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GESTÃO DA PRODUÇÃO                              REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICASMARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produ...
GESTÃO DA PRODUÇÃOA expressão Administração de Operações refere-se à direção e ao controle emchão de fábrica dos processos...
GESTÃO DA PRODUÇÃOAs técnicas de administrar a produção tiveram origens na indústrias, enquanto que osprocessos operaciona...
GESTÃO DA PRODUÇÃONão podemos desconsiderar também a dinâmica e as mudanças dos mercados, quecontinuadamente nos oferece u...
GESTÃO DA PRODUÇÃO                      Itens pouco significativos podem ser previstos com maior                       ma...
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GESTÃO DA PRODUÇÃOO aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado érecomendado quando a demanda de mer...
GESTÃO DA PRODUÇÃOCapacidade realizadaA capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas dacapacidade ...
GESTÃO DA PRODUÇÃOEm função desta explosão, obtêm-se as datas e as quantidades em que suas partescomponentes serão necessá...
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GESTÃO DA PRODUÇÃOCálculo do MRPObjetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irãosatisfazer à d...
GESTÃO DA PRODUÇÃOEssa linha de eventos leva a:               Aumento no grau de controle dos fenômenos naturais;        ...
GESTÃO DA PRODUÇÃO            Atender à demanda de um ambiente em constante mudança            Formar equipes multifunci...
GESTÃO DA PRODUÇÃOQuando corretamente aplicada à filosofia dos sistemas de produção flexíveis ofereceum elevado número de ...
GESTÃO DA PRODUÇÃOQuanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subseqüente, semparadas, voltas, ou cruzamen...
GESTÃO DA PRODUÇÃOFATORES DE INFLUÊNCIA PARA A DETERMINAÇÃO DE UM LAYOUT      O tipo de maquinário e instalações.      O...
GESTÃO DA PRODUÇÃOCaracterísticas:      Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lote por produto      Específico par...
GESTÃO DA PRODUÇÃO           Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo           cliente é gera...
GESTÃO DA PRODUÇÃOPrioridade de melhoramentoAs duas principais influências na forma como as operações decidem em que objet...
GESTÃO DA PRODUÇÃOANÁLISE DE PRODUTIVIDADEFerramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar comoum...
GESTÃO DA PRODUÇÃOUTILIDADES E CUIDADOS NA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADEImprecisão: medidas de produtividade são imprecisas, nã...
GESTÃO DA PRODUÇÃOOBJETIVOS DA MANUTENÇÃOAcompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos naproduçã...
GESTÃO DA PRODUÇÃOcaso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execução de reformas demáquinas, produção de ...
GESTÃO DA PRODUÇÃOA mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todoeliminada do dia-a-dia das...
GESTÃO DA PRODUÇÃO60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção sistemática, feita em intervalosregulares e baseada no cic...
GESTÃO DA PRODUÇÃOOs cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:       Atividades que aumentam a eficiência do eq...
GESTÃO DA PRODUÇÃOEm diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção éotimizar, reduzindo cust...
GESTÃO DA PRODUÇÃOHIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHOO que é higiene e segurança do trabalho?Higiene do trabalho é um conjunto...
GESTÃO DA PRODUÇÃO           Incapacitante            Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total o...
GESTÃO DA PRODUÇÃOEm exposição direta a riscos não controláveis por outros meios.      Em exposição a riscos apenas parci...
GESTÃO DA PRODUÇÃOREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATTO, Idalberto. Administração da Produção: uma abordagem introdutória....
