Caso final

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Urbi análisis

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Caso final

  1. 1. Alta dirección I Prof. Héctor Esquivel José Antonio Torras González Carlos Pingarron López Santiago Arsuaga González
  2. 2. Caso 1. Leer el caso, entenderlo y analizarlo. 2. Análisis de los hechos: I Descripción de la empresa Descripción general Historia Urbi se fundó en 1981 por un grupo de amigos que juntaron un capital de 70,000 dólares y decidieron desarrollar un proyecto de vivienda de interés social. A lo largo del tiempo URBI fue añadiendo otras líneas de negocio: como vivienda media-alta y residencial, vivienda vertical y desarrollo turísticos. Después se agrego la alternativa URBI, que facilitaba a la gente que no tenía ingresos suficientes y no calificaba para un préstamo hipotecario, por lo que se le daba la posibilidad de rentar durante 6 meses una vivienda y crear un historial de crédito. ¿Qué hace? (giro de la empresa) Líder en el desarrollo de vivienda en México y el mayor promotor en una de las regiones de más alto crecimiento, la zona norte. Actualmente cuenta con una presencia en 29 ciudades y 15 estados de la república, cubriendo así las 3 principales zonas metropolitanas y las ciudades medias más dinámicas del país. En sus más de 28 años de operaciones ha construido y comercializado más de 300,000 viviendas, con procesos de negocios avanzados y un desempeño financiero sobresaliente, que ubican a la compañía como la más rentable del sector. Urbi cuenta con la capacidad para atender a todos los segmentos del mercado, enfocándose principalmente a la vivienda de interés social y media baja. Su avanzado modelo de negocios se sustenta en UrbiNet, su plataforma tecnológica de punta, así como en un experimentado equipo de dirección compuesto por más de 70 ejecutivos, cada uno de ellos con 10 a 28 años de experiencia en la industria. Número de empleados Total 3776 Ejecutivos 70
  3. 3. Ubicación Actualmente URBI es el mayor desarrollador de vivienda en el norte de México y uno de los tres mayores, en términos de ventas y unidades construidas y vendidas. Misión Ser la empresa líder de productos y servicios para el desarrollo de comunidades integralmente planeadas, con la capacidad de satisfacer plenamente al cliente y de generar consistentemente valor para sus accionistas y empleados. Visión “Somos URBI. La suma de experiencia y talento joven, inversionistas y proveedores globales, que una legítima búsqueda por un desarrollo personal, profesional y patrimonial, hemos formado la empresa líder en el sector vivienda. Nuestra pasión es desarrollar comunidades planeadas, organizadas y sustentables que mejoren la calidad de vida de las familias y estimulen el desarrollo de una sociedad con espíritu grande que promueva el bien común.” II Realizaremos un estudio cualitativo de la empresa para saber cómo está por áreas: Finanzas A) Estados financieros y proforma ESTADO DE RESULTADOS
  4. 4. BALANCE GENERAL RAZONES FINANCIERAS Veces Activos Circulantes Pasivos circulantes Razón circulante= Rc= 25,815,000,000.00$ 5,999,000,000.00$ 4.30 Prueba ácida= Activos circulantes - Inventarios Pasivos circulantes VecesPrueba ácida= $5,999,000,000 2.44 $25,815,000,000 (11,177,000,000.00)$
  5. 5. Rotación de los activos fijos = Ventas Activos fijos netos Rotación de los activos fijos = $15,004,000,000 29 Veces $510,000,000 Rotación de Inventario = Costo de los art. Vendiddos Inventarios Rotación de Inventario = $10,290,000,000 $11,177,000,000 0.92 Veces Días de ventas pendiente de cobro = Cuentas por cobrar Promedio de ventas por día Días de ventas pendiente de cobro = $15,254,000,000 $41,677,777.78 366 Días Veces $30,143,000,000 Rotación de los activos totales = Ventas Activos totales Rotación de los activos totales = $15,004,000,000 0.50 49% Rotación de endeudamiento = Deudas totales Activos totales Rotación de endeudamiento = $14,730,000,000 $30,143,000,000
