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Este trabajo tiene como objetivo colaborar con la preparación del final de la materia RIP de la Universidad Blas Pascal (Córdoba - Argentina). Contiene un resúmen del libro ...

Este trabajo tiene como objetivo colaborar con la preparación del final de la materia RIP de la Universidad Blas Pascal (Córdoba - Argentina). Contiene un resúmen del libro
Cómo hacer Reingeniería.
Raymond l. Manganelli y Mark M. Klei

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  • SanPi - RIPMódulo 1: LA CREATIVIDAD..................................................................................................5 ¿Cómo se define a la creatividad?................................................................................ 5 ¿Es la creatividad un don o es aprendida?.................................................................... 5 ¿Quiénes son los investigadores más conocidos de la creatividad?............................. 6 ¿Cuáles son los principales huecos, ausencias, o carencias en la investigación de la creatividad?...................................................................................................................6 ¿Cuál es el test de creatividad más frecuentemente usado?..........................................6 ¿Cuáles son las etapas del proceso creativo?................................................................6 ¿Qué se entiende por preparación dentro de los momentos de la creatividad?............6 ¿Que se entiende por incubación dentro de los momentos de la creatividad?..............6 ¿Qué se entiende por iluminación dentro de los momentos de la creatividad?............7 ¿Qué es Flexibilidad?....................................................................................................7 ¿Qué es Fluidez?...........................................................................................................7 ¿Qué es la Originalidad?...............................................................................................7 ¿Qué es la Elaboración?................................................................................................7 Una aproximación a la definición.......................................................................................... 7 Fundamentos para el Desarrollo Creativo..............................................................................8 Condición Primera.............................................................................................................9 Condición Segunda............................................................................................................9 Condición Tercera..............................................................................................................9 Condición Cuarta.............................................................................................................10 Condición Quinta.............................................................................................................10 Etapas del proceso creativo............................................................................................. 10Módulo 2: LA FILOSOFÍA...................................................................................................... 12 La crisis y La reingeniería como el camino del cambio ......................................................12 Hacia la reingeniería.............................................................................................................12 Clientes............................................................................................................................ 12 Competencia.................................................................................................................... 12 El Cambio........................................................................................................................13 Definición Formal de Reingeniería. .................................................................................... 13 Qué NO es la Reingeniería.............................................................................................. 14 Reconstrucción de los procesos............................................................................................14 Varios oficios se combinan en uno.................................................................................. 14 Los trabajadores toman decisiones..................................................................................15 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural........................................................ 15 Los trabajos tienen múltiples versiones...........................................................................15 El trabajo se realiza en el sitio razonable........................................................................ 15 Se reducen las verificaciones y los controles.................................................................. 15 La conciliación se minimiza............................................................................................16 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto......................................................16 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.................................... 16 Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos......................................................16 El Papel Capacitador De La Informática..............................................................................19 Aprender A Pensar Por Inducción................................................................................... 19 Roles de la reingeniería........................................................................................................ 23 El Líder............................................................................................................................23 Dueño del proceso........................................................................................................... 24 Equipo de reingeniería.....................................................................................................24 Comité directivo.............................................................................................................. 25 "Zar" de la reingeniería. ..................................................................................................25 1/58
  • SanPi - RIPMódulo 3: LA METODOLOGÍA............................................................................................. 26Capítulo 1. Marco de Referencia.............................................................................................. 26 Aprender sobre reingeniería. ...............................................................................................26 Definición de Reingeniería...................................................................................................26 Definición de Proceso.......................................................................................................... 27 Tendencias de Reingeniería..................................................................................................28 La reingeniería y los programas de mejora incremental...................................................... 28 La mala fama de la metodología.......................................................................................... 29 Como seleccionar una Metodología.....................................................................................29 ¿Qué es exactamente una Metodología?......................................................................... 30 ¿Qué se espera de usar la metodología correcta para la reingeniería de procesos?.........30 Lo que no hará una metodología de reingeniería de procesos.........................................30 Criterios de Selección...........................................................................................................30Metodología.............................................................................................................................. 31 La metodología Rápida Re...................................................................................................31 Etapa 1 Preparación..............................................................................................................32 1.1 Reconocer la necesidad............................................................................................. 33 1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo.............................................................................33 1.3 Capacitar al equipo.................................................................................................... 33 1.4 Planificar el cambio...................................................................................................33 Etapa 2 Identificación...........................................................................................................34 2.1 Modelar Clientes........................................................................................................36 2.2 Definir y Medir el Rendimiento................................................................................ 36 2.3 Definir Entidades.......................................................................................................36 2.4 Modelar Procesos...................................................................................................... 36 2.5 Identificar Actividades...............................................................................................37 2.6 Extender Modelo de Proceso.....................................................................................37 2.7 Correlacionar Organización.......................................................................................37 2.8 Correlacionar Recursos..............................................................................................37 2.9 Fijar Prioridades de Procesos.................................................................................... 37 Etapa 3 Visión...................................................................................................................... 38 3.1 Entender estructura del proceso.................................................................................39 3.2 Entender flujo del procesos....................................................................................... 39 3.3 Identificar actividades de valor agregado..................................................................39 3.4 Referenciar (benchmark) el rendimiento...................................................................40 3.5 Determinar impulsores del rendimiento.................................................................... 40 3.6 Calcular oportunidad................................................................................................. 40 3.7 Visualizar el ideal (externo).......................................................................................40 3.8 Visualizar el ideal (interno)....................................................................................... 40 3.9 Integrar visiones........................................................................................................ 40 3.10 Definir subvisiones..................................................................................................40 Etapa 4 Solución...................................................................................................................40 Diseño técnico................................................................................................................. 40 4 a.1 Modelar relaciones de entidades.............................................................................42 4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos.................................................................42 4 a.3 Instrumentar e informar.......................................................................................... 42 4 a.4 Consolidar interfaces e información.......................................................................42 4 a.5 Redefinir alternativas..............................................................................................42 4 a.6 Reubicar y reprogramar controles...........................................................................42 4 a.7 Modularizar.............................................................................................................42 2/58
  • SanPi - RIP 4 a.8 Especificar implantación.........................................................................................43 4 a.9 Aplicar tecnología...................................................................................................43 4 a.10 Planificar implementación.................................................................................... 43 Diseño social....................................................................................................................43 4 b.1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente............................................ 45 4 b.2 Identificar grupos de características de cargos....................................................... 45 4 b.3 Definir cargos y equipos.........................................................................................45 4 b.4 Definir necesidades de destrezas y personal...........................................................45 4 b.5 Especificar la estructura gerencial..........................................................................46 4 b.6 Rediseñar fronteras organizacionales..................................................................... 46 4 b.7 Especificar cambios de cargos................................................................................47 4 b.8 Diseñar planes de carreras...................................................................................... 47 4 b.9 Definir la organización de transición......................................................................47 4 b.10 Diseñar programa de gestión del cambio............................................................. 47 4 b.11 Diseñar incentivos.................................................................................................47 4 b.12 Planificar implementación....................................................................................48 Etapa 5 Transformación........................................................................................................48 5.1 Completar el diseño del sistema................................................................................ 49 5.2 Ejecutar diseño técnico..............................................................................................49 5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción........................................................ 49 5.4 Evaluar al personal.................................................................................................... 50 5.5 Construir sistema....................................................................................................... 50 5.6 Capacitar al personal................................................................................................. 50 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso..................................................................... 51 5.8 Refinamiento y transición..........................................................................................51 5.9 Mejora continua.........................................................................................................51Etapas Rápida Re...................................................................................................................... 52Glosario.....................................................................................................................................57 3/58 View slide
  • SanPi - RIPMódulo 1: LA CREATIVIDADUnidad I: CREATIVIDADConcepto. Don o Aprendizaje. ¿Todos somos creativos? Relación Creatividad / inteligencia.Características de la Creatividad. Etapas del Proceso Creativo.Módulo 2: LA FILOSOFÍAUnidad II: LA CRISIS Y LA REINGENIERÍA COMO EL CAMINO DEL CAMBIOLos clientes asumen el mando. La competencia se intensifica. El Cambio se vuelve constante.Definición de Reingeniería. Fundamental. Radical. Espectacular. Procesos. Qué NO es laReingeniería.(pag 18)Unidad III: RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOSVarios oficios se combinan en uno. Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del procesose ejecutan en orden natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza enel sitio razonable. Se reducen las verificaciones y los controles. Otras características. (pag 53)Unidad IV: EL NUEVO TRABAJO Y EL PAPEL CAPACITADOR DE LA INFORMÁTICACambio en las Unidades de trabajo. Cambios en los oficios. Cambios en papel del trabajador.Cambios en la preparación para el oficio. Cambios en las medidas de desempeño. Cambios enlos criterios de ascensos. Cambios en la Valores. Otros cambios. Aprender a pensar porInducción. Reglas antiguas. Tecnología destructiva. Nuevas Reglas.(pag 69)Unidad V: ¿QUIÉN VA A REDISEÑAR?El líder. El dueño del proceso. El equipo de Reingeniería. El comité directivo. El “zar” deReingeniería.(pag108-123)Módulo 3: LA METODOLOGÍAUnidad VI: LA METODOLOGÍA PARA LA REINGENIERÍAMarco de Referencia. Perspectiva Histórica. La Metodología Rápida Re. Etapas de la Metodología.Unidad VII: LA PREPARACIÓNObjetivo. Reconocer la Necesidad. Desarrollar el consenso ejecutivo. Capacitar al equipo deReingeniería. Planificar el Cambio.Unidad VIII: LA IDENTIFICACIÓNObjetivo. Modelar Clientes. Definir y Medir rendimiento. Definir Entidades. Modelar Procesos.Identificar Actividades. Extender Modelo del Proceso. Correlacionar Organización. CorrelacionarRecursos. Fijar Prioridades de Procesos.Unidad IX: LA VISIÓNObjetivo. Entender la estructura del proceso. Entender el flujo del proceso. Identificar actividades devalor agregado. Referenciar el rendimiento. Determinar los impulsores del rendimiento. Calcularoportunidades. Visualizar el ideal externo. Visualizar el ideal interno. Integrar visiones. Definirsubvisiones.Unidad X: LA SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICOObjetivo. Modelar relaciones de entidades. Reexaminar conexiones de los procesos. Instrumentar einformar. Consolidar interfaces e información. Redefinir alternativas. Reubicar y reprogramarcontroles. Modularizar. Especificar implantación. Aplicar tecnología. Planificar Implementación.Unidad XI: LA SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIALObjetivo. Facultar al personal que tiene contacto con el cliente. Identificar grupos de características decargos. Definir cargos y equipos. Definir necesidades de destrezas y personal. Especificar la estructuragerencial. Rediseñar fronteras organizacionales. Especificar cambios de cargos. Diseñar planes decarreras. Definir la organización de transición. Diseñar programa de gestión del cambio. Diseñarincentivos. Planificar implementación.Unidad XII: LA TRANSFORMACIÓNObjetivo. Completar el diseño del sistema. Ejecutar diseño técnico. Desarrollar planes de prueba y deintroducción. Evaluar al personal. Construir sistema. Capacitar al personal. Hacer prueba piloto delnuevo proceso. Refinamiento y transición. Mejora continua.http://sardis.upeu.edu.pe/~alfpa/creatividad1.htmhttp://homepage.mac.com/penagoscorzo/creatividad_2000/creatividad8.htmlhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/reing.htm 4/58 View slide
  • SanPi - RIPMódulo 1: LA CREATIVIDADUnidad I: CREATIVIDADConcepto. Don o Aprendizaje. ¿Todos somos creativos?. Relación Creatividad / inteligencia.Características de la Creatividad. Etapas del Proceso Creativo.Creatividad(2): Se le define como el estado de conciencia que permite generar una red derelaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente.[Julio Cesar Panagos – Rafael Aluni (Universidad de las Américas – Puebla) RevistaPsicológica – Edición Especial año 2000]Creatividad: La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (yasea imaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luegooriginar o inventar una idea, concepto, noción o esquema según líneas nuevas o noconvencionales. Supone estudio y reflexión más que acción. [Mg. Alfonso Paredes Aguirre]¿Cómo se define a la creatividad?Hay muchas definiciones de creatividad. Aquí se le define como el estado de conciencia quepermite generar una red de relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manerarelevante y divergente.¿Es la creatividad un don o es aprendida?La creatividad es un don, pero también puede ser aprendida; es una combinación de las doscosas. Sin embargo existe mucha información sobre procedimientos de desarrollo de lacreatividad. Todos somos creativos, es posible establecer niveles de creatividad, siendo estacualidad - habilidad desarrollable. También es posible afirmar que hay personasexcepcionalmente dotadas, por ejemplo en siglo XX: Gandhi, Freud, Einstein (Curiosamente,nadie negaría que estas personas también fueron excepcionalmente inteligentes).Para el estudio de la creatividad tambien se estudian variables como:Inteligencia, motivación interna, autoestima.Si bien se relaciona la creatividad con inteligencia surge como primer obstáculo la definiciónde inteligencia y el segundo los instrumentos con que se mida a ésta. Al parecer no existenestudios concluyentes al respecto. Una buena parte de la investigación reporta que no existeuna relación causal directamente proporcional. Sin embargo, es posible que exista relaciónpor lo menos en cuanto a un nivel mínimo de inteligencia. Si bien no se ha encontradoestudios concluyentes sobre la relación entre inteligencia y creatividad, esto es probableporque los instrumentos utilizados para medir estas variables no han sido los correctos, porejemplo la mayoría de las pruebas de inteligencia miden habilidades lógico - matemáticas, ohabilidades verbales, mientras que las pruebas de creatividad no están enfocados a estosaspectos. Lo que aquí se sugiere es que si se mide la inteligencia verbal entonces hay quemedir la creatividad verbal, si se mide la inteligencia espacial entonces hay que medir lacreatividad espacial y así sucesivamente.Las variables relacionadas con la personalidad que pueden tener relación con la creatividadson: • Autoestima, • Capacidad de logro, • Estilos cognitivos, • Motivación, • Tolerancia a la frustración. 5/58