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  1. 1. GESTÃO DA PRODUÇÃO Conteúdo ProgramáticoConceito e Evolução Histórica da Gestão da Produção • Sistemas Produtivos • Revolução IndustrialDemandas de Produção • Sistemas de previsão • Previsões de recursosSistemas de Produção • Planejamento, Programação e Controle. • Planejamento das Necessidades de Materiais • Planejamento dos Recursos de ManufaturaSistemas Flexíveis de Produção • Conceito de Flexibilidade • Layout de Linha de ProduçãoDesempenho da Produção • Técnicas de medidas • Conceitos de produtividadeManutenção Industrial • Tipos de manutenção • Planos de manutençãoHigiene e Segurança do Trabalho • Prevenção de Acidentes • O Ambiente e as Doenças do TrabalhoProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 1
  2. 2. GESTÃO DA PRODUÇÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICASMARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção – 2a ed. São Paulo: Saraiva, 2005.DAVIS, Mark. Fundamentos da administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2003SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da Produção e Operação. 8a ed. SãoPaulo: Thomsom, 1999. Traduzido para o Português em 2002 por Petrônio G. Martins.RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI. Administração da Produção e Operações. São Paulo:Prentice Hall, 2004.EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA PRODUÇÃOAs atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano.As primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e criação de animais,que vieram na sequência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo.O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu à construção de grandesempreendimentos.CONCEITO DE GESTÃO DA PRODUÇÃOProdução é um conjunto de atividades que levam a transformação de um bem emoutro de maior utilidade.Entende-se pela Gestão da Produção o fato de dirigir uma empresa (ou negócio) nacondição de gerente, com objetivos de elaborar processos para transformar um bemem algo de mais eficaz.Nesta condição procura-se visualizar as atividades da produção, como funcionam, a fimde poder administrá-las com maior domínio.Desde os primórdios da vida, o homem gera produtos melhores a partir de outro. Ohomem pré histórico lascava a pedra para convertê-la em um instrumento afiado. Eleestava executando uma atividade de produção.As atividades da gestão da produção acompanham o homem desde a suaorigem, mas passam a ter ênfase especial no início da revolução industrial, por voltade 1780, quando seus estudos e evolução aceleram-se vertiginosamente.Enquanto que a Administração da Produção na qualidade gerencial elabora e dirigios processos para uma produção mais eficaz, a Administração das Operações sepreocupa com a efetivação destes processos, fornecendo situações de chão defábrica.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 2
  3. 3. GESTÃO DA PRODUÇÃOA expressão Administração de Operações refere-se à direção e ao controle emchão de fábrica dos processos que transformam insumos em produtos e serviços.O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES?Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base detodas as áreas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividadesempresariais.PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕESAtuar em cada parte de uma organização, não apenas a função de operações precisaprojetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal.Cada parte de uma organização possui sua própria identidade, que por sua vez, estávinculada às operações.EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DA PRODUÇÃOAs origens dos estudos da Produção e Operações se confundem com as origens daprópria Administração de Empresas.O economista escocês Adam Smith em 1776, com seu livro A Riqueza das Nações, foium dos primeiros autores a tratar sobre as mudanças ocorridas nos sistemasprodutivos com os benefícios da divisão do trabalho.A necessidade de coordenar elementos produtivos como tecnologia, matérias-primas e mão de obra fez surgir suas primeiras análises e escritos – o estudo deOperações pode ser visto como filho do Taylorismo.O início da produção de bens manufaturados deu-se com o artesanato na Europa.(Época Medieval). O Artesanato é a técnica do trabalho manual não industrializado com finalidade artística sem um tempo útil para produzir. A Manufatura é a atividade que se realiza em máquina, tendo como resultado deste trabalho o produto de fabricação manual.Avanços propiciados pela Revolução IndustrialA Revolução Industrial propicia no início do século XIX o nascimento da EngenhariaIndustrial, é inventado o torno. Torno - A máquina de fazer máquinas, uma fantástica invenção que permitiu o avanço da produção com a criação de novos maquinários.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 3
  4. 4. GESTÃO DA PRODUÇÃOAs técnicas de administrar a produção tiveram origens na indústrias, enquanto que osprocessos operacionais de produção evoluíam, as condições de trabalho eramaperfeiçoadas, até então fortemente hostilizadas pelas administrações.Muitos outros avanços surgiram na revolução industrial, tais como:  1776-1779, John Wikinson e Abraham Darby (Grã-Bretanha). A construção da primeira ponte de ferro fundido.  1800, Alessandro Volta (Itália). Bateria elétrica.  1803, Robert Fulton (Grã-Bretanha). Primeira embarcação a vapor.  1808, Richard Trevithick (Grã-Bretanha). Locomotiva a vapor.  1830, Bélgica e França iniciam industrializações utilizando o ferro como matéria prima e o motor a vapor como força motriz.  1856, Henry Bessener patenteia um novo processo de produção de aço que permite a sua produção em escala industrial.  1885, Gottlieb Daimler inventa o motor a explosão.Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxeconsigo algumas exigências. • Padronização dos produtos; • Padronização dos processos de fabricação; • Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta; • Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; • Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção; • Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; • Desenvolvimento de técnicas de venda.PREVISÃO DE DEMANDASO ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das demandas decurto e médio prazos, no nível operacional e de longo prazo no nível estratégico.As previsões de demandas dependem de:  Disponibilidade de dados, tempo e recursos.  Horizonte de previsão. “as previsões são excelentes para se prever o passado e nos enganar a cerca do futuro”.As previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou empresade serviços e depois, com ela operando, nas correções dos efeitos sazonais domercado.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 4
