Your SlideShare is downloading. ×
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena   Prof. Dr Milorad K. Banjanin
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Model Detekcije I Razvoj Strategije Organizacionih Promena Prof. Dr Milorad K. Banjanin

1,961

Published on

Kako sprovesti organizacione promene

Kako sprovesti organizacione promene

0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,961
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Prof. dr MILORAD K. BANJANIN Fakultet tehni čkih nauka Univerziteta u Nov om Sad u MODELI DETEKCIJE I RAZVOJ STRATEGIJE ORGANIZACIONIH PROMENA
  • 2. P R O M E N A
    • Govoreći o prirodi promena, Danah Zohar , je dao sledeću dijagnozu:
    • “ Večina transformacionih programa se zadovoljava premeštanjem istog, starog nameštaja u istoj, staroj sobi.
    • Neki nastoje da bace nešto od tog nameštaja.
    • Ali, prava transformacija zahteva da redizajniramo samu sobu, čak i da “raznesemo” staru sobu.
    • To zahteva promenjeno mišljenje ”.
    • U prilog tome ide i stav Alberta Ajnštajna:
    • ” Ni jedan problem se ne može rešiti na istom nivou svesnosti na kom je i nastao, moramo naučiti da svet posmatramo na drugačiji način ”.
  • 3. P R O M E N A
    • Za razumevanje toka promena Nonaka(2000), koristi i takozvani sindrom žabe , kojim se objašnjavaju “spore promene, koje jedva primećujemo” na sledeći način:
    • “ Kada se žaba postavi u vodu sa žabomkrečinom, ona je savršeno srećna.
    • Ako posudu sa tom vodom počnemo da zagrevamo, žaba je i dalje srećna, jer je promena tako spora da je ona ne primećuje.
    • Tek kada voda skoro počne da ključa , žaba se budi i želi napolje.Ali tad je već kasno.
    • Ovakve spore promene mogu biti prava opasnost za organizaciju i pokazuju zašto kompanije treba da razviju načine čitanja slabih signala. i u nekom stepenu, to se tiče čitavog društva” .
  • 4.
    • Razne promene mogu grubo biti kategorizovane kao :
    • Postepene promene koje mogu trajati milionima godina , kao napr . evolucija ljudi i širenje univerzuma .
    • Nagle promene koje se pojavljuje u par dana, sati ili sekundi , u primerima kao što su *** lavine, poplave, erupcije,
    • *širenje epidemijskih zaraza,
    • *pad tr žišta berze .
    • Promena je proces koji ostvaruje uticaj i kao posledicu unosi određenu količinu uznemirenja .
    • Uznemirenje kombinovano sa nadom je predviđanje , dok uznemirenje kombinovano sa strahom znači užas -HAOS
  • 5. DETEKCIJA PROMENA
    • Detekcija i Upoznavanje željene promene je teško i zahteva iznenađujuće veliku količinu energije.
    • O krivanje naglih promena , koje nisu obavezno i velike promene ima mnoštvo primena .
    • U stvari, mnogi problemi otkrivanja promena vezani su za otkrivanje malih promena.
  • 6. DIZAJNIRANJE algoritma za detekciju promena
    • Basseville i Nikiforov su predložili neke pokazatelje za dizajniranje algoritama detektovanja promene:
    • 1. vreme između lažnih uzbuna ,
    • 2. verovatnoća lažnog otkrivanja,
    • 3. odložena detekcija ,
    • 4. verovatnoća ne-detekcije ,
    • 5. tačnost vremena promene i procena.
  • 7.
    • Model kriti čnih fenomena (SOC) - držanje ili funkcionisanje složenih kompleksnih sistema ljulja se između stabilnosti i haosa.
