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Six sigma catho online

  1. 1. 6 SIGMA Alberto W. RamosTodos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Alberto W. Ramos Material de Apoio do Curso Online 6 Sigma
  2. 2. 6 Sigma APRESENTAÇÃO DO CURSO Hoje, qualidade é uma questão indispensável, uma necessidade para quem quer se estabelecer no mercado globalizado. As empresas devem ter essa consciência e, cada vez mais, buscar melhorias para oferecer melhores produtos aos cliente. Tempos atrás, pensava-se em obter melhorias somente em manufaturas. Atualmente, esta melhoria atinge processos mais amplos, nos mais diversos setores, inclusive nas prestadoras de serviços. Saber detectar problemas e encontrar soluções eficazes deve fazer parte da rotina de uma empresa. O objetivo deste curso é oferecer uma visão global e integrada dos conceitos, ferramentas e etapas para a implementação da Estratégia 6 Sigma, que é uma nova forma para medir o quanto um produto é bom. Esta metodologia revolucionou diversas empresas como Motorola, General Eletric, Allied Signal, entre outras. Apresentamos neste curso um pouco da história desta estratégia, seus conceitos, e o passo-a-passo, mostrando quais as ferramentas empregadas e a lógica de sua utilização. Você terá contato com ferra- mentas estatísticas simples que são essenciais na implementação da estratégia. Receberá informações sobre todas as etapas que constituem o 6 Sigma, o DMAIC – Definição, Medição, Análise, Improvement (melhoria) e Controle.
  3. 3. 6 Sigma SOBRE O AUTOR Este curso foi desenvolvido por Alberto W. Ramos Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Autor de diversos livros na área da qualidade e especialista na aplicação de metodologias para incremento da produtividade empresarial. Foi professor em instituições de renome, tais como Fundação Getúlio Vargas e Instituto de Tecnologia Mauá. Atualmente, é docente da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e da Fundação Vanzo- lini, onde lidera o grupo de Seis Sigma, que conta com mais de 12 especialistas. É consultor de empresas, tendo já desenvolvido trabalhos e treinamentos na Embraer, Aventis Pharma, Carbocloro, Philips, Telefônica, Braskem, LG Philips, General Eletric, dentre inúmeras outras empresas. É diretor da OPTIMA Engenharia e Consultoria S/C Ltda.
  4. 4. 6 Sigma MENSAGEM DO AUTOR Alberto Ramos Bem-vindo ao curso Estratégia 6 Sigma É um grande prazer tê-lo conosco nesta notável tarefa que é o aprendizado sobre o que mais de mo- derno existe em termos de metodologia para incremento da qualidade e produtividade. A preocupação com a Qualidade é tão antiga quanto o próprio ser humano. Contudo, suas bases cien- tíficas somente começaram a ser esboçadas no início do Século XX, graças ao trabalho de pioneiros como W. Shewhart, J.M. Juran e, principalmente, W. E. Deming. A evolução do conhecimento fez com que cada vez mais se desenvolvessem metodologias que aprimorassem os produtos gerados, tanto bens como ser- viços, enfocando-se a forma pela qual estes são obtidos, ou seja, seus processos. A metodologia 6 Sigma conseguiu não só reunir as ferramentas da qualidade mais úteis desenvolvidas até então mas, também, serviu para reuni-las de um modo inédito que fez com a sua aplicação fosse extre- mamente lógica e eficaz. A isto se deu o nome de DMAIC, que são as iniciais das etapas da metodologia: Definição – Medição – Análise – Melhoria (Improve, em inglês) – Controle. Você será apresentado a estas diversas etapas e às principais ferramentas empregadas. Contudo, fi- zemos algumas simplificações que não comprometem o entendimento do curso, mas evitam a explanação de tópicos muito complexos e de difícil entendimento, principalmente no tocante aos métodos estatísticos adotados no 6 Sigma. Nosso objetivo neste curso é que você tenha a oportunidade de absorver o conhecimento necessário para se incluir no grupo que faz os melhores resultados e colham SUCESSO! Além do texto totalmente animado, você terá acesso a desafios, exercícios práticos, sites, livros e prin- cipalmente à informação e experiência acumulada em 23 anos de profissão na área da Qualidade por este autor. Boa sorte e sucesso!
  5. 5. 6 Sigma SUMÁRIO Módulo 1 - Visão Geral da Estratégia 6 Sigma 1.1 - Histórico .....................................................................................................................8 1.2 - Definição de termos ...................................................................................................9 1.3 - Conceitos básicos .....................................................................................................10 1.4 - 6 Sigma X Qualidade total.........................................................................................12 1.5 - Metodologia DMAIC ..................................................................................................14 Módulo 2 - Definição 2.1 - Clientes estratégicos .................................................................................................17 2.2 - Conceito de qualidade ..............................................................................................18 2.3 - Departamento e processos .......................................................................................20 2.4 - Macroprocessos-chave .............................................................................................21 2.5 - Seleção de projetos ..................................................................................................23 2.6 - Participantes do 6 Sigma ..........................................................................................25 Módulo 3 - Medição 3.1 - O diagrama FEPSC ..................................................................................................29 3.2 - Mapa do processo ....................................................................................................31 3.3 - Trabalhando com dados ...........................................................................................32 3.4 - Avaliação do sistema de mediação ..........................................................................35 3.5 - Estudo de capacidade ..............................................................................................36 Módulo 4 - Análise 4.1 - Análise do modo e efeito da falha - FMEA................................................................45 4.2 - Ferramentas de análise ............................................................................................47 4.3 - Análise do processo ..................................................................................................49 Módulo 5 - Melhoria 5.1 - Estratégias para melhoria .........................................................................................56 5.2 - Delineamento de experimentos ................................................................................ 57 5.3 - Simulação de processos ...........................................................................................60 5.4 - Benchmarking ...........................................................................................................61 5.5 - Reprojeto do processo ..............................................................................................64 5.6 - Plano de ação ...........................................................................................................65 5.7 - Confirmação dos resultados .....................................................................................66 5
  6. 6. 6 Sigma Módulo 6 - Controle 6.1 - Controle do produto e do processo...........................................................................70 6.2 - Padronização ............................................................................................................72 6.3 - Poka Yoke .................................................................................................................74 6.4 - Controle estatístico do processo............................................................................... 77 Módulo 7 - Implantação da Estratégia 6 Sigma na empresa 7.1 - Condições básicas para o sucesso...........................................................................84 7.2 - Etapas para implantação ..........................................................................................85 7.3 - Praticando a implantação..........................................................................................87 Referências Bibliográficas .............................................................................................90 6
  7. 7. 6 Sigma Modulo 1 ´ MÓDULO 1 VISÃO GERAL DA ESTRATÉGIA 6 SIGMA Neste módulo você saberá como surgiu esta metodologia e seus conceitos. 1.1 - Histórico 1.2 - Definição de termos 1.3 - Conceitos básicos 1.4 - Processos e macro processos 1.5 - 6 Sigma X Qualidade total 1.6 - Metodologia DMAIC 7
