como cooperativas de producción) Owen se dedicará a escribir y defender su visión de cooperativismo. Atacará instituciones como la familia, la religión, la herencia, etc., porque pensaba que limitaban la libertad del ser humano. Confía en que la solución vendrá de la propia sociedad. Numerosas cooperativas de consumo británicas surgieron influidas por sus ideas. 56
  • George Elton Mayo (1880 – 1949) Psicólogo, sociólogo y teórico de la organización ermpresarial de origen australiano, nació el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleció el 7 de septiembre de 1949. Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se trasladó a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Harvard Business School. Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o "Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la integración de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Pareto, tendrían un efecto dramático en el pensamiento administrativo. La modificación de la iluminación del grupo de prueba, la realización de cambios en los periodos de descanso, la reducción de jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. Así pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevación de la productividad se debía a factores sociales 57
  • como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administración, un tipo de administración capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la accesoria, la dirección, y la comunicación. Este fenómeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atención en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este sociologo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Principales aportaciones de la teoría de las Relaciones Humanas Motivación y moral Comunicación de los trabajadores formal e informal Estudio de necesidades del Liderazgo personal 58
  • 3.14. ESCUELA NEOHUMANO – RELACIONISTA Esta corriente surge a partir de la revisión de los postulados del humano – relacionismo. El neohumano-relacionismo parte del supuesto de que la administración debe adaptarse a las necesidades del personal y fundamentarse en sus motivaciones ya que es determinante para el éxito de las empresas. Douglas McGregor Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. TEORÍA X Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. 59
  • Las premisas de la teoría X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión" TEORÍA Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. 60
  • En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. Abraham Maslow Una de las teorías de motivación mas aceptadas es la jerarquía de necesidades de Maslow. Para este autor, la motivación se origina en las necesidades, las cuales a su vez influyen en el comportamiento. Maslow postula que la motivación de las personas depende de la satisfacción de cinco tipos de necesidades: Fisiológicas, de seguridad. de afecto, de estima y de autorrealización. Según la pirámide de Maslow dispondríamos de: Necesidades fisiológicas básicas: Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis, dentro de estas se incluyen: Necesidad de respirar Necesidad de beber agua Necesidad de dormir Necesidad de regular la homeostasis (ausencia de enfermedad) 61
  • Necesidad de comer Necesidad de liberar desechos corporales Necesidad sexual Necesidad de actividad física Necesidad de abrigo Seguridad: Surgen de la necesidad de que la persona se sienta segura y protegida. Dentro de ellas se encuentran: Seguridad física Seguridad de empleo Seguridad de ingresos y recursos Seguridad moral y fisiológica Seguridad familiar Seguridad de salud Seguridad contra el crimen de la propiedad personal Seguridad de autoestima Seguridad emocional Afiliación: Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. En el grupo de trabajo, entre estas se encuentran: la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. Reconocimiento: Se refieren a la manera en que se reconoce el trabajo del personal, se relaciona con la autoestima. 62
  • Autorrealización: Son las más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, a través de su satisfacción personal, encuentran un sentido a la vida mediante el desarrollo de su potencial en una actividad. Principales aportaciones del Humano-Relacionismo Teoría X Motivación Teoría Y Jerarquía de necesidades de Maslow 3.15. ESCUELA MATEMATICA. ESCUELA DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES. ENFOQUE CUANTITATIVO La escuela matemática parte del principio de que la administración es una entidad lógica cuyos elementos pueden expresarse en términos de símbolos matemáticos, relaciones y datos que se pueden medir; su aplicación es básica en la toma de decisiones. Se consolida durante la Segunda Guerra Mundial, con la aplicación de métodos matemáticos para optimizar logística, asignación de recursos, producción y provisión de armamentos durante la guerra. 63
  • Una de las mayores aportaciones de esta escuela es la investigación de operaciones; tiene gran importancia en el campo de la administración, ya que fomenta el pensamiento ordenado, la metodología lógica y el reconocimiento de restricciones: proporciona poderosas herramientas en la solución de problemas complejos; es de gran utilidad cuando se aplica inventarios , control de producción , logística , teorías de colas y asignación de recursos, entre otros. La Escuela Matemática ha sido de gran valía para el desarrollo de la administración, ya que la toma de decisiones es la esencia de ésta.Kaufman, Norbert Wiener e Irving D.J. Ross, han hecho grandes aportaciones en este campo, así como Dantzing, Von NeWman y Bowman, Hierwicks y Wald. A esta escuela se la conoce como la teoría de las decisiones o el enfoque cuantitativo. Principales aportaciones de la Escuela Matemática Modelos Pronósticos matemáticos Investigación de Métodos operaciones cuantitativos 64
  • 3.16. ESCUELA SISTEMICA Esta escuela conceptualiza a la administración como un sistema, es decir, es un conjunto de partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente o unidad. La Escuela de Sistemas define a la organización como un sistema de múltiples actividades y relaciones y desarrolla un esquema para la descripción del ámbito de la administración. La empresa es un sistema construido por el hombre; sus elementos internos trabajan juntos para alcanzar objetivos, y sus elementos externos trabajan para lograr la interacción con el ambiente. La administración de sistemas se apoya en el uso de la informática; a través del procesamiento de datos se determinan las relaciones entre los diferentes componentes. Ludwig Von Bertalanffy Fue pionero en la concepción "organicista" de la biología, concepción que trascendió la dicotomía "mecanicista vs. vitalista" en la explicación de la vida, a través de la consideración del organismo como un sistema abierto, dotado de propiedades específicas capaces de ser investigadas por la ciencia. La concepción conjunta entre los conceptos de niveles de organización y del activo como opuesto al organismo pasivo (o reactivo), constituyó una declaración temprana de una teoría holística de la vida y la naturaleza. Este concepto encontró resistencia general en los biólogos experimentales que pretendían explicar los procesos de la vida mediante la investigación física y química de las leyes a niveles subcelulares. 65
  • El tema resurgió en los años sesenta en los debates sobre si la vida fue finalmente explicada en los términos de las propiedades del ADN y de las leyes de la biofísica y bioquímica. El concepto organicista de la vida elaborado por Bertalanffy dentro de una Teoría General de la Biología, más tarde llegó a ser el fundamento para la Teoría General de los Sistemas. El desarrollo fue lógico: La concepción organicista se refirió al organismo como un sistema organizado y definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos a todos los niveles de organización. La tarea fue tomada por Bertalanffy quien, interesado en las amplias implicaciones de su concepción, fue más allá de la biología para considerar la psicología y los niveles de organización sociales e históricos. Concibió una teoría general capaz de elaborar principios y modelos que fueran aplicables a todos los sistemas, cualquiera sea la naturaleza de sus partes y el nivel de organización. Bosquejó el armazón para tal teoría en un seminario de Charles Morris en la Universidad de Chicago en 1937 y más tarde en lecturas en Viena. Principales aportaciones de la Escuela de Sistemas Cibernética Empresa como sistemas Sistemas abiertos 66
  • 3.17. ESCUELA ESTRUCTURALISTA El estructuralismo aparece a finales de la década de 1950. Esta escuela pretende equilibrar los recursos de la empresa prestando atención tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en los aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las empresas. - Autoridad - Comunicación - Comportamiento - Estructura. Renate Mayntz Principales aportaciones Sociólogo Alemán. Su obra: "Sociología de la administración". Dentro de sus principales aportaciones a la administración están: Estructura de la autoridad y tipología de las organizaciones. Este autor considera que las empresas pueden ser estructuradas en bese a 3 formas : 1 : Estructura jerárquica : En ellas el dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. 2 : Estructura democrática : En este tipo de empresas, la estructura se lleva a cabo por lo que opina la mayoría. 3 : Estructuradas por la autoridad técnica : La estructura se lleva a cabo de acuerdo a los conocimientos que tiene cada persona y en ella hay libertad de acción y dirección. 67
  • Estructura de la comunicación: Para Mayntz la empresa debe de prestar especial atención a la comunicación porque de ella dependen en gran parte el logro de los objetivos y la clasifica en dos : Informal: Este tipo de comunicación se refiere a las comunicaciones personales. Formales: Relaciones laborales Disfunciones estructurales y conflictos: Esto se presenta cuando el empleado y la empresa esperan cosas diferentes, las principales causas son: - Cuando las órdenes no se dan en forma correcta o las dan varias personas - Cuando se exige mayor capacidad o velocidad en el trabajo - Cuando la gente siente que debería de ser otro su papel en la empresa - Cuando existen sobrecargas en el trabajo. Formalización y Burocratización: Descubre que cuando en una empresa se reglamenta demasiado, se puede caer en la burocracia y esto delimita la creatividad no dejando la libertad de acción. Amitai Etzioni Sociólogo estadounidense que escribió las obras: "Organizaciones modernas" y " Tratados sobre organización". Dentro de sus principales aportaciones están: La tipología de las organizaciones y la tipología del comportamiento en las organizaciones. Considera que la empresa puede ser estructurada en base a las necesidades específicas de cada organización. Este autor parte del concepto de que las organizaciones juegan un papel muy importante en nuestras vidas. 1) Tipología de las organizaciones: 68