    • Prototipi modela ovakvog sistema:
        • model „gomila peska“ (Posipa se zrno po zrno na vrh gomile peska, i u jednom trenutku dolazi do lavine)
        • model utrnuća (baziran na SOC. Karakteriše kritičnu tačku između haosa i stabilnosti)
    Temperatura i pritisak u tečnom i gasovitom stanju čiste stabilne supstance postaju identični Fizička Matematička Definicija tamo gde je maksimum, minimum ili tačka preloma krive HAOS tamo gde izvodi funkcije imaju vrednost nula, beskonačno ili nedefinisano STABILNOST Koncept kritične tačke
  • 8. S tatistički model i strukturalni modeli ( Penn-MIT model, Sajamski model i Makro-savetnik ) model vektorske autoregresije (VAR) ( Bayesian VARS ) model faktora sile
    • Markov- Konvolucioni režimski model - ideja je da se oblikuj u nestacionarne vremenske serije koristeći stacionarni linearni proces (frekventne smene stanja u ekonomiji)
    • Markov- konvolucioni model se intenzivno koristi u praksi
    • ( y t )p u slučaju VAR ( p ) procesa, prikazan je sledećom relacijom:
    • gde je ( ) Gausov proces “belog šuma” sa konačnom , i gde je za neposmatranu nepoznatu =1,...,K. pretpostavka da predstavlja trenutno stanje ekonomije. Ovo je poznato kao osnovna poboljšana formula Markov- konvolucionog (K)- V AR ( p ) modela.
    • M odel verovatnoće recesije – ekonomiste interesuju samo dve tačke ekonomije - da li je ili nije kriza . Model je definisan na sledeći način:
  • 9. Lewinov model razumevanja promene
    • Slika ilustruje tranziciju iz sadašnjeg stanja u željeno stanje
    • To stanje ponekad upućuje na neutralnu zonu i može biti tamnica ili emocionalna pustoš za mnoge pojedince
    • Pokretačke sile promena mogu požurivati pojedince kroz tranziciju, što često dovodi do konfuzije u delu neutralne zone i sile otpora ( emocionalne i psihološke prepeke )
    • Aktuelni stav predstavlja izjednačavanje ili status quo (bez promene)
    SADAŠNJE STANJE STANJA TRANZICIJE ŽELJENO STANJE MENJANJE ZALEĐIVANJE POKRETAČKE SILE SILE OTPORA RAZLEĐIVANJE OLAKŠAVAJU PROMENE KOČE PROMENE
  • 10. E mocionalni aspekt promena
    • Neki pojedinac može imati emocionalni odgovor na promenu kada je promena primljena kao značajan gubitak i kvarenje bliske ili dobro uspostavljene ravnotež e
    • Original modela uključuje pet etapa kroz koj e se prolaz i , kao deo tegobnog procesa koji vodi ka eventualnom ozdravljenju (Kubler–Ross-ov model):
    • zajednička reakcija kada se nekoj ličnosti daju prve napomene (upozorenja) o promeni koja će imati značajan uticaj
    • Kada ličnost savlada početni šok koji je objavljen, on ili ona postaje ljuta prema drugima ili čak prema dostavljaču poruke. Reakcija je – okriviti bilo koga ko učestvuje u kreiranju promene.
    • Na trećem nivou osoba više nije ljuta. Zapravo, on ili ona može biti prilično spremna za saradnju i može pokušati da se nagodi da bi izbegla promenu
    • Kada osoba prizna sebi da je promena neizbežna, može razumeti potpun uticaj promene i može stupiti u četvrti nivo – depresiju . Ova faza se načelno dešava kada postoji preterana osetljivost na gubitak statusa quo
    • Poslednji nivo je kada se osoba uhvati u koštac sa promenom. Osoba ne mora voleti promenu da bi je prihvatila. Prihvatanje je obavezan deo završnog dela statusa quo i prelaska u novo stanje
    1 2 3 4 5 Poricanje (odbijanje) Ljutnja (gnev) Nagodba (trgovanje) Depresija Prihvatanje
  • 11. Plan upravljanja promenom
    • Samo postojanje ovakvog plana može stvoriti sliku u organizaciji da menadžment vodi brigu o ljudima i da će ozbiljno slušati i razmotriti njihove potrebe i zahteve
    • Uloge uključene u inicijativu promene (po Conneru):
    PROCENJIVANJE VOLJE, SPREMNOSTI I SPOSOBNOSTI ZA PROMENE RAZVOJ ILI USVAJANJE STRATEGIJE PROMENE VREDNOVANJE ISKUSTVA I RAZVOJ NAUČENIH LEKCIJA PRIMENA MENADŽMENT PLANA PROMENE I PUT NAPRETKA Cilj koji se mora menjati je pojedinačni ili grupni . Ciljevi su u stvari ljudi koji su usmereni na napor promene i koji igraju kritičnu ulogu u konačnom uspehu projekta To je projekt-menadžer i tim . Agent može biti pojedinac ili grupa odgovorna za pokretanje promene radi dostizanja projektnih ciljeva i zadataka Sponzor i Agenti promene Insajderi Ciljnih promena može biti pojedinac ili grupa koja ima volju i snagu uslovljenu autoritetom i raspoloživim resursima da prate projekat
  • 12. RAZVOJ ILI PRILAGOĐAVANJE STRATEGIJE PROMENE
    • Racionalano-empirijski pristup - zasnovan je na ideji da ljudi prate predvidljiv model ponašanja i tako će slediti svoje lične interese. Radi toga, agent promene mora biti ubedljiv u uveravanju, objašnjavanju i prikazivanju kako određena promena donosi prednost pojedincu ili grupi označenoj kao cilj promene.