  5. 5. GESTÃO DA PRODUÇÃONão podemos desconsiderar também a dinâmica e as mudanças dos mercados, quecontinuadamente nos oferece uma gama enorme de fatores aleatórios, quenenhuma previsão consegue captar.A Previsão de Demanda é a principal informação que orienta o planejamento e asoperações da empresa, apesar disso, poucas empresas conseguem fazê-lo de modo eficaz ecom as ferramentas adequadas à sua realidade.Os erros da previsão transformam-se em decisões que geram perda de faturamento pelomau atendimento ao mercado ou capital empatado em estoques de baixa saída.A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção,vendas e finanças de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar osistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistemaprodutivo. Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos. Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamentoA responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setordeMarketing ou Vendas.Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como estaatividade é realizada.  A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades;  Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões.A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões.Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade edetalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa doproduto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão sedestina.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 5
  6. 6. GESTÃO DA PRODUÇÃO  Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples.COLETA E ANÁLISE DOS DADOSVisa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Algunscuidados básicos:  Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será.  Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação).Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções) devem ser analisadas esubstituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal dademanda.O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal) teminfluência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como naanálise das variações extraordinárias.SELEÇÃO DA TÉCNICA DE PREVISÃOExistem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de açãoe sua aplicabilidade.Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:  Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;  A disponibilidade de dados históricos;  A disponibilidade de recursos computacionais;  A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;  A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;  O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.TÉCNICAS DE PREVISÃOExistem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas.Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes emtodas as técnicas de previsão, que são:  Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuroProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 6
  7. 7. GESTÃO DA PRODUÇÃO  As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão.  A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado  A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulamAs técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais sãodifíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamentode pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estesprodutos;As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados,isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticospara projetar a demanda futura.Métodos Qualitativos mais comuns  Técnica Delphi  Análise de Cenários  Júri executivo de opiniões  Composição de forças de vendas  Pesquisas de mercadoOBTENÇÃO DAS PREVISÕESCom a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados paraobtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras dademanda. Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.À medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-semonitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se atécnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita astendências mais recentes, é suficiente.SISTEMAS DE PRODUÇÃOProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 7
  8. 8. GESTÃO DA PRODUÇÃO SISTEMA: É um conjunto de partes que interagem entre si, com um objetivo comum, que atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um resultado.  É a definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços.  É a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com características diferentes de volume e variedade.PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURAIndústria Muda o formato da matéria-prima Muda a composição Muda a forma dos recursosServiços Há a transferência de conhecimentos e/ou tecnologiaCLASSIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃOIndústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operaçõesde maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles atéchegar a produto acabado. Pode se subdividir em:  Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma sequência.  Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem.  Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanhoreduzido do lote de fabricação determina que os equipamentos apresentem variaçõesfrequentes no trabalho. Subdividem-se em:  Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;  Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 8
  9. 9. GESTÃO DA PRODUÇÃOA Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas deprodução em três grandes categorias: Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados.  Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados.  Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno. Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)  Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo.  Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser seguidas essas especificações na fabricação. Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, adimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional.De outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:  Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida.  Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega.PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃOInformações para PCP  Plano de Produção  Listas de materiais, desenhos e especificações  Processos de Fabricação  Máquinas e Equipamentos  Cronogramas de Fabricação  Tempos de Operação, Montagem e Improdutivos  Informações sobre materiaisProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 9