  • Los define como unidades constituidas para alcanzar un fin específico y las clasifica en 4: 1.- Las coactivas: En ellas el nivel superior tiene toda la autoridad y se afecta la libertad del individuo. ej. campos de concentración, la cárcel, los hospitales mentales, etc. 2.- Normativas: Ofrece recompensa por pertenecer a ellas. Ej. asociaciones profesionales y clubes. 3.- Utilitarias: Su único objetivo es el lucro. ej. industrias y comercios. 4.- Mixtas: Nos dan un beneficio pero tienen ellas una utilidad. Ej. los bancos. 2) Tipología del comportamiento en las organizaciones Considera que en ella trabajan tres tipos de miembros o personas: 1.- Alienador: Está obligado a pertenecer a la organización. ej. Servicio militar. 2.- Calculador: Equilibra los beneficios que va a obtener y los beneficios que obtendrá la empresa y en base a esto decide si quiere pertenecer a la empresa, si no existe equilibrio; lo rechaza. 3.- Moral: Se involucra en las organizaciones por aspectos morales. ej. las damas de la caridad. 69
  • Este autor considera que una empresa debe tener una serie de objetivos que debe de lograr y en base a esto debe llevar a cabo su estructura. Considera que la empresa puede ser organizada con base en las necesidades específicas de cada estructura. Ralph Dahrendorf Sociólogo Alemán, su obra: "Sociología de la industria y la empresa". Aportaciones Análisis estructural y del comportamiento. Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan, considera que hay diferentes tipos de conflictos: Industriales: Obrero-empresa Informales: No se acepta con agrado la personalidad del jefe o la manera en que da las ordenes. Derivados: Situaciones que se reflejan en la organización sin ser ocasionadas por la misma. Manifiestos: provocados por los sindicatos. Subyacentes: Pueden ser por la lucha del poder disimulado. 70
  • Principales aportaciones del Estructuralismo Análisis del Descentralización conflicto Tipo de estructuras y Forma de organizaciones Autoridad 3.18. ESCUELA NEOCLÁSICA O ECLÉCTICA. Esta corriente es la más utilizada y postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición y utilizando el proceso administrativo. Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas. Se practican sistemas de otras empresas y se comparan eventos administrativos pasados con las situaciones actuales. La escuela ecléctica integra conocimientos y postulados de diversas corriente, y trata de agruparlos en un pensamiento universal a través de la aplicación de proceso administrativo. Meter F. Drucker nació en 1909 en Austria, después de trabajar como periodista en Londres se trasladó a EE.UU. en 1937 y publicó Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, más de 30 han aparecido regularmente (tiene más de 30) A lo largo de su vida ha acuñado frases como privatización y trabajador del conocimiento y ha defendido 71
  • conceptos como la administración por objetivos. Ha sido profesor durante tres décadas en la escuela para graduados de Claremont, California. Ningún otro autor ha contribuido tanto a la profesionalización de la gestión, su compromiso con la disciplina de la gestión arranca de su pleno convencimiento de que las organizaciones industriales iban a ser las organizaciones sociales más importantes del mundo y que se mantendrían como tales; más influyentes, más absorbentes y frecuentemente más entrometidas que la iglesia o el estado. Une lo teórico con lo práctico, lo analítico con lo emotivo, lo privado y lo social con más perfección que cualquier otro escritor de temas de gestión. Uno de los párrafos más célebres de toda su producción bibliográfica se encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado". Ernest Dale Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y organización, presidente de la Academia Americana de Administración y catedrático de 72
  • la Escuela Wharton de Administración, Escuela de administración de Empresas de la Universidad de Virginia y fundador de Ernest Dale Associates. Ernest Dale afirma que la dirección de empresas no es una ciencia exacta como otras; por esto es esencial que los directivos usen su criterio basado en el sentido común y la experiencia. Para Dale, las funciones del directivo son: planteamiento, organización, dirección, control, personal, innovación y coordinación. Lawrence Appley Este autor afirma que la administración tiene un gran impacto sobre todas las actividades humanas. Dirigió durante los primeros años de su creación la American Manangement Association. Appley diseño el famoso curso de Administración la AMA, de cuatro semanas de duración, parte del cual está en su libro la fórmula del éxito, un concepto medular de la administración. Appley divide la administración en dos funciones: planeación y control. La planeación abarca todo el campo de la decisión sobre lo que se desea que realice el personal. El control requiere el empleo de diversos medios que impulsen a las personas de la organización a trabajar conforme a un plan. 73
  • Principales Aportaciones de la Escuela Neoclásica Sistemas de Administración organización por objetivos Profundización en proceso administrativo 3.19. EFOQUES ACTUALES DE LA ADMINSITRACIÓN Los enfoques son importantes, y deben utilizarse de acuerdo a las necesidades y recursos de la organización. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante 74
  • (e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptación y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que están dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que técnicamente están en continuo avance y capacitación". PUNTO DE PARTIDA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organización debe propender por una condición en la cual llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creíble para sus 75
  • clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminación de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de conocimientos, cultura y valores – entiéndase- aprendizaje de las personas que integran la organización. La organización está llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organización se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organización como un ente que en la cual debe emerger la tensión creativa para alcanzar la visión, adopta estrategia para cambiar la realidad. En todo caso el proceso de aprendizaje concibe a la organización como una realidad darwiniana. En este proceso de aprendizaje se busca: Saber más de sí, de los otros y del mundo. Poder hacer algo que antes no podíamos Tener una nueva habilidad o destreza. Dejar de ser el tipo que uno era. En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organización con una visión sistémica, los modelos tradicionales 76
  • de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organización quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistémica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visión macroscópica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver él todo para sabernos situar entender mejor y ser más eficientes. Es necesario: Tomar distancia Filtrar detalles Destacar grande componentes Mirar muy profundamente las interrelaciones Esto dará como resulta una organización que su gerencia se equipare a un analista simbólico, capaz de hacer lectura de los códigos que emite la sociedad contemporánea. Visión Macroscópica es la forma holistica, visión sistémica como se mira, se concibe, se piensa en la organización. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holandés que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compañía, sus mercados y sus competidores". En una organización es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente 77
  • adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recíproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organización). Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene así mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentación de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio químico y termodinámico, obtenido a través de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse en dirección a un estado decreciente orden y organización" (entropía negativa). A través de la interacción ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energía y reparan pérdidas en su propia organización". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organización y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema hasta un suprasistema en términos más amplios, va de la célula al universo (R.J. Aguado) El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tácticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro También implica un proceso de recopilación sistemática de informes, de retroalimentaciones y de formulación de planes basados en la información. Para esos fines deberá dividirse a la organización en grupos de aprendizaje. 78
  • En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organización, el aprendizaje sistémico, lo que se mide es la organización que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organización deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relación directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO Un tema con el que tiene que vérselas la organización es con el cambio, es algo que se da a diario ¿cómo conservar el equilibrio? ¿Cómo adaptarse mientras todo va cambiando? Aquí de nuevo adquiere pertinencia el concepto de la empresa como una realidad darwiniana. Como nos comenta José Antonio Durán Acosta, "No bien algo llega a ser, su tendencia a permanecer entra en conflicto con su propia necesidad de cambiar". La organización un ente artificialmente construido para lograr un fin, vive esta realidad. El cambio es cualquier modificación observada que permanece con carácter relativamente estable. Es un proceso proactivo de transformación que opera sobre la cultura organizacional. El cambio organizacional tiene unas premisas que podemos enunciar en lo siguiente: 79
  • Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no por sus integrantes. El cambio es un reto tanto humano como técnico. La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de sus integrantes, a las nuevas circunstancias. Es de esperar que se presenten reacciones grupales ante el cambio, dado la adherencia que presentan algunos individuos a posturas predominantes en su grupo de trabajo, este aspecto debe ser entendido y manejado por la gerencia del desarrollo organizacional. Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situación anterior, percibido como una mejor formar de ser y/o hacer las cosas. Cada presión a favor del cambio, por lo tanto alienta una contrapresión del grupo. La comunicación es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que este puede llegar a parecer injustificado cuando la gente no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal. 80
  • Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrés que el mismo produce. En toda caso, rebasar el umbral de tolerancia puede dañar la salud física y sicológica de los individuos. La existencia de personas muy bien preparadas o muy inteligentes no necesariamente significa que el grupo comprenderá y aceptará mejor el cambio. A veces sucede lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su resistencia al cambio. Si el gerente como promotor del cambio hace que sus colaboradores participen activamente del proceso, logrará niveles de apertura y colaboración muy superiores a los que obtendría si únicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de implantación cambio. Aunque sea el gerente de desarrollo organizacional el que inicie los cambios, los resultados finales siempre dependen en gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio. INVESTIGACION Y DESARROLLO Este mide la modernidad de una empresa, una organización investiga sobre 4 elementos permanentes: ENTORNO: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Análisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada día. 81
  • EL MERCADO: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional. Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: Oferta y demanda Aspectos macroeconómicos Orden público Los conocimientos que la gente tiene La legislación. Que pasa con el producto interno bruto. LA ORGANIZACIÓN: Una verdad que resulta clara es que las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a través de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: ¿Qué pasaría si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas. INVESTIGAR QUIEN ES EL USURIO: A través de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy día muchas compañías trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente. INVESTIGAR SOBRE TENDENCIAS: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. Se desarrolla dé acuerdo con las capacidades que tenga la organización. 82
  • INVESTIGACIÓN BÁSICA, INVESTIGACIÓN APLICADA Y DESARROLLO TECNOLÓGICO Dentro del proceso de innovación se suele separar la que se considera propiamente como (I+D) y se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico. Investigación Básica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas. Investigación Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos científicos nuevos pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia métodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un número limitado de operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados. Desarrollo Tecnológico. Abarca la utilización de diferentes conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo es 83
  • lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez más a la simulación por ordenador. 3.20. CALIDAD TOTAL La calidad total tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial, y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad primero en japón y ahora también en empresas de Occidente; de hecho, con la globalización económica, la calidad y la certificación son indispensables para incursionar en los mercados internacionales. En un sentido coloquial calidad es hacer bien las cosas a la primera sin embargo, para los enfoques y metodologías de calidad. La calidad es el cumplimiento de los requisitos para las satisfacciones del cliente. Ishikawa y el control total de calidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardisation), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en 1989. 84
  • Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio. Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de problemas con base en equipos. Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad. 85
  • 1. Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace). 2. Gráficas (con que frecuencia se hace). 3. Histogramas (visión gráfica de la variación). 4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas). 5. Análisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas). 6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones). 7. Gráficas de control (medición y control de la variación). Principios de calidad de Ishikawa. Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen aquí: 1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo. 8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. 86
  • Deming y el método de mejoramiento de la calidad. Muchos de los que trabajamos en los años 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observamos como hoy día siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming nos legó: Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurus". Los 14 Principios 1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios: "El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa: Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".* Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todavía aplicamos el título 87
  • de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose al logro de los alemanes y otros países en época de Franco. 2.- Adoptar la nueva filosofía: "Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir. 3.- No depender más de la inspección masiva: "Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus 88
  • productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos. 4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma 89
  • calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho más razón en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada producto". 5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza. 90
  • 6.- Instituir la capacitación en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas". "La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. 91
  • Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento. 7.- Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botándolo a él. "Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización". 8.- Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas 92
  • económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y cuestionamientos afloran por miles. 9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque 93
  • de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no. 10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?. 11.- Eliminas las cuotas numéricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* 94
  • Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos. 12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"* Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona. 95
  • 13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento: "Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".* Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la empresa requiere. 14.- Tomar medidas para lograr la transformación "Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstáculos".* La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecía buenos 96
  • lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye un mal gerente Crosby y la filosofía cero efectos Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos". El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento". Metodología para implantar la calidad Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organización se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC). CATORCE PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD DE CROSBY 1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad 3. Capacitar al personal de la calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5. Evaluar los costos de la calidad 6. Crear conciencia de la calidad 7. Tomar acciones correctivas 8. Planificar el día cero defectos 9. Festejar el día cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 13. Formar consejos de calidad 97
  • 14. Repetir el proceso LAS SEIS C DE CROSBY: 1. Comprensión 2. Competencia 3. Compromiso 4. Comunicación 5. Corrección 6. Continuidad LAS TRES T DE CROSBY Tiempo - Talento - Tesoro Un resumen de su obra puede ser el siguiente: "Su lema mejor conocido es la exhortación a lograr cero defectos". "La calidad empieza en la gente no en las cosas" Para Crosby, los cuatro absolutos de la calidad son: La definición - Sistema - Estándar de desempeño - La medición 98
  • TAREA No. 3 1.- Defina del concepto de dirección. 2.- Anota las etapas de cada fase: Fase Etapas Integración Dirección Control 3.- Elabora un cuadro sinóptico con las principales aportaciones de las distintas escuelas de la administración. 4.- Anota una ventaja y una desventaja de cada una de las escuelas de administración. 5.- Elabora un cuadro comparativo entre los pasos de Deming y los de Crosby. UNIDAD CUATRO 4.1. LA EMPRESA La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de factores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (básicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y forma 99
  • jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc… Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses. El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como agente difusor del desarrollo económico. En este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación, entre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la 100