  • SanPi - RIPLas características más comunmente aceptadas de la creatividad son: (EFFO)ElaboraciónEs el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.Flexibilidad,Es la característica de la creatividad mediante el cual se transforma el proceso para alcanzar lasolución del problema o el planteamiento de este. Involucra una transformación, un cambio,un replanteamiento o una reinterpretación.FluidezEs la característica de la creatividad o la facilidad para generar un número elevado de ideas.y,OriginalidadEs la característica que define a la idea, proceso o producto como algo único o diferente.y las caracterizaciones mas frecuentes: • La creatividad como un proceso. • La creatividad como un producto. • La creatividad como una característica de personalidad. • La creatividad como una construcción social.¿Quiénes son los investigadores más conocidos de la creatividad?Guilford, J. P. De Bono, E. Maslow, A. Sternberg, R. J. Gardner, H. Torrance, E. P.Csikszentmihalyi, M. Boden, M. Amabile, T. M.¿Cuáles son los principales huecos, ausencias, o carencias en la investigación de la creatividad?Investigación sobre el proceso bajo el cuál la persona se da cuenta de un problema.Investigación de cómo mejorar el proceso de atención de las personas para que detecten,planteen, cree un problema. Estudios longitudinales sobre la creatividad. Seguimiento sobre lageneralización de las técnicas de desarrollo de la creatividad. Abordar la creatividad como unproblema epistemológico. Estudio sobre varibles orgánicas, genéticas, biológicas,relacionadas con la creatividad. Estudios psicológicos sobre grandes creadores mexicanos.¿Cuál es el test de creatividad más frecuentemente usado?El test de pensamiento creativo de Torrance. Sin embargo, actualmente existen másinstrumentos para medir la creatividad.¿Cuáles son las etapas del proceso creativo?No es posible afirmar que existen etapas, sin embargo se habla de cuatro momentos que, alparecer, no son lineales. Estos momentos son: la preparación, la incubación, la iluminación yla verificación. Existen estudios que afirman que la fase de incubación probablemente no estépresente en el proceso creativo.¿Qué se entiende por preparación dentro de los momentos de la creatividad?Es el proceso de recopilar información, con la intervención de los procesos perceptuales, dememoria y de selección.¿Que se entiende por incubación dentro de los momentos de la creatividad?Es el procesos de análisis y de procesamiento de la información centrándose en la correción ybúsqueda de datos. 6/58
  • SanPi - RIP¿Qué se entiende por iluminación dentro de los momentos de la creatividad?Es el proceso del darse cuenta y se le identifica más como un proceso de salida deinformación. Ocurre después de un periodo de desequilibración , confusión o duda.¿Qué se entiende por verificación dentro de los momentos de la creatividad?Es el proceso de evaluación sobre la utilidad temporal del objeto o proceso de creación.¿Qué es Flexibilidad?Es la característica de la creatividad mediante el cual se transforma el proceso para alcanzar lasolución del problema o el planteamiento de éste. Involucra una transformación, un cambio,un replanteamiento o una reinterpretación.¿Qué es Fluidez?Es la característica de la creatividad o la facilidad para generar un número elevado de ideas.¿Qué es la Originalidad?Es la característica que define a la idea, proceso o producto como algo único o diferente.¿Qué es la Elaboración?Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.Una aproximación a la definiciónLo anterior, en alguna medida justifica la necesidad de estudiar y desarrollar la creatividad enla persona y en la sociedad. Existen aproximaciones al estudio de la creatividad que laabordan desde diferentes perspectivas; así, se le ha considerado como una característica de lapersona, como un proceso, como parte de un contexto, pero la más generalizada, es la que laha considerado como sinónimo de una capacidad extraordinaria de resolución de problemas.Un problema es una situación en la que se intenta alcanzar un objetivo y se hace necesarioencontrar un medio para conseguirlo. Este objetivo no se puede alcanzar con el repertoriocomportamental actual del organismo; éste debe de crear nuevas acciones o integraciones.Es probable que para resolver un problema se tenga que hacer una adecuada representación deéste. La representación de un problema consiste esencialmente en la interpretación ocomprensión que del mismo realiza la persona que tiene que resolverlo.El proceso de resolver problemas puede enfrentar obstáculos importantes. Dentro de losobstáculos más comunes destacan: • La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas. • La incapacidad de adaptar las formas de percepción. • La excesiva familiaridad con un asunto también puede frenar la creatividad. • Bloqueos sociales o culturales. • Bloqueos emocionales.Aquí cabe destacar que creatividad y solución de problemas no son sinónimos. La sola visiónde un problema ya es un acto creativo. En cambio, su solución puede ser producto dehabilidades técnicas. El darse cuenta del problema significa integrar, ver, asociar donde otrosno han visto, es decir, un estado de conciencia diferente. En este acto de darse cuenta,intervienen componentes actitudinales, sociales, afectivos, además de procesos fisiológicos.Algunas de las funciones cognitivas localizadas en el hemisferio derecho son quizá elfenómeno psicofisiológico más comentado en relación con la creatividad. La creatividad, enalguna medida, se relaciona con la comunicación entre los dos hemisferios.La creatividad no puede verse entonces como una sola cosa, sería como decir que unprograma de televisión son o los circuitos o la pantalla o los actores; no, es más que eso. La 7/58
  • SanPi - RIPcreatividad radica en la persona y existe en un contexto. Tampoco puede decirse que lacreatividad depende solamente del juicio social a un producto; el juicio social contribuye,pero la creatividad implica más que un consenso. La creatividad existe en tanto existana) destrezas en el campo,b) destrezas para la creatividad yc) características específicas de motivación a la tarea. Csikszentmihalyi (1995) desde unaperspectiva también integradora, explica la creatividad como una función de tres elementos:campo (disciplina, o lugar en donde ocurre la creatividad) dominio (grupo social de expertos)y persona (quien realiza el acto creativo).Estas dos últimas aproximaciones, hacia la comprensión de la creatividad, destacan porintentar una construcción más global del fenómeno creativo. Amabile sugiere la necesidad dedestrezas y conocimientos propios del campo en que se desempeña el creativo, es decir, paraser creativo en música se tiene que conocer algo de música, poseer las habilidades técnicasnecesarias y un "talento" especial. No necesariamente se habla aquí de una educación formal,sino conocimiento en el sentido más amplio de la palabra. Las destrezas en el campo sonfavorecidas por la educación formal y no formal, así como por las habilidades perceptuales,cognitivas y motoras individuales. Además de las destrezas en el campo, se requieren dedestrezas propias para la creatividad como puede ser pensamiento flexible y capacidadheurística. Finalmente, es necesaria una alta motivación intrínseca, así como tenacidad ycapacidad para reducir las presiones extrínsecas.La fuerza motivacional, si bien no es una condición suficiente para la creatividad parece serun factor importante. El modelo de Csikszentmihalyi es probablemente uno de los modelosmás completos y se complementa con el modelo de Amabile.Si bien es cierto que el dominio es un factor de primer orden en la creatividad, también escierto que cuando ocurren eventos altamente creativos, estos dominios cambian e inclusoocurren transformaciones radicales en el campo, generándose un nuevo orden de actividades yde productos creativos. Ahora bien, no toda la creatividad tiene que ser de tal trascendenciapara ser considerada creatividad. Existe, como afirma Boden, una creatividad histórica(creatividad-h) y una creatividad personal (una creatividad-p). En un sentido similar, Gardnerafirma que la creatividad requiere de cuatro niveles de análisis: a) subpersonal (sustratobiológico), b) personal (sustrato psicológico), c) impersonal (el campo), y d) multipersonal.Gardner ha estudiado la creatividad con un enfoque similar al de su teoría de las inteligenciasmultiples. De lo que se puede sugerir que también existen diferentes tipos de creatividad,relacionados a los diferentes tipos de inteligencia.Aunque es probable que se pueda hablar de diferentes tipos de creatividad e incluso deniveles, cada uno de estos tipos o niveles tiene algo que les es característico y los define comocreatividad: el estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar,plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente.Esta última afirmación sería un visión integradora de las diferentes aproximaciones paradefinir la creatividad, dado que incluye el producto, el proceso, la persona, el contexto y losunifica... los trasciende.Fundamentos para el Desarrollo CreativoEs un hecho comunmente aceptado que la creatividad es una variable que puede seridentificada como un proceso, como un producto, como una característica de la personalidad,o como un fenómeno componencial en donde el contexto desempeña un papel importante.Existen también un buen número de herramientas, técnicas o estrategias cuyos autoresafirman que desarrollan la creatividad u otras habilidades cognitivas como la inteligencia. Sinembargo, no es común encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con lacreatividad que sean producto de los procedimientos que afirman que la incrementan, es decir,productos que sean efectos de la utilización explícita de las técnicas. 8/58
  • SanPi - RIPCondiciones que pueden facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividadCondición PrimeraLa creatividad ha sido considerada como la producción de cosas nuevas y valiosas. En estesentido es importante señalar que la producción de cosas nuevas abarca de manera relevantela creación de problemas. La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponerproblemas es condición necesaria de la creatividad. Este enfoque no es nuevo, ya ha sidoconsiderado por varios autores. Sin embargo no aparece, al menos explícitamente, en lasherramientas de ayuda para incrementar la creatividad.La mayoría de las técnicas están centradas en proponer estrategias para resolver problemas,no para plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la partefinal, no en el origen. Es como si el método científico estuviera centrado únicamente en losprocedimientos de experimentación o en el análisis de resultados más que en el planteamientode problemas e hipótesis.Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas o hipótesis en donde nadie loshabía planteado. Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que obtuvieronrespuestas originales. Es posible que la pregunta general no sea original, pero la forma deredefinirla, de enfocarla, de replantearla, es lo que puede permitir la respuesta nueva. Lapregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora? pero lo que va a dar respuestasson las preguntas más particulares ¿Cómo hacer fácil y amigable el uso de las computadoras?Planteadas las preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo siguiente es sólotécnica. Las computadoras Macintosh son un buen ejemplo.Condición SegundaLa creatividad es Integral. La creatividad es un proceso, una característica de la personalidady un producto que existe en un contexto o campo específico. Las personas que hacen cosascreativas (productos), lo hicieron con determinados procedimientos (procesos) y actuaron dedeterminada manera (características de personalidad). La situación aquí es que no existenconclusiones suficientes sobre la posibilidad de elementos comunes en todos los creativos. Enel presente trabajo se afirma que necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo,una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. No es necesario ser ungenio de las matemáticas para ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo.La persistencia o la tenacidad es sin duda otro factor común en la creatividad. A lo anteriortambién puede llamársele motivación o cualquier término que hable de una fuerza constanteque obligue a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. Normalmente se espera que estafuerza motivacional sea impulsada desde dentro, es decir,motivación intrínseca. Losconceptos propuestos por Guilford como la fluidez, flexibilidad, elaboración y originalidad,son también elementos insoslayables, así como los ampliamente estudiados procesos depreparación, incubación, la iluminación y la evaluación.Las técnicas para el desarrollo creativo deben fortalecer integralmente al ser humano. En otraspalabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario considerar que ésta, lacreatividad, no es un elemento aislado, sino que hábitos, creencias, destrezas y el entornosocial, entre muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tareadirigida hacia el desarrollo de la creatividad deberá de ser una tarea que ataque puntualmentea un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluirlas.Condición TerceraCreatividad Focalizada. Se es creativo en donde se puede ser creativo. Obvio perodescuidado. No es lo mismo un problema en la psicología que un problema en el teatro. Lasformas de enfocar la atención son diferentes. Dentro de la psicología puede ser necesariocentrarse en la solidez de los argumentos; en el teatro, en el impacto. Puede ser que tanto lapsicología como el teatro tengan un usuario común: el otro, llámese público o cliente, pero losproblemas son diferentes y la forma de enfrentarlos tiene que ser diferente. Probablemente 9/58
  • SanPi - RIPatender a los postulados de Gardner (1988, 1994) contribuya a dar luz sobre este enfoque.El propósito principal al indicar la condición en referencia es indicar la necesidad de ponerespecial atención a las diferencias individuales y a las necesidades personales al momento deimplementar las estrategias de desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental de estacondición es el énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la persona,incorporando en las estrategias procedimientos que potencien estas habilidades a partir delconocimiento de los procesos que las regulan.Condición CuartaAprendizaje y Aproximaciones Sucesivas. Los organismos tienden a incrementar lasconductas que les son premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben premios y apresentar conductas de evitación o escape de lo doloroso. Incorporar estrategias deaprendizaje a un programa de desarrollo de la creatividad significaría que los programasestarían hechos bajo el principio de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que esposible aprender sin errores dependiendo del programa de disolvencia que se trate. De estamanera el repertorio comportamental es enriquecido sistemáticamente.Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden ser necesarias yprobablemente no han sido incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscandesarrollar la creatividad. No es posible negar la eficacia de las técnicas comúnmenteconocidas pero es posible afirmar que puede potenciarse su eficiencia.Condición QuintaEs probable que el desarrollo de la conciencia o del darse cuenta sea una variableindependiente relacionada con la capacidad creativa. Los diferentes niveles o estados de laconciencia tienen en principio, correlaciones con los diferentes niveles de funcionamientocerebral. De esta manera, es posible afirmar que afectando el funcionamiento del cerebro, seafecta la percepción de la realidad. Los cambios en la percepción de la realidad sonfundamentales para el ser creativo. De Bono, afirma que el pensamiento lateral -relacionadocon la creatividad- designa los cambios en conceptos y percepción. En las habilidadescognitivas, como en la inteligencia y en la creatividad, la función básica en la que seinterviene, al existir cambios perceptuales, es la conciencia.Diferentes estudios, reportan como una técnica fundamental para el desarrollo de laconciencia a la Meditación. Otros, a través de la tecnología moderna, han desarrolladodispositivos electrónicos, también llamados Mind Machines, cuyos fabricantes afirman quedesarrollan habilidades cognitivas. En este sentido, existen algunas evidencias sobre elimpacto de estos dispositivos y el funcionamiento cerebral. De igual forma, es posibleencontrar software que con su utilización, se dice, es facilitado el mismo tipo de habilidades.Etapas del proceso creativoNo es posible afirmar que existen etapas, sin embargo se reconocen cuatro momentos o fasesque, al parecer, no son lineales. El proceso de creación, en cuatro fases, puede seguir esta ruta: 1. Preparación Es el proceso de recopilar información, con la intervención de los procesos perceptuales, de memoria y de selección.Empieza en el sistema límbico derecho, donde nace un plano de la situación. Es un procesoque tiene que ver con experimentar y ver, pues el límbico derecho rige las emociones, loscontactos humanos, el simbolismo y la espiritualidad. (Sería el momento en que surge la ideapara un relato.) 2. Incubación Es el proceso de análisis y de procesamiento de la información centrándose en la corrección y búsqueda de datos.Se ubica en el córtex derecho, donde se toma conciencia del problema. Es el momento deimaginar y conceptualizar. El córtex rige los procesos de síntesis, globalización, 10/58
  • SanPi - RIPconceptualización, simultaneidad, visualización y sentido artístico. (En este punto, el escritorimagina la trama y la desarrolla.) 3. Iluminación Es el proceso del darse cuenta y se le identifica más como un proceso de salida de información. Ocurre después de un periodo de desequilibración, confusión o duda.El tercer paso se sitúa en el córtex izquierdo, donde hay capacidad para juzgar y decidir. Es elmomento de la resolución. El córtex izquierdo es analítico y lógico, orientado hacia la razón ylas cifras. (El autor ata cabos y construye algo coherente con lo inventado en el pasoanterior.) 4. Verificación Es el proceso de evaluación sobre la utilidad temporal del objeto o proceso de creación.La cuarta fase, del sistema límbico izquierdo, recopila la información. Es el momento deorganizar y actuar. Rige el orden, lo lineal, la planificación y la conservación. (Por último, elescritor define de la estructura final y el orden definitivo de los elementos.) 11/58
  • SanPi - RIPMódulo 2: LA FILOSOFÍALa crisis y La reingeniería como el camino del cambioEstamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseñosadministrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está lareingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos quelos crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacenganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías esorganizarse en torno al proceso.Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie estéen situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacernada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de suresponsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administraciónorganizacional.Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos paracrear un producto de valor para el cliente.Hacia la reingenieríaDetrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjuntocorrespondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear parareinventar sus compañías.Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban losempleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esastareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de laempresa.En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, nidemanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrarcada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos yadministradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.ClientesLos clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es estecliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tanpequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, yaque actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y losreclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yomismo".Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayorinformación.Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es másdifícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde uncliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.CompetenciaAntes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicioaceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de 12/58