  10. 10. GESTÃO DA PRODUÇÃOFluxo de Informações Plano de Produção Inform açõesde Rotinas para determ inar as Inform ações sobre Engenharia e Fabricação necessidades de com ponentes o pedido de Vendas e subconj untos Planej am ento das necessidades Situação do estoque quanto (líquidas) a com ponentes e subconj untos Procedim ento de Program ação Plano de Capacidade a Curto Prazo Inform ações atualizadas sobre Carga de m áquinas, prazo de execução e situações das ordens de serviço Program ação a Curto PrazoO QUE É UM PLANO DE PRODUÇÃO?Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário doqual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. Oplano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que odepartamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte doplanejamento.A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades demedida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado(refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa).O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir ositens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa.O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fimde programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas paraentrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e,portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixoscustos de produção resultantes.Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido?O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma empresaprecisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade deProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 10
  11. 11. GESTÃO DA PRODUÇÃOplanejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance emGestão organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processose da estratégia de capacidade.As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou deprodução para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão dedemanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir osseguintes objetivos:  Minimizar custos/maximizar lucros  Maximizar o serviço ao cliente  Minimizar o investimento em estoque  Minimizar alterações nas taxas de produção  Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho  Maximizar a utilização de instalações e equipamentosCOMO UM PLANO DE PRODUÇÃO É PREPARADO?Determinação dos requisitosA primeira atividade no planejamento da produção é determinar os requisitos para ohorizonte do planejamento. A previsão de demanda exerce um papel importante nacondução dessas três tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversosfatores que podem afetar a exatidão da previsão de demandas e vendas.Tarefas Descrição Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado do 1 planejamento 2 Combinar cada demanda de produto/ serviço em uma só demanda agregada Transformar a demanda agregada de cada período em pessoal, processos e outros 3 elementos da capacidade de produção.Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de demanda porprodutos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing daempresa; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço aocliente, e a qualidade e o preço do produto.Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente ademanda, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégiaempresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento doconsumidor segundo seu perfil sociodemográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podemProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 11
  12. 12. GESTÃO DA PRODUÇÃOafetar a exatidão das previsões de demanda, como a condição global da economia e aocorrência de ciclos econômicos.A próxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa podeempregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custosenvolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:Tarefas Descrição Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos 1 cumulativos de capacidade Identificar o plano mais adequado que atenda à demanda agregada ao 2 menor custo operacionalSelecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-lo para implementação. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente,recomenda-se a formação de uma equipe de planejamento de produção, composta degerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanças.Quais são as informações necessárias para o processo de planejamento deprodução?Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumasinformações devem estar disponíveis à equipe de planejamento da produção. Essesdados compreendem: • informações de materiais/compras • informações de operações/manufatura • designs de engenharia/processos • informações de vendas, marketing e distribuição • informações financeiras e contábeis • informações de recursos humanosCOMO LIDAR COM FLUTUAÇÕES DA DEMANDA?Há três estratégias básicas para planejamento de produção à disposição daempresa para lidar com flutuações de demanda. São elas: as estratégias de (1)Perseguir demanda, (2) Produção de nível e (3) Mista. Estratégia Descrição Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordensEstratégia Perseguir ou de demanda, por meio de contratação e demissão dedemanda funcionários ao sabor da variação dessa taxa.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 12