  • gestión y administración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad y la gestión efectiva de la empresa. El empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el mando interno de la empresa con su entorno económico y social 4.2. CLASIFICACIÓN DE LA EMPRESA La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotación de una actividad económica. Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera: Sectores Económicos El origen de su capital. Su Tamaño Conformación de su capital El número de propietarios La función social POR SECTORES ECONOMICOS Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales. Servicios: Entregarle sus servicios o la prestación de estos a la comunidad. Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fábrica. 101
  • Agropecuaria: Explotación del campo y sus recursos. Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado. POR SU TAMAÑO Grande: Su constitución se soporta en grandes cantidades de capital, un gran número de trabajadores y el volumen de ingresos al año, su número de trabajadores excede a 100 personas. Mediana: Su capital, el número de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y muy regulares, número de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100. Pequeñas: Se dividen a su vez en. Pequeña: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos son muy reducidos, el número de trabajadores no excede de 20 personas. Micro: Su capital, número de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en cuantías muy personales, el número de trabajadores no excede de 10 (trabajadores y empleados). Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotación en donde la familia es el motor del negocio convirtiéndose en una unidad productiva. POR EL ORIGEN DEL CAPITAL Público: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Economía Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares. POR LA EXPLOTACIÓN Y CONFORMACIÓN DE SU CAPITAL. 102
  • Multinacionales: En su gran mayoría el capital es extranjero y explotan la actividad en diferentes países del mundo (globalización). Grupos Económicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al mismo grupo de personas o dueños. Nacionales: El radio de atención es dentro del país normalmente tienen su principal en una ciudad y sucursales en otras. Locales: Son aquellas en que su radio de atención es dentro de la misma localidad. POR EL NÚMERO DE PROPIETARIOS Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurídica, que destina parte de sus activos para la realización de una o varias actividades mercantiles. Sociedades: Todas para su constitución exigen la participación como dueño de más de una persona lo que indica que mínimo son dos (2) por lo general corresponden al régimen común. POR LA FUNCIÓN SOCIAL Con Ánimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propósito de explotar y ganar más dinero. Sin Ánimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo más importante para ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad. Economía Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que actividad se dedican lo más importante es el bienestar de los asociados y su familia. 103
  • 4.3. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Generalmente una empresa consta de al menos 5 áreas funcionales básicas de trabajo. Área de Dirección General de la empresa Área de Administración Área de Mercadeo y Ventas Área de Producción Área Contable y Financiera. Área de Dirección General de la Empresa: Esta consiste en la cabeza de la empresa. En las pequeñas empresas es el propietario. Es quien sabe hacia donde va la empresa y establece los objetivos de la misma, se basa en su plan de negocios, sus metas personales y sus conocimientos por lo que toma las decisiones en situaciones críticas. Muchas veces es el representante de la empresa y quien lleva las finanzas de la misma. Además debe mantener unidad en el equipo de trabajo y un ambiente de cordialidad y respeto en la empresa para motivar a los trabajadores de la misma. Muchas empresas exitosas se deben a una excelente relación entre el equipo de trabajo y una comunicación constante, respetuosa y honesta entre los miembros que conforman la empresa. Recuerde que muchas veces, las personas pasan mas tiempo de su vida en la empresa donde trabajan que en sus propios hogares. Un trabajador que se identifica y se siente orgulloso de trabajar en un lugar, transmitirá ese orgullo hacia los clientes. 104
  • Área de Administración y Operaciones: Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de insumos, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área. Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial. Mas adelante puede contratar un administrador para que lleve la operación del negocio sin que usted, como propietario esté presente todo el tiempo. Área Contable y Financiera Toda empresa debe llevar un sistema contable en el que se detallen los ingresos y egresos monetarios en el tiempo. Además, se debe declarar y cancelar periódicamente, ante la Superintendencia de Administración Tributaria –SAT - los impuestos según los resultados de los libros contables que la empresa lleva. La emisión de facturas, las proyecciones de ingresos por ventas y los costos asociados con el desarrollo del negocio son tomados en cuenta en esta área. La empresa puede escoger ser una empresa individual o comerciante individual, por lo que el mismo propietario puede llevar los registros contables o bien contratar a una persona dedicada a esta disciplina: Un contador o contadora. Algunas firmas de asesoría contable ofrecen estos servicios, aunque en 105
  • www.infomipyme.com se detalla la forma de llevar los libros contables necesarios para una pequeña empresa. Área de Mercadeo y Ventas: En esta área se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. Área de Producción. En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quienes las empacan, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es mas apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones. Aspectos de la Administración de la Producción Esquema organizativo de las áreas funcionales básicas de una empresa 106
  • Esquema organizativo de las áreas funcionales básicas de una empresa 4.4. LA EMPRESA EN LA NUEVA CONFORMACIÓN ECONÓMICA MUNDIAL. La globalización La globalización es una teoría entre cuyos fines se encuentra la interpretación de los eventos que actualmente tienen lugar en los campos del desarrollo, la economía mundial, los escenarios sociales y las influencias culturales y políticas. La globalización es un conjunto de propuestas teóricas que subrayan especialmente dos grandes tendencias: (a) los sistemas de comunicación mundial; y (b) las condiciones económicas, especialmente aquellas relacionadas con la movilidad de los recursos financieros y comerciales. A través del proceso de globalización, uno de los supuestos esenciales es que cada vez más naciones están dependiendo de condiciones integradas de comunicación, el sistema financiero internacional y de comercio. Por lo tanto, se tiende a generar un escenario de mayor 107
  • intercomunicación entre los centros de poder mundial y sus transacciones comerciales (Sunkel: 1995; Carlsson: 1995; Scholte 1995). Efectos e influencias derivados de los "aspectos integradores" pueden ser estudiados desde dos perspectivas principales: (a) el nivel externo de los países, o nivel sistémico; y (b) el nivel de las condiciones internas de los países, o aproximación subsistémica. En este último caso, las unidades de análisis serían aquellas que corresponden con las variables de crecimiento y desarrollo económico, así como indicadores sociales. Respecto a los procesos de globalización que están teniendo lugar en la actualidad, en la esfera económica, existen dos aspectos medulares relacionados con el área de la política económica internacional: (a) la estructura del sistema económico mundial, y (b) cómo esta estructura ha cambiado. Estos temas pueden ser abordados a partir de la teoría de la globalización tomando en cuenta los conceptos del desarrollo. Los fundamentos de la globalización señalan que la estructura mundial y sus interrelaciones son elementos claves para comprender los cambios que ocurren a nivel social, político, de división de la producción y de particulares condiciones nacionales y regionales. La premisa fundamental de la globalización es que existe un mayor grado de integración dentro y entre las sociedades, el cual juega un papel de primer orden en los cambios económicos y sociales que están teniendo lugar. Este fundamento es ampliamente aceptado. Sin embargo, en lo que se tiene menos consenso es respecto a los mecanismos y principios que rigen esos cambios. 108
  • Las teorías económicas neoclásicas acentúan la preeminencia de las ventajas comparativas (Klein, Pauly y Voisin 1985), los métodos propios de las relaciones internacionales resaltan las variables geopolíticas (Keohane 1993, y Thompson 1991), mientras que las perspectivas desde la teoría de los sistemas mundiales subrayan los intercambios desiguales (Amin 1989; Frank 1979; Wallerstein 1991). Estas aproximaciones ofrecen contrastes en las interpretaciones del cambio a nivel mundial. De manera más particular, las principales áreas de disputa en términos de la teoría de la globalización tienen relación con: (a) el hecho de que los países pueden tener más de tres áreas de colocación en el sistema mundial: centro, semiperiferie y periferie (Schott 1986); (b) las características de posición de varios países en cuanto a compartir un mismo patrón de relaciones pueden estar relacionadas con la formación de "camarillas" o grupos de fuerte o estrecha relación entre ellos y débil agrupación con el resto, ocurriendo esta situación especialmente a niveles regionales (Snyder 1989); (c) Aún dentro de una misma posición de países, por ejemplo dentro de la periferie, se pueden detectar variaciones significativas entre las naciones, tales como tamaño de las economías, demanda efectiva interna, estructura de exportación, y niveles de crecimiento y desarrollo económico (Smith 1992); y (d) existe fuerte evidencia de que los patrones de concentración económica entre naciones, especialmente en los campos del comercio internacional y de las finanzas mundiales; estos rasgos estarían asociados a los niveles de desarrollo que son abordados con insistencia por autores de la corriente teórica del neoestructuralismo en el desarrollo (Cardoso 1992). La Globalización como una Teoría del Desarrollo 109