  • SanPi - RIPclases muy distintas.La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tienesu territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas,europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas deganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas lascompañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías delmercado.Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar susnegocios.El CambioEl cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidezdel cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productoshan pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevosproductos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o prontoquedarán totalmente paralizadas.Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar elcambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellasmismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurrenfuera de sus expectativas.Definición Formal de Reingeniería.Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical deprocesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporaneas derendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".Esta definición tiene cuatro palabras claves. 1. FundamentalLa primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingenieria de su negocio, elindividuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona.¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerseestas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansael manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas oinapropiadas. La reingenieria determina primero que debe hacer una compañía; luego, comodebe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de que es y se concentra en loque debe ser. 2. RadicalRediseñar radicalmente significa llegar hasta la raiz de las cosas: no efectuar cambiossuperficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Rediseñarradicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes einventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. 3. EspectacularLa reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltosgigantescos en rendimiento. Se debe apelar a la reingenieria únicamente cuando exista lanecesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejoraespectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.Se identificaron tres clases de compañias que emprenden reingenieria. a) Las que se encuentran en graves dificultades y no tienen mas remedio. b) Las compañias que todavia no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañias tienen la 13/58
  • SanPi - RIP visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad. c) Las compañias que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañias ven la reingenieria como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. 4. ProcesosMuchas personas de negocios no están orientadas a los procesos; están enfocadas en tareas, enoficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos. Definimos proceso de negocioscomo un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valorpara el cliente. La reingenieria debe concentrarse en un proceso fundamental del negocio, noen departamentos ni en otras unidades organizacionales. Una vez que se rediseñe un realproceso de trabajo, la forma de la estructura organizacional se hará evidente.Qué NO es la Reingeniería.A pesar del papel destacado de la informática en la reingeniería, reingeniería no es lo mismoque automatización. Tampoco se debe confundir la reingenieria de negocios con lareingenieria de software.La reingenieria no es reestructurar ni reducir; ya que no es hacer menos con menos, sino hacermas con menos. Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla. Para eliminarla burocracia y aplanar la organización es necesario rediseñar los procesos de manera que noestén fragmentados.La reingenieria tampoco es lo mismo que mejora de calidad, comparte ciertos temas comunesy reconocen la importancia de los procesos, pero difieren fundamentalmente. Los programasde calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de una compañía y buscanmejorarlos; el objetivo es hacer lo que ya se hace, pero hacerlo mejor. La mejora de calidadbusca el mejoramiento incremental del desempeño del proceso. La reingenieria, buscaavances decisivos no mejorando los procesos existentes sino descartándolos por completo ycambiándolos por otro enteramente nuevos. La reingenieria implica un enfoque de gestión delcambio diferente del que necesitan los programas de calidad.La reingenieria es volver a empezar, es rechazar las creencias populares y los supuestosrecibidos. Es inventar nuevos enfoques de la estructura del proceso. La reingenieria rechaza ladivisión de trabajo, las economías de escala, el control jerárquico y los demás instrumentos deuna economia en sus primeras etapas de desarrollo. La reingenieria es un nuevo comienzo.Reconstrucción de los procesosA continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediantereingeniería.Varios oficios se combinan en unoLa característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajoen serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen enuno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en unsolo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prácticoenseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad delproceso.Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar conerrores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración dadoque los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitosdel cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estosempleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente eltiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de 14/58
  • SanPi - RIPdefectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitanmenos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.Los trabajadores toman decisionesEn lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierteen parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que lostrabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propiasdecisiones.Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más facultadespara los trabajadores.Los pasos del proceso se ejecutan en orden naturalLos procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotarla ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidaden los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo querealmente es necesario hacerse antes o después.La "deslinearización" de los procesos los acelera en dos formas: 1. Muchas tareas se hacen simultáneamente. 2. Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.Los trabajos tienen múltiples versionesEsto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionalesprocesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, puestienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una granvariedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencilloporque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No haycasos especiales ni excepciones.El trabajo se realiza en el sitio razonableGran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajorelacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puedeejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costosindirectos.Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puedeparecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales,para mejorar el desempeño global del proceso.Se reducen las verificaciones y los controlesLos procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justificaneconómicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y controlque no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificarestrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos 15/58
  • SanPi - RIPsistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en elque el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sinembargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posibleaumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con elcontrol mismo.La conciliación se minimizaSe disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen lasposibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.Un gerente de caso ofrece un solo punto de contactoEl empleo de una persona que podríamos llamar “gerente de caso” aparece frecuentemente enprocesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersosque es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuandocomo armotiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comportaante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando enrealidad no lo es. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas deinformación que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerseen contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadasLas empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajasde la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por lainformática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fuerancompletamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías deescala que crea la centralización.Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos 1. Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesoEn cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sidoseparados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equiposde proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente paracompletar todo un trabajo -un proceso. 2. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensionalLos trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultadosdel proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficiodistinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimientodel proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la líneadivisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algúnconocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en formaglobal.Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. Lareingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. Lamayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajoimproductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensarla fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente 16/58
  • SanPi - RIPdestinará más tiempo a hacer su trabajo real.Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida quecrecen la pericia y la experiencia del trabajador. 3. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultadoCuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un procesototal, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidasconducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado alproceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechaslímite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando seha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,entonces no son equipos de proceso.La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresasdeben contratar. 4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educaciónEn un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que yasepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continuadurante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada. 5. El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultadosLa remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla:se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea demontaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajode un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valormonetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud deseguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza deseguro expedida tiene valor para la compañía.Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio quemedir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido.Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traducenecesariamente en mejor desempeño del proceso.Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeñoy pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, lacontribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. 6. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidadUna bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a unnuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se trazafirmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad,no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa. 7. Los valores cambian: de proteccionistas a productivosLa reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que losempleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar losvalores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos. 8. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadoresCuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, peropuestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos,libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo másvalioso y más exigente.Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienenque enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está dondeestá para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del 17/58
  • SanPi - RIPindividuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmentela mayoría de los gerentes. 9. Estructuras organizacionales cambian: de jerarquícas a planasCuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del procesose convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales queantes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven losequipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento"gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesosfragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,predominan las estructuras planas. 10. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderesLas organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas querealizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño deltrabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados quede actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienenque ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados consus palabras y sus hechos.Cuando se rediseñan los procesos de negocio de una compañía, se cambia prácticamente todoen ella, porque todos los aspectos (personal, oficios, administración y valores) están personal, valoresvinculados entre sí. Los denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios.El punto superior son los procesos de negocios de la compañía: la forma en que se lleva acabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero, sistemas de administración ymedición; y el cuarto, su cultura: las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen.Los enlaces son claves. El punto superior del diamante, procesos, determina el segundo punto,oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de losoficios, y cómo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan. Los procesosfragmentados que se encuentran en las compañias tradicionales llevan a oficios estrechamenteespecializados y a organizaciones basadas en departementos funcionales. Los procesosintegrados llevan a oficios multidimensionales que se organizan mejor en equipos deprocesos. Oficios y estructuras, determinados ellos mismos por los diseños de procesos,llevan al tercer punto del diamante, el tipo de sistemas administrativos que debe tener unacompañía. Los sistemas administrativos, son los formadores de los valores y las creencias delos empleados, cuarto punto del diamante. Valores y creencias son las cuestiones ypreocupaciones que la gente de la organización considera importantes.Los valores y creencias dominantes en una empresa tienen que sustentar el desempeño de losdiseños de procesos. Esto nos lleva al punto alto del diamante. En la reingenieria de negocios 18/58
  • SanPi - RIPno basta con rediseñar procesos. Todos los cuatro puntos del sistema de negocios tienen queconcordar entre si, o de lo contrario la compañía será defectuosa o mal formada.El Papel Capacitador De La InformáticaHay tres situaciones que impiden el rediseño a cualquier compañía: (a) cuando no puedacambiar su modo de pensar acerca de la informática, (b) cuando crea que tecnología es lomismo que automatización, (c) cuando primero busque problemas y después les busquesoluciones tecnológicas.La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también esmuy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compañías rediseñar sus procesos. Enrealidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejasmaneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.Aprender A Pensar Por InducciónPara reconocer el poder Inherente a la Informática moderna y visualizar su aplicación serequiere que las compañias utilicen una manera de pensar que las personas de negocios nosuelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentessaben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luegobuscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería denegocios es necesario pensar en forma inductiva: la capacidad de reconocer primero unasolución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resolver, problemas quela compañía probablemente ni sabe que existen.El error fundamental que muchas compañias cometen al pensar en tecnología es verla a travésdel lente de sus procesos existentes. La tecnologia es innovación, no automatización. Esexplotar las mas nuevas capacidades para alcanzar metas enteramente nuevas.La tecnologia transcendetal hace factible actividades y actos con que la gente no sueñatodavia.Romper reglas es que se recomienda para que la gente aprenda a pensar en forma inductivaacerca de la tecnologia durante el proceso de reingenieria; hay que buscar la vieja regla oreglas que la tecnología permite romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se creanal romperlas. Por ejemplo, la teleconferencia permite a individuos situados en lugaresdistantes trabajar juntos.La tecnologia tiene la capacidad de romper las reglas que limitan la manera de realizar nuestrotrabajo, este poder destructivo es lo que hace que sea tan importante para las compañias quebuscan ventajas competitivas.A continuación se presentan algunas ilustraciones de otras reglas relativas a la realización deltrabajo, que se pueden romper valiéndose de diversas tecnologías de la información.Regla antigua: La información puede aparecer solamente en un lugar a la vez.Tecnología destructiva: Bases de datos compartidas.Nueva regla: La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como sea necesario.Da mucho en qué pensar el grado en que la estructura de nuestros procesos ha sido dictada porlas limitaciones de la carpeta de archivo.Cuando la información se capta en papel y se guarda en una carpeta, una sola persona puedeusarla a la vez, el sacar copias y distribuirlas no es siempre factible, y, en todo caso, lleva a laproducción de múltiples versiones que tal vez no coincidan entre sí. En consecuencia, eltrabajo que necesita de esta información tiende a estructurarse secuencialmente: un individuocompleta su tarea y pasa la carpeta al siguiente de la línea, configurándose así la vieja reglaenunciada. La tecnología de base de datos cambia esta regla, permitiendo a muchas personas 19/58
  • SanPi - RIPusar la información simultáneamente, por ejemplo, en un negocio de seguros, el funcionario Apuede estar calculando la tasa de la prima de un solicitante mientras el funcionario B investigasu posición de crédito, ninguno de los dos oficios depende del otro, y ambos usan el mismoformulario de solicitud. Haciendo que un documento exista en diversos lugares al mismotiempo, la tecnología de base de datos libera a un proceso de las limitaciones artificiales de lasecuencia.Regla antigua: Sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.Tecnología destructiva: Sistemas expertos.Nueva regla: Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.Cuando la tecnología de sistemas expertos apareció, muchos vieron su utilidad de maneradirecta y simplista, la explotarían para automatizar el trabajo de expertos muy especializados,capturando la pericia de éstos en software de computador. Ésta era una idea sumamente neciapor varias razones: La tecnología realmente no da para tanto; de todas maneras tenemos queconservar a los expertos, para que sigan aprendiendo y avanzando en su campo; y no estáclaro cómo gente tan inteligente podría haber participado compartiendo toda su sabiduría conun computador destinado a reemplazarla.Sin embargo, con el tiempo, organizaciones más sofisticadas han aprendido que el valor realde esta tecnología radica en que les permite a individuos no muy calificados operar casi alnivel de expertos.Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización.Tecnología destructiva: Redes de telecomunicaciones.Nueva regla: Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de la centralización y de la descentralización.La gente de negocios sabe que las fábricas, las instalaciones de servicios y las oficinas deventas situadas lejos de la oficina central hay que tratarlas como organizaciones separadas,descentralizadas y autónomas para que funcionen eficientemente, dado que si toda cuestiónque surge en las sucursales tuviera que consultarse con la oficina central para obtener lasolución, sería poco lo que se podría realizar, y aun ese poco sería tardío. La experienciaenseña que los vendedores generalmente trabajan mejor si pueden tomar sus propiasdecisiones.Cuando las compañías utilizan viejas tecnologías (el correo, el teléfono o incluso el correoexpreso) para mandar información de un punto a otro, tienen que sacrificar el control de laadministración central para flexibilizar las operaciones de las sucursales.Nuevas tecnologías, como redes de comunicación de alta amplitud de banda, liberan a lasempresas de la necesidad de transigir y le permite a la oficina central disponer de la mismainformación que tienen las sucursales y ver los datos que éstas usan, y viceversa. Con estacapacidad compartida, toda sucursal puede verdaderamente ser parte de la oficina central yésta a su vez puede formar parte de toda sucursal, lo cual significa que las compañías puedenvalerse del método que mejor les sirva: centralización, descentralización o una combinaciónde ambas.La informática, usada con buena imaginación, elimina la necesidad de sucursales separadas ycompletamente informadas, con sus propias áreas de soporte.Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.Tecnología destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos) .Nueva regla: La toma de decisiones es parte del oficio de todos. 20/58