  6. 6. PROFORMA Tasa de interés -Presión a la alza en las tasas de interés hipotecarias Tasa del crecimiento del PIB Tasa de natalidad Tipo de cambio - Tipo de cambio presionado cuyos efectos se verán sentir en el costo de los materiales de construcción y poder adquisitivo de la población. Si permance Veces Rotación del interés ganado= EBITDA Cargos por Intereses Rotación del interés ganado= $4,142,000,000 1543604900 2.68 Margen de Utilidad neta sobre Ventas= Utilidad Neta Ventas Margen de Utilidad neta sobre Ventas= $2,204,000,000 $15,004,000,000 15% 7% Rendimiento sobre los activos totales= Utilidad Neta Activos Totales Rendimiento sobre los activos totales= $2,204,000,000 $30,143,000,000 Estado de Resultados 2008 2009E 2010E 2011E 2012E 2013E Ventas 15,004,000,000.00 13,503,600,000.00 14,853,960,000.00 16,339,356,000.00 17,973,291,600.00 19,770,620,760.00 Costos Fijos 1,290,000,000.00 1,161,000,000.00 1,044,900,000.00 940,410,000.00 846,369,000.00 761,732,100.00 Costos Variables 9,000,000,000.00 8,550,000,000.00 7,695,000,000.00 6,925,500,000.00 6,232,950,000.00 5,609,655,000.00 Utilidad Bruta 4,714,000,000.00 3,792,600,000.00 6,114,060,000.00 8,473,446,000.00 10,893,972,600.00 13,399,233,660.00 Gastos fijos 1,051,000,000.00 945,900,000.00 1,040,490,000.00 1,144,539,000.00 1,258,992,900.00 1,384,892,190.00 Gastos variables 510,000,000.00 408,000,000.00 448,800,000.00 493,680,000.00 543,048,000.00 597,352,800.00 Utilidad de operación 3,154,000,000.00 2,438,700,000.00 4,624,770,000.00 6,835,227,000.00 9,091,931,700.00 11,416,988,670.00 Otros ingresos (gastos) 27,000,000.00 21,600,000.00 25,920,000.00 31,104,000.00 37,324,800.00 44,789,760.00 Resultado integral de financiamiento 110,000,000.00 220,000,000.00 176,000,000.00 140,800,000.00 112,640,000.00 90,112,000.00 Utilidad antes de impuestos 3,071,000,000.00 2,240,300,000.00 4,474,690,000.00 6,725,531,000.00 9,016,616,500.00 11,371,666,430.00 Impuestos 867,000,000.00 627,284,000.00 1,252,913,200.00 1,883,148,680.00 2,524,652,620.00 3,184,066,600.40 Utilidad neta 2,204,000,000.00 1,613,016,000.00 3,221,776,800.00 4,842,382,320.00 6,491,963,880.00 8,187,599,829.60 PROFORMA
  7. 7. pos encima de $13 por dólar se comenzará a observar en 2009 un alza generalizada de precios de los materiales de construcción conforme se vayan reponiendo los inventarios. Índice de construcción de viviendas Datos del sector construcción Desempleo Un aumento en el nivel de desempleo será un indicador fundamental para evaluar el tamaño del mercado. B) Políticas y procedimientos Políticas que Rigen la Tesorería de la Empresa El propósito central de las políticas que rigen a la tesorería de la Empresa es asegurar el cumplimiento y buscar la mejoría constante de los objetivos de liquidez en las UENs a nivel consolidado. Las funciones de tesorería se ejercen bajo un control centralizado y se identifican con cuatro responsabilidades básicas que se engloban de la siguiente manera: Administración del Flujo de Efectivo. Existen políticas orientadas a la generación de información sobre los flujos de efectivo, para darle seguimiento a la toma de decisiones financieras relacionadas con la liquidez, y asegurar el control y óptimo manejo del depósito e inversión de los excedentes de efectivo. La Empresa invierte sus excedentes de tesorería en instrumentos y cuentas bancarias de liquidez inmediata, principalmente denominados en Pesos. Control y Seguimiento de Pasivos Financieros. Se relaciona con el esquema centralizado de gestión para la obtención de financiamiento que opera la Empresa y con la definición y coordinación para el registro y cumplimiento estricto de las condiciones de los créditos contratados (tasas de interés, plazos de pago, comisiones, garantías, etc.). Sistema de Cuentas por Pagar. Asegura un alto nivel de efectividad (negociación, exactitud y oportunidad) en el pago de los compromisos económicos a fin de lograr el cumplimiento más favorable para la empresa, las mejores condiciones posibles sin deteriorar bajo ninguna circunstancia el suministro, la imagen o el cumplimiento legal. Aquí se verifica el cumplimiento de las políticas de control interno en las salidas de efectivo. Recuperación de Cartera. Existen una serie de políticas para el cumplimiento de las