  • En términos generales la globalización tiene dos significados principales: Como un fenómeno, implica que existe cada vez más un mayor grado de interdependencia entre las diferentes regiones y países del mundo, en particular en las áreas de relaciones comerciales, financieras y de comunicación; Como una teoría del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un mayor nivel de integración está teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y que ese nivel de integración está afectando las condiciones sociales y económicas de los países. Los niveles de mayor integración que son mencionados por la globalización tienen mayor evidencia en las relaciones comerciales, de flujos financieros, de turismo y de comunicaciones. En este sentido, la aproximación teórica de la globalización toma elementos abordados por las teorías de los sistemas mundiales. No obstante, una de las características particulares de la globalización, es su énfasis en los elementos de comunicación y aspectos culturales. Además de las relaciones tecnológicas, financieras y políticas, los académicos de la globalización argumentan que importantes y elementos nunca antes vistos de comunicación económica están teniendo lugar entre naciones. Esto se pone de manifiesto preferentemente mediante novedosos procesos tecnológicos que permiten la interacción de instituciones, gobiernos, entidades y personas alrededor del mundo. 110
  • Los principales aspectos de la globalización son resumidos en los puntos siguientes: Los sistemas de comunicaciones globales están teniendo una creciente importancia en la actualidad; es por medio de estos procesos que las naciones, grupos sociales y personas están interactuando de manera más fluida tanto dentro como entre naciones; Aún cuando los sistemas más avanzados de comunicación están operando preferentemente entre las naciones más desarrolladas, estos mecanismos también están haciendo sentir sus efectos en las naciones menos avanzadas. Esta situación puede permitir la interacción de grupos a partir de las naciones más pobres en su comunicación con otros centros más desarrollados de manera más fácil. En esto cobraría sentido hasta cierto punto el pregonado principio de la aldea global en cuanto a las comunicaciones y las transacciones comerciales y financieras; Respecto a las actividades económicas, los nuevos avances tecnológicos en las comunicaciones están llegando a ser cada vez más accesibles a pequeñas y medianas empresas locales. Esta situación está creando un nuevo escenario para las transacciones económicas, la utilización de los recursos productivos, de equipo, intercambio de productos y la presencia de los "mecanismos monetarios virtuales". Desde una perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicación están desarrollando un patrón de intercambio e interconexión mundiales; El concepto de minorías dentro de los diferentes países está siendo afectado por los patrones de comunicación. A pesar de que las minorías pueden no estar completamente integradas dentro de los nuevos 111
  • circuitos de comunicación, reciben la influencia incluyendo el hecho de que los sectores de mayor poder económico y político si se están integrando en la nueva esfera de interconexión. En última instancia continua el factor de que son las elites de negocios y políticas las que determinan las decisiones políticas dentro de los estados-nación; Elementos de índole económica y social que se hallan bajo la influencia de las condiciones actuales del fenómeno de la globalización ofrecen circunstancias dentro de las cuales se desarrollan las condiciones sociales dentro de los países. Con base en los principales aspectos que incluye la teoría de la globalización, los principales supuestos de esta teoría se resumen en los siguientes. Primero, factores económicos y culturales están afectando cada aspecto de la vida social de una manera cada vez más integrada. Segundo, en las condiciones actuales y respecto a los estudios específicos de particulares esferas de acción -por ejemplo comercio, finanzas o comunicaciones- la unidad de análisis basada estrictamente en el concepto de estado-nación tiende a perder vigencia. . En particular las comunicaciones están haciendo que esta categoría no posea como antes, una preponderancia causal en muchos aspectos del comportamiento a nivel de naciones. Uno de los elementos claves de la globalización es su énfasis en el estudio de la creciente integración que ocurre especialmente entre las naciones más desarrolladas. Esta integración afecta especialmente las áreas de comercio, finanzas, tecnología, comunicaciones y coordinación macroeconómica (DeMar 1992; Carlsson 1995). A nivel subsistémico, es decir dentro de las sociedades de los países, se observa un fenómeno 112
  • de integración social, pero también de creciente discriminación y marginalidad económica en varios sectores (Sunkel 1995; Paul 1996; Scholte 1996). Durante los últimos años, el término globalización ha sido utilizado preferentemente en relación con la revolución tecnológica en el área de comunicaciones y la creación del cyberespacio. Sin embargo, uno de los principales argumentos ya substanciales con las condiciones actuales de la economía y los flujos informativos, que incluso formulaba el concepto de la "globalización de los mercados" en sus formas actuales, puede ser encontrado en un artículo de 1983 firmado por Theodore Levitt en el Harvard Business Review. El aspecto funcionalista de la globalización es el que distingue esta teoría del concepto de la internacionalización económica. De conformidad con Peter Kickens, la globalización contiene procesos que son cualitativamente distintos de la internacionalización. En ellos se involucra no solamente la extensión geográfica de las actividades económicas, procesos de internacionalización, sino también y más importante, la integración funcional de actividades que antes se encontraban dispersas. Esto último siendo el rasgo peculiar de la globalización dentro de las innovaciones tecnológicas más recientes. El actual proceso de globalización redunda, por ello, en la formación de unidades funcionales a nivel planetario. La Globalización y otras Teorías del Desarrollo Además de la globalización, las otras teorías que tienen un papel central en los estudios del desarrollo son: 113
  • 1 modernización; 2 de sistemas mundiales; y 3 de la dependencia. Desde una óptica más comparativa, la teoría de la globalización coincide en ciertos aspectos con la teoría de la modernización. Uno de esos aspectos es que ambos enfoques establecen que la "dirección orientativa" del desarrollo son las condiciones propias de Europa Occidental y de Estados Unidos. Se enfatiza el hecho de que los avances tecnológicos y los patrones de acumulación que se establecen en esos polos de desarrollo son los instrumentos para alcanzar mejores niveles de vida. No obstante, la perspectiva de la modernización difiere de la globalización en varios aspectos, incluyendo el que se refiere a que la modernización sigue una exposición más normativa - el desarrollo debiera ser un seguimiento de la "ruta" de los países más desarrollados. Indica cómo el desarrollo debiera ser. La globalización por su parte contiene un carácter más descriptivo e interpretativo con base en una aproximación más "positiva" de los fenómenos que se hacen evidentes. En cuanto a que la globalización enfatiza que los aspectos económicos y culturales determinan los procesos sociales, esta teoría ofrece rasgos similares a los de la "sociología comprehensiva" de Max Weber. Desde esta óptica, el sistema de valores, creencias y los patrones de identidades son aspectos claves para entender la dinámica social. Ya sea que esos caracteres se refieran a los grupos dominantes o a grupos subalternos dentro del contexto social. Para la globalización, los planteamientos de Weber de los años veinte deben ser adaptados a las actuales condiciones 114
  • de principios del siglo XXI tomando en cuenta la difusión de ideas, valores culturales y la influencia en general de los medios de comunicación en las sociedades. Las anteriores consideraciones dan base para afirmar que la teoría de la globalización y la teoría de los sistemas mundiales toman como unidad fundamental de análisis lo global, más que la categoría de estado- nación, la cual es más utilizada en los estudios de modernización y de dependencia. El sentido contrastante entre la globalización y la teoría de los sistemas mundiales se refiere, no obstante, a que esta última contiene adaptaciones de principios de materialismo dialéctico e histórico, mientras que la globalización acentúa sus fundamentos más bien estructurales y funcionalistas. De allí que los globalistas consideren formas de transformación más tendientes a las secuencias graduales de sucesos, que a saltos revolucionarios de intensa y rápida transformación. Para la globalización el reto de las sociedades es adaptarse secuencialmente a las innovaciones que plantean los nuevos escenarios con sus cambios en las esferas de comunicación y la economía. La teoría de la globalización, la de los sistemas mundiales y hasta cierto punto la teoría de la dependencia toman en cuenta los cambios que más acentuadamente han ocurrido en la esfera económica. Por ejemplo: (a) en marzo de 1973, los gobiernos de las naciones más desarrolladas principiaron a operar con tasas de intercambio flexibles en sus mercados monetarios, lo que limitó la permanencia de políticas de tasas fijas para el valor de las monedas; esta condición impactó con drasticidad en el movimiento de inversiones, de capitales especulativos y de colocación de recursos en bonos y en bolsas de valores; (b) especialmente desde 1976 las transacciones comerciales han reforzado su carácter 115