  8. 8. 6 Sigma Modulo 1 ´ MÓDULO 1 VISÃO GERAL DA ESTRATÉGIA 6 SIGMA 1.1 - HISTÓRICO Sigma é uma letra grega empregada em estatística, e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre. Este novo conceito chamado de “Qualidade Classe Mundial” prega “no alvo com mínima variação”. Isto significa que o alvo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mesmo produto, bem ou serviço. “Com mínima variação” é fornecer o produto, bem ou serviço conforme foi combinado com o cliente, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com o preço estabelecido. O 6 Sigma surgiu na década de 80. A empresa Motorola concorreu e ganhou um prêmio nacional da qualidade nos Estados Unidos, o “Malcolm Baldridge”. Foi aí que se ouviu falar a primeira vez na meto- dologia 6 Sigma, que é uma marca registrada da Motorola. Mais tarde os criadores desta metodologia abriram uma instituição voltada para o treinamento e consultoria para implantação da mesma, a Six Sigma Academy. Depois de verificar que esta metodologia é extremamente eficiente e eficaz na melhoria da qualidade e da produtividade, várias empresas se interessaram e adotaram-na, entre elas a Allied Signal, General Ele- tric, Polaroid, Asea Brown Boveri e Kodak. Essas empresas utilizam esta metodologia atualmente. Foram principalmente a Motorola e a General Eletric que trouxeram esta metodologia para o Brasil na segunda metade da década de 90. Exemplos de empresas brasileiras que adotaram o 6 Sigma, são: Ambev, Carbocloro, Hospital do Cancêr e outras mais. 8
  9. 9. 6 Sigma Modulo 1 ´ 1.2 - DEFINIÇÃO DE TERMOS Mikel Harry, considerado o “pai” do 6 Sigma, foi um dos membros integrantes do grupo original da Motorola que desenvolveu o conceito desta metodologia, diz que: “6 Sigma é uma metodologia para a melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, para as características críticas de qualidade ou CTQs (Característica Criticas da Qualidade).” Já Jack Welch, ex-presidente da General Eletric Corporation, diz que: “6 Sigma é algo mais abrangente. Na verdade, é uma filosofia de negócios que visa a produção de bens e serviços virtualmente isentos de defeitos.” 9
  10. 10. 6 Sigma Modulo 1 ´ 1.3 - CONCEITOS BÁSICOS O fluxograma é usado para mostrar como é um processo, definindo cada etapa e suas conseqüências. Na metodologia 6 Sigma determina-se, em cada etapa, qual a melhor estratégia e ferramentas que devem ser usadas para aperfeiçoar a qualidade do processo. Como você pode ver, não há nada de inovador nesta metodologia. Pode ser aplicada a qualquer tipo de processo, ou seja, qualquer área como finanças, recursos huma- nos, vendas, contabilidade pode utilizar a metodologia para melhorar os seus processos. Todas as empresas têm tais processo, porém normalmente só pensamos em processos para a área de produção, o que é um erro. Pois, como vimos, todos os processos são passíveis de melhorias. Há dois pontos interessantes na metodologia 6 Sigma. O primeiro deles é que em qualquer processo primeiro são aplicadas as ferramentas básicas e, somente se necessário, técnicas mais avançadas serão utilizadas. O outro ponto é que todos os funcionários da empresa podem estar aplicando a metodologia para melhorias nos processos, diferentemente da metodologia da Qualidade Total, que é aplicada somen- te por especialistas. Você se lembra de quando falamos que sigma é uma letra grega utilizada em estatística? Então, nesta metodologia todos usam o pensamento estatístico independentemente da área em que trabalham. O pensamento estatístico é uma lógica que parte dos seguintes princípios: 1. Todo trabalho executado é um processo Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas Exemplificando: imagine um profissional da área de compras. Ele recebe a solicitação de compra, faz levantamento de empresas que po- dem fornecer o material solicitado, entra em contato com as empresas e faz cotação de preços, seleciona a melhor oferta, faz o pedido, confere e recebe a mercadoria, entrega o produto ao solicitante. É difícil que as etapas deste processo sofram grandes alterações em sua seqüência. 2. Todo processo pode sofrer variações As variações ocorridas durante o processo podem ser em menor ou em maior quantidade. É jus- tamente neste ponto que a atenção e os esforços devem ser concentrados, pois a variação é a grande inimiga desta história toda. 3. Para melhorar processos é preciso diminuir as variações A variação é um fato da natureza, ou seja, sempre está presente. Mas quanto menos elas ocor- rem durante um processo, melhor ele será. Dessa forma você passará a conhecer a real neces- sidade do seu cliente, seja ele interno ou externo. Imaginando o mesmo processo de compras descrito, se o funcionário não deixar que aconteçam variações durante o processo ele só correrá o risco de haver variações nos processos do seu fornecedor. Deve-se procurar sempre buscar que a variação seja mínima para não afetar o desempenho. O diagrama FEPSC (são as iniciais das palavras: Fornecedor, entradas, processo, saída e clientes) mostra o resultado final de um processo com variações que é a insatisfação do cliente. É justamente no final do processo e no cliente que deve se iniciar uma análise do processo. Clientes têm necessidades e expectativas que devem ser atendidas para que eles se sintam satisfeitos, garantindo assim o sucesso da empresa. 10
  11. 11. 6 Sigma Modulo 1 ´ Os conceitos básicos adotados no 6 sigma, são: 1. Defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba um processo de atingir maior produtivi- dade. No 6 Sigma este conceito é mais amplo, concebendo um defeito como um problema de produtivi- dade. Explicando melhor: pode haver um processo que não produza defeitos, mas que pudesse ser feito com uma produtividade maior, então teríamos uma oportunidade de melhoria. Para o 6 Sigmas este processo tem um defeito. 2. O conceito de cliente no 6 Sigma é mais amplo; existem os clientes internos e os clientes externos. Consideramos clientes internos aqueles de outras áreas da sua empresa, e clientes externos aqueles que compram o produto ou serviço da sua empresa, o consumidor final. Não importa se o cliente é interno ou externo, é importante que o processo tenha a menor varia- ção possível, pois pode ser que o seu cliente interno precise do trabalho vindo de outro colega para completar o processo do produto ou serviço que será entregue ao consumidor final. 3. CTQs são os aspectos mais importantes para o cliente, em um produto. Clientes têm necessidades e exigências ao adquirirem produtos ou serviços, porém algumas são mais importantes ou mais vitais do que outras. Estas necessidades e exigências mais importan- tes são o que chamamos de CTQs (Características Críticas da Qualidade). 4. Produtos também são vistos no sentido mais amplo. A metodologia 6 Sigma pode ser usada tanto em processos de produtos palpáveis — ou seja, bens — como para serviços. 11
  12. 12. 6 Sigma Modulo 1 ´ 1.4 - 6 SIGMA X QUALIDADE TOTAL Veja a diferença nos resultados entre um processo convencional de qualidade e o processo classe mundial. Este levantamento foi feito pela Six Sigma Academy, nos EUA. É freqüente a confusão que as pessoas fazem entre 6 Sigma e Qualidade Total, porque aparentemente eles são muito similares. Como você pôde perceber, a diferença está nos resultados superiores obtidos. Portanto, podemos dizer que o 6 Sigma funciona. Você já sabe que a metodologia 6 Sigma foi criada na década de 80 por um grupo de especialistas a pedido do presidente da Motorola. A empresa estava enfrentando sérios problemas de qualidade em seus produtos e o presidente pediu que fosse desenvolvida uma solução definitiva para solucioná-lo. Este grupo não criou nada de novo e diferente. Basearam-se apenas nas metodologias da qualidade anteriores, como Qualidade Total, Garantia da qualidade, Gerenciamento de processos etc., e verificaram o que era de fato eficaz e juntaram tudo em uma metodologia coerente e muito lógica. Segundo Greg Wat- son, ex-presidente da Sociedade Americana da Qualidade, com esta metodologia a empresa consegue atingir novos níveis de qualidade e produtividade nunca vistos anteriormente. Alguns erros ocorridos no passado que foram identificados são: 1. Enfatizar somente a qualidade, sem levar em consideração a estratégia da empresa, ou seja, sem saber como ela busca se colocar perante o mercado, é simplesmente perda de tempo. 2. Formação de especialistas da qualidade sem visão de sistemas ou habilidade na análise para tomada de decisão. Este fato pode levar a empresa a economizar por um lado, mas aumentar seus custos em outro. Por isso, o especialista da qualidade tem que analisar dados e a partir destes entender o que está ocorrendo nos processos e atuar de acordo com a necessidade. Por exemplo, a área de compras pode comprar matéria-prima mais barata sem considerar a qualida- de, assim a empresa estará reduzindo seus custos, mas este fato poderá levar ao aumento do custo global. 3. Falta de mensuração de resultados em termos de ganhos monetários. 4. Falta de criação de uma infra-estrutura que libere recursos para melhoria de processo. Me- lhorias requerem recursos para serem executadas, que podem ser desde o tempo das pessoas envolvidas até investimentos em máquinas, instalações etc., mas estes investimento nunca eram previstos. 5. Enfatizar requisitos mínimos de aceitação de produtos ao invés de melhoria contínua. Muitas empresas, depois que obtiveram a certificação, não viram a necessidade de continuar melhoran- do, pois para elas já haviam atingido um nível de qualidade satisfatório. 6. Trabalhos em muitos projetos ao mesmo tempo. Assim, tudo tornava-se urgente e no final 12