  13. 13. GESTÃO DA PRODUÇÃO Mantém uma força de trabalho estável produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas: • Alteração nos níveis de estoqueEstratégia Produção de • Permissão de atrasos de ordens (combinar com onível cliente a entrega dos produtos em data posterior à prometida inicialmente) • Emprego de estratégias de marketing (por exemplo, atividades promocionais) Estas estratégias podem incluir a combinação do seguinte: • Uma força de trabalho estável, porém empregando horas de trabalho variáveis (porEstratégia mista exemplo, aumento do número de turnos, horários de trabalho flexíveis ou horas extras) • Subcontratação/ terceirização • Alteração nos níveis de estoqueFonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services .Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993 QUAIS SÃO AS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A FAZER PARA A SELEÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO? Estratégia Acompanhar a Demanda Métodos específicos Custos Observações Custos de contratação com anúncios, viagens, entrevistas, treinamentos,Contratar mais trabalhadores Trabalhadores capacitados etc.conforme a demanda podem não estar disponíveisaumenta quando necessários Mudar os custos do prêmio se for adicionados mais turnos Custos de pagamento de A empresa deve ter desligamento deDispensar trabalhadores investimento de capital funcionário e aumento deconforme a demanda diminui adequado em equipamentos custos com seguro- para o pico da força de trabalho desempregoProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 13
  14. 14. GESTÃO DA PRODUÇÃO Estratégia Produção de nível Métodos específicos Custos ObservaçõesProduzir antecipadamente e Operações de serviços não Custos de manutenção deestocar até que o produto podem manter estoque de estoqueseja necessário serviçosOferta de entrega do produto O atraso no recebimento de Empresas de manufatura comou serviço em data posterior, receita, no mínimo; pode produtos perecíveis usam estequando houver capacidade fazer com que a empresa método com freqüênciadisponível perca clientesEmprego de esforços de Custos com anúncios, Exemplifica a relação mútuamarketing especiais para descontos ou outros entre as funções em umadefender a demanda em programas promocionais organizaçãoperíodos de baixa Estratégia mista Métodos específicos Custos Observações O tempo disponível paraProduzir em horários Pagamento de prêmio por trabalhos de manutenção semadicionais sem alterar o horas extras interrupção da produção étamanho da força de trabalho reduzidoEmprego de pessoal com A força de trabalho pode ser Excesso de remuneraçãoaltos níveis de produção, usada para realizar a de pessoal durantepara que não sejam manutenção protelada durante períodos de baixa demandanecessárias horas extras períodos de baixa demanda A capacidade de outras firmas Despesas indiretas pode ser utilizada, mas háSubcontratação de trabalho contínuas da empresa; menos controle dede firmas externas despesas indiretas e lucros cronogramas e níveis de da subcontratada qualidade Estes métodos exigem Desgaste de habilidades,Analisar decisões de fazer ou investimentos de capital ferramentas ecomprar para adquirir itens suficientes para o pico da taxa equipamentos da empresaquando a capacidade está a de produção, que serão não utilizados em períodostodo vapor subutilizados em períodos de de baixa baixaProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 14
  15. 15. GESTÃO DA PRODUÇÃO COMO VOCÊ PODE MONITORAR A EFICÁCIA DE SEUS PLANOS DE PRODUÇÃO?As considerações importantes a fazer no monitoramento da eficácia de seu plano deprodução são as seguintes:Sistemas e procedimentos Observações Consideração Presente? (se houver) Sim Não• Há uma documentação em vigor do planejamento daprodução e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foicomunicada a todos os responsáveis?• O planejamento e o controle da produção têm um sistema demonitoramento formal para guardar e atualizar registrosmestre de cronogramas?• Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendaspara que estas sejam preparadas com detalhes suficientes quepermitam sua pronta conversão em planos de produçãoespecíficos?Planejamento da produção Observações Consideração Presente? (se houver) Sim Não• O planejamento e o controle da produção preparam umcronograma mestre de produção com todas as atribuições ealocação de horas da produção?• Os cronogramas de produção permitem um planejamentoadequado de compras e níveis de estoque?• Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxade produtividade dos trabalhadores? Os números dessasordens parecem significativos?Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 15
  16. 16. GESTÃO DA PRODUÇÃOControle da produção Observações Consideração Presente? (se houver) Sim Não• O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento podeser prontamente determinado?• Os níveis de produção reais apresentam um desviosignificativo em comparação com os cronogramas planejados?• As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem deacordo com o cronograma?• Registros e relatórios de controle de produção essenciais sãoconservados a fim de cobrir cargas de produção atuais efuturas?PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃOEm um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, énecessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicosnecessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicose controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito daadministração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento eControle da Produção (PCP).A literatura define o PCP como Programação e Controle da Produção, como "... umconjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processoprodutivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ouainda "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo,transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens decompra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma asatisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros".Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas dosistema de manufatura.Pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa deum sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integraçãoda manufatura.O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar ascrescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação deProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 16
