Bilan des competences organisationnelles : un processus de renouveau

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Une démarche qui intègre bilan des comptétences organistionnelles, portfolio numérique et identiité web.

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  • Bilan des competences organisationnelles : un processus de renouveau

    1. 1. Bilan des compétences organisationnelles : un processus de renouveau Samantha Slade Co-directrice,
    2. 2. <ul><ul><li>1. Un constat et quelques hypothèses </li></ul></ul><ul><ul><li>2. Comment opérationnaliser </li></ul></ul><ul><ul><li>3. Un cas pratique </li></ul></ul><ul><ul><li>4. Leçons </li></ul></ul>
    3. 3. <ul><ul><li>1. Un constat et quelques hypothèses </li></ul></ul>
    4. 4. Un constat : Défi de survivre dans un contexte étourdissant <ul><ul><li>- la complexité des processus </li></ul></ul><ul><ul><li>- les niveaux d'expertise à maîtriser </li></ul></ul><ul><ul><li>- la rapidité des changements </li></ul></ul><ul><ul><li>- les exigences de flexibilité et de contrôle (employeurs, employés et clients)‏ </li></ul></ul><ul><ul><li>- la crise planétaire </li></ul></ul>
    5. 5. Notre première hypothèse : Une organisation qui se connaît se projette mieux <ul><ul><ul><li>Une organisation qui développe des mécanismes pour réfléchir à ses compétences et qui est capable de les mobiliser dans l'action est une organisation qui réussit mieux , à l'interne comme à l'externe. </li></ul></ul></ul>
    6. 6. Exemple d'une organisation cohérente : ARUP <ul><ul><ul><ul><ul><li>Key Speech du fondateur Ove Arup, 1970 </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>“ Our [aim is] the creation of an organisation which is human and friendly in spite of being large and efficient. Where every member is treated as a human being whose happiness is the concern of all.” </li></ul></ul>- 9 000 employés - plus de 824 M$ US par année
    7. 7. Notre deuxième hypothèse : Il est toujours possible de fonctionner plus simplement et plus efficacement Une organisation qui choisit bien et qui utilise judicieusement les technologies pour appuyer une approche systémique et collaborative gagne en efficacité et en réputation.
    8. 8. Exemple d'une organisation 2.0 : iXmédia-Opossum-Zengo
    9. 9. L'organisation apprenante… est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des compétences qu’elle acquiert. - Wikipedia
    10. 10. Une organisation apprenante : Pixar “ Les contrats de travail déresponsabilisent l’entreprise. Vous n'avez pas à vous préoccuper de rendre vos employés heureux et comblés. Ce que nous avons créé ici – un espace de travail incroyable, des opportunités d'apprendre et de se développer et surtout, des collègues fabuleux – c'est mieux que n'importe lequel contrat.” (traduction libre)‏ Randy Nelson, Doyen de l'Université Pixar
    11. 11. 2. Comment opérationnaliser ces bonnes idées?
    12. 12. 2.1 Bilan des compétences C'est une démarche pour : - identifier les compétences développées dans son travail et dans sa vie, - les évaluer, - faire son plan de développement ou d'action.
    13. 13. Une démarche utile pour un individu… Par Srinivasa Krishna, Flickr.com
    14. 14. mais aussi pour une équipe… Foundphotoslj, flickr
    15. 15. ou pour une organisation! Photo, Jyri Engestrom, Flickr
    16. 16. Bilan des compétences - Des compétences genériques ex. des compétences de gestion - Des compétences spécifiques en fonction du domaine d'activités Par Gerriet, Flickr.com
    17. 17. Bilan des compétences pour prendre du recul... - pour réfléchir à la façon dont l'organisation s’est développée et s’est transformée dans le temps - pour pouvoir agir plus stratégiquement By El Dude, Flickr.com
    18. 18. Bilan des compétences pour se valoriser <ul><li>En consignant </li></ul><ul><li>- ses expériences </li></ul><ul><li>- ses activités </li></ul><ul><ul><li>ses réussites </li></ul></ul><ul><ul><li>ses apprentissages </li></ul></ul><ul><li>passés et présents. </li></ul>
    19. 19. Bilan des compétences pour se réaligner - constater et agir sur la distance entre les valeurs, les intentions et les actions de l’organisation
    20. 20. 2.2 La bonne dose de technologies Elles sont supposées nous aider dans notre efficacité. Mais c’est autre chose que des “solutions logicielles”, “de communiquer via courriel”, “d’avoir son site web” Frazzled: By Diana Schestok, Flickr
    21. 21. “ Working smarter” = Travailler plus futé Technologies (invisibles) qui supportent des processus Schéma de Dave Pollard, How to save the world , 11 août 2008 (http://blogs.salon.com/0002007/)‏
    22. 22. Technologies pour ouvrir parce que nous avons de moins en moins besoin de murs.