  13. 13. 6 Sigma Modulo 1 ´ nada dava funcionava. 7. Nenhum proprietário para o problema. Nenhuma pessoa era designada como responsável para resolver os problemas — dessa forma, o problema ficava na empresa aguardando uma solução. 8. Hábito no gerenciamento de uma organização funcional. Toda empresa tradicional está dividi- da em áreas. Enquanto o problema ocorre dentro de uma área, o gerente é capaz de lidar com ele e resolvê-lo, mas como os problemas mais graves ocorrem entre áreas e os gerentes têm um limitado poder de ação, os mesmo ficam aguardando solução. 9. Falta de treinamento ou pessoas com experiência. A pessoa designada para atacar e resolver um problema deve estar treinada e capacitada. 10. Falta de métrica para processos com impacto no cliente. Não há como melhorar sem medir o que está sendo feito. 11. Ausência de sistemas financeiros ou de informação integrados. Sem integração das informa- ções a obtenção das mesmas será mais difícil e lenta. 12. Enfoque fragmentados, ou seja, melhorias locais sem visão do impacto no todo. Como você pode constatar, o 6 Sigma não tem nada de inovador. Ele é o resultado da busca de uma forma de evitar os erros do passado, criando uma metodologia prática que gere bons resultados. Outras empresas que adotaram esta metodologia a aperfeiçoaram, como por exemplo a General Elec- tric, que hoje incorporou o 6 Sigma como parte da cultura da empresa. Existem bons motivos para adotar o 6 Sigma. Citaremos aqui somente os principais. O primeiro bom motivo é melhorar o negócio. Existe alguém ou alguma pessoa que não quer melhorar o seu negócio? Quem adota esta metodologia acaba resolvendo os problemas e sem eles o gerencia- mento é mais fácil, permitindo que as pessoas se dediquem a coisas mais importantes em vez de resolver problemas emergenciais, os conhecidos como “incêndios”. Além disso, o processo de tomada de decisão passa a ser baseado em fatos e dados, aumentando assim a agilidade da empresa na reação em situa- ções adversas. O segundo bom motivo é aumentar a eficácia dos investimentos. Com esta metodologia há a dimi- nuição das falhas, defeitos, garantias etc. Com isso os custos também são reduzidos, fazendo com que sobre mais dinheiro, sem falar no ganho de produtividade. Com este tipo de estratégia, muitas empresas, principalmente nos EUA, têm conseguido a valorização de suas ações no mercado. O terceiro e último bom motivo é melhorar o relacionamento com os clientes. Justamente por resolver os problemas antes que eles tomem proporções maiores, por conseguir melhores e mais ágeis tomadas de decisões e por tudo mais que esta metodologia traz, os clientes têm as necessidades mais bem aten- didas, e isso conseqüentemente aumenta as vendas. 13
  14. 14. 6 Sigma Modulo 1 ´ 1.5 - METODOLOGIA DMAIC Agora que você já conhece alguns conceitos do 6 Sigma, mostraremos quais são suas etapas, que chamamos de DMAIC. Esta sigla vem das iniciais de Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle. Fase 0 - Definição Nesta fase é estabelecido o que deve ser feito, ou seja, o projeto e as pessoas que participarão dele devem ser escolhidas nesta etapa. Fase 1 - Medição Nesta fase deve ser avaliado como os clientes estão sendo atendidos no processo escolhido. Fase 2 - Análise Nesta fase é determinado o que é importante para o processo escolhido. Fase 3 - Improvement (melhoria) Nesta fase é estabelecido como melhorar o processo; é feita a implantação das melhorias e tam- bém a avaliação: estão surtindo efeito ou não. Fase 4 - Controle Nesta fase a empresa deve buscar manter as melhorias atingidas para evitar que o processo se deteriore no futuro. 14
  15. 15. 6 Sigma Modulo 1 ´ RESUMO 1. Sigma é uma letra grega empregada em estatística e significa desvio-padrão, que nada mais é do que a medida da variação que um conjunto de dados sofre. 2. Neste conceito o objetivo é descobrir o que os clientes querem e fornecer-lhes sempre o mes- mo produto (bem ou serviços) conforme foi combinado, ou seja, cumprir o prazo de entrega, com a qualidade combinada, na quantidade solicitada e com preço estabelecido. 3. O 6 Sigma surgiu na década de 80 quando a empresa Motorola passava por uma série de problemas de qualidade em seus produtos. O presidente na época solicitou a um grupo para que resolvessem estes problemas. Este grupo, então, selecionou o que havia de melhor em outras metodologias de qualidade e criaram o 6 Sigma. 4. Esta metodologia determina em cada etapa de um processo qual a melhor estratégia e quais ferramentas devem ser usadas para o aperfeiçoamento e qualidade do processo. 5. Ao contrário do que se imagina, a metodologia 6 Sigma pode ser utilizada não somente em áreas de produção, mas em qualquer área da empresa. Afinal, todas têm seus processos, como por exemplo área de RH, finanças, vendas, contabilidade etc. 6. Qualquer pessoa pode aplicar esta metodologia, diferentemente de outras nas quais esta tare- fa é destinada somente a especialistas. Além disso, primeiramente são utilizadas as ferramentas básicas para a solução dos problemas, e somente se necessário serão utilizadas técnicas mais avançadas. 7. O pensamento estatístico é muito utilizado nesta metodologia, e parte do princípio de que todo trabalho executado é um processo, todo processo pode sofrer variações e para melhorar proces- sos é preciso diminuir as variações. 8. A análise do processo deve ter início no cliente, afinal é ele que consome os produtos. Se estes não atendem as necessidades e as expectativas do cliente, ocorrerá a insatisfação, prejudicando assim o sucesso da empresa. Por isso, quanto menos variações um processo sofrer menores serão as chances de insatisfação do cliente. 9. Os conceitos básicos do 6 Sigma são: defeito é qualquer coisa que bloqueie ou iniba a pro- dutividade; qualquer pessoa é cliente, tanto o seu colega de trabalho como o consumidor final; existem aspectos mais importantes para os clientes que chamamos de CTQs; produtos podem ser bens palpáveis ou serviços. 10. A diferença entre 6 Sigma e Qualidade Total é que no 6 Sigma os resultados obtidos são su- periores. Além disso, a empresa melhora o seu negócio, aumenta a eficácia dos investimentos e melhora o relacionamento com os clientes. 11. As etapas do 6 Sigma são: Definição, Medição, Análise, Improvement e Controle. 15
  16. 16. 6 Sigma Modulo 2 ´ MÓDULO 2 DEFINIÇÃO Neste módulo você conhecerá mais detalhes sobre a fase 0 da metodologia 6 Sigma, cha- mada “Definição”. É nesta fase que serão selecionadas as pessoas certas para aplicação da metodologia, como também quais serão os processos que deverão passar por melhorias. 2.1 - Clientes estratégicos 2.2 - Conceito de qualidade 2.3 - Departamentos e processos 2.4 - Macroprocessos-chave 2.5 - Seleção de projetos 2.6 - Participantes do 6 Sigma 16