  • especulativo en los valores a futuro, lo que se ha visto más favorecido con la implementación de innovaciones tecnológicas en el campo de la informática, computadores y comunicaciones en general; (c) la revolución de las computadoras personales de los ochentas contribuyó a un más fluido movimiento de capitales, situación que también contó con el apoyo del fax en esa década; (d) durante los noventas la principal característica ha sido la promoción y acceso a los servicios de internet lo que ha dado un carácter de mayor rapidez y flexibilidad a las intercomunicaciones. Es internet quien ha creado mayormente en los últimos años el escenario para una "economía virtual", afectando significativamente con ello a las operaciones de mercados específicos. En la actualidad, los principales aspectos que se encuentran en estudio dentro de la corriente teórica de la globalización se refieren a: (a) nuevos conceptos, definiciones y evidencias empíricas relacionadas con las variables culturales y como las mismas afectan los cambios nacionales y regionales; (b) procesos específicos en los cuales se concretan los mecanismos de una "sociología comprehensiva" dentro de las condiciones de la "aldea global"; (c) integración a diferentes niveles de poder tanto dentro como entre naciones y en términos comparativos con las diferentes modalidades de integración/marginación que ocurren a nivel mundial; (d) formas dinámicas mediante las cuales los nuevos patrones de comunicación están afectando a los grupos minoritarios dentro de las sociedades; (e) conceptos relacionados con la autonomía relativa de los estados y la relación de los mismos con las sociedades civiles, y dentro de ese contexto, la eficacia de la toma de decisiones nacionales respecto al campo macroeconómico El proceso de la globalización. 116
  • Desde el punto de vista económico, la globalización es un proceso de integración de los mercados a escala mundial. Para ello, ha sido indispensable la formación de bloques económicos orientados bajo la lógica de libre comercio, con el fin de reproducir el capital. Este proceso, ha implicado la creciente interconexión de los mercados de todo el mundo. De ese modo, los eventos, crisis del sistema económico cada vez afectan con mayor velocidad y fuerza a todos los países del mundo. En el campo social, implica la reducción de las distancias entre todos los países. Juega un papel primordial el desarrollo de las comunicaciones, ejemplo de ello es el uso de Internet. Ese proceso ha tomado mayor fuerza a partir del fin de la guerra fría, hecho que permitió que el poder y las relaciones económicas están dominadas por los Estados Unidos, pero esta hegemonía se enfrenta hoy a bloques como la Unión Europea, y otros bloques en Asia, América Latina y África. Características de la globalización. Se trata de un proceso universal, pues afecta a todos los países del planeta, independientemente de la posición que ocupen dentro de la economía mundial y del orden político. Al existir un proceso irreversible de integración de los mercados, se parte de la existencia de países mejor posicionados que otros, es decir que su naturaleza económica es excluyente, porque aquellas naciones o 117
  • regiones que no pueden ser competitivas, quedarán a la saga del desarrollo, al ser en mercado el elemento primordial de la globalización, el Estado como unidad política y como espacio en el cual se desarrolla el gobierno y la soberanía de los países, queda en segundo plano, al ser el mercado el mecanismo que rige las relaciones entre los países y regiones, la capacidad de consumo determinará su valor y no su condición humana. Por esa razón se dice que la globalización es deshumanizante; está cimentada por los Medios Masivos de Comunicación, y su influencia es sobre los aspectos socio-culturales, políticos y económicos de los involucrados (el mundo entero, en otras palabras), porque permiten difundir ideas a cientos o miles de millones de personas. Los mercados, el capital, la producción, la gestión, la fuerza de trabajo, la información, el conocimiento y la tecnología se organizan en flujos que atraviesan las fronteras nacionales. La competencia y las estrategias económicas, tanto de grandes como de pequeñas y medianas empresas, tienden a definirse y a decidirse en un espacio regional, mundial o global. La globalización empuja a las empresas y mercados a organizarse en redes estrechamente hilvanadas a escala planetaria. La ciencia, el conocimiento, la información, la cultura, la educación, etc. Tienden a escapar de los límites o controles nacionales y ha asumir, al igual que los mercados, una lógica de red transnacional y global. Causas y ventajas 118
  • Causas: 1. La importancia de las multinacionales. Las empresas requieren el apoyo de sus Estados para el financiamiento de la infraestructura científica y tecnológica, los incentivos fiscales, un acceso privilegiado a los mercados públicos, y protección en las negociaciones comerciales. Simultáneamente la misma legitimidad política del Estado depende de su capacidad para atraer a los capitales financieros y las empresas innovadoras y creadoras de empleo. 2. La revolución tecnológica en los procesos productivos, la información, las telecomunicaciones y el transporte. El "toyotismo" o sistema de producción flexible permite combinar las ventajas de la producción artesanal (calidad de producto) con aquellas de la producción de masa (velocidad y bajos costos unitarios). El modelo se basa más en la organización (trabajo y producción) que en la capacidad técnica. 3. El predominio de la esfera financiera. Un reducido número de operadores controla las transacciones sobre el conjunto de mercados mundiales interconectados por un sistema que permite ejecutar órdenes de compra y venta en tiempo real. Ventajas: 1. Reducción de Costos: La globalización puede reducir los costos mundiales en diferentes formas: 2. Economía de escala: se pueden realizar aunando la producción u otras actividades para dos o más países. 119
  • 3. Costo mas bajo de factores: se pueden lograr llevando la manufactura u otras actividades a países de bajos costos. 4. Producción concentrada: significa reducir el numero de productos que se fabrican, de muchos modelos locales a unos pocos globales. 5. Flexibilidad: se puede explotar pasando la producción de un sitio a otro en breve plazo, a fin de aprovechar el costo mas bajo en un momento dado. 6. Aumento de poder negociador: con una estrategia que permita trasladar la producción entre múltiples sitios de manufactura en diferentes países, se aumenta grandemente el poder negociador de una compañía con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos. 7. Calidad Mejorada de Productos y Programas: La concentración en un número menor de productos y programas, en lugar de los muchos productos y programas que son típicos de una estrategia multilocal, puede mejorar la calidad tanto de los productos como de los programas. 8. Más Preferencia de Los Clientes: La disponibilidad, el servicio y el reconocimiento globales aumentan la preferencia de la clientela mediante el refuerzo. 9. Mayor Eficacia Competitiva: Una estrategia global ofrece mas puntos de ataque y contraataque contra los competidores. Gracias a la globalización, es posible beneficiarse de mercados cada vez más vastos en todo el mundo y tener mayor acceso a los flujos de capital y a la tecnología, y beneficiarse de importaciones más baratas y mercados de exportación más amplios. Pero los mercados no garantizan necesariamente que la mayor eficiencia beneficiará a todos. Los países deben estar dispuestos a adoptar las políticas necesarias y, en el caso de los países más pobres, posiblemente necesiten el respaldo de la comunidad internacional a tal efecto. 120
  • Abre posibilidades para que las economías desarrolladas mejoren su eficiencia y su productividad y permite a las economías en vías de desarrollo mejorar el nivel de vida de su población. En cuanto al trabajo, se van a crear muchas nuevas empresas de generación de valor que crearán empleo según el conocimiento de las personas. La globalización implica adaptarse a nuevos criterios de división del trabajo. Consecuencias y desventajas Consecuencias: 1. Los costos laborales: lo más importante en este aspecto, es el desnivel de estos costos en los países desarrollados respecto a los que están en vías de desarrollo, como su enorme variación en los últimos 10 años. Esto se explica por la continua devaluación del dólar en los últimos 20 años y en menor medida a razones históricas como conflictos sociales, etc. 2. Los costos impositivos: la diferencia relativa entre los impuestos a las ganancias de las empresas, tiene muchas divergencias entre los países en desarrollo y los desarrollados, debido en gran medida a las exenciones de impuestos que muchos países en desarrollo otorgan a sus zonas francas. 3. Los costos ambientales: estos costos son originados por regulaciones encaminadas a la preservación ambiental entre los países con un grado comparable de desarrollo económico. La inclusión de fuertes medidas 121
  • para disminuir la emisión de CO2 y el uso de energía figuran en casi todos los tratados de integración, aunque todavía se deja a cada país fijar el tope de esos valores. Desventajas: 1. Aumento de gastos administrativos: La globalización puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de coordinación y por la necesidad de informar, e incluso por el aumento de personal. La globalización también puede reducir la eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. Además, cada uno de los impulsores de la estrategia global tiene sus desventajas particulares. Son debidos al aumento de coordinación y por la necesidad de informar e incluso por el aumento de personal, además de que puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral. 2. Menos sensibilidad a las necesidades del cliente: La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte. 3. Sacrificio de algunas necesidades nacionales: En particular, para la globalización de la estrategia a menudo se requiere que uno o más países abandonen las estrategias, los productos, etc. acreditados durante mucho tiempo. Un marketing uniforme puede reducir la adopción al comportamiento de los consumidores locales y al ambiente del mismo. 122