  8. 8. funciones de crédito, escrituración y cobranza, a fin de lograr la recuperación de cartera en el plazo que corresponda. iii) Control Interno La Empresa ha establecido suficientes políticas y procedimientos de control interno que ofrecen la razonable seguridad que las operaciones se efectúan, contabilizan y se informan de conformidad con los lineamientos establecidos por la dirección, de acuerdo con las NIFs y sus criterios de aplicación. La Empresa considera que UrbiNet le brinda una valiosa herramienta en la correcta aplicación de dichas políticas y procedimientos. El diseño del control interno está basado fundamentalmente en lo siguiente: Ambiente de Control. Marco regulador de: (i) actitud de la administración hacia los controles establecidos, (ii) estructura de la organización, (iii) métodos para asignar autoridad y responsabilidad, (iv) Integridad y competencia del personal, y (v) comunicación con entidades externas. Estructura de Riesgos Potenciales de Negocio. Existen controles específicos en los puntos donde eventualmente pudieran ocurrir acciones que debiliten el logro de los objetivos de negocio. Esto fortalece la efectividad y eficiencia de las operaciones e incluye metas organizacionales, protección de recursos contra perdidas y uso indebido, y la seguridad de que los compromisos son identificados y administrados adecuadamente. Procedimientos sobre el Sistema de Emisión de Información Financiera y Administrativa. Se han establecido controles para el apropiado mantenimiento de registros contables que otorguen confiabilidad a la información utilizada dentro de la organización y a la publicada para terceros. Esto implica la protección de registros contra accesos indebidos y la protección sobre posibles distorsiones a los resultados de operación. Monitoreo del Cumplimiento de Leyes, Ordenamientos y Regulaciones. Existe un sistema de aseguramiento y seguimiento de cumplimientos para garantizar que las actividades de la organización son conducidas en total concordancia con el marco legal vigente, y adheridas a las políticas internas establecidas por la dirección. La Dirección considera que el control interno de la Empresa proporciona razonable
  9. 9. seguridad para evitar errores e irregularidades y de que, en su caso, sean detectados oportunamente, ofreciendo apropiada certidumbre sobre la eficiencia y eficacia de las operaciones, confiabilidad en la información financiera y cumplimiento de leyes y regulaciones. Para asegurar lo anterior, la Empresa cuenta con un área de Auditoría Interna que depende del área de Contraloría General. El área de Auditoría Interna realiza revisiones periódicas a las diversas UENs y AFCs para asegurar el cumplimiento de las políticas con un enfoque a minimizar riesgos que pudieran tener un impacto económico negativo para la Empresa. Las actividades de Auditoría Interna son coordinadas por el Comité de Auditoría, el cual, a su vez, reporta al Consejo de Administración. Es facultad indelegable del Consejo de Administración aprobar todas las operaciones inusuales, no recurrentes o significativas (incluyendo la compra o venta de bienes con valor igual o superior al 5% del activo consolidado de la Empresa, y el otorgamiento de garantías o la asunción de pasivos por un monto total igual o superior al 5% de los activos consolidados de la Empresa), y operaciones con partes relacionadas. Estructura Operativa La estructura operativa de la Empresa se divide en seis áreas principales: • vivienda; • desarrollo de terrenos; • administración de la construcción; • contraloría; • insumos para la operación; y • desarrollo de negocio. 36 La dirección e integración de estas seis áreas de operación es coordinada por el Equipo de Dirección Operativa (EDO). El Equipo de Dirección Operativa es responsable de la ejecución del plan de negocios anual, la administración de la construcción y la comercialización y las ventas. La Empresa divide su fuerza de ventas en UENs, a través de las cuales desarrolla y comercializa sus proyectos. La Empresa tiene UENs en cada una de las regiones en las que