  17. 17. 6 Sigma Modulo 2 ´ MÓDULO 2 DEFINIÇÃO 2.1 - CLIENTES ESTRATÉGICOS É na fase 0 – Definição que se determina qual ou quais processos deverão passar por melhorias, bem como as pessoas certas que ficarão responsáveis pelas outras fases da metodologia, ou seja, as pessoas que conduzirão as outras etapas dando continuidade na implantação até chegar ao objetivo desejado e posteriormente garantindo a permanência do resultado. Após identificar quais processos passarão por melhorias, o passo seguinte é determinar quem são os clientes estratégicos de cada área. Os clientes estratégicos são aqueles com os quais a empresa quer estreitar o relacionamento, ou seja, são os clientes preferenciais ou aqueles responsáveis por parcelas importantes do negócio. Para identificar quais são estes clientes deve-se adotar uma técnica que segue três passos: 1. Identificar os segmentos de clientes, baseado nos 5 Ws e 1 H. As iniciais vêm das palavras em inglês: Who (quem), What (que), When (quando), Where (onde), Why (por quê) e o H de How (como). 2. Priorizar por segmento quais são os clientes estratégicos. 3. Validação das informações, verificando se não atingiu algum resultado incoerente. Tabela cinco Ws e um H Quem O quê Quando Onde Por quê Como Who What When Where Why How 40% são estu- 80% das aulas 75% são obriga- dantes do curso 50% são cursos 70% estudam no 70% das aulas são em salas tórios para obter de Engenharia de de graduação período diurno são expositivas comuns o certificado. Produção 30% são 10% são cursos 15% das aulas estudantes de 30% estudam no 20% são alunos 15% são estudos de pós-gradua- são em labora- outros cursos de período noturno opcionais de casos ção. tórios Engenharia 30% são estu- dantes de outros 30% são cursos 4% das aulas são 5% são alunos 14% são em for- cursos, como de especialização em casa eletivos ma de projetos farmácia, veteri- nária etc. 1% das aulas é 10% são cursos 1% é em forma pela Internet (e- isolados de simulações learning) Ao selecionar os dados predominantes tome o cuidado de validar o resultado encontrado para verificar se não existe incoerência nos dados obtidos. A validação é o terceiro e último passo da metodologia de identificação de clientes estratégicos. Por exemplo, na coluna “quem” a predominância está nos estudantes de engenharia de produção. Agora imagine que na coluna “quando” a predominância fosse em cursos noturnos, porém, não há o curso de engenharia de produção neste período. Neste caso haveria incoerência nas informações. Sendo assim, deve-se retornar e verificar as informações colhidas. Como você pode ver no exemplo apresentado, a predominância estaria, então, em alunos do período diurno. 17
  18. 18. 6 Sigma Modulo 2 ´ 2.2 - CONCEITO DE QUALIDADE Depois que os clientes estratégicos forem identificados é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e o que estão adquirindo. Qualidade não é somente a ausência de erros ou deficiências. A procura para eliminá-los faz parte dos procedimentos para atingir a tão cobiçada qualidade. Por isso, é fundamental entender e atender as necessidades e expectativas dos clientes para que eles se sintam satisfeitos, porque a ausência de erro em um produto ou serviço não garante a satisfação do cliente. Por este motivo a metodologia 6 Sigma prega que o produto apresente a mínima variação possível no seu desempenho. Os tipos de qualidade são: a empolgante, a revelada e a esperada. Na qualidade esperada, o cliente não vai estar nem satisfeito, nem insatisfeito. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso. Na qualidade empolgante, o cliente se sentirá satisfeito. Em pequenas coisas como brindes, por exemplo, podem fazer a diferença e podem ser decisivas na competição entre empresas. A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. Já a qualidade empolgante e a esperada não costumam ser demostradas neste tipo de ação, ou seja, não é comum uma pessoa contar em uma entrevista ou pesquisa, o que a deixaria muito satisfeita e empolgada ao adquirir um produto ou serviço. Por exemplo, é pouco provável que o cliente responda uma pesquisa o que não quer receber. Também é pouco provável que um cliente diga, em uma pesquisa, que gostaria de receber uma caixa de bombons ou qualquer outra coisa de brinde e que iria ficar muito satisfeito com isso. Existem alguns métodos que podem ser usados para identificar as necessidades e expectativas dos clientes. Pesquisas Globais de Satisfação – aplicada em uma grande quantidade de clientes. Vantagens: Ampla cobertura de mercado, identificação de tendências, validade estatística em função da quantidade estatística. Desvantagens: Alto custo, não permite detectar necessidades específicas Pesquisa Individual – aplicada imediatamente após a aquisição de um produto/serviço Vantagens: Baixo custo, avaliação direta pelo cliente no instante da ação, detecta eventuais problemas Desvantagens: Depende da habilidade do entrevistador, cliente precisa estar pré-disposto para sua realização. Reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos – aplicada quando existe algum problema no relacionamento com o mercado Vantagens: Baixo custo de obtenção de dados, oportunidade de identificar processos falhos. Desvantagens: Somente permite detectar o que causa insatisfação, reativa por natureza, não detecta outros problemas. Observação direta – verificação da utilização do produto ou serviço no dia-a-dia Vantagens: Permite identificação do que causa satisfação no cliente, avalia eventuais proble- mas despercebidos. Desvantagens: Demorada e cara para ser realizada, produto ou similar precisa já estar dispo- nível. 18
  19. 19. 6 Sigma Modulo 2 ´ Grupos focais – fazer perguntas e observar as reações de um grupo seleto de clientes Vantagens: Permite detectar tendências e necessidades específicas, tempo curto de realiza- ção. Desvantagens: Demanda extrema habilidade por condutor, necessita flexibilidade durante exe- cução. Você já viu como definir os clientes estratégicos e como fazer para saber quais as necessidades e ex- pectativas dos clientes. Com os dados em mãos, perceberá que existem necessidades que precisam ser desdobradas em ações, para facilitar o entendimento do que precisa ser feito para satisfazer plenamente os clientes. Vamos voltar ao exemplo da Faculdade de Engenharia. Você se lembra que foi identificado que os clientes estratégicos são os alunos de graduação do curso de engenharia da produção do período diurno, cujo curso acontece em sala de aula de forma expositiva e que eles estão lá porque a presença é obriga- tória. Foram realizadas entrevistas dirigidas para levantar o que estes alunos necessitam saber para terem uma formação compatível com a realidade das empresas. Nestas entrevistas foram levantados basica- mente três pontos: Absorção do conhecimento Habilidade na aplicação dos conhecimentos adquiridos durante o curso Capacidade de resolução de problemas Neste exemplo, para que a Faculdade de Engenharia consiga atender os alunos nestes três pontos é necessário que cada uma das necessidades seja desdobrada em ações, facilitando assim o planejamento das ações a serem adotadas A absorção do conhecimento foi dividida em três ações: Verificação da forma como está montada a estrutura do curso; Alinhamento e adequação do conteúdo das disciplinas de acordo com a estrutura do curso; Integração entre as disciplinas para não parecerem módulos isolados. A habilidade na aplicação foi dividida em três ações: Aulas de laboratório para aplicação dos conceitos teóricos na prática; Programas de estágio para que os alunos possam conhecer a realidades das empresas; Visitas a empresas para conhecer como estas estão organizadas e como trabalham. A capacidade de resolução de problemas também foi dividida em três ações: Propiciar o desenvolvimento do raciocínio lógico do aluno; Mostrar metodologias que podem ser aplicadas na resolução de problemas; Desenvolver o espírito analítico nos alunos. 19
  20. 20. 6 Sigma Modulo 2 ´ 2.3 - DEPARTAMENTOS E PROCESSOS Todos nós sabemos que empresas são compostas por departamentos com funções e responsabilida- des diferentes, e que para um cliente ser atendido existem processos que passam por mais de um depar- tamento da empresa para conclusão do produto ou serviço a ser entregue. O próximo passo para atender os clientes em suas necessidade e expectativas é identificar os macro- processos dentro da seqüência que o produto segue na empresa até ficar pronto para ser entregue aos clientes. Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalidade. São definidos pelos executivos da empresa, ou seja, pela alta administração. Para definir quais serão os macroprocessos pode-se adotar as etapas abaixo. Determinar a missão e a visão da empresa A missão é a declaração do propósito da empresa, já a visão é onde a empresa deseja estar no futuro. É difícil entender o funcionamento geral da empresa sem definir a missão e a visão. Listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa Estes objetivos, que podem ser chamados de objetivos estratégicos, devem nortear todas as ações da empresa. Associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada obje- tivo. Para cada um dos objetivos estratégicos associar os macroprocessos correspondentes. Construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos Relacionar os processos com os objetivos Reavaliar e refinar a solução Verificar se não há algum erro ou alguma associação incorreta e refinar a solução. 20
