O documento discute três ferramentas de análise estratégica: Análise SWOT, Matriz de Ansoff e Matriz BCG. A Análise SWOT avalia pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa. A Matriz de Ansoff analisa estratégias de crescimento como penetração de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação. A Matriz BCG classifica produtos de acordo com participação de mercado e taxa de crescimento do mercado.

1. Marketing e Gestão Mercadológica 6ª semana
1- Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo
usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a
sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma
multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no
ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade
de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.
Diagrama SWOTO termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de :
 Forças (Strengths)
 Fraquezas (Weaknesses)
 Oportunidades (Opportunities)
 Ameaças (Threats).
A análise SWOT pode servir para se avaliar uma empresa, um projeto, uma parte do projeto, um produto,
uma equipe, etc. Para cada um destes itens, fazemos perguntas similares a:
Pontos Fortes:
O que você (empresa/equipe/pessoa) faz bem?
Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
O que outros (empresas/equipes/pessoas) acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
No que você pode melhorar?
Onde você tem menos recursos que os outros?
O que outros acham que são suas fraquezas?
Ameaças:
Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ?
O que seu concorrente anda fazendo?
Oportunidades:
Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
Que tendências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?
Aplicação prática
Análise SWOT: esta análise de
cenário se divide em:
 ambiente interno (Forças e
Fraquezas)
 ambiente externo (Oportunidades e
Ameaças).
As forças e fraquezas são
determinadas pela posição atual da
empresa e se relacionam, quase sempre,
a fatores internos. Já as oportunidades e
ameaças são antecipações do futuro e
estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser
controlado pelos dirigentes da empresa,
uma vez que ele é resultado das
estratégias de atuação definidas pelos
próprios membros da organização. Desta
forma, durante a análise, quando for
percebido um ponto forte, ele deve ser
ressaltado ao máximo; e quando for
percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-
lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las,
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica
propriamente dita.
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2- Matriz de Ansoff
Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar
oportunidades de crescimento de unidades de negócio.
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As
empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de
organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as
organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da
administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o
ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa
tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas
sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente
externo que era as organizações.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento
Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos
de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma
compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos
estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente
elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo
adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a
surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na
organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento
Estratégico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for
Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma
ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam
aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração,
Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados Sobre essas
duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes
ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para
usuários intensivos do produto;
desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes
da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados
externos ou introduzir novas marcas no mercado;
desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros
produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os
canais existentes de comunicação;
diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa
normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando
em novos mercados com novos produtos, visando ganhar
credibilidade.
3 - Ciclos de Vida dos Produtos
Matriz BCG
Matriz BCG é uma ferramenta desenvolvida pelo Boston Consulting Group para analisar o posicionamento e
possibilidades de cada unidade de negócios de uma empresa. A matriz é composta por 4 quadrantes localizados em
um diagrama com o eixo "X" representando a participação relativa de mercado da Unidade de Negócios (da maior
para a menor) e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.
O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de Vacas Leiteiras ou Geradores de caixa.
O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de Abacaxis, ou Cachorros (recentemente tem surgido a
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expressão "bichos de estimação - Pets" para não dar uma idéia pejorativa). Produtos no quadrante superior direito
são chamados de Oportunidades ou Interrogação. Já os posicionados no quadrante superior esquerdo são
denominados de Estrela
Simplificando:
. a) Produtos ou Serviços com alta participação Relativa de Mercado
em um mercado de baixo crescimento são Vacas Leiteiras.
b) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de
mercado em um mercado de baixo crescimento são Abacaxis, ou
Cachorros.
c) Produtos ou Serviços com baixa participação relativa de
mercado em um mercado de alto crescimento são oportunidades.
d) Produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado
em um mercado com alto crescimento são estrelas.
A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se
analisar os extremos: sem dúvida um produto posicionado em um
mercado crescente com alta participação nesse mercado, só pode
ser uma "estrela". Já um produto com participação baixa em um
mercado estagnado é na realidade um "abacaxi".
Case Oggi
O Oggi adotava a frente do Spazio com um grande porta-malas. Não fez
muito sucesso, provavelmente por sua traseira alta e retilínea destoar bastante
do conjunto. Lançado em 1983, saiu de linha em 1985. Como isso podemos
notar que o produto pode nascer oportunidade e virar abacaxi sem sequer
passar perto de estrala e vaca leiteira. Erros de estratégia de lançamentos de
produtos são cometidos mesmo pelas grandes empresas.