  • 4. Aumento de riesgos de crear competitividad: Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de utilidades o de posición competitiva en algunos países. 5. Aumento de riesgos por fluctuación de divisas. Influencia en el medio ambiente En este proceso, contradictorio en sus manifestaciones y efectos, el debate sobre el ambiente ha tenido un papel fundamental. Desde la aparición de las primeras críticas a la industrialización por sus efectos nocivos sobre la naturaleza y el ambiente en general, no se ha dejado de discutir acerca del valor que tiene la preservación y conservación de los recursos naturales renovables y no renovables con que cuenta el planeta, así como de la influencia de estos recursos en la calidad de vida de la población. Un ejemplo claro de esto se encuentra en la nueva noción de desarrollo. Si bien el desarrollo se conceptualizó en un primer momento como crecimiento económico y más tarde se le incluyeron elementos relacionados con la distribución del ingreso y la justicia social, ahora es la conservación del ambiente el nuevo añadido. Es así como nos encontramos con el concepto de desarrollo sostenible, el cual implica el crecimiento económico, con el resguardo de los aspectos sociales y la conservación de los recursos naturales. Este concepto tiene severas implicaciones para América Latina, en tanto modelo de desarrollo. Si partimos de la idea de que el desarrollo es algo deseable y un objetivo para nuestros países, nos encontramos en que este modelo lo hace inviable. Decimos esto porque no existe otro tipo 123
  • que no sea el capitalista, cuyo modelo es el del los países industrializados. Todos sabemos que los países europeos, así como Estados Unidos, han basado su alto desarrollo industrial en la degradación y destrucción salvaje del ambiente y de los recursos naturales; por lo tanto, el modo privilegiado de alcanzar el modelo deseado se encuentra vetado para América Latina. Esto es, si no podemos hacer uso de los recursos naturales, en tanto factores productivos, no podemos tener un desarrollo capitalista. El factor ambiente tiene otras formas de expresión en el marco de la globalización, las cuales también representan serios problemas para la región. Dada la importancia de la protección del entorno natural, en los últimos tiempos se ha creado una importante legislación ambiental, la cual se orienta básicamente hacia los estándares de calidad que deben tener las empresas y sus productos para producir el menor impacto ambiental. Muchos gobiernos parten de esa normativa para evaluar los productos y las empresas con posibilidades de ingresar en el mercado interno de su país, es decir, aquellos productos contaminantes (según sus criterios) y aquellas empresas de alto impacto ambiental no pueden entrar ni funcionar en su territorio. Ese es el caso de muchos productos y empresas de América Latina. Para nadie es un secreto que los estándares de protección ambiental exigidos a las empresas y productos sólo pueden ser cumplidos si se trabaja con tecnología de punta, recurso escaso en Latinoamérica. Por lo tanto, esta normativa ha servido para la consolidación de los grandes monopolios industriales de los países industrializados, en la medida en que excluyen de la posibilidad de competir a nuestras empresas. 124
  • Por su parte, las grandes corporaciones no dejan de quebrantar las normas. En un momento no muy lejano las grandes empresas se desplazaban por el mundo hacia donde la mano de obra fuese más barata, buscando incrementar su nivel de productividad a través de la superexplotación de el factor trabajo. En esos movimientos lo deseado era quebrantar la legislación laboral que tantas luchas costó a los trabajadores. Más recientemente, las transnacionales ya no sólo se desplazan buscando escapatoria de la legislación laboral, sino también de la legislación ambiental. Como no todos los países cuentan con al mismo poder para la implementación de las leyes, ahora la "migración empresarial" se dirige hacia aquel territorio donde menos obstáculos exista a la hora de ejecutar actividades proclives a la degradación ambiental. No por casualidad son los países latinoamericanos los más débiles en la protección del ambiente, motivo por el cual las firmas más importantes del mundo han instalado sus maquilas en nuestro continente. El impacto de esto es doblemente grave, pues no sólo se explota a la población con largas jornadas de trabajo y bajos salarios, sino que también se está dejando una secuela de destrucción y contaminación de consecuencias impredecibles para la población. Por otra parte, so pretexto del resguardo del ecosistema más importante del mundo y con la excusa de la necesidad de conocerlo y protegerlo, la selva amazónica se ha convertido en el lugar predilecto de científicos norteamericanos y europeos que realizan cualquier cantidad de investigaciones sin mínimo control y para los fines más insospechados. Recientemente se discutió el caso de un antropólogo norteamericano que causó la muerte a cientos de indígenas Yanomami en Venezuela, gracias a que los utilizó como "conejillos de indias" para una vacuna que estudiaba. Esta situación no es nueva, ya varios antropólogos 125
  • venezolanos han denunciado que las grandes empresas farmacéuticas tienen gran apego en utilizar a los aborígenes de la región para sus experimentos, gracias a los "beneficios" brindados para las investigaciones por sus particularidades genéticas y sanguíneas. De igual forma se encuentran en esta región otro tipo de científicos, los cuales se encargan de investigar sobre la presencia de nuevos materiales para la industria, que de ser explotados causarían el total destrozo de ese ecosistema. Como podemos notar, igual que en muchos otros aspectos, a pesar de la belleza del discurso ambientalista que sustenta estas prácticas, las mismas no benefician a Latinoamérica. Las políticas ambientales son un factor reproductor de las bajas condiciones de vida de la población latinoamericana, en vista de que disminuyen las posibilidades de nuestros países de insertarse en la economía global. Además, da pié para cualquier cantidad de aberraciones por parte de la ciencia de los países industrializados. En fin, no debemos dejarnos arrastrar por los discursos ambientalistas, sin realizar una evaluación exhaustiva de las implicaciones que tengan para los países de la región latinoamericana. En síntesis, la globalización muestra implicaciones a nivel mundial. La conservación de los recursos naturales se ha constituido en una tarea de todos los seres humanos. Esto por cuanto el desarrollo industrial desmedido y no planificado de los últimos años implica mayores perjuicios al medio ambiente, ya que se han contaminado los ríos y océanos, y también han aumentado los problemas en el manejo de los desechos sólidos y la globalización pone de manifiesto lo que podemos llamar amenazas globales, entre ellas tenemos el manejo de los 126
  • desperdicios nucleares y el uso de mayor cantidad de aerosoles, que agravan el problema de la capa de ozono 4.5. PROCESO PRODUCTIVO Un Proceso Productivo consiste en transformar entradas (insumos) en salidas, (bienes y/o servicios) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, etc. Un proceso productivo incluye acciones que ocurren en forma planificada y producen un cambio o transformación de materiales, objetos o sistemas, al final de los cuales obtenemos un producto. Los procedimientos definen la secuencia lógica de las actividades que se deben de realizar para la ejecución del proceso. ¿Cómo se hace?, ¿Qué se utiliza? y ¿Quiénes lo realizan? El diseño de un proceso se debe enfocar para proporcionar los mejores resultados en cuanto a eficiencia del mismo; es decir, debe estar diseñado de tal forma que los resultados que se obtengan consuman la menor cantidad de recursos posible. Las organizaciones establecen los procesos a desarrollar de acuerdo a los bienes o servicios que se desean suministrar a los usuarios, es decir una empresa de servicios de telefonía debe establecer procesos enfocados a la atención y satisfacción de sus usuarios. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los 127
  • transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso. Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida. El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto. Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del 128
  • trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad. Fases de un proceso productivo Un sistema ya sea una fábrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen. Etapas: I. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, producción, capital, etc. II. Diseño del producto y selección del proceso. Si se toma la decisión de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). III. Diseño del sistema. Se debe de determinar los sistemas de producción, inventarios y control de calidad así como de dotar de personal etc. IV. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerirá cambios en el diseño, redistribución y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven más 129
  • cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias, etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. V. Transformación o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los métodos de fabricación. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. Sí estos cambios son moderados quizá con una ligera modificación al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morirá (por liquidación o por una venta o fusión). Definición de Eficiencia: En términos generales, la palabra eficiencia hace referencia a los recursos empleados y los resultados obtenidos. Por ello, es una capacidad o cualidad muy apreciada por empresas u organizaciones debido a que en la práctica todo lo que éstas hacen tiene como propósito alcanzar metas u objetivos, con recursos (humanos, financieros, tecnológicos, físicos, de conocimientos, etc.) limitados y (en muchos casos) en situaciones complejas y muy competitivas. - Aplicada a la Administración: • Según Idalberto Chiavenato, eficiencia "significa utilización correcta de los recursos (medios de producción) disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/R, donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados" • Para Koontz y Weihrich, la eficiencia es "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" 130