  • SanPi - RIPLa idea de la toma de decisiones jerárquica es parte del modelo de la revolución industrial; deltrabajador se espera que sólo haga su oficio, no que piense, ni que tome decisiones sobre él,prerrogativas que se reservan a la administración. Estas reglas no eran simplesmanifestaciones de feudalismo industrial, de hecho los administradores tenían una visión másamplia que los trabajadores de niveles inferiores por disponer de mayor información, la queles permitía tomar mejores decisiones. Sin embargo, el costo de la toma de decisionesjerárquica es en la actualidad demasiado elevado y ya no se resiste; consultar todo con lossuperiores significa que las decisiones se hacen demasiado lentas para un mercado tan rápido.Las compañías dicen darse cuenta de que los trabajadores de primera línea tienen que estarfacultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse con sólo autorizar alos empleados para tomarlas, también se necesita disponer de los instrumentos adecuados.La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesible la informaciónque anteriormente sólo estaba a la disposición de la administración, y cuando tal informaciónse combina con análisis y herramientas de simulación fáciles de utilizar, los trabajadores deprimera Iínea, debidamente capacitados, tienen en su mano instrumentos refinados para latoma de decisiones, pudiendo con ello resolver los problemas apenas se presentan.Regla antigua: El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que reciba, almacene, recupere y transmita información.Tecnología destructiva: Radiocomunicación y computadores portátiles.Nueva regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir información donde quiera que esté.Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadores portátiles, elpersonal cuyas actividades se desarrollan fuera de la empresa, cualquiera sea su ocupación,puede solicitar, ver, manipular, usar y transmitir información casi a cualquier parte sin tenerque acudir nunca a la oficina.La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología que le permite al usuario enviardatos además de la voz (o en lugar de ésta) desde donde quiera que esté. Por ejemplo, elpersonal de servicio de ascensores Otis lleva consigo pequeños terminales portátiles, despuésde reparar un ascensor actualizan sobre el terreno la historia del servicio a ese cliente y luegotransmiten la información por modem a la oficina central de la compañía.Anteriormente se anotó que la comunicación de gran amplitud de banda les permite a lasempresas romper la vieja regla que decía que las sucursales tenían que ser organizacionesautónomas; ahora la radiocomunicación de información va más allá y empieza a eliminartotalmente la necesidad de sucursales.Procesos tales como informar sobre el progreso de una tarea, la liquidación de unareclamación de seguro y consultas sobre reparación de equipos, no dependerán de que eltrabajador tenga que ir a buscar un teléfono o una terminal de computador. La oficina centralpuede enterarse de lo mismo que sabe el personal de la sucursal en el mismo momento, yviceversa.Regla antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.Tecnología destructiva: Videodisco interactivo.Nueva regla: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos que permiten ver unsegmento de vídeo en una pantalla de computador y luego hacer preguntas o contestarlas en la 21/58
  • SanPi - RIPpantalla. Esta tecnología se aplicó inicialmente en la capacitación, pero su poder potencialtiene un gran alcance.Por ejemplo, varios minoristas están experimentando con vídeo interactivo para reforzar supersonal de ventas; en estas tiendas, los clientes escogen un producto mediante un catálogo,ven una presentación por vídeo sobre éI, hacen preguntas y luego lo compran con una tarjetade crédito, sin intervención humana alguna. El proceso puede parecer frío e impersonal, perolos clientes lo encuentran preferible a la experiencia habitual: interminables esperas para queacuda un vendedor o vendedora, y comprobar luego que estos empleados no estánsuficientemente informados .Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están las cosas.Tecnología destructiva: Identificación automática y tecnología de rastreo.Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde están.En combinación con la radiocomunicación de datos, la tecnología de identificaciónautomática permite que las cosas, camiones, por ejemplo, le digan a uno dónde están, no haynecesidad de buscarlos, y si uno quiere que vayan a otra parte, reciben la ordeninstantáneamente; ya no hay que esperar a que el conductor llegue a la siguiente parada decamiones y pueda telefonear al despachador.Una compañía que sabe en tiempo real dónde están sus camiones (o sus vagones de ferrocarrilo sus técnicos de servicio), no necesita tantos de ellos. No necesita tanta duplicación depersonal, de equipos y de materiales para compensar las demoras inherentes a localizar yvolver a encaminar cosas y gente en tránsito.Regla Antigua: Los planes se revisan periódicamente.Tecnología destructiva: Computadores de alto rendimiento.Nueva regla: Los planes se revisan instantáneamente.La simple capacidad de los nuevos computadores, que son cada vez más accesibles, creanuevas posibilidades de aplicación para las compañías. En la manufactura, actualmente, unfabricante recogedatos sobre ventas de productos, precios y disponibilidad de materias primas,oferta de mano de obra, etc., y así elabora un programa maestro de producción una vez al mes,o una vez a la semana. Un computador alimentado con datos de tiempo real transmitidosdesde terminales en los puntos de venta y mercados de productos primarios, y quizá hastapronósticos meteorológicos, entre otras fuentes de información, puede reajustarconstantemente el programa para ponerlo a tono con las necesidades de tiempo real, nohistóricas.A partir de estos ejemplos se puede ver claramente que los nuevos avances de la tecnologíaromperán más reglas sobre cómo se realizan los negocios, reglas que hoy parecen inviolablespueden quedar obsoletas a la vuelta de un año, o menos.Por consiguiente, explotar el potencial de la tecnología para cambiar los procesos de unacompañía y hacer que ésta se adelante espectacularmente a los competidores no es cosa quesuceda una sola vez, ni es algo que la empresa pueda hacer ocasionalmente, digamos una vezcada decenio. Por el contrario, mantenerse al día con la nueva tecnología y aprender areconocerla e incorporarla en una organización tiene que ser un esfuerzo permanente, al igualque investigación y desarrollo o marketing. Se requiere ojo experto y mente imaginativa paradetectar el potencial de una tecnología que al principio no parece tener ninguna aplicación enel trabajo de una compañía, o para descubrir aplicaciones novedosas de una tecnología quesuperficialmente sólo parece útil para realizar mejoras marginales en el statu quo. Lascompañías que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnología gozarán de 22/58
  • SanPi - RIPuna ventaja continua y creciente sobre sus competidores, particularmente en una época decambio constante.Construir la estrategia en torno a lo que se puede comprar hoy en el mercado significa que lacompañía siempre estará esforzándose por alcanzar a sus competidores, que ya se le habíananticipado. Hay que saber qué hacer con la tecnología antes de que ésta esté disponible, a finde estár preparados para usarla cuando llegue.Las compañías no pueden enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana, necesitantiempo para estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usos potenciales,convencer de tales usos a su personal y planificar su ejecución. Una organización capaz deejecutar estos preliminares antes de que la tecnología esté realmente disponible,inevitablemente ganará una vantaja significativa sobre la competencia; es perfectamenteposible mantenerse tres años adelante del mercado en materia de tecnología, se necesitatiempo para pasar del laboratorio al mercado, es más, no existe ninguna tecnología que seráimportante en tres años más que hoy no sea ya demostrable. Las compañías alertas puedenestar pensando cómo van a usar una tecnología mientras los inventores están todavíaperfeccionando sus prototipos.Como capacitadora esencial en la reingeniería, la informática moderna tiene una importanciadifícil de exagerar. Pero las companías deben guardarse de creer que la tecnología es el únicoelemento esencial de la reingeniería.Roles de la reingenieríaLas compañias no son las que rediseñan procesos; son las personas.Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: 1. Líder. 2. Dueño o responsable del proceso. 3. Equipo de reingeniería. 4. Comité directivo. 5. "Zar" de reingeniería.El LíderEs un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debetener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales queimplica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitossin llegar a culminarse como se espera.El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. De las convicciones y elentusiasmo del líder la organización deriva la energía espiritual que necesita para embarcarseen el viaje a lo desconocido.Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajonuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de lospropósitos a lograr, así como los avances logrados.Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avancesen el rendimiento. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas y persuade a otros aconvertit la visión en realidad.Para el papel de líder se requiere una persona que tenga autoridad suficiente sobre losinteresados en los procesos que se van a rediseñar, de manera que la reingeneria pueda tenerlugar.El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas.Señales son los mensajes explícitos que el líder envia a la organización, relativos a lareingenieria: significa, por qué la hacemos, cómo la vamos a hacer, y qué se necesita. La 23/58
  • SanPi - RIPreingeniería es un concepto díficil de asimilar porqur va a contrapelo de todo lo que la genteha hecho en su carrera.Símbolos: Son las acciones del líder destinadas a reforzar el contenido de las señales ydemostrar que él si hace lo que predica.Destinar a “los mejores y más capaces” de la compañía a los equipos de reingeniería, rechazarpropuestas que sólo ofrecen mejoras incrementales, y quitar de enmedio a gerentes queobstruyan el esfuerzo son símbolos importantes, que demuestran a la organización que el lídertoma en serio la reingeniería.El líder necesita usar también sistemas de administración para reforzar el mensaje dereingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar el desempeño de los empleadosen forma que los estimulen para acometer cambios importantes.Los sistemas administrativos deben recompensar a los que ensayan buenas ideas, y auncuando fracasen, no castigarlos.Dueño del procesoEl dueño del proceso, el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debeser un gerente de alto nivel, generalmente con responsablidad de linea, que tenga prestigio,autoridad y poder dentro de la compañía. El deber del dueño del proceso es hacer lareingenieria a nivel del proceso individual. Las compañias no tienen dueños de procesosporque las organizaciones tradicionales no se piensa en función de procesos.Los procesos deben de identificarse, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.Es importante que los dueños de procesos gocen del respeto de sus compañeros y gustar de lareingenieria. Tienen que ser personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad ytengan serenidad en la adversidad.El trabajo de un dueño del proceso no es hacer reingenieria sino ver que se haga. El dueñotiene que organizar un equipo de reingenieria y todo lo demás que se requiera para permitirque ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el equipo necesita, lo protege de laburocracia, y trabaja para obtener la cooperación de otros gerentes cuyos grupos funcionalestambién tienen que ver en el proceso.El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo setiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueñoque se responsabilice de su ejecución.Equipo de reingeniería.El verdadero trabajo de reingeniria (la carga pesada) es la labor de los miembros del equipo.Estos son los encargados de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Estos son losindividuos que en la práctica reinventan el negocio.Ningun equipo puede rediseñar más de un proceso a la vez, de tal manera que se debe formarun equipo por cada proceso que se está trabajando.El equipo debe tener entre 5 y 10 personas, y cada uno constará de dos tipos de miembros: losde adentro y los de afuera.Definimos a los de adentro como individuos que actualmente trabajan en el proceso que se vaa rediseñar. Pero conocer el proceso existente y saber cómo se ejecuta es una espada de doblefilo. E conocimiento íntimo del proceso existente le permite al equipo descubir sus defectos yrastrear las fuentes de sus problemas de desempeño; pero esa misma proximidad al procesoexistente quizás les dificulte pensar en el proceso en forma nuevas e imaginativas.Los de adentro a veces confunden los que es con lo que debe ser. Ademas de su conocimiento,el activo más importante que los de adentro aportan al trabajo de reingeniería es sucredibilidad ante los compañeros, pero no pueden por si solos rediseñar un proceso; paraentender lo que se va a cambiar, el equipo necesita gente de afuera.Los equipos de reingeniería tienen que dirigirse a si mismos. El dueño del proceso es su 24/58
  • SanPi - RIPcliente, no su jefe, y el sistema que mide y recompensa su desempeño debe aplicar comocriterio el progreso del equipo hacia su meta.Para funcionar como equipo, los miembros tienen que trabajar juntos. Es función del líderencontrar el lugar apropiado para su equipo.La reingeniería implica invención y descubrimiento, creatividad y síntesis.Comité directivo.Este es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingenieria. Es un grupo dealtos administradores; quienes proyectan la estrategia global de reingenieria de laorganización. Debe presidirlo el líder.Este grupo resuelve el orden de prioridades de los diversos proyectos y de que manera seasignarán los recursos disponibles."Zar" de la reingeniería.El zar tiene dos funciones principales: la primera, capacitar y apoyar a todos los dueños delproceso y a los equipos de reingenieria; la segunda, coordinar todas las actividades que esténen marcha. El zar es el que sabe que hay que hacer para realizar la reingenieria. El zar puedecolaborar en la elección de los de adentro para el equipo e identificar (o conseguir) amiembros de afuera apropiados.Con frecuencia es posible anticipar que sistemas de información va a necesitar la compañíapara sostener el esfuerzo de reingenieria.Entre los deberes del zar está prever las necesidades de infraestructura y atenderlas antes deque surjan.El zar no debe ser dominante y debe recordar que los que están encargados son el líder y eldueño del proceso. El trabajo de rediseñar tiene que ser la labor del gerente de linea. 25/58
  • Módulo 3: LA METODOLOGÍACapítulo 1. Marco de Referencia.El concepto de Reingeniería nace de la Guerra de Estados Unidos de Norte América y Españaen el año de 1898, cuando después de un análisis de disparos se detecto de 9,500 disparos sólo121 hicieron impacto, por lo que en la época era muy bueno.Pero para 1899 en practicas de tiro durante un tiempo aproximado de 25 minutos contra unaembarcación estática, dieron al blanco 2 impactos dentro de las velas del buque de que eravíctima de las prácticas.Tiempo después del año de 1902 en prácticas semejantes se hacía blanco dentro de uncuadrado de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las veces que se hacía un disparo.Todos estos disparos se hacían desde 1 milla de distancia (1.6 kilómetros) lo que demostrabaque los cambios hechos en tan solo 3 años habían llevado de 1.3 % a 50% de efectividad, ytodo esto sé provocado por un oficial de la artillería naval de nombre William Sowden Sims,quien en virtud del uso del proceso de “Reingeniería”, modificó la forma radical.En la época de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchísimas veces por razonespolíticas, sociales, orgullo y de tradiciones, argumentándole que no era factible. Hasta quellego a las manos de el que fuera presidente de Estados Unidos de Norte América, TeodoroRoosevelet, quien al leer dicha información tomo la información proporcionada por Sims y lapuso en práctica, de tal suerte que tiempo después se convirtió en Almirante.Sims, cambio la forma en que operaban directamente la técnica y maquinaria que rodeaba elenvío de proyectiles a través de la Reingeniería, sin utilizar tecnología adicional y sin lanecesidad de aumentar el personal y mucho menos, la necesidad de incrementar los costos.Entre las enseñanzas que se pueden derivar de la historia de Sims se cuentan: • Reingeniería e innovación decisiva no son cosa nueva. • Los avances decisivos ocurren por una “visión”. • La terquedad organizacional es siempre el obstáculo número uno. • Es indispensable el patrocinio de la alta administración. • El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un “contrario” • El benchmarking1 tiene sus limitaciones. • La ambición puede ser un motivadora tan poderoso como el dolor o el temor. • La perseverancia es la mayor virtud. • Una mejora de 3 000 por ciento es posible.Aprender sobre reingeniería.La historia de Sims es una ilustración del potencial y del precedente para obtener unmejoramiento transcendental en rendimiento mediante la revisión de un proceso de trabajo. Lareingeniería, método sistmático de alcanzar mejoras es nueva y necesita una definiciónconcisa.Definición de Reingeniería.1 Bechmarking (m): Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales (tomado del libro Benchmarking de Michael J. Spendolini, publicado por el grupo Editorial Norma, enero de 1995) RIP - 26/58
  • Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado – yde los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan – paraoptimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización.Los procesos se componen de tres principales actividades: − Las que agregan valor − Actividades de traspaso → Las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales. − Actividades de control → Las que se crean para controlar los traspasos a traves de las fronteras mencionadas.Definición de Proceso.Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos enproductos (cambiando el estado de las entidades de negocios pertinentes). Proveedor Actividades ClienteEl Flujo de Proceso es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.Los tipos de procesos de una organización se descomponen en Estratégicos y No estratégicos.Los procesos Estratégicos son los mas importantes e indispensables para los objetivos, lasmetas, el posicionamiento y la estrategia de una compañía; son parte integrante de esta. Losprocesos de valor agregado son los indispensables para satisfacer los deseos y las necesidadesdel cliente.El objetivo primario de la RIP lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos yde valor agregado. Todos los Procesos Estratégicos No estratégicos Agregan Valor No agregan Valor Agregan Valor No agregan ValorEn la de reingeniería de procesos examinamos ademas de los procesos estratégicos y queagregan valor, todos los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que sostienendichos procesos: • Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde sistemas de procesamiento y administración de información, por una parte, hasta sistemas sociales y culturales por otra. • Las políticas que sostienen actividades de procesos incorporan normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento relativos a cómo se ha de realizar el trabajo. • Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de procesos son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.Un proceso no se puede cambiar a menos que se cambien también todos los elementos que losustentan. Por lo tanto es esencial identificar todos los recursos de la corporación que estándedicados a cada proceso específico. RIP - 27/58
  • • La reingenieria tiene que hacerse rapidamente, por que los ejecutivos necesitan resultados en un lapso de tiempo corto. • Los programas de reingeniería tiene que se radicales. • La reingenieria exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.Para cumplir todos los elementos es necesario identificar: • Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de nuestro esfuerzo de reingeniería. • Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a cabo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio. • Los procesos estratégicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia corporativa como para nuestros clientes. • Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros procesos estratégicos de valor agregado. • Una definición de “rediseño rápido y radical”.Tendencias de Reingeniería.Según encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identificó que las existen varias tendencias conrespecto a la reingeniería. • La reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas. • La competencia, la rentabilidad y la participación son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos. • La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos. • Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniería si se puede afectar por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi el 90% de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25% de ingresos o gastos. • Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniería son Ínter departamentales y transfuncionales; el consenso es que entender los mercados y a los clientes es el proceso más crítico de rediseñar para la mayoría de los ejecutivos. • Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de los costos y aumento de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de procesos tales como aumentar la precisión y la rapidez. • El impacto organizacional de la reingeniería y el tiempo que se tarda en rediseñar son más importantes cuando los ejecutivos están pensando en patrocinar un proyecto de reingeniería.La reingeniería y los programas de mejora incrementalReingeniería significa radical. Pero las organizaciones hacen lo posible para evitar un cambioradical. La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, incrementales; el objeto esmejorar lo que una organización ya está haciendo.En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de reingeniería incrementalver su conclusión ya que muchos factores están fuera de su control absoluto. RIP - 28/58