  21. 21. 6 Sigma Modulo 2 ´ 2.4 - MACROPROCESSOS-CHAVE Você já viu como definir os macroprocessos, agora veja como identificá-los. Eles costumam ter as características abaixo: São importantes estrategicamente, ou seja, têm impacto na empresa, sendo vitais para o su- cesso e relevantes para atingir a missão e objetivos estabelecidos pela empresa Têm impacto no cliente, porque o afetam diretamente, pois possuem caráter operacional e não de suporte ou apoio São interfuncionais, ou seja, envolvem mais de uma função ou departamento da empresa Normalmente são sistemas grandes, complexos e constituídos de muitas partes Vamos supor que o objetivo da empresa seja aumentar a satisfação do cliente. No levantamento que foi feito, identificou-se que são necessárias algumas ações nos macroprocessos de: Envolvimento do cliente Desenvolvimento de produtos Manufatura Distribuição Você viu nas anteriormente que, para facilitar o trabalho, o melhor a fazer é desdobrar cada processo que foi identificado. Cada um dos processos acima foi dividido em mais três. Envolvimento do Desenvolvimento de Manufatura Distribuição cliente produtos Melhorar o projeto con- Melhorar o processo ceitual, ou seja, o que o Melhorar a gestão de Projeto do processo de pré-venda produto deverá ser ou estoques fazer Melhorar os processos Desenvolvimento de Melhorar a gestão de Melhorar a gestão de do fechamento de protótipo operações transportes pedidos Melhorar a assistência Melhorar a gestão de Detalhar o projeto Garantia da qualidade pós-venda entregas Após identificar os processos e desdobrá-los em outros, ainda é possível dividir o objetivo primário em objetivos secundários e terciários, facilitando ainda mais o trabalho. Utilizando o mesmo exemplo, o objetivo primário é aumentar a satisfação do cliente. Dentro deste ob- jetivo poderão ser identificados outros, que ajudarão a alcançar o objetivo principal. Os objetivos secundários: Diminuir o tempo de atendimento e as reclamações são ações que contribuem para aumentar a satis- fação dos clientes. Da mesma forma que o objetivo primário pode ser dividido em objetivo secundário, estes também podem ser divididos em objetivos terciários. Seguindo o mesmo exemplo, veja abaixo como fica a divisão dos objetivos secundários. 21
  22. 22. 6 Sigma Modulo 2 ´ Depois de fazer todos estes desdobramentos deve-se definir a importância do inter-relacionamento entre os objetivos e os processos. Segundo a APQC (American Productivity and Quality Center), existem 12 categorias de processos prin- cipais ou macroprocessos (operacionais, gerenciais e de suporte) que podem ser encontradas na maioria das empresas, são elas: 1. Entendimento de mercado e clientes ou inteligência de mercado 2. Desenvolvimento de visão estratégica 3. Projeto de produtos e serviços 4. Mercado e venda 5. Produção e entrega, tanto para manufatura quanto para serviços 6. Pedido e pós-venda a clientes 7. Desenvolvimento e gestão de recursos humanos 8. Gestão de informação de todos os dados da empresa 9. Gestão de recursos físicos e financeiros 10. Gestão ambiental 11. Gestão de relações externas 12. Gestão de melhoria e mudança 22
  23. 23. 6 Sigma Modulo 2 ´ 2.5 - SELEÇÃO DE PROJETOS Os projetos só podem ser vistos como um projeto 6 Sigma se apresentarem algumas características que facilitem a abordagem da metodologia DMAIC - Definição, Medição, Análise, Improvement (do inglês melhoria) e Controle. Sendo assim, podemos dizer que não é qualquer projeto que pode ser encarado como um projeto 6 Sigma. As características que destacamos são: 1. Ter preferencialmente impacto sobre um CTQ de um cliente externo O projeto deve, de preferência, impactar sobre uma característica crítica de qualidade (CTQ) de uma outra organização ou empresa. 2. Ter alta probabilidade de sucesso Se já houver fracassos no início dos projetos, isso gerará desconfiança quanto à real validade da metodologia. 3. Ser concluído em um tempo inferior a seis meses Estudos mostram que projetos com prazos longos podem gerar desinteresse, aumentando assim a chance de fracassos. 4. Ser de tamanho adequado e de escopo gerenciável O tamanho deve ser compatível com o prazo, e a equipe deve ter autonomia compatível para interferir quando houver necessidade. 5. Estar relacionado com atividades diárias do pessoal que compõe a equipe O projeto exigirá a utilização do pessoal envolvido em tempo parcial, ou seja, além do trabalho diário as pessoas ainda terão as tarefas do projeto 6 Sigma. Isso poderá gerar uma sobrecarga de trabalho inicial, mas que será compensada quando o processo for simplificado. 6. Gerar impacto financeiro e redução mínima de 50% nos defeitos Qualquer investimento não teria sentido se não gerasse economia. A mesma coisa acontece com o 6 Sigma, que é preciso investir em profissionais, compra de equipamentos etc. Portanto, a redução mínima de 50% na quantidade de defeitos por milhões de oportunidades (DPMO) faz com que não paire dúvidas sobre as melhorias. 7. Ter defeito facilmente identificável e mensurável Ter possibilidade de identificar clara e facilmente o que é um produto defeituoso daquele que não é, e determinar a sua quantidade atual. Os itens abaixo indicam alguns locais onde é possível buscar bons projetos de 6 Sigma. Preste um pouco mais de atenção aos processos. À primeira vista eles podem parecer perfeitos, mas se observar melhor perceberá que sempre existe retrabalhos, reprocessos, defeitos e assim por diante. Faça um levantamento e veja se existem horas extras excessivas ou se existem reclamações por garantia. Estes são dados importantes para encontrar um processo. Produtos que são entregues com atraso ou então que precisam de esforço extra também são indícios de necessidades de melhorias. 23
  24. 24. 6 Sigma Modulo 2 ´ Não deixe de fora produtos com altos volumes de produção por pensar que a economia de um centavo por produto produzido não fará diferença. Pense! Um centavo multiplicado por grandes quantidades poderá gerar uma grande economia. Verifique os processos que têm impacto direto no cliente ou no ambiente. Estes processos, se tiverem problemas, são considerados graves. Procure se existem locais onde os produtos ficam parados aguardando muito tempo para se- rem processados, os chamados gargalos. Características que devem ser evitadas: Quando for selecionar os processos, observe se os mesmos apresentam as características abaixo. Se apresentarem, é melhor evitá-los — pois nestes processos existem dificuldades extras e que poderão levar o projeto ao fracasso. Objetivos vagos Muitos objetivos simultâneos a serem atendidos, pois estes podem ser conflitantes Métricas falhas, ou seja, falhas nos processos de medição dos progressos que estão sendo realizados Resultados não ligados à parte financeira ou que não sejam conectados a objetivos estratégi- cos Projetos que já têm solução conhecida, ou seja, aqueles que estão definidos, bastando simples- mente implantar a solução Resultados esperados em curtíssimo prazo, como por exemplo quando há crise na empresa Necessidade de investimento pesado que possa inviabilizar o projeto financeiramente 24
  25. 25. 6 Sigma Modulo 2 ´ 2.6 - PARTICIPANTES DO 6 SIGMA A estrutura criada na implantação do 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da em- presa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções. As funções existentes no 6 Sigma são: Executivo Líder O principal responsável pela implantação do 6 Sigma é o Executivo Líder. É a pessoa responsá- vel por conduzir e gerenciar as iniciativas do projeto. Entre eles: tomar decisões de qual metodo- logia ou estratégia adotar e a seleção das pessoas-chave que facilitarão a implantação. Campeão Os Campeões têm a liderança administrativa dos projetos que devem melhorar a qualidade e a produtividade. Além disso, dão suporte aos outros integrantes da equipe. Selecionam, revisam e alimentam o grupo com soluções nos problemas-chave do projeto. Propiciam desenvolvimento às equipes multifuncionais da melhor forma possível nos projetos. Os campeões dão as diretrizes gerenciais para as equipes. Master Black Belt Os Master Black Belts ajudam os campeões a escolherem novos projetos de melhoria, assim como auxiliam no treinamento. Sua liderança é mais técnica do que gerencial, como a dos cam- peões. Dedicam tempo integral ao projeto de 6 Sigma e para isso recebem treinamento técnico intensivo para a solução de problemas complexos. Além de receberem o treinamento, são res- ponsáveis por treinar e instruir os Black Belts e os Green Belts. Black Belts Os Black Belts lideram equipes, aplicam em projetos específicos as ferramentas e os conheci- mentos de técnicas estatísticas e de solução de problemas, que são obtidos por meio de trei- namento. Eles também dedicam tempo integral aos projetos e podem treinar Green Belts. Se reportam ao Master Black Belt ou, na ausência deste na estrutura, aos campeões. Green Belt Os Green Belts dedicam de 15% a 20% do seu tempo ao projeto, pois faz parte de suas tarefas diárias executar o 6 Sigma. Auxiliam os Black Belts na coleta de dados e lideram projetos menos complexos. O treinamento do Green Belt é mais simples que o recebido pelo Black Belt. Um bom profissional Black Belt deve sempre buscar novos conhecimentos e ter facilidade no apren- dizado, pois o 6 Sigma envolve ferramentas quantitativas que exigem aptidão para utilização. Além disso, todos os projetos têm prazo e orçamento apertados, que se não forem cumpridos poderão levá-lo ao fracasso. Por isso o Black Belt deve saber trabalhar sob pressão. Ter iniciativa, entusiasmo, facilidade de relacionamento com as pessoas, boa comunicação, ser motivado para alcançar resultados, ter coragem de efetuar as mudanças necessárias, exercer influência, habilidade no trabalho em equipe e ter excelen- tes conhecimento na área em que trabalha são características que completam o perfil de um profissional Black Belt. 25