  10. 10. opera, de acuerdo con la demanda y las necesidades estratégicas. Gracias a las UENs, la Empresa puede proveer servicios a sus clientes locales en forma directa. La Empresa considera que la división y concentración de su fuerza de ventas en UENs también le permiten expandirse eficientemente a nuevos mercados. Una de las principales funciones del Equipo de Dirección Operativa es apoyar a las UENs en la ejecución del proceso de individualización de hipotecas, incluyendo (i) la coordinación con los proveedores de hipotecas para agilizar el otorgamiento de los créditos hipotecarios, (ii) la coordinación de las ventas, la supervisión de obra, los procesos legales y administrativos necesarios para asegurar la disponibilidad de viviendas terminadas conforme se aprueban los créditos hipotecarios y se firman los contratos, (iii) la cobranza de los anticipos de los compradores, y (iv) informar al área financiera de la UEN sobre el flujo de efectivo proyectado. Véase “ – Canales de Distribución – Comercialización y Ventas – Individualización.” El tamaño de una UEN se determina por la mezcla de producto y el número de viviendas a las que esa UEN les dará servicio. El Equipo de Dirección Operativa monitorea el desempeño de las ventas y la eficiencia de cada UEN. El Equipo de Dirección Operativa también monitorea el inventario de terrenos conforme al plan de negocios para cada ciudad. Cada UEN tiene un objetivo anual de ventas y producción. Vivienda Al 31 de diciembre de 2008, la Empresa contaba con 48 UENs, relacionadas al desarrollo de vivienda, y clasificadas de acuerdo a su ubicación y al tipo de producto en que se especializan. Cada una de estas UENs cuenta con un equipo altamente especializado y es responsable de las ventas, individualización y servicio al cliente, con el soporte de la USF, en su ubicación específica. Cada UEN se conforma de entre 45 y 50 personas, y típicamente administra la venta de entre 600 y 1,200 viviendas al año. La administración, seguimiento, supervisión y control del proceso de desarrollo de vivienda está coordinada por dos directores, uno que es responsable del desarrollo de vivienda relacionado
  11. 11. con Vivienda Media Baja, Vivienda Media Alta y Vivienda Residencial, y el otro que se encarga del desarrollo de vivienda relacionado con Vivienda de Interés Social. Cada director es asistido por directores regionales que coordinan la operación en las diferentes ubicaciones en las que la Empresa opera. Desarrollo de Terrenos La Empresa tiene seis equipos de apoyo, dedicados al desarrollo de terrenos. Cada equipo se conforma de aproximadamente 20 personas y cuenta con gerente y un equipo de ejecutivos especializados. Estos equipos de apoyo proveen a las UENs de tierra urbanizada y venden tierra para vivienda e instalaciones comerciales y comunitarias. Las tareas de estos equipos de apoyo incluyen (i) la búsqueda de reserva territorial; (ii) la obtención de autorizaciones, permisos y licencias de autoridades federales, estatales y locales (todos los requisitos legales y técnicos relevantes deben estar cubiertos antes de la construcción y habilitación de la reserva territorial), y (iii) la atención de clientes que desean adquirir tierra para vivienda e instalaciones comerciales y comunitarias. La administración, seguimiento, supervisión y control del proceso de desarrollo de terrenos está coordinado por dos directores, uno que es responsable del desarrollo de terrenos para vivienda, y otro que se encarga del desarrollo de terrenos para instalaciones 37 comerciales y comunitarias. Cada director es asistido por directores regionales que coordinan las operaciones en las diferentes ubicaciones en las que la Empresa opera. Administración de la Construcción El área de administración de la construcción es responsable de la supervisión y ejecución de la urbanización de la tierra y de la edificación de la vivienda, incluyendo la preparación del sitio a desarrollar, el desarrollo de infraestructura y la coordinación con los proveedores de servicios locales. La administración, seguimiento, supervisión y control del proceso de administración de la construcción está coordinada por dos directores, uno que es responsable de la urbanización de la tierra y otro que se encarga de la edificación de las viviendas. Cada director es asistido por