  • La reingeniería de procesos se diferencia de los programas de mejora incremental continua envarias formas importantes: • No sólo automatización, aun cuando con frecuencia utiliza tecnología en formas creativas e innovadoras. • No sólo reorganización, aun cuando casi siempre requiere cambios organizacionales. • No sólo reducción del tamaño, aun cuando esto generalmente mejora la productividad. • No sólo calidad, aun cuando esto generalmente mejora la productividad. • No sólo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfacción del cliente y en los procesos que lo apoyan.La RIP es mucho más que programas tradicionales de mejoramiento. 1. Busca avances decisivos en medidas importantes del rendimiento. 2. Busca metas multifacéticas de mejoramiento, todo simultaneamente. 3. Para lograr estos resultados adopta una perspectiva de proceso sobre los negocios. Repensando como debe hacerse el trabajo. 4. La RIP adopta un enfoque integral, multiplica el poder de la tecnologia y faculta a las personas.La mala fama de la metodología.Todos vemos las metodologia con desconfianza. • Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de reglas que nos dictan lo que hay que hacer, cómo tenemos que hacerlo, y cuándo. • Luego, damos por sentado que las metodologías son inflexibles y que tienen un foco muy estrecho; nos inclinamos a cree que nos hacen buscar soluciones o resultados finales con anteojeras. • Finalmente, y esto es lo más importante, las metodologías se consideran básicamente faltas de imaginación. Puesto que imponen un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar realmente, y ¿no es ésa la clave para encontrar una avance decisivo?.Es necesario algun tipo de disciplina para poder ordenar nuestros pensamientos y sacarconcluisiones válidas basadas en hechos. La Rápida Re es una manera sistemática oclaramente definida de alcanzar un fin. Esta metodologia provoca el pensamiento en lugar deconstreñir este esencial proceso. En la Rápida Re el equipo de reingeniería se ve precisado enentender, pensar y cuestionar los asuntos tales como: • Estrategias corporativas de proceso. • Expectativas y percepciones de la clientela. • Aspectos de valor agregado de los procesos claves. • Potencial de cambio radical. • Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical. • Visión de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las deficiencias. • Oportunidades de combinación e integración del procesos. • Aporte de los procesos de apoyo • Utilización de la tecnología para hacer posible el cambio radical. • Reestructuración organizacional y administrativa de procesos. • Posicionamiento y capacitación de recursos humanos. • Subdivisiones y alternativas de implementación.La Rápida Re no da respuesta a ninguno de estos temas sino que ofrece un medio o modo depensar acerca de ellas.Como seleccionar una Metodología. RIP - 29/58
  • ¿Qué es exactamente una Metodología?Una metodología es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. Estambién es un sistema de orden en el pensamiento o la acción.Por tanto las especificaciones para una reingeniería de procesos exitosa pueden ser: • Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las estrategias corporativas. • Considerar la satisfacción del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y metas. • Referirse a los procesos más bien que a las funciones y ponerlos de acuerdo los procesos y las metas corporativas. • Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que contribuyen a dicho valor. • Hacer uso apropiado de técnicas para asegurar la calidad de las información de los “resultados” de la reingeniería de procesos. • Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado. • Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical más bien que incremental; fomentar y provocar el pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones. • Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnología sean las bases para poner por obra los cambios. • Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones información y argumentos convincentes. • Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los recursos y la programación de los hechos después de la aprobación.¿Qué se espera de usar la metodología correcta para la reingeniería de procesos?Cualquier metodología debiera ser una guía para encontrar el camino acertado hacia nuestrodestino. • La reingeniería comienza con la premisa de que el trabajo ha cambiado radicalmente desde los tiempos de la revolución industria. • La jerarquía piramidal de administración que se necesitaba para supervisar y controlar a trabajadores que no sabían otra cosa que su propia tarea sencilla resulta hoy ineficaz. • En cualquier proceso de reingeniería, buscamos cambio radical.Lo que no hará una metodología de reingeniería de procesos.Ninguna metodología de este tipo debe ser un sustituto del pensamiento y tampoco es unmétodo de análisis substituto.Debidamente estructurada una metodología se diseña para guiar la reingeniería de procesos,por que la reingeniería de procesos tiene el objetivo de obtener resultados óptimos en cortotiempo.Criterios de Selección.Una metodología es una guía específica que nos da un rumbo, por lo tanto es muy importanteseguirla lo más cerca posible para obtener resultados excelentes, por lo que es necesarioevaluar que abarque los siguientes puntos: • Que sea apropiada para el trabajo de que se trata. • Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones. • Que sea conocida en el mercado con buena reputación. • Que se pueda aprender rápidamente con un corto entrenamiento. RIP - 30/58
  • • Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la reingeniería de procesos. • Que identifique problemas específicos y oportunidades definiendo un punto de partida. • Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando así al rediseño de la estructura administrativa y de los controles esenciales. • Que brinde oportunidad y guía para el análisis, estimulando al equipo de reingeniería para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como son hoy y como serán después de rediseñarlos. • Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso rediseñado con un plan de calificación y clasificación. • Que determine medidas validas de rendimiento para evaluación de características de proceso. • Que produzca resultados prácticos identificando planes de acción, responsabilidades, prioridades, etc. • Que produzca resultados factibles. • Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitación, guía y revisión por terceras personas. • Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de reingeniería.MetodologíaLa metodología Rápida Re.La Rápida Re, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabajan en conjunto yse componen de: • Las técnicas administrativas actuales (modelación de proceso, medida del desempeño, análisis del flujo de trabajo, etc.) • No hay necesidad de inventar una técnica nueva, pues ya existen. • La metodología Rápida Re integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información. • La metodología resultante tiene un valor que supera al de todas las técnicas arraigadas.Rápida Re consta de cinco etapas: I. Preparación: Empieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y los objetivos que se buscan. También establece el vínculo entre las metas y el rendimiento del proceso rediseñado. Se reúne el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan inicial de gestión de cambio. II. Identificación: Desarrolla el modelo de negocio, orientando al cliente; identifica los procesos estratégicos de valor agregado; correlaciona organizaciones, recursos y volúmenes con procesos específicos y prioridades; recomienda procesos como objetivos del mayor impacto para reingeniería. III. Visión: Busca oportunidades de avance decisivos en los procesos. IV. Solución: Se divide en dos subetapas casi paralelas: una para desarrollar el diseño técnico para implementar las visiones y la otra, el diseño social que organiza y estructura los recursos humanos que tendrán a su cargo el proceso rediseñado. V. Transformación: Realiza las visiones del proceso, lanzado versiones piloto y de plena producción de los nuevos procesos.El final de cada etapa representa un hito importante del proyecto de reingeniería. Las etapasse dividen en 54 tareas.La rápida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniería, por lo que es fáciladaptarla a cada proyecto. RIP - 31/58
  • Una gran ventaja de esta metodología, es que está permite que muchas tareas puedandesarrollarse en forma simultanea y algunas otras permiten el adelantarse a otras, por lo que eldesempeño general es muy superior a medida en que los especialistas y analistas se adentran yexperimentan sus capacidades.Etapa 1 Preparación.El propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas que realizaran la reingeniería,ya que produce una mandato de cambio; una estructura organizacional y constitución para elequipo de reingeniería; y un plan de acción; es básicamente el levantamiento previo deinformación sobre las metas y los objetivos que se buscan alcanzar.Los puntos que resuelve esta etapa son:  ¿Cuáles son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos? ¿Cuál es su nivel de compromiso en este proyecto?  ¿Cuáles deben ser las metas de este proyecto? ¿Cuán atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo?  ¿Quiénes deben estar en el equipo? ¿Qué combinación de destrezas y capacidades deben estar representadas en el equipo?  ¿Qué habilidades de reingeniería tendrán que aprender los miembros del equipo?  ¿Qué necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y confianza? Tarea Técnica administrativa1.1 Reconocer la necesidadLa necesidad de reingeniería se reconoce por lo generalcomo resultado de un cambio en el mercado, o entecnología, o ambiental.1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo • FacilitaciónUna vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto • Búsqueda de metasde reingeniería, el paso siguiente es forjar un consensoen su favor.1.3 Capacitar al equipo • Formación del equipoEsta tarea capacita al equipo para acometer su misión. • MotivaciónIncluye definir las expectativas de la administración;desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender elmétodo; escoger las herramientas manuales oautomatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptaruna terminología común y finalmente, asumir laresponsabilidad del proyecto.1.4 Planificar el cambio • Gestión de cambioEs desarrollar el plan global para el resto del proyecto. • Administración delEste plan debe ser bastante detallado para la etapa proyectosiguiente.Las técnicas identificadas son: • La búsqueda de metas. Fundamento que establece las metas y los objetivos corporativos • La facilitación. Ayuda a la administración a hacer declaraciones claras de metas corporativas • La formación del equipo. Organizar los miembros del equipo de RI • La motivación. Es importante para buscar y entender la oportunidad de cambio RIP - 32/58
  • • La gestión del cambio. Se establecen espacios de tiempo para cada actividad del proyecto • La autoevaluación. Analiza fortalezas y debilidades de la organizacion • La evaluación ambiental. Identificar fuerzas externas • La administración del proyecto. Continua durante todo el proyecto1.1 Reconocer la necesidadLa necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como resultado de un cambio en elmercado, o en tecnología, o ambiental.El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un proyecto de reingenieria; si elpatrocinador es el director ejecutivo o el jefe de operaciones, el proyecto puede comprendercualquiera de los procesos de la compañía.1.2 Desarrollar un consenso ejecutivoUna vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de reingeniería, el paso siguiente esforjar un consenso en su favor.Deben formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de operaciones, el jefe definanzas y altos ejecutivos de recursos humanos.Es necesario reunir a los participantes claves para definir el proyecto que se va a rediseñar.1.3 Capacitar al equipoEsta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye definir las expectativas de laadministración; desarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el método; escoger lasherramientas manuales o automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar unaterminología común y finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.1.4 Planificar el cambioEs desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Este plan debe ser bastante detalladopara la etapa siguiente.Esta tarea reconoce explicitamente que habrá resistencia a los cambios y que el cambio hayque gestionarlo para que el proyecto salga adelante. Define como se manejarán lascomunicaciones para asegurar que los interesados se mantegan informados. La herramientamas poderosa que tiene la administración es la comunicación. No existe reingenieria secreta,las opciones son comunicación administrada o no administrada. Si las comunicaciones no sonadministradas, las metas, los procedimientos y el impacto del proyecto serán mal entendidos.El equipo de reingenieria debe dar importancia al plan de comunicaciones, comenzando poridentificar a los interesados.El plan de comunicación debe especificar • Qué información necesitarán las personas • Cuándo estará disponible esa información • Cómo hacerla llegar a los que la necesitan • Mecanismos de retroalimentación que permitan al equipo de reingenieria saber que ha sido recibida y entendida, y a los que la reciben hacer preguntas, comentarios y sugerencias.El mecanismo de retroalimentación es muy importante: a) proporciona al equipo de reingenieria la manera de verificar el acierto de lo que está haciendo. b) sirve como mecanismo de evaluación c) da a los receptores una sensación de participación que no puede darles un canal de comunicación de una sola vía.La comunicación inicial tiene una importancia crítica porque fija el tono y el contexto de todoel proyecto. Debe efectuarse lo más temprano que se pueda y debe contener los ocho RIP - 33/58
  • elementos siguientes: 1. Porque se necesita el proyecto de reingeniería. 2. Cuál es su alcance. 3. Qué resultados espera la administración 4. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo de reingeniería y por qué. 5. Qué ocurrirá durante el proyecto y cuándo. 6. Qué participación tendrán las personas en el proyecto. 7. Qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la reingenieria afectará a todos los interesados. 8. Cuándo se podrá contar el resto de la historia.Los puntos 1 a 4 los debe comunicar el patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a 8 debentransmitirlos los miembros del equipo de reingeniería.Para comunicar la información, el equipo tendrá que desarrollar su plan de trabajo y su plande administración del proyecto. Estos se incorporan, junto con antecedentes y con el planinicial de gestión del cambio, en un informe formal a la administración. La siguiente figura esun esquema típico: I. Propósito III. Administración del proyecto A. Antecedentes A. Relaciones de dependencia B. Problemas B. Revisiones del proyecto C. Metas del proyecto C. Informes de progreso D. Campo de acciónII. Plan del proyecto IV. Plan de gestión del cambio. A. Tareas A. Interesados y sus intereses B. Recursos B. Plan de comunicaciones C. Resultados C. Plan de evaluación D. Responsabilidades D. Plan de Intervención E. ProgramaHabitualmente, este documento se usa para obtener la aprobación administrativa y precede ala actividad de comunicación inicial.El propósito de la actividad de evaluación en la gestion de cambio es determinar el grado deaceptación del cambio; el propósito de la actividad de intervención es leventar el nivel deaceptación.Etapa 2 Identificación.El propósito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesosorientados al cliente. Los interrogantes que contesta esta etapa se incluyen  ¿Cuáles son nuestros principales procesos?  ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes y proveedores?  ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?  ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de noventa dias, de un año, posteriormente?La etapa de Identificación, lo mismo que la Preparación, es para realizarse una sola vez, lasetapas de Preparacion e Identificación capacitan a la compañía para resolver que procesosrediseñar y en que orden y luego las etapas de Visión, Solución y Transformación se repitenuna vez para cada uno de aquellos procesos. Tarea Técnica administrativa2.1 Modelar clientes • Modelación de Clientes RIP - 34/58
  • 2.2 Definir y medir rendimiento • Medida del rendimiento • Análisis de tiempo de ciclo2.3 Definir entidades • Modelación de procesos2.4 Modelar procesos • Modelación de procesos2.5 Identificar actividades • Modelación de procesos • Análisis de valor de procesos2.6 Extender modelo de procesos • Modelación de procesos • Programas de integración de proveedores y socios.2.7 Correlacionar organización • Modelación de procesos • Análisis de flujo del trabajo • Correlación organizacional2.8 Correlacionar recursos • Contabilidad de costos de actividades2.9 Fijar prioridades de procesos • Análisis de valor de procesos • La modelación de clientes: es la técnica más crucial y el primer punto en que debe trabajar el equipo, su relación con la organización y sus expectativas. • Las medidas del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo se usan para: a) definir las expectativas de rendimiento de los clientes b) cuantificar las medidas de la manera como se está realizando el trabajo • Modelacion de procesos: muestra el orden de las actividades • Programa de integracion de proveedores y socios: se usan para extender el modelo de proceso • Análisis de flujo del trabajo: complementa la modelación de procesos • Correlación organizacional: • Contabilidad de costos de actividades • Análisis de valor de procesosAquí debemos destinar una importante cantidad de tiempo en recopilar toda aquellainformación vinculada a los procesos actuales de la organización (clientes, necesidades de losclientes, procesos, rendimientos, volúmenes, frecuencias, actividades que agregan valor, laorganización afectada y recursos) que nos permitan un adecuado conocimiento de los mismos,para poder definir una lista priorizada de procesos que requieren ser rediseñados.En esta etapa encontrará actividades destinadas a: • Entender a los clientes, sus necesidades y deseos y medidas de rendimiento. • Identificación y comprensión de los procesos de la organización. • Comprender la relación entre la organización y sus procesos y cómo estos utilizan los recursos. • Determinar prioridades en cada proceso a ser sometido a la reingenieríaTradicionalmente, las compañias están organizadas en torno a funciones o productos, por loque es común encontrar la mayor concentración de recursos, procedimientos, sistemas de lamisma forma por lo que es difícil que los empleados identifiquen y entiendan: • Qué procesos existen. • Como se relacionan entre sí. • Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones. • Qué quiere decir “rendimiento del proceso”. • Cuánto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cuánto las perjudica. • Qué personas toman parte en cada procesos. • Qué recursos se necesitan para cada proceso. RIP - 35/58
  • • Dónde y cuándo empieza y termina cada proceso. • Qué procesos son puramente internos y en cuáles intervienen socios del negocio tales como clientes y proveedores. • Qué procesos agregan valor a los productos o servicios de una compañía, y cuáles son de apoyo o administrativos. • Cuáles procesos son importantes para la estrategia de una compañía.Sin esta comprensión, le será díficil a un equipo de reingeniería identificar los procesos deuna compañía y seleccionar los más importantes para rediseñarlos.Aquellas compañias que tienen identificados procesos o tienen muy pocos o son demasiados,lo que nos habla de una cuestión de enfoque al identificarlos. Una media a tener en cuenta encuanto a la cantidad de procesos de una organización eficiente rondaría entre los 5 (cinco) y20(veinte) procesos.2.1 Modelar Clientes.En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus necesidades y deseos y seidentifican las diversas iteraciones entre la organización y sus clientes.La reingeniería tiene que empezar por entender al cliente: quién es, que necesita o que desea yque es importante para él.Al hacer la lista de las necesidades y los deseos del cliente, el equipo de trabajo tiene quetener cuidado en distinguir entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere.Una segunda cuestión es saber quién es el cliente.2.2 Definir y Medir el Rendimiento.Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los actuales nivelesde rendimiento (promedios y variaciones). También examina las normas actuales e identificaos problemas de rendimiento.Sólo cuando se entienden las necesidades y los deseos de los clientes puede una compañíadefinir que significa “rendimiento” y cómo medirlo.Para que las medidas sean útiles herramientas de administración, tienen que guardar relacióncon un punto de referencia.2.3 Definir Entidades.Para esta tarea define las entidades o “cosas” con que negocian las organizaciones. Unaentidad es una abstracción que se realiza en uno o más casos específicos.Las entidades tiene atributos que las describen .Esta tarea define los estados en que puede encontrarse cada entidad, y correlaciona loscambios de estado con las interacciones, es decir, identifica que interacción causa cadacambio de estado.El propósito de esta tarea es triple.El primer propósito es obligar al equipo de reingeniería a ver el trabajo del negocio en unaforma nueva, en términos de procesos en lugar de funciones.El segundo propósito es ofrecer un método seguro de identificar los procesos de unacompañia en base al análisis de secuencias de cambio de estado; un proceso es una serie deactividades que convierten insumos en productos, cambiando el estado de una o másentidades de interés.El tercer propósito es identificar la información que se necesita en el proceso rediseñado ycomo organizarla.2.4 Modelar Procesos.Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estados. Define losobjetivos del proceso y los factores críticos del éxito. Identifica los insumos y los resultadosdel proceso.Una vez que se identifica la serie de cambios de estados que comprende un proceso, el paso RIP - 36/58