    • Važno je da projektni tim i sponzor dostavljaju dosledn u, pravovremen u i istu informaciju svim pojedincima i grupama u organizaciji , kako ne bi ostavili prostora naga đanjima i tračevima
    • Menadžment plan ovakve strategije treba da obezbedi viziju ili sliku u glavi svakog pojedinca o tome kako će organizacija izgledati ili raditi u budućnosti. Svrha je razlog promene .
    • Često pojedinci u organizaciji imaju suženu sliku svog zadatka i odnosa sa drugima u organizaciji.
    • Ukoliko se to uspešno uradi ova procedura može pomoći pojedincu da se uklopi u predloženu promenu i da mu bude jasna njegova pozicija u njoj
  • 13.
    • Normativno-redukcijski pristup - strategija zasnovana na radu K. Lewin-a.
    • Ovaj prilaz uzima za osnovu viđenje da su ljudi društvena bića i ljudsko ponašanje može biti promenjeno menjanjem društvenih normi grupe , usmeravanjem na suštinske vrednosti, verovanja i uspostavljanje odnosa koji će menjati kulturu grupe
    • Moraju se proučiti postojeće vrednosti i verovanja grupe , što može biti vrlo težko i vremenski zahtevno.
    • Da bi se promena mogla desiti, zahteva se “odleđivanje” postojećih normi , tako da bih set novih normi mogao biti ’’zaleđen’’
    • Ključni principi uključuju :
      • Sposobnost za promene direktno je povezana sa učešćem pojedinca u delatnosti grupe. Kada postane član grupe, najegova viđenja i verovanja u toj grupi postaju isprepletana sa ostalima .
      • Efektivna promena zahteva menjanje i postojeće kulture grupe.
      • Jednostranost i pristrasnost prema očuvanju nekoga ko održava stara uverenja i vrednosti , uništava sposobnost racionalnog razmišljanja .
  • 14. Strateške mere i kontrolne aktivnosti
    • Strategije su osuđene na propast ako se kod njihovog planiranja ne uzmu u obzir i mere kojima se one konkretizuju . Mere se ne smeju poistovetiti sa poslovima koji proizlaze iz operativnih planova
    • Strateške mere isključivo fokusiraju strateške ciljeve i njihove izvršioce, termine, troškove mera i dizajn strateške organizacione strukture
    • Strateške mere imaju kontrolnu funkciju radi reagovanja na nepoznate i neočekivane događaje, aktivnosti i činjenično stanje.