Ciclo de Vida
Essa matriz trouxe consigo a idéia do ciclo de vida do produto que também contribui muito para o
entendimento (leitura) da situação dos produtos da empresa e dessa forma contribui para uma melhor formulação de
estratégias. Sendo assim na Introdução do produto no mercado nós teríamos o produto “oportunidade”, no
crescimento o “Estrela”, na maturidade o “vaca leiteira” e no declínio o “abacaxi”.
Podemos lembrar também que para que o ciclo continue em harmonia é necessário que a empresa tenha sempre um
novo produto sendo introduzido no mercado para substituir aquele que entrou em declínio. Como antes da introdução
do produto no mercado é necessário o seu desenvolvimento e,como na maturidade de um produto a empresa tem o
seu melhor fluxo de caixa, se faz necessário nessa fase realiza os investimento no desenvolvimento de novos
produtos ou ainda dependendo da situação realizar a reformulação desse produto com o objetivo de aumentar seu
ciclo de vida.
Case Havaianas
Tudo leva a crer que foi a Zori, sandália japonesa, a fonte de
inspiração para a criação das sandálias Havaianas em 14 de junho de
1962. Mas a versão nacional trazia um diferencial: eram feitas de
borracha. Um produto natural, 100% nacional e que garantia calçados
duráveis e confortáveis. Era tão simples a idéia da nova sandália que
sua fama se espalhou feito rastilho de pólvora. Em menos de um ano,
.a São Paulo Alpargatas fabricava mais de mil pares por dia, o que
levou ao aparecimento das imitações.
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A concorrência bem que tentou...mas não contava com a qualidade das “legítimas”, as únicas que "não
deformam, não têm cheiro e não soltam as tiras". Quem primeiro apresentou o produto, por muitos anos, foi Chico
Anysio. Na década de 90, voltou em um dos anúncios do lançamento das Havaianas Top proclamando “Isso é amor
antigo”. A simbiose entre o produto e o artista foi tão grande que houve um tempo em que se acreditava ser ele o
dono da empresa
Em 1986 a Grendene lança a Rider que rapidamente vira moda e desbanca as Havaianas.
Justamente por isso a SP Alpargatas muda a estratégia de produto e principalmente
comunicação das Havaianas. Saiu Chico Anysio e entrou Thereza Collor, eleita, em uma
pesquisa feita pela São Paulo Alpargatas, a musa do Nordeste.
“Todo mundo usa Havaianas” era o tema da campanha, que foi ao ar logo depois com o ator
Luis Fernando Guimarães.
Ele flagrava personalidades como Vera Fisher, Malu Mader, Bebeto e Maurício Mattar usando as sandálias
Hoje são fabricados cinco pares de sandálias Havaianas por segundo, o que dá 105 milhões de pares em um ano.
Desde o seu lançamento, 2,2 bilhões de pares de sandálias Havaianas foram fabricados e vendidos. Alinhados os
pés de tamanho 37, chega-se a quase 50 voltas de circunferência da Terra. E hoje chega-se a uma constatação: a
cada três brasileiros, dois em média consomem um par de Havaianas por ano. No exterior são comercializadas por
até 8 vezes seu preço original. Entre 1997 e 2004, elas se tornaram uma das principais marcas globais do Brasil. A
São Paulo Alpargatas, teve sua ação valorizada em 325% em termos reais na Bolsa de Valores de SP.
Modelo tradicional, modelo Top que foi remodelado para a nova fase do produto e modelo Brasil lançado na copa de
84.
Decisões de linha
De modo geral, uma empresa oferece uma variedade de linhas de produto voltadas para diferentes
mercados-alvo. A abrangência, profundidade e extensão irão depender do potencial e segmentação dos mercados,
que serão escolhidos em função da consistência que for possível manter entre as linhas. Com maior consistência,
existirão mais fatores em comum e maior sinergia entre as linhas, sendo possível à empresa explorar competências
comuns.
A Parmalat, por exemplo, partiu de sua reputação em leites para oferecer outros produtos alimentícios
matinais e, depois, outros ligados à sua imagem italiana, atingindo os mercados de massas e molhos.
A empresa deve gerenciar suas linhas de produto para que, de acordo com oportunidades e demandas de
mercado, ela possa lançar novos produtos, modificar e atualizar os produtos existentes e retirar de mercado os que
perdem demanda e se tornam obsoletos.