  • siguiente es pensar en los factores que causan ese cambio. En algunos casos, éstos soninternos en el proceso mismo y en otros casos, los factores son externos y los llamamosestímulos. Un tipo de estímulo es una entidad de naturaleza transaccional que denominamosun insumo del proceso.Además de identificar la secuencia de cambios de estado, insumos, resultados y estímulos, elequipo tiene que decidir cuáles son los objetivos y los factores críticos para el éxito delproceso.2.5 Identificar Actividades.Esta tarea identifica las principales actividades necesarias para efectuar cada cambio deestado; determina el grado en que cada actividad agrega valor, es decir, el grado en que laactividad contribuye a satisfacer las necesidades o deseos del cliente. Las actividades de valoragregado tienen tres características: − realizan algo que el cliente aprecia, − cambian materialmente una entidad, y − es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez.2.6 Extender Modelo de Proceso.Ahora cambiaremos de foco, de estados de proceso a transiciones de estado y a las actividadesque se ejecutan al pasar de estado a estado.Algunas de las mayores oportunidades de mejorar provienen de integrar los procesos de unacompañía con las de sus clientes.Esta tarea identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes internos, ylas incorporan también n el modelo de proceso.2.7 Correlacionar Organización.Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de las actividadesprincipales y el tipo de participación. Define la frontera proceso/organización.2.8 Correlacionar Recursos.En esta tarea se calcula el número de empleados y los gastos en cada actividad y proceso.También se calculan los volúmenes y la frecuencia de las transacciones. Esta información seutiliza para computar los costos anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que elcosto unitario por transacción.El propósito de la tarea es obtener una primera aproximación a la utilización de recursos encada proceso a fin de entender la intensidad relativa del uso de recursos en los procesos.Un segundo propósito es obtener una línea base para la utilización de los recursos.2.9 Fijar Prioridades de Procesos.En esta tarea se pondera cada proceso por su impacto sobre las metas y prioridades fijadas enla tarea 1.2, desarrollar un consenso ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman éstosen cuenta, lo mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería en unenfoque multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de reingeniería.Esta tarea se diseño para permitir al equipo de proyecto desarrollar prioridades querecomienda para reingenieria, obtener la aprobación ejecutiva y seguir adelante. Desarrollarprioridades es una tarea compleja y requiere analizar múltiples factores y análisis dealternativas. Los tres componentes principales de análisis son: 1) Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso las metas de la empresa. 2) Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso. 3) Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implícito en la reingeniería de cada proceso.Lo esencial es que el equipo identifique formas específicas en que se pueda esperar que lareingeniería mejore las cosas. El equipo tiene que cuantificar los beneficios esperados. RIP - 37/58
  • Etapa 3 Visión.El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avancedecisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visión los elementos existentes delproceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestionescorrientes.Los interrogantes claves de esta etapa son:  ¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado? ¿En qué orden se lleva a cabo?  ¿Cómo fluyen los recursos, la información y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados?  ¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? ¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las políticas y de los procedimientos actuales?  ¿Qué supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las políticas y de los procedimientos actuales?  ¿Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero que si se pudieran realizar cambiarían fundamentalmente nuestro negocio?  Considérense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratégicos. ¿Cómo podríamos redefinir estas fronteras para mejorar el rendimiento total?  ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados?  ¿Cómo manejan otras compañías los procesos y sus complejidades?  ¿Qué medidas deberíamos emplear para referenciar nuestro rendimiento en comparación con las mejores compañías?  ¿Qué podemos aprender de estas compañías?  ¿Cómo se pueden usar los resultados de la visualización y el benchmarking para rediseñar nuestros procesos?  ¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?  ¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?  ¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los empleados? Tarea Técnica administrativa3.1 Entender estructura del proceso • Análisis de flujo de trabajo3.2 Entender flujo del proceso • Análisis de flujo de trabajo3.3 Identificar actividades de valor agregado • Análisis de valor del proceso • Análisis de tiempo de ciclo3.4 Referenciar rendimiento • Benchmarking3.5 Determinar impulsores del rendimiento • Análisis del flujo del trabajo3.6 Calcular oportunidad • Análisis de tiempo de ciclo3.7 Visualizar el ideal (externo) • Visualización • Programas de integración de proveedores y socios3.8 Visualizar el ideal (interno) • Visualización3.9 Integrar visiones • Visualización3.10 Definir subvisiones • Visualización RIP - 38/58
  • • Análisis de flujo de trabajo: se diagrama en detalle para identificar insumos y productos por actividades y por pasos • Análisis de valor del proceso: examina las actividades de cada proceso • Benchmarking: cuantificar los valores de rendimiento • Análisis del flujo del trabajo • Visualización: es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso radicalmente cambiadoUna visión bien definida debe reunir las siguientes características: • Debe ser comprensible para un personal administrativo que conoce el negocio • Debe describir las características primarias que distinguen el proceso rediseñado del proceso actual • La descripción debe incluir tanto los aspectos sociales del proceso como los aspectos técnicos • Debe declarar como se va a mejorar el rendimiento del proceso rediseñado. • Debe ser evidente que la visión representa un rompimiento con el modo de pensar y los supuestos que llevaron al proceso actual.3.1 Entender estructura del procesoEsta tarea amplia nuestra comprensión de los aspectos estáticos del proceso modelado en lastareas 2.4 a 2.6.La estructura de proceso se define en función de actividades, pasos, insumos, productos yestímulos. Definimos actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cadaactividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado, que esutilizado por otras actividades. Los pasos son a la vez subdivisiones de las actividades.El objetivo de esta tarea y la siguiente es desarrollar suficiente compresión de la manera comofuncionan los procesos actuales para asegurar que los procesos rediseñados que los van areemplazar representen una gran mejora.Esta tarea incrementa nuestra compresión de los aspectos estáticos del proceso de modelado,identificando todas las actividades y pasos del proceso; identificando todas las organizacionesy funciones de oficios primarios que toman parte en él.En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Qué organizaciones y cargos toman parte en el procesos? • ¿Qué parte del trabajo se hace en cada cargo? • ¿Qué políticas se aplican a la ejecución del proceso? • ¿En que parte del trabajo se aplica cada política? • ¿Qué tecnología se usa en el proceso? • ¿En que parte del trabajo se usa la tecnología?3.2 Entender flujo del procesosEsta tarea amplia nuestra comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modeladoidentificando puntos primarios de decisión y subprocesos, identificando variaciones de flujo,preparando una matriz de insumos / productos y estímulos contra actividades / pasos, yestableciendo los tiempos correspondientes.3.3 Identificar actividades de valor agregadoEn esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas derendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y lasque son puramente de control. En esta tarea, el equipo de reingenieria identifica la actividadesy los pasos que agregan (o que quitan) valor.Los pasos que no agregan valor se pueden caracterizar como de control y otros y soncandidatos a ser a la eliminación o integración en pasos de valor agregado. RIP - 39/58
  • 3.4 Referenciar (benchmark) el rendimientoAquí se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se llevan acabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa. La tarea consiste enidentificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su proceso y las diferenciasprincipales que explican las diferencias de rendimiento y evaluar la aplicabilidad de dichasdiferencias a nuestros procesos.3.5 Determinar impulsores del rendimientoEsta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando • Fuentes de problemas y errores • Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso • Disfunciones e incongruencias • Fragmentación de actividades u oficios • Lagunas de información o demoras3.6 Calcular oportunidadEn esta etapa se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora para evaluar laoportunidad de mejorar el proceso. Se calcula el grado del cambio que se necesita y ladificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos deefectuarlo. También se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que puedenemprenderse inmediatamente.Por ahora lo que pide el equipo de proyecto es que el patrocinador acepte la visión y loautorice para seguir adelante y pasar a la etapa siguiente.3.7 Visualizar el ideal (externo)Esta tarea describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes yproveedores.3.8 Visualizar el ideal (interno)Esta tarea describe como se ejecutarían las funciones claves de cada oficio para alcanzarrendimiento ideal.3.9 Integrar visionesEs posible que los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta tarea identifica talesconflictos y busca acodomiento entre las capacidades alternas para producir la visiónintegrada más eficaz.3.10 Definir subvisionesEn esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar la visión del proceso, y laposibilidad de definir subvisiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamenteintegrada. Cada subvisión se relaciona con metas de rendimiento. Las decisiones sobre quécaracterísticas incorporar en cada subdivisión se basaron en consideraciones lógicas deprecedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.Etapa 4 Solución.Esta se divide en 2 etapas básicamente, las cuales se efectúan en forma simultanea:El propósito de esta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. Laetapa contesta la pregunta ¿Cómo?. El desarrollo de la solución tiene dos componentes:diseño técnico y diseño social.Tres factores hacen posible la reingeniería de procesos: Tecnología, Información y PotencialHumano.Diseño técnicoEl propósito del diseño técnico es especificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso. RIP - 40/58
  • Debe producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión.Las bases para presentar el diseño técnico se da por medio: • La especialización de los procesos productivos. • Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales. • Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnología a todos los niveles.Las preguntas claves que contesta esta etapa son:  ¿Que recursos técnicos y tecnologías necesitaremos en el proceso de reingeniería?  ¿Cuál es la mejor manera de adquirir estos recursos y tecnologías?  ¿Qué información utiizará el proceso rediseñado?  ¿Cómo van a interactuar los elementos técnicos y sociales?Consta de las siguientes tareas: Tarea Técnica administrativa4 a.1 Modelar relaciones de entidades • Ingeniería informática Identifica las relaciones de entidades.4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos • Análisis de flujo del trabajoA veces se presenta la oportunidad de trasladar laresponsabilidad a otros.4 a.3 Instrumentar e informar • Ingeniería informáticaSe identifica la información necesaria para medir y • Medida del rendimientomanejar el rendimiento del proceso4 a.4 Consolidar interfaces e información • Ingeniería informáticaEsta tarea define los cambios de proceso necesariospara reducir o simplificar interfaces.4 a.5 Redefinir alternativas • Ingeniería informáticaAquí se busca reemplazar un solo proceso complejoen uno o más simples.4 a.6 Reubicar y reprogramar controles • Ingeniería informáticaEsta tarea busca reducir el número de actividades queno agregan valor4 a.7 Modularizar • Ingeniería informáticaEl propósito de esta tarea es definir las partes delproceso rediseñado que se pueden implementarindependientemente4 a.8 Especificar implantación • Ingeniería informáticaEsta tarea utiliza los módulos definidos en la tareaanterior4 a.9 Aplicar tecnología • Ingeniería informáticaLa tecnología, junto con la información y el potencial • Automatización estratégicahumano, es uno de los capacitadores claves de lareingeniería de procesos.4 a.10 Planificar implementación • Automatización estratégicaEsta tarea desarrolla planes preliminares para • Administración del proyectoimplementar los aspectos técnicos del procesorediseñado • Análisis de flujo del trabajo: en esta etapa analiza las conxiones entre los procesos para identificar oportunidades. • Ingeniería informática: para definir la solución técnica. • Medidas de rendimiento: para ayudar a identificar los puntos de controles • Automatización estratégica: cómo se puede alcanzar la solución técnica RIP - 41/58
  • • La gestión de cambio: desarrollará el plan de implentación para la solución de diseño técnico.4 a.1 Modelar relaciones de entidadesEsta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica la dirección y la cardinalidad dedichas relaciones y también cual entidad es “dueña” de otra entidad. Puesto que las entidadesson las “cosas” con que tiene que ver un proceso, los elementos técnicos del procesocomprenden información sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para modelar datos.Aquí se desarrolla un modelo inicial de información del proceso, identificando el detalle delas relaciones existentes entre las entidades. Identificando simultáneamente los nodos endonde hace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidadesexternas, etc.4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesosEsta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entreprocesos, o la redistribución de la responsabilidad de los pasos pueden mejorar elrendimiento. Identifica también casos en que una mejor coordinación entre actividadesmejoraría el rendimiento.4 a.3 Instrumentar e informarAquí se identifica la información necesaria para medir y manejar el rendimiento del proceso,define puntos donde la información se puede almacenar y agrega subprocesos, según senecesite, para captar, reunir y diseminar la información necesaria. Por instrumentar queremosdecir instalar los instrumentos necesarios para medir las variables del rendimiento por lascuales vamos a administrar el proceso. Por informar queremos decir hacer disponible lainformación de rendimiento en una forma útil. Para informar hay que establecer losmecanismos adecuados para transmitir el conocimiento que se tiene en una forma clara yconcisa para la toma de decisiones. Los instrumentos tienen que suministrar la informacióncompleta y congruente.En un proceso de reingenieria, el equipo debe cuestionarlo todo, pero especialmente el flujode información.4 a.4 Consolidar interfaces e informaciónEsta tarea define los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificar interfaces, tantointernas como externas. Identifica y elimina duplicación de corrientes de información y conellas las actividades de reconciliación necesarias para resolver a cuál de los duplicados sedebe dar crédito.4 a.5 Redefinir alternativasEsta tarea evalúa la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario,considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros términos buscareemplazar un solo proceso complejo por uno o más procesos simples.4 a.6 Reubicar y reprogramar controlesEsta tarea busca reducir el número de actividades que no agregan valor, simplificando laestructura de control del proceso. Se logra esto integrando los controles en actividades que síagregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando la detección delerror lo más cerca posible al punto donde este se presenta, además de revisar las relacioneslógicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividadesque en la actualidad se realicen en serie. Esta tarea revisa las relaciones lógicas entreactividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en paralelo actividades que en laactualidad se ejecutan en serie.4 a.7 ModularizarEl propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñado que se pueden RIP - 42/58
  • implementar independientemente.El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividadesdel proceso revisado y en determinar interacciones entre actividades y entidades. Este análisispermite agrupar actividades por cambios relacionados entre sí y por proximidad en el tiempoo en el espacio, de modo que se puedan definir módulos para movimiento y paraimplementación.4 a.8 Especificar implantaciónEsta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativasestructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de implementación (primerasubdivisión, segunda subdivisión, etc.) El análisis de estas alternativas nos conduce enseguida a la implantación elegida de cada módulo en el espacio, tiempo y la organización.4 a.9 Aplicar tecnologíaLa tecnología es uno de los capacitadores clave de la reingeniería de procesos (los otros soninformación y potencial humano). La nueva visión del proceso desarrollada en la etapa 3tendrá ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades ylimitaciones de la tecnología al proceso.Las principales aplicaciones de la tecnología en la reingeniería de procesos son para losiguiente: • Analizar. • Captar y documentar. • Comunicar. • Control. • Interfaces humanas. • Identificar. • Informar. • Administrar. • Manufacturar. • Dar movilidad. • Compartir pericia. • Compartir información4 a.10 Planificar implementaciónEsta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarán en la etapa 5) para implementar losaspectos técnicos el proceso rediseñando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones,prueba, conversión e implantación.Diseño social.El diseño social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo con el diseño técnico, ypor las mismas personas: el equipo de reingeniería. pues ambos componentes deben sercongruentes.El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del proceso. La etapa deldiseño social produce descripciones de la organización y de dotación de personal, cargos,planes de carrera e incentivos que se emplean en el proceso rediseñando. Finalmente,produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación, reorganización y nuevaubicación del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta:  ¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?¿De qué actividades serán responsables los miembros del equipo de reingeniería? ¿Qué prioridades y dependencias existen?  ¿Qué oportunidades inmediatas existen?¿Qué podemos realizar en 90 días?¿En un año?¿En más de un año? RIP - 43/58
  •  ¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado?  ¿Qué metas y medidas debemos establecer?  ¿Cómo cambiarán las responsabilidades?¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar?  ¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?¿Cómo se les puede motivar para que los acepten?¿Qué obstáculos existen?  ¿Cómo será nuestra nueva organización?La etapa de diseño social se lleva a cabo en doce tareas: Tarea Tecnica administrativa 1. Facultar a los empleados que tienen • Facultar a empleados contacto con clientes • Matrices de destrezas 2. Identificar grupos de características de • Matrices de destrezas cargos 3. Definir cargos/ equipos • Formación de equipos • Equipos de trabajo autodirigidos 4. Definir necesidades de destreza y personal • Matrices de destrezas 5. Especificar la estructura gerencial • Reestructuración organizacional • Equipos de trabajo autodirigidos 6. Rediseñar fronteras organizacionales • Reestructuración organizacional • Diagramación de la organización 7. Especificar cambios de cargos • Matrices de destrezas 8. Diseñar planes de carreras • Matrices de destrezas • Sistema de compensación por homologación 9. Definir la organización de transición • Reestructuración organizacional 10. Diseñar programa de gestión del cambio • Gestión del cambio 11. Diseñar incentivos • Recompensa e incentivos para empleados 12. Planificar implementación • Administración del proyecto • Facultar a los empleados. Sirve para definir responsabilidades, particularmente en la toma de decisiones, que se puede trasladar al nivel del empleado. • Matrices de destrezas Ayudan a diagramar las habilidades que requiere la nueva posición. Formación de equipos Define ahora y estructura los equipos de proceso en cuanto a recursos, responsabilidades y dotación de personal • Equipos de trabajo autodirigidos Determinan la forma en que cada equipo de proceso administra el trabajo. • Reestructuración organizacional y la diagramación organizacional Se emplea para volver a trazar la organización que sea apropiada para la administración y la operación del nuevo proceso. • La especificacióin de cargos: Se emplea para determinar las destrezas que se necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de las nuevas posiciones definidas. • Sistema de compensación por homologación: Se puede utilizar como técnica para diseñar sistemas de remuneración basados en paga similar por trabajo y RIP - 44/58