    Odnos između mera i strategije (M. Banjanin, 2002) Plan procesnog toka prevodi strategiju u akciju STRATEGIJA Koherencija koja je zasnovana na izboru pokazatelja omogućava strategijske orijentacije i planove akcije AKCIJA POKAZATELJI PERFORMANSI Informacije o novim šansama
  • 15. Strategijsko Upravljanje otporom i konfliktom
    • Otpor i konflikt su prirodni deo promene
    • OTPOR može biti otvoren (javan) ili prikriven u obliku sabotaže, oklevanja, politikanstva... Na pojavu otpora treba računati od samog početka projekta
    • Ljudi mogu imati otpor prema promeni iako shvataju da promena donosi prednosti ( Davidson 2002). Na primer:
      • doživljavaju promenu kao zahtevanje više vremena i energije nego što su oni voljni da ulože
      • osećaju da će promena značiti napuštanje nečega što je poznato, udobno i predvidivo
      • uzrujani su sa poremećajma uzrokovanim promenama čak i ako znaju da će to doneti prednosti na duži rok
      • veruju da im je promena nametnuta spolja i njihov ego neće tolerisati ono što im je rečeno da uradi
      • imaju otpor i zbog načina na koji je odluka o promeni objavljena ili zato što su im je ona nametnuta
    • Otpor je u ljudskoj prirodi i sastavni je deo svakog procesa promene
  • 16.
    • KONFLIKT narasta kada ljudi uočavaju da su njihovi interesi i vrednosti ugroženi ili nisu bili prepoznati
    • Konflikt-menadžment je usmeren na prevenciju, vođenje ili rešavanje konflikta . Zbog toga je važno da se otkrije što je ranije moguće potencijalni konflikt, tako da može biti kanalisan na vreme
    • Negativan konflikt ostavljen bez rešenja može voditi narušenim odnosima, nepoverenju, nerešenim zahtevima, stalnom stresu, nefunkcionalnom ponašanju i niskoj produktivnosti i moralu
    • Konflikt je neizbežan
    • Pogrešno je nadati se da će konflikt nestati sam od sebe ako je ignorisan . Zapravo, ignorisanje konflikta verovatno vodi ka pogoršanju , koje može značajno umanjiti izvođenje projekta
    • Najbolji način smanjena konflikta jeste suprostaviti mu se
    • Tri kategorije konflikta (mogu se pojaviti posebno ili u kombinaciji):
      • Konflikt povezan sa zadacima, ciljevima ili specifičnošču projekta
      • Konflikt povezan sa administracijom, strukturom menadžmenta ili raspoloživom filozofijom projekta
      • Konflikt povezan sa interpersonalnim odnosima između ljudi, zasnovanom na etici rada, stila, ega ili ličnih karakteristika.
  • 17. Umesto zaključka
    • Promena je proces za koji se mogu kreirati strategije ili odluke koje uzimaju u obzir sve različite interese u tom procesu
    • Organizacije su holonski sistemi koji se posmatraju kao „multikulturalni svet talenata“ u kojima ljudi , pre svega kroz primenu IT projektnih proizvoda mogu menjati način rada, uticati na podelu informacija i znanja i menjati odnose među njima.
    • Pod pojmom „IT ljudi“ obuhvaćeni su i spoljni konsultanti i oni koji rade unutar IS odeljenja organizacije .
    • Iskustvo pokazuje da je njihova pojava često praćena sa nepoverenjem i neprijateljstvom jer su od strane drugih, tradicionalno orijentisanih ljudi „viđeni kao ličnosti koje imaju mogućnost da razore njihovu stabilnost“.
  • 18. Sponzori, agenti i ciljevi promene
    • IT ljudi su određeni za agente promena , Po definiciji „ agent je svaki entitet u svetu koji komunicira“ a “ promena je proces učenja, razvoja i rasta” .
    • Učenje treba da prevazilazi promenu na svim novoima , i ako se u tome uspe promena se može čak i efektivno kontrolisati.
    • Menadžment promena je nezaobilazno područje IT projekt -menadžera koji olakšavaju tranziciju i implementaciju novih IT rešenja i pomažu ljudima da se efektivno bave sa svojim emocijama
  • 19.
    • Priroda promene, dakle , utiče na razvoj efektivnog plana i menadžment organizacione promene , pa je
    • “ Neophodno razumeti efekte uticaja promene , odnosno kako promena može biti shvaćena kao proces i koji se emocionalni modeli ponašanja mogu razviti u organizacionoj promeni”.
    • Razvoj strategije organizacionih promena orijentisan je :
    • na kraće međuvreme i manju verovatnoću detekcije lažnih uzbuna,
    • na manji zastoj i što nižu verovatnoću ne-detekcije različitih faktora promene i
    • na što veću tačnost procene dinamike i ishoda promene

×