  26. 26. 6 Sigma Modulo 2 ´ RESUMO 1. Como o nome já diz, a fase de Definição do 6 Sigma é aquela que irá determinar quais os pro- jetos e as pessoas que trabalharão nele. 2. Após definir o projeto e as pessoas que trabalharão nele o próximo passo é descobrir quem são os clientes estratégicos, que são aqueles com os quais a empresa quer e deve estreitar o relacionamento. São os clientes preferenciais, ou aqueles responsáveis por parcelas importantes no negócio. 3. Para encontrar os clientes estratégicos deve-se adotar uma técnica. Primeiro identifica-se os segmentos de clientes utilizando os 5 Ws e 1 H, depois prioriza-se por segmento os clientes predominantes, que serão, então, os clientes estratégicos, e por último verifica-se se existe infor- mações incoerente nos dados coletados. 4. Qualidade não é apenas a ausência de erros ou deficiências, portanto, após identificar os clien- tes estratégicos é preciso saber e entender o que eles esperam da empresa e dos produtos ou serviços que estão adquirindo. A ausência de erros não garante a satisfação dos clientes. 5. Segundo o professor Noriaki Kano, existem três tipos de qualidade: a empolgante, a revelada e a esperada. 6. A qualidade empolgante é aquela pela qual o cliente se sente diferenciado, ou seja, quando ele se sente realmente importante. É neste tipo de qualidade que a empresa pode estar se dife- renciando da concorrência. 7. A qualidade esperada é aquela pela qual o cliente não ficará nem satisfeito nem insatisfeito, pois o produto adquirido foi exatamente o mesmo que outras empresas concorrentes ofereceriam. Este tipo de qualidade não garante o sucesso da empresa, mas somente evita o fracasso. 8. A qualidade revelada é obtida por meio de pesquisas e entrevistas com os clientes. A qua- lidade empolgante e a revelada não costumam ser demonstradas neste tipo de pesquisa, pois ninguém diz o que não quer e o que seria ruim, como também não dizem o que seria ótimo e ficariam muito satisfeitos. 9. Alguns métodos para identificar as necessidades e expectativas dos clientes são: pesquisa global de satisfação, pesquisa individual, reclamações de clientes ou análise de clientes perdidos, observação direta, grupos focais. Todos estes métodos têm as suas vantagens e suas desvanta- gens, veja o que mais bem se adequa às suas necessidades e objetivos. 10. Para facilitar o entendimento dos dados da pesquisa feita com os clientes (pesquisa para conhecer as necessidades e expectativas) é necessário desdobrar as informações. Assim, uma informação pode ser dividida em três ações e, no momento em que forem feitas as três ações, você já poderá ter resolvido a informação, ou seja, aquela que originou as ações. 11. Depois de identificar os processos, os clientes estratégicos e as necessidades e expectativas dos clientes, é necessário identificar os macroprocessos dentro da seqüência que o produto se- gue na empresa até ficar pronto para ser entregue. 12. Macroprocessos são os principais processos que uma empresa tem para atingir sua finalida- de. São determinados pelos executivos da empresa. 13. Para determinar os macroprocessos pode-se adotar as seguintes etapas: determinar a mis- são e a visão da empresa; listar os objetivos empresariais coerentes com a missão e a visão da empresa; associar os macroprocessos-chave mediante um diagrama tipo árvore, para cada objetivo; construir matriz de inter-relacionamento entre processos e objetivos e reavaliar/refinar a solução. 14. Os macroprocessos costumam ter algumas características como: são importantes estrategi- camente, têm impacto no cliente, são interfuncionais e normalmente são sistemas grandes. 26
  27. 27. 6 Sigma Modulo 2 ´ 15. Não é qualquer projeto que pode ser visto como um projeto 6 Sigma. São características de um projeto 6 Sigma: ter impacto em um CTQ de um cliente externo; ter alta probabilidade de sucesso; ser concluído em um tempo inferior a seis meses; ser de tamanho compatível com o prazo; estar relacionado com atividades diárias do pessoal que compõe a equipe; gerar impacto financeiro e redução mínima de 50% no DPMO; e ter possibilidade de identificar clara e facilmen- te o que é um produto defeituoso daquele que não é. 16. A estrutura do projeto 6 Sigma caminha paralelamente com a estrutura formal da empresa. Em virtude do porte, nem todas as empresas possuem a estrutura completa, ou seja, com todas as funções. As funções existentes são: Executivo Líder, Campeões, Master Black Belt, Black Belt e Green Belt. 27
  28. 28. 6 Sigma Modulo 3 ´ MÓDULO 3 MEDIÇÃO Neste módulo você conhecerá mais detalhes sobre a etapa “Medição” da metodologia 6 Sig- ma. Esta etapa consiste na avaliação do sistema de medição, ou seja, verificar se os dados obtidos no processo são confiáveis para a análise. 3.1 - O diagrama FEPSC 3.2 - Mapa do processo 3.3 - Trabalhando com dados 3.4 - Avaliação do sistema de medição 3.5 - Estudos de capacidade 28
  29. 29. 6 Sigma Modulo 3 ´ MÓDULO 3 MEDIÇÃO 3.1 - O DIAGRAMA FEPSC Na fase 1 - Medição, a equipe selecionada começa efetivamente a trabalhar no projeto. Nesta fase será verificado se o sistema existente oferece dados e informações confiáveis para a aná- lise dos processos, além de determinar a capacidade do processo no atendimento às características críti- cas de qualidade do cliente; mapear o processo, permitindo identificar os pontos-chave que precisam de melhoria e, ainda, iniciar o levantamento das possíveis causas de variação atuantes no processo. São muitos os conceitos de processos. Abaixo está o conceito mais adequado ao nosso exemplo. Um processo é a combinação do que chamamos 6 Ms, que, empregados em conjunto, geram um bem ou prestam um serviço. Por exemplo, em uma indústria de automóveis, cuja saída são os carros, temos: as peças, que são os materiais; além das peças há a necessidade de métodos construtivos e de análise; máquinas para a etapa de montagem; mão-de-obra, e ainda existe o meio ambiente e os meios de medi- ção para avaliar se as etapas do processo estão sendo bem executadas. Veja o exemplo do 6 Ms de um processo de compras pedido de compra representa a saída do processo. porta-lápis e os formulários são os materiais necessários durante o processo. fluxograma representa os métodos que devem existir para que os processo seja feito da mes- ma maneira por todos os compradores. computador representa as máquinas utilizadas durante o processo. Além do computador ain- da podem ser utilizadas máquinas de xerox, máquinas de escrever etc. auxiliar administrativo representa a mão-de-obra, ou seja, todas as pessoas envolvidas na colocação do pedido de compra. calendário é como pode ser feita a medição para controle de prazos de colocação do pedido e de entrega dos mesmos. E, por último, o escritório, que representa o meio ambiente. Como exemplo de meio ambiente também podemos falar em greves e vários outros fatores que podem prejudicar o andamento normal da rotina de trabalho. 29
  30. 30. 6 Sigma Modulo 3 ´ Como você já viu, para a metodologia 6 Sigma todo trabalho executado é visto como um processo e, para entender melhor um processo, de forma macro, é necessário montar o chamado Diagrama FEPSC. O diagrama é constituído de cinco componentes: Lembra-se do exemplo da Faculdade de Engenharia já utilizado? Vamos usar o mesmo exemplo para entender como funciona a construção do Diagrama FEPSC. A construção do diagrama deve ter início pelo seu final, ou seja, pelo cliente. Foi o que a faculdade fez quando identificou seus clientes estratégicos por meio da “Tabela 5 Ws e 1 H”, e com a ajuda de pesquisas específicas chegou ao que os alunos necessitavam, ou seja, o que a faculdade precisaria oferecer aos seus alunos, identificando assim, a saída. Com estes dados em mãos é possível chegar aos processos e verificar se estes atendem as saídas necessárias, ou seja, se estão estruturados para gerar a saída de acordo com a necessidade dos clientes. Conseqüentemente, as entradas e os fornecedores também serão verificados para o alcance do mesmo objetivo – a satisfação do cliente. 30