  • responsabilidades comparables • La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas continuas en esta etapa • Las recompensas y los incentivos se utilizan para romper obstáculos al cambio y retener cierta pericia operativa.4 b.1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.El personal que está en contacto con el cliente debe estar capacitado, motivado y sentir elapoyo de la organización, para desempeñarse en sus deberes correctamente.Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente, es precisofacultar el personal que tiene contacto con él. El contacto con el cliente es el punto dondemejor pueden las organizaciones formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobresus productos y servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser laspeor pagadas y las menos estimadas de la compañía: los empleados que reciben los pedidos,los dependientes, cajeros, representantes de servicio al cliente, meseros, oficinistas,recepcionistas, etc.Por “facultar” entendemos cambiar la responsabilidad, la autoridad, el conocimiento, lasdestrezas y los instrumentos que se necesitan para capacitar al personal que tiene contacto conel cliente, a fin de que desempeñe sus deberes correctamente desde la primera vez.La RIP estimula la idea de que casi todos los trabajadores desean trabajar y hacer un buentrabajo, pero que la organización se lo impide. Por ejemplo, no le comunica claramente alempleado que es lo que quiere que este haga o le proporciona incentivos para hacer algodistinto de lo que la organización realmente quiere o no le da los recursos que necesita parahacer bien su trabajo.4 b.2 Identificar grupos de características de cargos.Todos los cargos, aun los más sencillos tiene múltiples requisitos. Las característicasimportantes de un cargo se pueden agrupar en tres categorías, destrezas, conocimientos yorientación. − Destrezas son las habilidades y las aptitudes que se requieren en el empleo: cómo hacer las cosas. Las destrezas se adquieren generalmente por medio de la capacitación y se perfeccionan con la práctica. − Conocimiento es información, aprendizaje, y la comprensión, el juicio y la penetración que provienen de la información y de aprender a utilizarla. El conocimiento proporciona la base para la aplicación eficiente de las destrezas. El conocimiento se adquiere generalmente por medio de la educación y se amplia y se modifica con la experiencia. − Orientación significa el conjunto de actitudes, creencia y preferencias que tiene una persona.4 b.3 Definir cargos y equipos.En la tarea anterior, identificamos las destrezas, los conocimientos y la orientación que senecesitarían en los cargos actuales al redefinirlos para satisfacer las necesidades del procesorediseñado. En esta tarea examinaremos la agrupación de requisitos de los cargos paradeterminar cuáles de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categoría, cuálescombinar y cuales eliminar.4 b.4 Definir necesidades de destrezas y personal.Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, área de conocimientos yorientación que se requiera para cada nuevo cargo y refleja estos requisitos en una matriz.Ésta es una revisión de la matriz preparada en la tarea anterior. La revisión es en partemecánica y en parte valorativa.La parte mecánica consiste en hacer el nivel de cada requisito del cargo rediseñado igual al RIP - 45/58
  • máximo de los niveles en cualquiera de los cargos combinados para formar el nuevo.Esta tarea define también la relación entre niveles de dotación de personal y volúmenes eidentifica personal que se necesita a los volúmenes actuales y proyectados. Al desconocerrealmente las necesidades de personal, las soluciones que se estan utilizando son: • Nivelar la carga: Se pasa trabajo de los periodos de máxima carga de trabajo a los de carga corriente. • Entrenamiento cruzado: Al personal que trabaja normalmente en un proceso se le entrena para que trabaje en éste cuando se necesite. • Horas extra: Se le pide a los empleados que trabajen más horas. • Personal expansible. Emplear a más personas de las necesarias para manejar volúmenes promedio, pero a medio tiempo. • Personal temporal. Se agrega personal antes de la máxima carga y se disminuye cuando ha pasado ese período. • Trabajadores compartidos. Cuando diferentes compañias experimentan máximas en tiempo distintos convienen en intercambiar personal según se necesite. • Contratar por fuera. La organización entrega la responsabilidad de un proceso a una firma que se especializa en las actividades contratadas.La organización tiene que considerar, al determinar sus niveles normales de dotación depersonal, las ausencias, la extensión del adiestramiento y otros.4 b.5 Especificar la estructura gerencialEn esta tarea se especifica como se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los trescomponentes principales de la gerencia (dirección de trabajo, liderazgo y desarrollo depersonal), El liderazgo es necesario para hacer que la gente trabaje de acuerdo y en la mismadirección. El deber del lìder es planificar y fijar la dirección.La dirección de trabajo es necesaria para asegurar que se haga el trabajo que se necesita, quelo hagan personas idóneas, en tiempo oportuno y en forma correcta. El deber del director esorganizar a las personas, dirigir el trabajo y controlar los resultados.El desarrollo del personal es necesario para perfeccionar las destrezas, los conocimientos y laorientación de los empleados y asegurar que haya siempre empleados calificados. El deber dela persona responsable del desarrollo del personal es evaluar, instruir y asesorar a losempleados.El objeto de esta tarea es identificar al dueño del proceso y las responsabilidades de ladirección del trabajo y el desarrollo del personal; definir el liderazgo del equipo; y evaluar lanecesidad de gerencia de primer nivel y de segundo nivel. Para tomar estas decisiones, la tareaestructura y analiza alternativas factibles.El dueño del proceso es el gerente de más bajo nivel responsable de todo el proceso.La RIP diseña organizaciones “mas planas”, con menos niveles de administración.En la organización rediseñada podemos ver como los tres capacitadores de RIP (tecnologia,información y potencial humano) han contribuido a aplanar la organización. La tecnologiapermite a los gerentes ser más eficientes y ampliar su tramo de control en el espacio y en eltiempo. La información les permite permanecer en contacto con lo que está ocurriendo en laorganización y en su ambiente. Y el potencial humano permite a los trabajadores ser másautónomos, reduciendo así la necesidad de administrar.4 b.6 Rediseñar fronteras organizacionales.Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura organizacional a fin de asegurarque cada equipo permanezca dentro de una sola organización y reducir el número de fronterasorganizacionales que el proceso atraviesa.En los procesos rediseñados, los equipos son características permanentes del proceso. Cuandoel diseño de un proceso rediseñado coloca a todos los equipos e individuos dentro de una sola RIP - 46/58
  • organización, reduce el número de fronteras organizacionales que el proceso tiene que cruzar.Esto mejora automáticamente la eficiencia y la calidad del proceso porque cada frontera quecruce el proceso necesita de explicación, control, registro y crea oportunidades de error,malentendidos, etc. Cuanto menos fronteras, menor esfuerzo y más alta calidad y mayoreficiencia.4 b.7 Especificar cambios de cargos.Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas, conocimientos y orientación,frente a transiciones de cargos viejos a cargos nuevos. Los elementos de la matriz consisten enel número de grados de cambio que requiere la transición.Esta tarea también asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas, conocimientos yorientación, ponderaciones que representan la dificultad relativa de adquirir esa característica.Los cambios ponderados se suman luego para producir una medida de la dificultad de efectuarla transición de los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transición se usapara planificar por adelantado la reorganización y un plan de estudios para capacitar y educaral personal del proceso, lo que ocurrirá en la etapa 5.4 b.8 Diseñar planes de carreras.Esta tareas se parece a la anterior, salvo que ahora es de transición de una cargo nuevo a otrotambién nuevo. La tarea ofrece una solución formal para uno de los problemas más enfadososde la reingenieria. En los procesos rediseñados, las distinciones de cargos (tales como lasremuneraciones) basadas en posición jerárquica y relaciones de dependencia tienden a serreemplazadas por distinciones basadas en conocimientos y destrezas. Pero como la mayorparte de los cargos se enriquecen, son multidimensionales, de manera que es difícilcomparalos directamente.4 b.9 Definir la organización de transición.Esta tarea se lleva a cabo paralelamente con la tarea 4a.8 “especificar implantación” , para quelos elementos sociales y técnicos sean congruentes.Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visión final por medio de una serie de subvisionesla impone el diseño técnico, puesto que desarrollar un nuevo sistema puede tardar largotiempo. Pero a veces el diseño social impone el avance por etapas.Esta tarea describe los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras organizacionales enpuntos intermedios entre la situación corriente y el diseño del proceso final.4 b.10 Diseñar programa de gestión del cambio.Esta es tarea más importante de la Rápida Re, por que más proyectos de reingeniería fracasanpor falta de una eficiente gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico o social.Esta tarea refina y amplia el plan de gestión del cambio preparado en la tarea 1.4. Desde esepunto en la etapa de Preparación el equipo de reingenieria debe pensar quienes son lapersonas y entidades interesadas. Desde este punto en adelante, el propósito de lascomunicaciones es mantener las cosas bajo control.La tarea de diseñar un programa de gestión del cambio empieza con la identificación de losinteresados y sus problemas. Una razón para ejecutar esta tarea en este momento es que paraevaluar las actitudes de los interesados tal vez necesitemos hacer una evaluación de la linea debase.4 b.11 Diseñar incentivos.El propósito de esta tarea es concertar las metas individuales, organizaciones y del procesodefiniendo incentivos que motiven a la gente para hacer la transición al nuevo proceso,alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.La RIP utiliza el trabajo de Maslow y Herzberg y trata de diseñar cargos intrínsecamentesatisfactorios y motivadores.Los incentivos son adjudicaciones monetarias y no monetarias y reconocimiento. No deben RIP - 47/58
  • ser ascensos pues éstos se deben basar en capacidad, no en rendimiento. Seguimos la regla depagar por rendimiento y ascender por potencial.Hay tres áreas en las cuales puede ser conveniente ofrecer incentivos. 1. Animar a la gente a hacer la transición al proceso rediseñado 2. Animar a la gente a optimizar el rendimiento del proceso rediseñado 3. Animar a la gente a mejorar continuamente el proceso rediseñadoCada programa de incentivos tiene que estructurarse para especificar que medidas delrendimiento se van a utilizar; que incentivos económicos y no económicos se ofreceran; y,para los incentivos económicos, la base y la estructura de la adjudicación y cómo se pagará.4 b.12 Planificar implementación.En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales delproceso rediseñado, inclusive contratación de empleados, educación, capacitación,reorganización y reubicación.Esta tarea define la “estructura de gobierno” para la etapa 5, es decir, el papel y lasresponsabilidades del patrocinador el proyecto de reingenieria, del dueño del proceso, delgerente del proyecto de reingenieria y de otros individuos y organizaciones.Etapa 5 Transformación.El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño producidoen la etapa 4. La etapa de Transformación produce una versión piloto y una versión de plenaproducción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio continuo durante la vida dela versión de producción.Las preguntas que contesta esta etapa son:  ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso? ¿Cómo sabemos si vamos por buen camino?  ¿Qué mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?  ¿Cómo podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?  ¿Cómo seguimos creando impulso para cambio continuo?  ¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización?La etapa de transformación consta de 9 tareas: Tarea Técnica administrativa 5.1 Completar diseño del sistema • Modelación de procesos 5.2 Ejecutar diseño técnico • Ingeniería informática 5.3 Desarrolla planes de prueba y de introducción 5.4 Evaluar al personal • Matrices de destrezas 5.5 Construir sistema • Ingeniería informática 5.6 Capacitar al personal • Formación de equipos • Capacitación “justo a tiempo” 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesos 5.8 Refinamiento y transición 5.9 Mejora continua • Mejora continua • Medida del rendimiento • Administración del proyecto • Modelación de procesos: para completar el diseño del sistema • Ingeniería informática: implementa el diseño técnico de la etapa 4a RIP - 48/58
  • • Matrices de destrezas: se aplica a personas específicas • Formación de equipos: se emplea para organizar e instruir a los nuevos equipos del proceso rediseñado. • Mejora continua: para identificar las oportunidades de mejora incremental. • Medida del rendimiento: evalua las mejoras cuantificables que se han realizado. • Gestion de cambio: para trazar el camino de transición de los procesos viejos a los nuevos.5.1 Completar el diseño del sistema.En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodología Rápida Re se vale de lanomenclatura de ingeniería informática. Sin embargo, cualquier método probado de desarrollode sistemas es igualmente valido.La tarea tiene que ver con el diseño “externo” de un sistema nuevo revisado de apoyo delproceso rediseñado, Incluye modelar subprocesos, modelar datos, definir aplicaciones ydiseñar diálogos o menús e informes en pantalla. Esta tarea también incluye la selección de unpaquete de aplicaciones disponible en el comercio y diseño externo de cualquiermodificación.Incluye consideraciones como las siguientes: − ¿En qué plataforma técnicas está disponible el paquete y cuáles apoya mi organización? − ¿Que estructuras de datos usa el paquete? − ¿Se puede integrar la aplicación con la existente?Una vez que se han modelado los subprocesos y los datos, el paso siguiente es definir laaplicación. Especificar las reglas relacionadas con cada actividad y paso del diseño delproceso.5.2 Ejecutar diseño técnico.Esta tarea tiene que ver con el diseño “interno” del sistema nuevo o revisado que apoya elproceso rediseñando. Para paquetes, esta tarea ya la realizaba el vendedor.Esta tareas escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales se va a montar el sistema deaplicación. Tanto para sistemas de información como para sistemas físicos, la plataformaconsiste en aparato y software. La diferencia principal está en los dispositivos terminales. Losterminales de los sistemas de información proporcionan interfaz humana. Los de los sistemasfísicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.Una vez que se ha seleccionado plataforma, el trabajo restante de la tarea depende de si laaplicación se va a basar en un paquete o se va a desarrollar individualizada. Si se basa en unpaquete, el paso siguiente implica la selección de las opciones del paquete que se van a usar oel diseño de extensiones o modificaciones que se van a hacer al paquete o a las interfacesentre dicho paquete y otro sistema. Si la aplicación se desarrolla individualizada, el pasosiguiente es diseñar la estructura física de datos.Otra parte de esta tarea es el diseño detallado del sistema.Al terminar estas actividades, la estructura del sistema quedará completamente especificada.El trabajo restante de esta tarea es finalizar definiciones y planes para la implentación del planpiloto y para las entregas del proyecto.5.3 Desarrollar planes de prueba y de introducción.Esta tarea determina los métodos que se van a emplear para validar el sistema; es decir,determina cómo verificar al corrección y la calidad de las entregas del proyecto. Las dosherramientas principales de verificación son: 1. revisión estandar a) da dirección a quienes están desarrollando el proyecto RIP - 49/58
  • b) da un punto de referencia a los revisores c) ayuda a condicionar las expectativas de los clientes 2. revisión independiente. Significa que personas distintas de los que están desarrollando revisan las entregas. La revisión puede incluir sistemas, tensión, pruebas paralelas, etcLa tarea determina también los métodos que se van a usar para conversión y transición ydesarrolla un plan de implantación por fases.La tarea evalúa los impactos del nuevo sistema y define los planes de retirada y contengencia.Al crear sistemas, siempre se debe esperar lo mejor, pero planificar para lo peor.5.4 Evaluar al personalEsta tarea evalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos, orientación, elgrado de conformidad con el cambio y su aptitud. La evaluación aptitud es muy importanteporque la determinación de la disposición de cada persona debe basarse en ella misma, no enel cargo que desempeña. Algunas personas no están suficientemente calificadas para su cargo,y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen destrezas, conocimientos y orientación norelacionados con su cargo actual pero muy deseables en otros cargos.Una de las dificultades de la reingeniería de una organización, proceso por proceso, es que notenemos un cuadro general de las necesidades de personal de toda la organización.Como no hay respuesta única de cuantos empleados conservar o despedir, se dan lassiguientes sugerencias. − Transición. Al principio la productividad y la calidad bajan, los costos suben. Se necesitan más empleados − Promoción. Utilizar empleados libres para estimular más negocios o nuevos negocios − Compartir oficios. Reducir la jornada − Capacitación cruzada. Capacitar a las personas para desempeñar más de un cargo − Empresariado interno. Estimular a los empleados para que encuentren nuevas oportunidades de negocios para la compañía. − Aceleración de la reingenería. Utilizar a los empleados libres para dotar los equipos de rediseño.A pesar de todo, a menudo es necesario reducir el personal. Para conocer a quien hay queconservar, los criterios son: 1. La aptitud de una persona para el empleo rediseñado. 2. Conformidad de la persona con el cambio (con temor o con entusiasmo)Una vez que sepamos quiénes van a manejar el proceso rediseñado y conozcamos sus actualesdestrezas, conocimientos y orientación en comparación con los requisitos del cargo, podemosformular las necesidades de capacitación de cada persona.5.5 Construir sistema.Esta tarea produce una versión del nuevo proceso lista para operaciones. Cuando el proceso sebasa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos,desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos además de la documentación. Cuando elproceso se basa en un paquete, esta tarea incluye instalación y modificación o extensión delpaquete y su prueba. En ambos casos, la tarea comprende también la conversión de datos.5.6 Capacitar al personal.Esta tarea da capacitación en la operación, la administración y el mantenimiento del nuevoproceso, justo a tiempo para que el personal asuma sus nuevas responsabilidades. Incluyeigualmente instrucción particular cuando los empleados asumen dichas responsabilidades porprimera vez. El justo a tiempo es poque demasiado temprano se pueden olvidar lo que se lesenseñó y demasiado tarde significa que no estarán preparados para hacer frente a susresponsabilidades. RIP - 50/58
  • 5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en área limitada a fin de identificar mejoras ocorrecciones necesarias, sin correr riesgo de una implantación total.5.8 Refinamiento y transición.Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implanta el nuevoproceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en latarea 5.3.5.9 Mejora continua.La mejora continua de un proceso es continua, no por que se haga en todos los instantes, sinopor que se hacen mejoras en todo intervalo de tiempo; pero “Mejora Continua” es lo que hacela reingeniería.La reingeniería puede convertirse en un programa permanente para algunas organizacionesporque tiene muchos procesos distintos que rediseñar.Para que tenga lugar la mejora continua del proceso, hay que cumplir tres requisitos: 1. Al personal del proceso hay que darle metas claras de rendimiento 2. Hay que dar al personal del proceso herramientas necesarias para efectuar cambios de rendimiento 3. Hay que dar al personal del proceso reponsabilidad, autoridad e incentivos para mejorar el rendimiento.Como una de las palancas del rendimiento del proceso es el uso de la tecnología, mejoracontinua significa la implementación de sistemas sucesivamente mejores. Un requisito previopara esto es un ambiente de prueba de sistemas que suministre un vehículo para mejoraprogresiva. Tal vehículo debe comprender: • La capacidad de acumular casos de pruebas y situaciones interesantes para ejercitar el sistema. • Pruebas regresivas para asegurar que problemas corregidos anteriormente no se repitan. • Establecimiento de índices básicos de defectos y vigilancia de cambios. • Aplicación automática de casos de pruba y comparación de los resultados de las pruebas. RIP - 51/58