  12. 12. directores regionales que coordinan las operaciones en las diferentes ubicaciones en las que la Empresa opera. Contraloría El área de contraloría es responsable de todos los aspectos contables, fiscales y de control interno de la Empresa. La administración del proceso de supervisión y control está coordinada por el contralor corporativo de la Empresa, asistido por contralores regionales que coordinan las operaciones en las diferentes ubicaciones en las que la Empresa opera. Insumos para la Operación El equipo de Insumos para la operación es responsable de planear, diseñar y asegurar los insumos que requieren los equipos de operación, tales como hipotecas, capital de trabajo, planes de comercialización, promoción financiera, servicio al cliente, servicios técnicos, proyectos arquitectónicos y planes maestros de desarrollo. Una de las funciones principales del área de insumos para la operación es la de formular el plan de negocios anual de la Empresa. El equipo de insumos para la operación esta compuesto por el Director de Insumos para la Operación, el Director de Planeación, el Director de Mercadotecnia, el Director de Promoción Financiera, el Director de Diseño, el Director de Diseño y Planeación Urbana, el Director Técnico y el Director de Servicio al Cliente. Desarrollo de Negocio El Desarrollo de Negocio es coordinado por el Equipo de Dirección Estratégica (EDE). El Equipo de Dirección Estratégica es responsable de la planeación de largo plazo (de cinco a seis años de anticipación), la implementación de decisiones estratégicas, la evolución del modelo de negocio Urbi, la expansión a nuevos mercados geográficos, el diseño de nuevos productos, la concepción de alianzas estratégicas, la evaluación del modelo financiero y de la tecnología de información, entre otras actividades. El Equipo de Dirección Estratégica está compuesto por el Director General, el Director Ejecutivo, el Director de Desarrollo de Negocio, el Director de Operaciones, el Director de Finanzas, el Director de Mercadotecnia y el Director Técnico.
  13. 13. C) Tendencias INFLACIÓN vs VENTAS Por aumento de demanda del sector vivienda y el los apoyos gubernamentales, se genera mayor demanda, por lo tanto, la inflación generalizada tiende a subir equilibradamente, y por la misma demanda del sector aumentan las ventas. INFLACIÓN vs UTILIDAD NETA 4832 6832 8832 10832 12832 14832 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Inflacion Ventas
  14. 14. APALANCAMIENTO vs TIIE D) Porcentajes integrales 545 745 945 1145 1345 1545 1745 1945 2145 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Inflacion Utilidad neta (miles) 500.00% 550.00% 600.00% 650.00% 700.00% 750.00% 800.00% 850.00% 900.00% 950.00% 1000.00% 0.00% 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00% 7.00% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Apalancamiento Tiie
  15. 15. E) Estructura de capital Porcentaje TOTAL ACTIVO $30,143,000.00 Activo circulante $25,815,000.00 85.64% Efectivo y Equivalentes $1,985,000.00 7.69% Clientes $14,529,000.00 56.28% Otras cuentas por cobrar $725,000.00 2.81% Inventarios $11,177,000.00 43.30% Inmuebles, maquinaria y equipo, neto $510,000.00 1.69% TOTAL PASIVO $14,730,000.00 Pasivo a corto plazo $5,999,000.00 40.73% Cuentas por pagar a proveedores $2,663,000.00 Pasivo financiero a corto plazo $2,760,000.00 Pasivo a largo plazo $8,731,000.00 59.27% Pasivo financiero a largo plazo $3,877,000.00 PORCENTAJES INTEGRALES Acciones Totales Porcentaje Representativo 976445286 100% 455999949 46.70% 9.97% 520445337 53.30% 9.06% Acciones dela empresa Acciones Colocadas Costo del Financiamiento 21.35% 17% Mezcla del Financiamiento 19.03%
  16. 16. Administrativo A) Estructura organizacional B) Seguros (si se compran seguros o no) LAS DE LEY ALTERNATIVA URBI C) Prestación social a los empleados Mercadotecnia A) Competencia
  17. 17. En las categorías de Vivienda de Interés Social y Vivienda Media Baja, la Empresa considera que sus mayores competidores son: Corporación Geo, S.A.B. de C.V. (“GEO”), en BajaCalifornia; Inmobiliaria Ruba, S.A. de C.V., en Chihuahua; Desarrolladora Homex, S.A.B. de C.V. (“Homex”), en Sinaloa; GEO, Desarrolladora Inmobiliaria Sadasi, S.A. de C.V. y Consorcio Ara, S.A.B. de C.V. (“ARA”), en el zona metropolitana de la Ciudad de México; GEO, ARA, Casas Javer, S.A. de C.V. y Constructora Garza Ponce, S.A. de C.V., en la zona metropolitana de Monterrey; y Consorcio Hogar, S.A. de C.V. y Homex, en la