  31. 31. 6 Sigma Modulo 3 ´ 3.2 - MAPA DO PROCESSO Para avaliar se o processo está se desempenhando bem é preciso estabelecer uma maneira de quan- tificar as saídas e compará-las com as características críticas de qualidade (CTQ) dos clientes. Esta é a etapa de Medição. Considerando que no 6 Sigma todas as análises e decisões devem ser tomadas com base em dados e fatos obtidos do processo, e que estes irão indicar como está o desempenho em relação às expectativas e necessidades dos clientes, a etapa que deve ser verificado se o produto ou serviço atende a necessidade e expectativa do cliente é a etapa da saídas dos produtos ou serviços. Será verificada a quantidade de vezes que não se conseguirá atender satisfatoriamente um cliente, mostrando onde existe uma maior ocorrência de fraco desempenho dos processos da empresa. 31
  32. 32. 6 Sigma Modulo 3 ´ 3.3 - TRABALHANDO COM DADOS Veja o exemplo abaixo. Estes dados são uma amostra de vários dias de medição na etapa de saída de um determinado processo, que pode ser, por exemplo, os resultados de pesagem de um determinado produto (em gramas). 184 182 169 167 181 170 162 167 160 166 176 156 172 187 172 184 172 170 177 172 163 187 184 166 168 176 159 180 189 170 179 169 169 181 180 164 177 180 175 182 165 173 173 167 171 176 172 164 184 172 Não é possível identificar nada nestes dados, a não ser números. Nos módulos anteriores você tomou conhecimento que a metodologia 6 Sigma utiliza muito a estatística; agora, você saberá o porquê. A estatística é uma ciência que trata da coleta, organização, análise e interpretação de dados, mas o mais importante, e que nos interessa aqui, é que é com o seu uso que os dados se transformarão em informações úteis para a tomada de decisão. Ainda observando a tabela é perceptível que não seria possível responder a perguntas como: 1. Em que faixa de variação se situam os valores das saídas do processo? 2. Há algum valor que se repete com mais freqüência do que os outros? 3. Se a especificação do cliente é de 150g (LIE*) a 180g (LSE**), é possível atendê-la? 4. Há dados estranhos no conjunto de valores? Quais? 5. Há alguma outra informação importante nestes dados? Sem a aplicação da estatística não é possível responder tais perguntas. O histograma é uma representação gráfica de uma distribuição de freqüência em que as freqüências de classes são representadas pelas áreas de retângulos contíguos e verticais, com as bases colineares e proporcionais aos intervalos das classes, que ajuda a interpretar os dados coletados. Mas lembre-se que para fazer um histograma é necessário ter uma quantidade razoável de dados. Para montar um histograma você precisa saber: a. Quantidade de dados, ou seja, quantidade total da amostra recolhida que na estatística é cha- mado de “n” b. Valor máximo obtido na amostra, ou seja, o maior valor encontrado no total da amostra, que é chamado de Xmax c. Valor mínimo obtido na amostra, ou seja, o menor valor encontrado no total da amostra, que é chamado de Xmin * Limite Inferior de Especificação — por exemplo, é o peso mínimo que a peça deve ter, ou seja, se pesar menos que este valor a peça não é aproveitada. Estes números são definidos pelo cliente ou por normas. ** Limite Superior de Especificação — por exemplo, é o peso máximo que a peça deve ter, ou seja, se pesar mais que este valor a peça não é aproveitada. Estes números são definidos pelo cliente ou por normas. 32
  33. 33. 6 Sigma Modulo 3 ´ Confira os números do quadro abaixo na tabela de dados N= 50 Xmax 189 Xmin 156 Com os números identificados, o próximo passo é dividir os dados em intervalos ou classes, de mesmo tamanho, conforme abaixo, nos quais se dividiram os dados de 5 em 5 unidades apenas para facilitar. Classe 155 ≤ x < 160 160 ≤ x < 165 165 ≤ x < 170 170 ≤ x < 175 175 ≤ x < 180 180 ≤ x < 185 185 ≤ x < 190 Em seguida, deve-se contar quantos dados existem dentro das classes aqui estabelecidas, ou seja, você terá que verificar qual a freqüência de cada classe acima na tabela de dados. Classe Freqüência 155 ≤ x < 160 2 160 ≤ x < 165 5 165 ≤ x < 170 10 170 ≤ x < 175 12 175 ≤ x < 180 7 180 ≤ x < 185 11 185 ≤ x < 190 3 Total Com os dados que já identificados é possível montar um gráfico de colunas. Veja abaixo: Chamamos a este diagrama de histograma. Sua grande vantagem é fornecer o formato dos dados obti- dos do processo, permitindo um melhor entendimento do seu funcionamento e de como está estruturado. 33
  34. 34. 6 Sigma Modulo 3 ´ É normal, em um histograma, haver uma maior concentração de dados na parte central e uma menor concentração nas extremidades. Pode-se ainda representar um histograma de uma forma mais simples, por meio de uma curva, que em estatística é conhecida como curva de Gauss. Para sua utilização é necessário saber somente duas coisas: o seu centro, ou seja, a média dos dados obtidos, que é representada pela letra grega (mi); e a sua variabilidade, que é representada pela letra grega (sigma). Veja a imagem: 34
  35. 35. 6 Sigma Modulo 3 ´ 3.4 - AVALIAÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO Agora vamos conhecer como avaliar o sistema de medição. É preciso saber se ele está fornecendo informações confiáveis para contribuir nas decisões a serem tomadas. Todo o processo deve ter um siste- ma de medição para mensurar as saídas, sendo que alguns destes sistemas são mais simples — como o próprio olho humano —, outros são mais complexos, necessitando de equipamentos mais sofisticados. O sistema de medição é a combinação de instrumentos (irá depender da medição), de analistas e dos métodos de medição utilizados em um processo. Como já dissemos, estes métodos precisam fornecer dados confiáveis, pois nada adianta monitorar o processo se o sistema passar informações distorcidas, levando a decisões erradas. Mas como saber se o sistema de medição é adequado ou não? Verificando algumas características como, por exemplo, a exatidão e a precisão do sistema. Exatidão é o grau de igualdade entre a média de um conjunto de medições e um valor de referência (padrão). E precisão é o grau de igualdade (menor variabilidade) entre várias medições efetuadas em uma mesma dimensão ou característica Abaixo você tem quatro atiradores e quatro alvos. Cada um dos atiradores atirou seis vezes no alvo. O atirador do primeiro alvo é impreciso, pois seus tiros estão longe uns dos outros, e inexato, porque não se situam no centro do alvo. O segundo atirador é exato, pois todos os tiros estão ao redor do centro do alvo, mas impreciso, porque cada tiro está a uma distância razoável do outro. O terceiro atirador é exato, pois seus tiros estão próximos uns dos outros, e preciso, porque todos estão no centro do alvo. O quarto e último atirador é preciso porque todos os tiros estão próximos, mas inexato porque não se situam no centro. Um sistema de medição, para ser confiável, deve ser preciso e exato. Se não for, este precisará ser aprimorado ou substituído por outro melhor para prosseguir no projeto 6 Sigma. Utilizaremos um exemplo para ficar mais claro como a exatidão de um sistema de medição pode ser determinada. Suponhamos que temos uma peça com exatamente 100 gramas e um analista deve pesá-la 50 vezes. Os resultados obtidos no mostrador da balança são todos anotados e servirão de base para o cálculo da média dos resultados. O analista, então, somou todos os valores medidos e os dividiu por 50, obtendo um valor médio de 105 gramas. Concluímos então que existe uma diferença de 5 gramas no sistema de medição que pode ser corrigida com um simples ajuste na balança. Já a precisão pode ser avaliada mensurando-se um conjunto de itens repetidas vezes, como, por exemplo, mensurar cinco itens diferentes, duas vezes cada um, por dois analistas. Haverá a precisão se os resultados encontrados pelos dois analistas forem próximos. Importante Se os resultados obtidos ao medir um mesmo item mais de uma vez forem valores próximos entre si, dizemos que o sistema de medição é repetitivo. Já se as médias obtidas por diferentes analistas ou diferentes instrumentos forem próximas entre si, dizemos que o sistema é reprodutivo. Bons sistemas de medição devem ser tanto repetitivos como reprodutivos; 35