    23. 23. Technologies pour collaborer parce qu'ensemble, on peut faire mieux et plus Jamming musicians: By http://moty66.iperni ty.com Flickr
    24. 24. Technologies pour responsabiliser parce que nous sommes des professionnels Par Neil Graver, Flickr.com
    25. 25. Technologies pour construire et pour consolider son identité numérique Se doter d’une mémoire organisationnelle dynamique et évolutive Par Scarleth Blanco, Flickr.com
    26. 26. Technologies pour s’ouvrir et pour entrer en conversation avec les autres <ul><li>34. Pour parler d'une voie humaine, les entreprises doivent partager les centres d'int érêt s de leurs communaut és. </li></ul><ul><li>53. Il y a deux sortes de dialogues en cours. Un à l'intérieur de l'entreprise. Un avec le marché. </li></ul><ul><li>36. Les entreprises doivent se demander o ù s'arr êt e leur culture interne. </li></ul><ul><li>The Cluetrain Manifesto (http://www.cluetrain.com/manifeste.html)‏ </li></ul>
    27. 27. 3. Un cas pratique
    28. 28. Dans un centre d'artistes auto-géré - dédié à l'art imprimé - un organisme sans but lucratif - 2007 Photo: http://samkerson.com
    29. 29. Un processus... - Adopter un vocabulaire commun de compétences - Effectuer le bilan des compétences organisationnelles - Développement d'un portfolio organisationnel - Intégrer avec la présence sur le Web Photo: Atelier Circulaire
    30. 30. Pré-condition : Assurer une participation élargie Constituer un groupe de travail avec des représentants des divers secteurs de l'organisation - Administration - Employés - Membres du CA - Utilisateurs Rudi Ochietti
    31. 31. Saisir la culture organisationnelle - Visiter l'organisation - Analyser la documentation de base (mission, valeurs, structure, profils de poste, etc.) et l’environnement technologique - Sessions d'échanges avec le groupe de travail Photo: http://samkerson.com
    32. 32. Adopter un vocabulaire commun Des domaines de compétences Des activités Des indicateurs de performances Le Groupe Réseau Conseil pour le Conseil Québécois des Ressource Humaines en Culture, 2002, 51 pages.
    33. 33. S'approprier le vocabulaire <ul><li>Activité avec des cartes de domaines des compétences : </li></ul><ul><ul><li>Les mettre en ordre d'importance selon les perceptions et les attentes des acteurs </li></ul></ul>By Robyn Gallagher, Flickr.com
    34. 34. Résultats <ul><li>Production -165 </li></ul><ul><li>Gestion - 95 </li></ul><ul><li>Orientation artistique - 70 </li></ul><ul><li>Administration - 60 </li></ul><ul><li>Diffusion - 55 </li></ul><ul><li>Soutien- 30 </li></ul><ul><li>Production - 135 </li></ul><ul><li>Soutien - 120 </li></ul><ul><li>Administration - 70 </li></ul><ul><li>Gestion - 65 </li></ul><ul><li>Orientation artistique - 35 </li></ul><ul><li>Diffusion - 15 </li></ul>Présent Futur
    35. 35. Réaliser l'inventaire des activités Documenter les activités passées et en cours pour chacun des domaines de compétences Photo: Atelier Circulaire
    36. 36. Domaine de compétences d’administration Définition : Capacité à contribuer à la recherche de financement et à l’administration des ressources financières nécessaires à la réalisation du projet artistique du centre d’artistes.
    37. 37. Administration : 7 fonctions - Recherche de financement public et privé - Contrôle financier - Comptabilité - Administration du personnel - Gestion de la paie - Administration des ententes contractuelles - Gestion des ressources matérielles et équipement
    38. 38. Administration : Recherche de financement public et privé - Repérer les sources de financement publiques et privés - Préparer des demandes - Évaluer des besoins - Développer les stratégies, les activités, le matériel pour diriger les activités de financement
    39. 39. Recherche de financement public et privé : Activités - Demandes annuelles de financement municipal, provincial et fedéral - Levée de fonds et recherche de subventions pour projets spéciaux - Ventes corporatives des productions artistiques - Vente de Noël des oeuvres - Cotisations des membres
    40. 40. Recherche de financement public et privé : Artefacts Ex. : Vente des oeuvres à Noël Statistiques : Début en 2005, tenue chaque année, augmentation des recettes, hausse de la fréquentation... Documents : communiqués, lieux de diffision, calendrier de gestion du projet, ressources fiables Réflexions : lien avec les valeurs...