  18. 18. C) Mezcla de mercadotecnia Plaza Precio Marca Categoría de la Vivienda Precio de la Vivienda UrbiVilla Vivienda de Interés Social Hasta $384,000 UrbiQuinta Vivienda Media Baja Entre $384,000 y $688,000 UrbiHacienda Vivienda Media Alta Entre $688,000 y $1.3 millones UrbiClub Vivienda Residencial Más de $1.3 millones
  19. 19. Promoción- Alternativa Urbi, busca facilitar a un gran mercado, que por falta de ingresos suficientes no calificaba para una hipoteca, esto les da la posibilidad de rentar durante 6 meses una vivienda y generar así un historial de crédito que le permitiera comprarla en un futuro. Producto La Empresa tiene un largo historial de ofrecer una gama completa de productos de vivienda, desde vivienda de Interés Social hasta Vivienda Media y Vivienda Residencial. En el pasado, la Empresa ha desarrollado principalmente Vivienda de Interés Social. Sin embargo, en años recientes, la Empresa ha expandido sus actividades de desarrollo de Vivienda Media y Vivienda Residencial. La mezcla de la oferta de la Empresa le garantiza estabilidad en tiempos de inestabilidad económica, durante los cuales ésta puede concentrarse en el desarrollo de Vivienda de Interés Social, que es menos susceptible a las fluctuaciones económicas. La mezcla de sus productos también permite a la Empresa aprovechar los periodos de estabilidad y bajas tasas de interés, durante los cuales incrementa la construcción de Vivienda Media y Vivienda Residencial, que pueden ser más rentables. La Empresa tiene cuatro marcas de vivienda: UrbiVilla, UrbiQuinta, UrbiHacienda y UrbiClub. Estas marcas han sido diseñadas y construidas basadas en el concepto Urbi VidaResidencialMR, que enfatiza (i) la calidad de vida en una comunidad Urbi, enfocándose en la importancia de contar con escuelas, áreas recreativas e instalaciones comerciales ubicadas convenientemente dentro del desarrollo, (ii) el sentido de comunidad, promoviendo asociaciones de vecinos, (iii) la seguridad atribuible a su diseño distintivo, y (iv) la accesibilidad de precio. La empresa se enfoca en determinados grupos demográficos con base en parte en los niveles de ingresos, edad, tipo de empleo y situación familiar, marital de los clientes. Una vez que un grupo ha sido identificado la empresa diseña correspondientemente el producto, la fuente de financiamiento y la estrategia de comercialización. La empresa considera que sus programas de capacitación y entrenamientos especializados combinados con las herramientas que su plataforma de tecnología de información URBINET le brinda a su fuerza de ventas, le permiten replicar exitosamente estructuras de venta estandarizadas al introducirse en nuevos mercados. POSICIONAMIENTO Y MARCA DE CALIDAD La empresa ha desarrollado una estrategia que incluye el uso de marcas registradas desarrolladas dentro del grupo de marcas URBI para los diversos productos que ofrece en cada categoría de vivienda, la empresa busca diferenciarse de sus competidores a tráves de su concepto y marca URBI vida residencial , misma que utiliza en sus desarrollos de vivienda y que se identifica
  20. 20. con comunidades integralmente planeadas, que enfatizan la calidad de vida en un formato tipo villa, agradable para las familias. Producción a) Mantenimiento b) Materia Prima Materiales y Proveedores Como desarrollador de proyectos de vivienda económica y de interés social en procesos de construcción simultáneos, en un negocio donde un precio de venta competitivo es un factor crucial, el control de costos de los materiales, proveedores y subcontratistas es un aspecto de gran importancia en el negocio de la Empresa. Las políticas de control de costos de la Empresa se enfocan en la compra de volumen, y la selección de proveedores y la negociación a nivel corporativo respecto de ciertos materiales. La Empresa considera que su conocimiento de la industria y la posibilidad de realizar compras de volumen, le permiten negociar