  36. 36. 6 Sigma Modulo 3 ´ 3.5 - ESTUDOS DE CAPACIDADE Até aqui vimos o diagrama FEPSC e como avaliar o sistema de medição. Bem, após fazer o diagrama e estar com o sistema de medição adequado, o próximo passo é verificar se os dados das saídas do pro- cesso são capazes de atender às CTQs (Características Críticas da Qualidade) dos clientes. Processo capaz é aquele que gera produtos dentro das especificações, ou seja, processos que não geram produtos não conformes. Nesta fase devemos verificar se o processo atende as especificações ou CTQs do cliente. Faremos isso utilizando o histograma feito com base na tabela de amostra dos dados. Usando o LIE e o LSE, que foram definidos como 150g e 180g, respectivamente. Veja como fica isso no gráfico abaixo. Traçadas as linhas LIE e LSE, deve-se comparar a variação do processo, que neste caso tem um valor de 155g a 190g, com a tolerância que é o LSE menos o LIE, ou seja, 180g - 150g = 30g. Mas como determinar se o processo atende ou não a necessidade do cliente? Utilizando o mesmo gráfico, mas adicionando a curva de Gauss, iremos verificar se este atende ou não as necessidades. Agora, comparemos a variação do processo com a tolerância. Verifica-se que a variação do processo é maior do que a tolerância e, ainda, que a parte superior da curva de Gauss está fora do LSE. No caso acima, o processo não é capaz de atender a necessidade do cliente. A imagem abaixo é de um processo ideal, pois o centro da curva representada pela média u está a uma 36
  37. 37. 6 Sigma Modulo 3 ´ distância de 6 Sigma de cada um dos limites de especificações. O esperado em uma situação dessas é que entre um bilhão de itens produzidos apenas dois ultrapas- sem os limites de especificações, ou seja, o processo que está neste patamar tem perfeição quase abso- luta. São mínimas as chances de um cliente ficar insatisfeito. Claro que na prática é simplesmente impossível que todos os processos estejam exatamente no centro da tolerância, pois sempre existe variação. Estudos que a Motorola fez em seus processos mostram que normalmente o deslocamento do centro não costuma ultrapassar 1,5 õ tanto para o lado inferior como para o lado superior da especificação. Este mesmo resultado tem sido verificado por outras empresas que adotaram o 6 Sigma. Sendo assim, quando temos um processo ideal, ou seja, centralizado, este apresentará somente duas partes por bilhão de itens não-conformes. Já um processo que está fora do centro em 1,5 õ apresentará 3,4 partes por milhão de itens não conformes. A tabela abaixo mostra a capacidade Sigma de um processo a partir da descentralização e da quanti- dade de PPMs (partes por milhão). Capacidade Sigma Decentralização 3,0 õ 3,5 õ 4,0 õ 4,5 õ 5,0 õ 5,5 õ 6,0 õ 0õ 2700 465 63 7 1 0 0 0,25 õ 3577 666 99 13 1 0 0 0,50 õ 6440 1382 236 32 3 1 0 0,75 õ 12288 3011 665 89 11 1 0 1,00 õ 22832 6433 1350 233 32 3 0 1,25 õ 40111 12201 3000 577 89 11 1 1,50 õ 66803 22800 6200 1350 233 32 3 Ao contrário do que todos pensam, processos que não possam ser medidos por instrumentos de me- dição, tais como processos em áreas administrativas, podem também ter seu desempenho determinado pela capacidade Sigma. Mas a avaliação é feita de forma diferente. Estes tipos de processos são monitorados por meio de atributos, ou seja, os produtos por estes gera- dos são classificados como bons ou ruins, ou ainda, por contagem de defeitos ou erros. Para aplicar a capacidade Sigma em processos como este é necessário aplicar as fórmulas abaixo. Para esclarecer os componentes da fórmula passe o mouse sobre eles. N° de defeitos: Defeito é toda a falta de conformidade com quaisquer dos requisitos especifi- 37
  38. 38. 6 Sigma Modulo 3 ´ cados N° de unidades: Unidade é o elemento a ser avaliado quanto à presença/ausência de defei- tos Defeito por unidade – DPU: DPU é o resultado da divisão do número de produtos com defeitos pelo número de produtos que passaram por avaliação N° de Oportunidades: Oportunidade é a chance de cometer erros dentro das unidades, ou seja, a forma de falha. Para chegar a este número multiplica-se a quantidade total da amostra pelas oportunidades de erros que cada amostra tem. Por exemplo: uma amostra de 50 peças, na qual existem 5 chances de erro em cada peça, corresponde a 250 oportunidades de erro. Defeitos por milhão de oportunidades – DPMO: DPMO é o resultado da divisão do número de defeitos pelo número de oportunidades, multiplicado por 1.000.000. Quando falamos em avaliação de processos em áreas administrativas ou em empresas de prestação de serviço o DPMO (defeitos por milhão de oportunidades) tem a mesma função que o PPM (partes por milhão). Ao chegar a um número de DPMO basta consultar a tabela de capacidade Sigma do processo. Como padrão deve-se admitir uma descentralização de 1,5 sigma no processo. Claro que, se for encontrado um processo com capacidade Sigma abaixo de 6, este deverá ser aprimo- rado. Lembre-se que o melhor é ter capacidade 6 Sigma. Só para relembrar, passamos pelas etapas: diagrama FEPSC, avaliação do sistema de medição e determinação da capacidade do processo. Após estas etapas concluídas, se chegarmos a um processo não adequado, antes de qualquer coisa será necessário entendê-lo. Para isso é preciso mapear o processo, ou seja, fazer um fluxograma que é uma representação diagramática das diversas etapas de um processo. Veja um exemplo de um fluxograma da elaboração de uma caipirinha contemplando as entradas de matéria-prima necessária. Alguns cuidados são importantes ao fazer um mapa do processo, como construí-lo como realmente ele é e não como gostaríamos que ele fosse; envolver toda a equipe na montagem uniformizando o conheci- mento para ser útil na resolução de problemas; validar o fluxograma, verificando se este reflete a realidade; não detalhar muito o fluxograma, pois nesta etapa só precisamos entendê-lo. A fase crítica será feita mais adiante. 38
  39. 39. 6 Sigma Modulo 3 ´ A próxima etapa é fazer o diagrama e a matriz de causa e efeito. O diagrama de causa e efeito também é conhecido como “diagrama de espinha de peixe”, ou diagrama de Ishikawa. Como já foi dito, um processo é a combinação dos 6 Ms. Em conseqüência disso as variações que podem ocorrer na saída dos processos ocorrem em função de variações nos 6 Ms. Veja os passos da elaboração de um diagrama de causa e efeito: Passo 1: Deve-se desenhar uma seta apontando para o problema que será analisado Passo 2: Distribuir os 6 Ms pela seta que aponta para o problema com pequenas linhas inclina- das, formando uma “espinha de peixe” Passo 3: Após os dois primeiros passos, e baseando-se no conhecimento da equipe, utiliza-se a técnica de brainstorm para listar idéias das possíveis causas dos problemas. Ao construir um diagrama de causa e efeito é preciso ser cauteloso com as críticas as idéias dos colegas — nunca o critique, deixe as idéias fluírem sem restrições; busque dar o melhor de si e de seu conhecimento sobre o problema e o processo em estudo; deixe que os outros também participem dando suas idéias, não domine a discussão; é muito importante tomar nota de todas as idéias expostas e solicitar explicação caso alguma delas não fique bem clara. Com o diagrama de causa e efeito chegamos a algumas prováveis causas para o problema com o sabor na nossa caipirinha. 39
  40. 40. 6 Sigma Modulo 3 ´ A dúvida é saber por onde começar. Para não surgir dúvidas, no 6 Sigma também se faz a matriz de causa e efeito para priorizar as possíveis causas do problema e com isso coletar dados e atacar as va- riações. Vamos ver, então, como iremos priorizar as causas. Precisaremos do fluxograma da caipirinha e das idéias levantadas no diagrama de causa e efeito, chamaremos estas idéias de Xs. Deve-se distribuir as idéias pelo fluxograma e listar os CTQs, ou seja, as saídas, que chamamos de Ys dos processos. Veja um exemplo: O próximo passo é montar o que chamamos de matriz de causa e efeito e lançar os Ys e os Xs, como você pode ver na tabela. Após a montagem da matriz deve-se atribuir pesos para cada X e para cada Y. Neste exemplo daremos mais importância para o sabor do que para a rapidez de atendimento, pois acreditamos que o sabor é mais importante para o cliente do que a rapidez no atendimento. Portanto, uti- lizaremos peso 10 para o item sabor e peso 6 para o item rapidez. Agora teremos que dar notas de um a dez para cada X, considerando o impacto que este item pode causar nos Ys, ou seja, o que pode impactar no sabor da caipirinha e na rapidez de atendimento. Repare os valores atribuídos na tabela. Após este passo, deve-se fazer a multiplicação do peso com a nota de cada item e colocar o resultado na coluna “Total”. Veja, por exemplo, a linha do limão: multiplicamos o peso 10 pela nota 8, resultando em 80 e peso 6 com a nota zero, resultando em zero. Somando-se os dois chegamos a um resultado 80. Quando a matriz de causa e efeito estiver completa poderemos identificar a importância de cada X. No exemplo abaixo identificamos que o mais importante para que os CTQs sejam atendidos é a habilidade. 40
  41. 41. 6 Sigma Modulo 3 ´ Para finalizar faz-se um diagrama de Pareto*, que é um gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância, para facilitar a visualização e o entendimento da equipe de que causas são mais prováveis na influência do problema ou processo analisado. Este diagrama será mais bem explicado na Fase de Análise. * Gráfico em barras na ordem decrescente e de acordo com o grau de importância 41

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