    41. 41. Évaluer les compétences - Repérer les sources de financement publiques et privés : À AMÉLIORER - Préparer des demandes : OK - Évaluer des besoins : OK - Développer les stratégies, les activités, le matériel pour diriger les activités de financement : À AMÉLIORER
    42. 42. Produire un portfolio numérique Consigner le bilan des compétences dans un environnement en ligne, interne, facilement accessible et éditable par tous pour être mis à jour...
    43. 43. Structure du portfolio numérique Des domaines de compétences, des activités, des indicateurs de performance ...
    44. 44. Compétences de diffusion dans le portfolio numérique
    45. 45. Portfolio numérique : une base de connaissances dynamique pour... <ul><li>Améliorer ses processus en continu </li></ul><ul><li>Éviter de toujours repartir à zéro </li></ul><ul><li>Planifier à long terme à partir de ses activités passées </li></ul><ul><li>Analyser les actions sur une base de compétences </li></ul><ul><li>Prendre des décisions stratégiques </li></ul><ul><li>Faciliter l'apprentissage </li></ul>
    46. 46. Portfolio numérique public : site web = identité numérique <ul><li>Démontrer son savoir faire (compétences)‏ </li></ul><ul><li>Valoriser son parcours </li></ul><ul><li>Communiquer avec les autres </li></ul><ul><li>Donner le goût </li></ul>
    47. 47. Version du site web (1.0)‏
    48. 48. Clés d’une identité numérique active - Selon ses compétences organisationnelles - Pour des utilisateurs et des utilisations diverses - Maintenu à jour - Un reflet de ses valeurs : authentique
    49. 49. Vers un site 2.0 : La première et la dernière
    50. 50. Réaction des membres du CA “ Ça nous a donné une perspective sur nous-même que nous n’aurions pu avoir sans nous disperser. Nous avons maintenant notre portfolio, qui sera utile immédiatement et à long terme pour le CA.
    51. 51. Réaction des membres du groupe de travail « Très impressionnant - la quantité d’informations ramassées et les éléments qui sont ressortis du processus. C’est tout un travail que vous avec accompli. »
    52. 52. 4. Leçons
    53. 53. L'identité numérique doit être juste Manque d'estime Image juste Promotion façade
    54. 54. L'identité numérique doit être active Standout Jobs pour se mettre en valeur
    55. 55. Fenêtre JoHari Connu de soi Inconnu de soi Connu des autres Inconnu des autres Angle mort Zone cachée Zone publique Zone inconnue Dire Demander
    56. 56. Candidate au bilan de compétences Connu de soi Inconnu de soi Connu des autres Inconnu des autres Angle mort Zone cachée Zone publique Zone inconnue
    57. 57. Candidate au bilan de compétences Connu de soi Inconnu de soi Connu des autres Inconnu des autres Angle mort Zone cachée Zone publique Zone inconnue
    58. 58. Une organisation qui se connait Connu de soi Inconnu de soi Connu des autres Inconnu des autres Angle mort Zone cachée Zone publique Zone inconnue
    59. 59. Le bilan des compétences est une démarche authentique qui devient évolutive avec un portfolio numérique - Gestion de connaissances - Gestion de documents (mémoire)‏ - Planification stratégique - Amélioration continue - Participation collective
    60. 60. Cette nouvelle culture implique.. Confiance et transparence Responsabilité et collaboration Sports team: By Anne Thorniley, Flickr
    61. 61. Quatre types d'expertises Apprentissage et compétences Culture de collaboration Processus de gestion Technologies Infrastructures
    62. 62. Cette approche est Valorisante Positive Efficace Efficiente Authentique Cohérente Systémique Intégratrice
    63. 63. Dernier constat : ce que les organisations, entrepreneurs et employés valorisent <ul><li>L'intégrité </li></ul><ul><li>L'authenticité </li></ul><ul><li>Le respect </li></ul><ul><li>L'honnêteté </li></ul><ul><li>La transparence </li></ul><ul><li>La reconnaissance </li></ul><ul><li>La compassion </li></ul>
    64. 64. Alors pourquoi tant de désengagement? <ul><li>Le manque d'alignement entre les </li></ul><ul><li>valeurs et les actions? </li></ul>
    65. 65. <ul><ul><ul><li>Mieux se connaître... </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- pour mieux être </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- pour mieux se projeter </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>- pour devenir meilleur </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Autant pour les individus, que pour les équipes et les organisations </li></ul></ul></ul>
    66. 66. Samantha Slade Portfolio : samanthaslade.ca/wiki Courriel : [email_address] Web : http://www.percolab.com

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