precios favorables. La Empresa generalmente contrata a proveedores y subcontratistas que se especializan en los diferentes materiales o servicios de construcción, con el objeto de beneficiarse de la estructura de costos y experiencia de dichos proveedores. La Empresa generalmente compra los materiales básicos utilizados en la construcción de vivienda, incluyendo concreto, acero, tabique, ventanas, puertas y artículos de plomería, entre otros, de importantes proveedores y contratistas. Sin embargo, cuando es posible cada UEN negocia contratos de suministro con diferentes proveedores en la zona geográfica respectiva, garantizando el suministro de los materiales de construcción de las fuentes más cercanas y minimizando los costos de transporte y los tiempos de entrega. Además, esta política facilita el uso de materiales de construcción cuyo diseño y características estéticas se adapten a la arquitectura local. La Empresa ha enfocado sus esfuerzos en mantener sólidas relaciones de largo plazo con sus proveedores principales con el fin de aumentar la productividad mediante la integración de sus procesos. Esta integración ha permitido a la Empresa asegurar la provisión oportuna de materiales a precios competitivos. Más del 80% de los materiales e insumos utilizados en los desarrollos de la Empresa provienen de proveedores con los cuales mantiene relaciones de largo plazo. c) Capacidad máxima de producción III Análisis actual del entorno a) Realizar un análisis PEST Político Programa nacional de vivienda 2008-2012, pretende impulsar y brindar apoyo al sector vivienda. Artículo 73 de la ley de la vivienda regulaciones del sector y derechos y obligaciones del mismo y sus actores. Económico Apoyo macroeconómico del gobierno a través del Programa Nacional de vivienda, de mecanismos como la bursatilización de carteras y el
  21. 21. incremento de la participación de la banca privada en el otorgamiento de créditos a los segmentos de población de menores recursos. Existen 56 zonas metropolitanas que concentran al 56 por ciento de la población y el 75 por ciento de la generación del PIB de todo el país. Su ritmo de crecimiento demográfico en el periodo 2000- 2005 (1.5 por ciento) fue medio punto superior al del resto del país. Crecimiento cero en 2008 y decrecimiento 2009. Social En las condiciones financieras vigentes, impulsar programas de vivienda en arrendamiento con opción a compra puede significar a las familias una alternativa para remontar la falta de historial crediticio o la insuficiencia de ahorro para acceder a una solución de vivienda adecuada a sus necesidades. De los nuevos hogares que se espera se incorporen a la estructura demográfica para el año 2030, ocho millones percibirá hasta 4 salarios mínimos, partiendo de las condiciones actuales de distribución del ingreso. En el horizonte 2007-2012, la mitad de las necesidades de vivienda provendrá de hogares con ingresos de hasta cuatro salarios mínimos, más de un tercio de hogares con percepciones de hasta tres, y una quinta parte de quienes reciben hasta dos. La atención de esta necesidad habitacional requiere del apoyo de subsidios que complementen la capacidad de compra de las familias. Un factor demográfico importante en la definición de las prioridades de atención de estas necesidades es la tendencia al desdoblamiento de los hogares familiares, en favor de los no familiares, particularmente en las grandes ciudades. De 2000 a 2005 los primeros redujeron su participación en el total en la misma proporción en que los segundos la incrementaron (1.2 puntos). Focalizar esta variable puede representar una forma de anticipar una solución de vivienda, más difícil de atender una vez integrado el núcleo familiar. Los retos del desarrollo habitacional • Otorgar financiamientos a soluciones habitacionales de precios accesibles, representa la oportunidad de atender a los segmentos de población de menores ingresos, preferentemente a la que se encuentra en situación de pobreza. • Corregir la heterogeneidad y el retraso tecnológico y administrativo de los registros públicos de la propiedad y de los catastrales, es condición para detonar un mercado de vivienda accesible.