  • • Según Robbins y Coulter, la eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima inversión" • Para Reinaldo O. Da Silva, la eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más adecuada" Definición de Eficacia: En términos generales, se habla de eficacia una vez que se han alcanzado los objetivos propuestos. Como un ejemplo muy ilustrativo podríamos decir que equivale a ganar un partido de fútbol independientemente de si el juego es aburrido o emocionante para el espectador, porque lo importante es hacer lo necesario para lograr el triunfo. Y punto. • Según Idalberto Chiavenato, la eficacia "es una medida del logro de resultados" • Para Koontz y Weihrich, la eficacia es "el cumplimiento de objetivos" • Según Robbins y Coulter, eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos • Para Reinaldo O. Da Silva, la eficacia "está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" • Simón Andrade, define la eficacia de la siguiente manera: "actuación para cumplir los objetivos previstos. Es la manifestación administrativa de la eficiencia, por lo cual también se conoce como eficiencia directiva" 131
  • • Finalmente, el Diccionario de la Real Academia Española nos brinda el siguiente significado de Eficacia: (Del lat. eficacia). Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera En este punto, teniendo en cuenta y complementando las anteriores propuestas, planteo la siguiente definición general de eficacia: "Eficacia es hacer lo necesario para alcanzar o lograr los objetivos deseados o propuestos" Importancia De La Productividad El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofías y técnicas de métodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicación inteligente de los 132
  • principios de métodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios. ¿Qué es productividad? Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. ¿Como se mide la productividad? La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número de consultas otorgadas por hora/médico. La productividad se mediría a partir del costo por consulta, mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa consulta, sino también por todos los demás insumos 133
  • involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas teorías y métodos. TAREA No. 4 1.- Investigue cuatro definiciones de empresa. 2.- Elabore un cuadro sinóptico de la clasificación de la empresa 3.- Con un ejemplo identifique las áreas funcionales de la empresa. 4.- Defina que es globalización. 5.- Ejercicio Práctico: Dos hermanos han decidido formar una pequeña empresa de fabricación de calzado. Enumera los recursos necesarios para que inicien sus actividades (Recursos humanos, Materiales, financieros, administrativos y tecnológicos). 134
  • INDICE Introducción 2 Objetivos 3 Unidad Uno 3 Introducción a la Administración 3 Concepto de Administración 4 Origen y evolución de la Administración 4 Época Primitiva 5 Grandes Civilizaciones 6 Antigüedad Grecolatina 7 Edad Media 8 Edad Moderna 9 Revolución Industrial 10 Siglo XX 11 Siglo XXI 12 Importancia y características de la Administración 13 Ciencias y técnicas auxiliares de la Administración 14 Ética de la Administración 16 Tarea Uno 18 Unidad Dos 19 El Proceso administrativo 19 Etapas del proceso administrativo 20 135
  • Planeación 22 Elementos de planeación 25 Técnicas de planeación 26 Organización 26 Tipos de organización 30 Tarea Dos 33 Unidad Tres 34 Integración 34 Dirección 35 Principios de Dirección 39 Control 40 La Administración y sus Escuelas 42 Administración Científica 45 Escuela del Comportamiento Humano 55 Escuela Neohumano – Relacionista 59 Escuela Matemática 63 Escuela Sistémica 65 Escuela Estructuralista 67 Escuela Neoclásica 71 Enfoques actuales de Administración 74 Calidad Total 84 Tarea Tres 99 136
  • Unidad Cuatro 99 La Empresa 99 Clasificación de la empresa 101 Áreas funcionales de la empresa 104 La empresa en la nueva conformación económica mundial 107 Globalización 107 Proceso productivo 127 Tarea Cuatro 134 Bibliografía Bibliografía: - Chiavenato, Adalberto, Administración, 3era. Edición, Mc. Wraw – Hill, México - Franklin, Enrique Benjamín, Organización de Empresas, 2da. Edición, Mc, Wraw Hill , México - Fred R. David, Administración Estratégica, 9na. Edición, Pearson Prentie Hall, - Gibson – Ivancevich – Donnelly, Las Organizaciones, - Gómez, Guillermo, Sistemas Administrativos, Mc Graw Hill, México. - Koontz, Harold, Administración, 12ª. Edición, Mc. Graw Hill. México. - Munich, Lourdes, Administración, 1era. Edición, Pearson. 137
  • SILLABUS CURRICULAR Año Lectivo: 2.008 1. DATOS INFORMATIVOS: INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE FORMACIÓN CARRERA EMPRESAS Créditos 4 TUTOR DRA. NORMA VILLAVICENCIO Fono–Celular 095438261 Email noredit2003@yahoo.com Código Asignatura INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION SEMESTRE <S2> Abril 2008 – Agosto 2008 HORARIO SABADOS Requisitos: Periodo Desde hasta IMPORTANCIA de la asignatura JUSTIFICACIÓN de la asignatura La administración es fundamental para lograr la máxima productividad y calidad en cualquier actividad. Con la Permite la comprensión de los principios y globalización, esta disciplina se ha convertido en el factor fundamentos de la administración, básicos decisivo para competir en los mercados internacionales. para su aplicación. Se capacita al estudiante con la metodología del proceso Analiza los conceptos y procesos administrativo, indispensable para administrar cualquier administrativos para desarrollar criterios de organización. elección y el enfoque de administración mas adecuado a las características y recursos de su entorno. Competencias Generales Competencias Especificas - Comprende los fundamentos de la teoría general de la - Distinguir las etapas características administración. esenciales de la administración en cada una - Diferencia de forma clara los fundamentos del proceso de las etapas. administrativo. - Distingue los fundamentos de las áreas funcionales - Definir e identificar cada una de las etapas básicas de las organizaciones. del proceso administrativo. - Identifica la relación entre la teoría general de la - Explicar en que consiste cada una de las administración, el proceso administrativo y las funciones áreas funcionales de la empresa. básicas de las organizaciones. - Enumerar las diferencias entre las escuelas de administración - Ejemplificar la evolución de empresa y sus características. 2. CONTENIDOS A DESARROLLAR Y PRODUCTOS DEL APRENDIZAJE SISTEMA GRADUAL DE No. A. UNIDADES Y TEMAS A DESARROLLAR APRENDIZAJE POR UNIDADES UNIDAD: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Estrategias de EVALUACIÓN: Tareas Evaluación Diagnóstico TEMAS: Sábado 5 de abril /2008 Fecha entrega SEMANA #1 I Origen y evolución de la Administración 8-Abril Importancia y características de la Producto Integrador 1: II Administración Tendrá los conocimientos y la Ciencias y técnicas auxiliares de la práctica para explicar conceptos y III Administración 10-Abril características de la IV Etica en la Administración administración. 138
  • UNIDAD: EL PROCESO ADMINISTRATIVO Estrategias de EVALUACIÓN: Tareas Examen #1 SEMANA #2 TEMAS: Sábado 12 de Abril/2008 Fecha entrega V El proceso administrativo 15-Abril VI Etapas del proceso administrativo Producto Integrador 2: VII Planeación Podrá aplicar e identificar las etapas Organización del proceso administrativo en un 17-Abril empresa VIII SENAMA #3 UNIDAD: LA ADMINISTRACIÓN Y SUS ESCUELAS Estrategias de EVALUACIÓN: Examen #2 Tareas TEMAS: Sábado 19 de Abril/2008 Fecha entrega IX Integración 21- Abril X Dirección y control Producto Integrador 3: XI La Administración y sus escuelas Conocimientos suficientes acerca de la importancia de aplicar valores en Enfoques actuales de Administración 23-Abril XII las distintas escuelas administrativas SEMANA #4 UNIDAD: LA EMPRESA, ÁREAS FUNCIONALES Estrategias de EVALUACIÓN: Y LA PRODUCTIVIDAD Examen Final o Proyecto de Integración Tareas TEMAS: Sábado 26 de Abril/2008 Fecha entrega XIII La empresa 29- Abril XIV Areas funcionales de la empresa Producto Integrador 4: La empresa en la nueva conformación Identificación de las diferentes XV áreas que conforman la económica mundial La productividad organización y su interrelación y 2- Mayo describe la responsabilidad y el XVI compromiso de las empresas ante la sociedad Coordinador Académico Profesor - Tutor Nombre ________________ Fecha de Aprobación ____________________ Tef: ____________________ ________________ Tef: ______________ B. PROYECCIÓN METODOLÓGICA Y ORGANIZATIVA PARA EL DESARROLLO DE LA ASIGNATURA PROYECCCIÓN DE LOS MÉTODOS DE ENSEÑANZA-APRENDIZAJE. Se utilizarán métodos de reproducción de procesos técnicos y métodos de dirección de la reproducción de nuevos conocimientos PROYECCIÓN DEL EMPLEO DE LAS TIC..JD(Tecnología-Informática-Comunicación)D - Organizar eficientemente el momento inicial de la clase. - Guiar óptimamente la comunicación. - Trabajo de evaluación de la formación progresiva de las competencias DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO DE LA ASIGNATURA (4 Créditos): 139
  • TOTAL HORAS CONFE RENCIA S MAGIS TRALE S CLASE S DOCEN CIA PRÁCTI CAS LABOR ATORI OS Y TUTORI AS PRÁCTI CAS ESCEN ARIOS REALE S CLASE S DEBAT ES y CHATS CLASE S DE EVALU ACIÓN 64 8 20 18 4 10 4 C. ESTRATEGIA GENERAL DE EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE ESTÁNDARES DE CALIDAD INDICADORES TÉCNICAS QUE SE EMPLEARÁN PARA ( se confeccionan a partir de las exigencias de las OPERATIVOS EVALUAR unidades de competencias) (Calificaciones) 140
  • La Observación - Conocimiento y diseño de procesos -Revisión de Tareas organizacionales. -Pruebas 30 -Investigaciones de Campo Puntos -Autoevaluación -Covaloración -Heterovaloración 30 Puntos 40 Puntos 100 D. LIBROS DE TEXTOS BÁSICOS Y LECTURAS PRINCIPALES QUE SE ORIENTAN REALIZAR TEXTOS BÁSICOS: Chiavenato, Adalberto, Administración. Franklin, Enrique Benjamín, Organización de Empresas, Fred R. David, Administración Estratégica, Gibson – Ivancevich – Donnelly, Las Organizaciones, Gómez, Guillermo, Sistemas Administrativos, Koontz, Harold, Administración, Munich, Lourdes, Administración, LECTURAS PRINCIPALES QUE DEBEN EFECTUAR LOS ESTUDIANTES: - El Reto Global ( Fred David) - Factores claves de la cultura organizacional (Gibson ) - Fundamentos de la planeación y la administración por objetivos. (Koontz) Coordinador Académico Profesor - Tutor Nombre ________________ Fecha de Aprobación ____________________ Tef: ____________________ ________________ Tef: ______________ 141
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