  • Etapas Rápida RePreparación: ¿Cuáles son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos? ¿Cuál es su nivel de compromiso enEmpieza con el desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y este proyecto?¿Cuáles deben ser las metas de estelos objetivos que se buscan. También establece el vínculo entre las proyecto? ¿Cuán atrevidas podemos hacerlas sinmetas y el rendimiento del proceso rediseñado. Se reúne el equipo de sacrificar el realismo?¿Quiénes deben estar en el equipo? ¿Qué combinación de destrezas yreingeniería, se le capacita y se produce el plan inicial de gestión de capacidades deben estar representadas en elcambio. equipo?¿Qué habilidades de reingeniería tendrán que aprender los miembros del equipo? ¿Qué necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo y confianza? Técnica administrativa1.1 Reconocer la necesidadComo resultado de un cambio en el mercado, o en tecnología, oambiental. El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance delproyecto de reingeniería1.2 Desarrollar un consenso ejecutivo • FacilitaciónUna vez que el ejecutivo resuelva patrocinar un proyecto de • Búsqueda de metasreingeniería, el paso siguiente es forjar un consenso en su favor. Reunira los participantes claves.1.3 Capacitar al equipo • Formación del equipoDesarrollar un plan de trabajo en equipo; aprender el método; escoger • Motivaciónlas herramientas manuales o automatizadas que se van a usar en elproyecto; adoptar una terminología común y finalmente, asumir laresponsabilidad del proyecto.1.4 Planificar el cambio • Gestión de cambioEs desarrollar el plan global. Es importante el plan de comunicaciones. • Administración del proyectoEste plan debe ser bastante detallado para la etapa siguiente.Identificación. ¿Cuáles son nuestros principales procesos? ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos conDesarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos las de los procesos de clientes y proveedores?orientados al cliente. correlaciona organizaciones, recursos y volúmenes ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valorcon procesos específicos y prioridades; recomienda procesos como agregado? ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de noventa dias, de un año, despues?objetivos del mayor impacto para reingeniería. Técnica administrativa2.1 Modelar clientes. • Modelación de ClientesSe identifican los clientes externos2.2 Definir y medir rendimiento • Medida del rendimientoEn función de los clientes • Análisis de tiempo de ciclo2.3 Definir entidades • Modelación de procesosOtra forma de ver el procesoIdentificar los procesosIdentificar la información que necesita el proceso2.4 Modelar procesos. Define cada proceso e identifica su serie de • Modelación de procesoscambio de estado. Define objetivos y factores críticos de éxito.Identifica los insumos y los resultados del proceso. Ver el trabajo enrelación con proceso en vez de las funciones.Los factores externos que causan cambios se llaman estímulos que es el insumo del proceso2.5 Identificar actividades. Identifica las actividades necesarias para • Modelación de procesosefectuar cada cambio de estado. Determina el grado en que cada • Análisis de valor de procesosactividad agrega valor2.6 Extender modelo de procesos • Modelación de procesosIntegrar los procesos con los del cliente • Programas de integración de proveedores y socios.2.7 Correlacionar organización. Define la frontera proceso/ • Modelación de procesosorganización. (“es reponsable de”, “recibe aviso de”) • Análisis de flujo del trabajo • Correlación organizacional2.8 Correlacionar recursos • Contabilidad de costos deGastos por procesos. Volúmenes y frecuencia actividades2.9 Fijar prioridades de procesos • Análisis de valor de procesosAnalizar Impacto - Magnitud - Alcance 52/58
  • Definimos actividades como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representauna unidad de trabajo mental o material y produce un resultado, que es utilizado por otrasactividades. Los pasos son a la vez subdivisiones de las actividades.Visión: ¿Cuáles son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos que constituyen el proceso oBusca oportunidades de avance decisivos en los procesos. Se identifican procesos que hemos seleccionado? ¿En qué orden selos elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, lleva a cabo? ¿Cómo fluyen los recursos, lasistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes. información y el trabajo por cada uno de los procesos seleccionados? ¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad? ¿Cuáles son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada uno de los procesos seleccionados?¿Cuáles son las metas específicas de mejoramiento para nuestros nuevos procesos?¿Cuáles son nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio? Técnica administrativa3.1 Entender estructura del proceso. • Análisis de flujo de trabajoComprensión de los aspectos estáticos. Identifica las actividades y pasosdel proceso, las organizaciones, funciones y cargos primarios. (Matrizactividades/pasos vs organización/cargos)3.2 Entender flujo del proceso • Análisis de flujo de trabajoComprensión de los aspectos dinámicos. Identifica puntos primarios dedecisión y subprocesos. (Matriz insumos/productos y estímulo vsactividades/pasos) identificando variaciones de flujo.3.3 Identificar actividades de valor agregado • Análisis de valor del procesoLas que no agregan valor se las elimina o se las integra en pasos de • Análisis de tiempo de ciclovalor agregado3.4 Referenciar (benchmark) rendimiento • Benchmarkingcomparar el rendimiento con organizaciones semejantes3.5 Determinar impulsores del rendimiento • Análisis del flujo del trabajoFuentes de problemas y errores / Capacitadores e inhibidores delrendimiento del proceso / Disfunciones e incongruencias /Fragmentación de actividades u oficios/ Lagunas de información o demoras3.6 Calcular oportunidad • Análisis de tiempo de cicloSe calcula el grado del cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo,sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos deefectuarlo.3.7 Visualizar el ideal (externo) • VisualizaciónDescribe como operaría el proceso una vez optimizadas la medidas de • Programas de integración derendimiento externo. DEFINIDA EN Tarea 2.2 proveedores y socios3.8 Visualizar el ideal (interno) • VisualizaciónDescribe como operaría el proceso una vez optimizadas la medidas derendimiento interno DEFINIDA EN Tarea 2.63.9 Integrar visiones • VisualizaciónIdentifica conflictos entre los ideales internos y externos3.10 Definir subvisiones • VisualizaciónExamina el tiempo necesario para realizar la visión del proceso y sedefinen subvisiones con metas de rendimiento 53/58
  • El desarrollo de la solución tiene dos componentes: diseño técnico y diseño social. El propósito deesta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. La etapa contesta lapregunta ¿Cómo?.Tres factores hacen posible la reingeniería de procesos: Tecnología, Información y PotencialHumano.Solucion: Diseño técnico ¿Que recursos técnicos y tecnologías necesitaremos en el proceso de reingeniería? ¿CuálEspecifica las dimensiones técnicas del nuevo proceso. es la mejor manera de adquirir estos recursos y tecnologías? ¿Qué información utiizará el proceso rediseñado? ¿Cómo van a interactuar los elementos técnicos y sociales? Tecnica administrativa4 a.1 Modelar relaciones de entidades • Ingeniería informáticaIdentifica las relaciones de entidades.4 a.2 Reexaminar conexiones de los procesos • Análisis de flujo del trabajoConsidera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividadesentre procesos o la redistribución de la responsabilidad de los pasospueden mejorar el rendimiento.4 a.3 Instrumentar e informar • Ingeniería informáticaIdentifica la información necesaria para medir y manejar el rendimiento • Medida del rendimientodel proceso,4 a.4 Consolidar interfaces e información • Ingeniería informáticaDefine los cambios de proceso necesarios para reducir o simplificarinterfaces.4 a.5 Redefinir alternativas • Ingeniería informáticaAquí se busca reemplazar un solo proceso complejo en uno o mássimples.4 a.6 Reubicar y reprogramar controles • Ingeniería informáticaBusca reducir el número de actividades que no agregan valor4 a.7 Modularizar • Ingeniería informáticaDefine las partes del proceso rediseñado que se pueden implementarindependientemente4 a.8 Especificar implantación • Ingeniería informáticaEsta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluaralternativas estructurales.4 a.9 Aplicar tecnología • Ingeniería informáticaLa tecnología, junto con la información y el potencial humano, es uno • Automatización estratégicade los capacitadores claves de la reingeniería de procesos.4 a.10 Planificar implementación • Automatización estratégicaEsta tarea desarrolla planes preliminares para implementar los aspectos • Administración del proyectotécnicos del proceso rediseñado 54/58
  • Diseño social. ¿Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para rediseñar?¿De qué actividades seránTiene que realizarse al mismo tiempo con el diseño técnico, y por las responsables los miembros del equipo demismas personas. Especifica las dimensiones sociales del proceso. reingeniería? ¿Qué prioridades y dependencias existen? ¿Qué recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseñado? ¿Qué metas y medidas debemos establecer? ¿Cómo cambiarán las responsabilidades?¿Qué programas de adiestramiento se van a necesitar? ¿Quiénes se opondrán probablemente a los cambios que se necesitan?¿Cómo se les puede motivar para que los acepten?¿Qué obstáculos existen? ¿Cómo será nuestra nueva organización? Tecnica administrativa4 b.1 Facultar a los empleados que tienen contacto con clientes • Facultar a empleadosDefine los cambios de responsabilidad, autoridad, conocimiento, • Matrices de destrezasdestrezas e instrumentos que se necesitan para capacitar al personal.Sirve para definir responsabilidades, la toma de decisiones se traslada alempleado.4 b.2 Identificar grupos de características de cargos • Matrices de destrezasIdentifica el conjunto de destreza, conocimiento y orientación. Ayudan adiagramar las habilidades que requieren la nueva posiciónDestrezas → habilidadesConocimiento → información, aprendizajeOrientación → preferencias4 b.3 Definir cargos y equipos • Formación de equiposEvalua correspondencia entre los cargos actuales y los que se necesitan. • Equipos de trabajoDefine nuevos cargos y nuevos equipos. autodirigidos4 b.4 Definir necesidades de destreza y personal • Matrices de destrezasIdentifica el nivel de cada destreza, área de conocimiento y orientaciónque requiere el nuevo cargo4 b.5 Especificar la estructura gerencial • ReestructuraciónEspecifica como se realizarán en el proceso rediseñado la dirección del organizacionaltrabajo, el liderazgo y desarrollo del personal. Identifica al dueño del • Equipos de trabajoproceso y como se llevará a cabo. autodirigidos4 b.6 Rediseñar fronteras organizacionales • ReestructuraciónPara volver a trazar la organización que sea apropiada para la organizacionaladministración y la operación del nuevo proceso • Diagramación de la organización4 b.7 Especificar cambios de cargos • Matrices de destrezasPara determinar las destrezas que se necesitan y los conocimientosnecesarios para las nuevas posiciones.4 b.8 Diseñar planes de carreras • Matrices de destrezasSolución formal para el sistema de remuneración • Sistema de compensación por homologación4 b.9 Definir la organización de transición • ReestructuraciónEn paralelo con 4 a.8. Describe cargos, estructura en puntos intermedios organizacionalentre lo nuevo y lo viejo4 b.10 Diseñar programa de gestión del cambio • Gestión del cambioIdentificar a los interesados y sus problemas.4 b.11 Diseñar incentivos • Recompensa e incentivos paraSe concretan las metas individuales, organizacionales del proceso empleadosdefiniendo incentivos que motiven hacer la trancisión4 b.12 Planificar implementación • Administración del proyectoEsta tarea desarrolla planes preliminares para implementar los aspectossociales del proceso rediseñado 55/58
  • Transformación. ¿Cuándo debemos empezar a controlar el progreso? ¿Cómo sabemos si vamos por buenSe realiza la visión del proceso implementando el diseño producido en camino?¿Qué mecanismos debemos desarrollarla etapa 4. Produce una versión piloto y una versión de plena para resolver problemas imprevistos?¿Cómoproducción para el proceso rediseñado y mecanismos de cambio podemos asegurarnos de que en el periodo de transición no haya tropiezos?¿Cómo seguimoscontinuo durante la vida de la versión de producción. creando impulso para cambio continuo?¿Qué técnicas debemos utilizar para reajustar la organización? Técnica administrativa5.1 Completar diseño del sistema • Modelación de procesosModelar subprocesos, datos y definir las aplicaciones5.2 Ejecutar diseño técnico • Ingeniería informáticaEscoge la plataforma sobre las cuales se va a montar el sistema deaplicación.5.3 Desarrolla planes de prueba y de introducciónDetermina los métodos que se van a emplear para validar el sistema.Desarrolla un plan de implantación por fases. Evalúa el impacto delnuevo sistema y define planes de retirada y contingencia5.4 Evaluar al personal • Matrices de destrezasEvalúa al personal actual en función de sus destrezas, conocimientos,orientación, el grado de conformidad con el cambio y su aptitud.5.5 Construir sistema • Ingeniería informáticaEsta tarea produce una versión del nuevo proceso lista paraoperaciones. Comprende también la conversión de datos.5.6 Capacitar al personal • Formación de equiposCapacitación en la operación, la administración y el mantenimiento del • Capacitación “justo anuevo proceso. tiempo”5.7 Hacer prueba piloto del nuevo procesosPone en operación el nuevo proceso en área limitada a fin de identificarmejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una implantacióntotal5.8 Refinamiento y transiciónCorrige las fallas que se descubran en la operación piloto e implanta elnuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan delanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.5.9 Mejora continua • Mejora continuaSe hacen mejoras en todo intervalo de tiempo. La reingeniería puede • Medida del rendimientoconvertirse en un programa permanente para algunas organizaciones • Administración del proyectoporque tiene muchos procesos distintos que rediseñar. 56/58
  • GlosarioComité Directivo: Es un grupo de altos administradores; habitualmente incluye a los dueños delproceso –aunque no se limita a ellos-, quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de laorganización. Debe presidirlo el Líder. [Hammer-Champy]Creatividad(1): No creo que sirva demasiado buscar “definiciones” porque en cada uno de nosotrosla creatividad se manifiesta de un modo diferente. Hay quienes crean a partir de ideas copiadas, hayquienes solo sienten necesidad de crear ante una recompensa concreta. Hay quienes se denominancreativos “part-time” porque solo son creativos en ciertas áreas de sus vidas. [Eduardo Kastika]Creatividad(2): Se le define como el estado de conciencia que permite generar una red de relacionespara identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente. [Julio CesarPanagos – Rafael Aluni (Universidad de las Américas – Puebla) Revista Psicológica – EdiciónEspecial año 2000]Creatividad: La creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con claridad (ya seaimaginándolo, visualizándolo, suponiéndolo, meditando, contemplando, etc.) y luego originar oinventar una idea, concepto, noción o esquema según líneas nuevas o no convencionales. Suponeestudio y reflexión más que acción. [Mg. Alfonso Paredes Aguirre]Criterios de Selección de la Metodología: Juicios o discernimientos utilizados para evaluar lasmetodologías que uno podría utilizar. [Manganelli-Klein]Dueño del Proceso: Es el que tiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe serun gerente de alto nivel, generalmente con responsabilidad de línea, que tenga prestigio, autoridad ypoder dentro de la compañía. [Hammer-Champy]Elaboración: Es el nivel de detalle, desarrollo o complejidad de las ideas creativas.Equipo de Reingeniería: Es quien tiene que producir las ideas y los planes y convertirlos enrealidades. Conjunto de individuos que en la práctica reinventan el negocio. [Hammer-Champy]Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino dedar saltos gigantescos de rendimiento. La mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo poralgo nuevo. [Hammer- Champy]Etapa 1: Preparación: Su propósito es el de movilizar, organizar y estimular a las personas que van arealizar la Reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio; una estructura organizacionaly una constitución para el equipo de Reingeniería; y un plan de acción. [Manganelli-Klein]Etapa 2: Identificación: Su propósito es el de desarrollar una comprensión del modelo de procesoorientado al cliente. Produce definiciones de clientes, procesos y medidas de rendimiento eidentifica procesos de valor agregado, y lo más importante, la designación de los procesos que sevan a rediseñar. [Manganelli-Klein]Etapa 3: Visión: Su propósito es el de desarrollar una visión del proceso, capaz de producir unavance decisivo en rendimiento. Se identifican los elementos existentes del proceso tales comoorganizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes. También seproducen medidas comparativas de rendimiento actual de los procesos, las oportunidades demejoramiento y los objetivos, una definición de los cambios que se necesitan y una declaración dela “visión” del nuevo proceso. [Manganelli-Klein]Etapa 4: Solución: Su propósito es el de producir un diseño del proceso capaz de realizar la Visión.La etapa contesta la pregunta: “¿Cómo?”. El desarrollo de la solución tiene dos componentes:Diseño Técnico y Diseño Social. [Manganelli- Klein]Etapa 4A: Solución: Diseño Técnico: Su propósito es el de especificar la dimensión técnica delnuevo proceso. Esta especificación producirá descripciones de la tecnología, las normas, losprocedimientos, los sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de loselementos sociales y técnicos; los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instalaciones,pruebas, conversiones y ubicación. [Manganelli-Klein]Etapa 4B: Solución: Diseño Social: Su propósito es el de especificar las dimensiones sociales delnuevo proceso. Esta etapa produce descripciones de organización, dotación de personal, cargos,planes de carrera e incentivos a empleados, diseños para la integración de los elementos técnicos ysociales; y planes preliminares de contratación de personal, educación, capacitación, reorganizacióny reubicación. [Manganelli-Klein] 57/58
  • Etapa 5: Transformación: Su propósito es el de realizar la visión del proceso. Esta etapa finalproduce versiones piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismosde cambio continuo. [Manganelli- Klein]Etapas del proceso creativo: No es posible afirmar que existen etapas, sin embargo, se habla decuatro momentos que, al parecer, no son lineales. Estos momentos son la preparación, laincubación, la iluminación y la verificación. Existen estudios que afirman que la fase de incubaciónprobablemente no esté presente en el proceso creativo.Flexibilidad: Es la característica de la creatividad mediante el cual se transforma el proceso paraalcanzar la solución del problema o el planteamiento de este. Involucra una transformación, uncambio, un replanteamiento o una reinterpretación.Fluidez: Es la característica de la creatividad o la facilidad para generar un número elevado deideas.Fundamental: La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía; luego cómo debehacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debeser. [Hammer-Champy]Iluminación: Es el proceso del darse cuenta y se lo identifica más como un proceso de salida deinformación. Ocurre después de un período de desequilibrio, confusión o duda.Incubación: Es el procesos de análisis y de procesamiento de la información centrándose en lacorrección y búsqueda de datos.Líder: Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la compañía quede al revésy patas arriba y para persuadir a la gente de que acepte las perturbaciones radicales que trae lareingeniería. [Hammer-Champy]Metodología(1): Es un sistema de orden en el pensamiento o la acción. [Manganelli-Klein]Metodología: Es una manera sistemática o claramente definida de alcanzar un fin. [Manganelli-Klein]Originalidad: Es la característica que define a la idea, proceso o producto como algo único odiferente.Preparación: Es el proceso de recopilar información, con la intervención de los procesosperceptuales, de memoria y de selección.Proceso: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para elcliente. [Hammer-Champy]Procesos de valor agregado: Son los procesos indispensables para satisfacer los deseos y lasnecesidades del cliente, y por los cuales este está dispuesto a pagar; suministran o producen algoque él aprecia como parte del producto o servicio que se le ofrece. [Manganelli-Klein]Procesos estratégicos: Son los más importantes e indispensables para los objetivos, las metas, elposicionamiento y la estrategia declarada de unacompañía; los procesos estratégicos son una parte integrante de la manera como la compañía sedefine a sí misma. [Manganelli-Klein]Radical: Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambiossuperficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Significadescartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramentenuevas de realizar el trabajo. [Hammer-Champy]Rápida Re: Metodología compuesta de cinco etapas y cincuenta y cuatro actividades que permite alas organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en losprocesos estratégicos de valor agregado. [Manganelli-Klein]Reingeniería(1): Es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado –y delos sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar losflujos del trabajo y la productividad de una organización. [Manganelli-Klein]Reingeniería: Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejorasespectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad,servicios y rapidez. [Hammer- Champy]Verificación: Es el proceso de evaluación sobre la utilidad temporal del objeto o proceso decreación.Zar de reingeniería: Es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería. [Hammer-Champy] 58/58