  22. 22. • 56% de la población y 75% de la generación del PIB se concentran en 56 zonas metropolitanas. • La dotación de servicios e infraestructura a zonas de ocupación irregular conlleva costos extraordinarios. • El desarrollo habitacional sustentable del país requiere del impulso de un nuevo paradigma. • Una adecuada coordinación con las instituciones del sector para lograr atender adecuadamente a lo distintos segmentos que conforman la demanda. • Garantizar que los desarrollos habitacionales integren infraestructura, equipamiento y los servicios necesarios, a fin de que vinculen en forma sustentable a su entorno. • En 2007-2012, la mitad de las necesidades de vivienda provendrá de hogares con ingresos de hasta 4 salarios mínimos. • La utilización eficaz del subsidio federal para contribuir a superar la pobreza y a detonar un desarrollo habitacional sustentable. b) Hacer un diamante de Porter, para conocer la dinámica de la industria y la posición de la empresa en ella. 3. Diagnostico de los problemas Se analizaran los problemas cada uno por separado con la metodología mencionada: a) Diagramas Causa-Efecto (Diagrama de “Ishikawa”)
  23. 23. b) Se realiza un FODA Fortalezas  posición de liderazgo en los mercados de Vivienda de Interés Social y Vivienda Media Baja, Fortalezas Oportunidades  posición de liderazgo en los mercados de Vivienda de Interés Social y Vivienda Media Baja,  posición predominante en las principales ciudades de los Estados del Norte.  Subsidios Gubernamentales (6 millones de financiamientos a 2012 a través del programa nacional de desarrollo de vivienda).  Programas de financiamiento (alternativa Urbi)  Integración de proyectos a través de contratistas (aprox 95%).  Mercados de Vivienda Media Alta y Vivienda Residencial (Incrementar Participación)  incrementando sus operaciones en varios estados del país  Expandir sus operaciones en las zonas metropolitanas más importantes de país.(Cd. México, Monterrey y Guadalajara).  Atacar sector Interés social a través de macro proyectos (Desarrollo de comunidades integrales a gran escala)  Aprovechar segmentos de mercado con crecimiento significativo(vivienda vertical y vivienda turística
  24. 24. Fijación de objetivos 1. Disminuir pasivos -Hacer una corrida de la combinación de estructura de capital para saber en donde nuestro costo de financiamiento es mejor, buscando la mejor mezcla posible (modificar la estructura de capital).  Salir a recomprar el 7.5% de las acciones en circulación a un precio de $15.  Salir a comprar un Bono de 150 millones de Dólares. Donde el valor nominal del bono estaba muy por debajo del mercado secundario. Sistemas de control  Estar pendientes del TIIE, tener presente el costo del endeudamiento y de la Utilidad Neta, Para que en el momento apropiado se modifique la estructura de capital y tener un costo menor del Financiamiento. Y Al mismo tiempo obteniendo una utilidad mayor sobre las acciones recompradas a la hora de volver a emitir deuda. Reapreciación  Cada seis meses hacer un tiraje para saca la estructura óptima de capital.  Estar Pendiente de la volatilidad del bono para saber en qué momento sería adecuado revender el bono o conservarlo hasta el final. 2. Aumentar el activo circulante -Buscando buenas oportunidades de adquisiciones de empresas del giro o de terrenos altamente descontados que pudieran incorporarse a la reserva territorial. Sistemas de control  Estar pendiente de la cartera vencida del mercado donde puede comprar terrenos en subastas a un precio más accesible que en el mercado. Reapreciación  Cada tres meses estar evaluando carteras vencidas de Instituciones Financieras, junto con la demanda del mercado en las subasta. Esto
  25. 25. para tener una mejor apreciación del mercado y el posible valor de la subasta. 3. Aumentar el capital contable -Buscando inversionistas -Aumentando las acciones Sistemas de control  Regular el número de acciones en tiempo y forma (asamblea corporativa), con el fin de no perder el control de la administración de la empresa. Reapreciación  Análisis de los efectos de las emisiones de acciones comunes con evaluación de rendimientos (cada 6 meses) con el fin de obtener los resultados presupuestados y los rendimientos de las acciones, y verificar no perder bursatilidad en el mercado. 4. Análisis de soluciones posibles Aquí comparas las soluciones posibles encontradas en el paso anterior por problema y ponderas cuál de estas soluciones es la más factible en base a generación de valor y que vaya de acuerdo a la estrategia de negocio. Objetivo - Disminuir Pasivos Recompra del 7.5% de acciones Estructura Acciones Totales Porcentaje Representativo 976445286 100% 382766552.1 39.20% 8.37% 593678733.9 60.80% 7.30%12% Costo del Financiamiento Acciones Colocadas Mezcla del Financiamiento 21.35% Acciones dela empresa 15.67%
  26. 26. 5. Síntesis de la decisión Aquí se explica el por qué se selecciona una de las soluciones mencionadas y analizadas en el punto 4. 6. Bibliografia www.ibeteta.com/inicia_2009_sector_vivienda.asp (proforma) http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?v=71&c=mx&l=es

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