O papel dos gerentes de linhas de produto deve ser semelhante ao de um detetive. Eles precisam conhecer
as vendas e os lucros de cada item em sua linha para determinar quais deles deverão aumentar, manter, colher ou
abandonar, além de entender o perfil de mercado de cada linha.
Veja a seguir um exemplo de análise de vendas e lucros feita por Kotler.
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A figura nos mostra um gráfico de vendas e lucros de uma linha de produtos com cinco itens. O primeiro item
é responsável por 50% do total das vendas e 30% do total do lucro. Os primeiros dois itens correspondem a 80% do
total das vendas e a 60% do total do lucro. Se esses dois itens forem repentinamente atacados por um concorrente,
as vendas e a lucratividade da linha poderão entrar em colapso. Uma alta concentração de vendas em poucos itens
significa que a linha é vulnerável. Portanto, esses itens devem ser cuidadosamente monitorados e protegidos. Por
outro lado, o último item contribui com apenas 5% das vendas e dos lucros da linha de produtos, logo, o gerente pode
considerar o abandono desse item, a menos que ele tenha forte potencial de crescimento, afinal esse gráfico não
pode nos dizer se esse não é o último lançamento da empresa, que acaba de atingir o mercado.
Sobre o perfil de mercado, o gerente de linha de produtos deve sempre rever a posição dos seus produtos
em relação às linhas da concorrência. Para isso, ele pode elaborar um mapa de produtos que mostra quais itens do
concorrente estão competindo com os seus itens, além de revelar as possíveis localizações para novos itens e
identificar os segmentos de mercado.
Com essas análises, o gerente deve considerar as decisões a respeito da extensão, da modernização, da
caracterização e da redução da linha de produtos e planejar as estratégias de marketing corretas.
Outra análise importante sobre a linha de produtos diz respeito à sua extensão. A regra é a seguinte: uma
linha de produtos é pouco extensa se o acréscimo de itens aumentarem os lucros ou é muito extensa se os lucros
puderem ser aumentados pela redução de itens.
Os objetivos da empresa influenciam a extensão da linha de produtos. Por exemplo, empresas que buscam
grande participação e rápido crescimento de mercado preferirão linhas mais extensas. Já as empresas que enfatizam
a alta lucratividade adotarão linhas mais reduzidas que consistirão em itens cuidadosamente escolhidos.
As linhas de produtos tendem a ser expandir com o tempo, já que o excesso de capacidade de fabricação, a
força de vendas e os canais de distribuição pressionam o gerente a desenvolver novos itens. Porém, é preciso
considerar que a expansão da linha gera aumento de custos, logo, análises profundas de custo x benefício devem
ser feitas antes de qualquer expansão.
A modernização ocorre em tudo que possamos imaginar, e com as linhas de produtos não poderia ser
diferente. Elas precisam ser modernizadas.
A questão que se coloca é se a linha deve ser renovada gradualmente ou de uma só vez. Uma abordagem
gradualista permite à empresa ver como os clientes reagem ao novo estilo e é mais econômica, porém, permite que
os concorrentes vejam as mudanças e comecem a redesenhar suas próprias linhas.
Em mercados de produtos em rápida mudança, a modernização é realizada continuamente e as empresas
planejam melhorias para incentivar a migração de clientes para itens de maior valor e preço mais alto. Um problema
importante é programar a introdução das melhorias para que não sejam precoces nem tardias.
Uma última análise sobre a linha de produtos refere-se à promoção e redução da linha. O gerente costuma selecionar
um ou um pequeno número de itens da linha para promover, e em outras ocasiões, ele destaca um item do segmento
superior do mercado, para dar prestígio à linha de produtos.
Algumas vezes, uma empresa acha que parte de sua linha está vendendo bem e outras não. Com isso, ela
pode tentar aumentar a demanda dos itens que vendem menos, especialmente se forem produzidos em uma fábrica
que esteja parcialmente inativa por falta de demanda.
Os gerentes de linha devem rever periodicamente seus produtos para realizar cortes quando necessário,
uma vez que a linha pode incluir mercadorias invendáveis que estejam prejudicando as vendas totais. Os itens fracos
podem ser identificados pela análise de vendas e lucros, que vimos anteriormente.
Outra ocasião para cortes acontece quando a capacidade de produção da empresa está comprometida. Uma
saída seria reduzir os itens de suas linhas em períodos de forte demanda e estender suas linhas em períodos de
baixa demanda.
Bibliografia:
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2006.
CHURCHILL Jr., Gilbert A.Marketing : criando valor para os clientes São Paulo : Saraiva, 2005.
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