  17. 17. GESTÃO DA PRODUÇÃOmodelos e entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maioreficiência nos sistemas de PCP.PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃOO QUE É CAPACIDADE?O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia decompetência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. Acapacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá tercapacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode tercapacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pelaquantidade de alunos que ela comporta 40 alunos, por exemplo.A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros,considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dossentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel temcapacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO?O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade máxima emcondições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis,e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também seconhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada adimensão tempo a esta medida.Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinemadura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra,verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas(realização de três sessões). A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, sefor utilizada para aulas em dois turnos.TIPOS DE CAPACIDADESComo visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto(produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em umaunidade produtiva.Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definição e medida decapacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deveser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidadepara seu planejamento.Capacidade instaladaProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 17
  18. 18. GESTÃO DA PRODUÇÃOÉ a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalharininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda.Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabriltrabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, semnecessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades deprogramação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidadeprodutiva.Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, é impossível umaempresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medidaimportante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação ànecessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor deprodução que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.Capacidade disponível ou de projetoÉ a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante ajornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. Acapacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalhoque a empresa adota.Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível: 1) Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados. 2) Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresacorre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Porque isto acontece?Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos depagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-seos custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenômeno que é conhecidocomo “deseconomia de escala”.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 18
  19. 19. GESTÃO DA PRODUÇÃOO aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado érecomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimentoe não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio daadoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando osinvestimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza docomportamento da demanda.Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitema formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em formapercentual, quanto uma unidade produtiva está disponível. Capacidade disponível Capacidade instaladaCapacidade efetivaA capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdasplanejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidadedisponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um temposuperior ao disponível. Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo:  Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;  Manutenções preventivas periódicas;  Tempos perdidos em trocas de turnos;  Amostragens da qualidade. Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo:  Falta de matéria-prima;  Falta de energia elétrica;  Falta de funcionários;  Paradas para manutenção corretiva;  Investigações de problemas da qualidadeGrau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem aformação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em formapercentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível. Capacidade efetiva Capacidade disponívelProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 19
  20. 20. GESTÃO DA PRODUÇÃOCapacidade realizadaA capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas dacapacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu emdeterminado período.Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva,fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalhoprogramado. Capacidade realizada Capacidade efetivaPLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS MRP (planejamento das necessidades de materiais)Conceito Utiliza-se dos pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a empresa acha que irá receber. Planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos.Objetivos  Melhorar o serviço ao cliente  Reduzir o investimento em estoque.  Melhorar a eficiência operacional da fábrica.Função O MRP ajuda a fazer cálculos de volumes e tempos baseados na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.  Determinar quantidade  Determinar o período (tempo)O Conceito de “EXPLOSÃO”  Desagregação do produto em suas partes (itens)Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 20
  21. 21. GESTÃO DA PRODUÇÃOEm função desta explosão, obtêm-se as datas e as quantidades em que suas partescomponentes serão necessárias.Sistema Demanda Dependente  Demanda derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa.  Demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item.O MRP pode ser visto como um sistema de controle de estoques de itens de demandadependente, neste sentido, ele é um sistema proativo, dado que evita a manutenção deestoques, a não serem aqueles destinados a eventualidades (estoque de reserva).Sistema Demanda Dependente X Demanda Independente (diferenças)Nos sistemas de controle de processos demanda independente, as ações são tomadascom base em uma data (sistema de reposição periódica) ou numa quantidaderemanescente (sistema de revisão contínua).MPS (programa mestre de produção)  Indústria: Contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos devem ser produzidos. Base do planejamento para utilização de mão de obra e equipamentos.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 21
  22. 22. GESTÃO DA PRODUÇÃO  Serviços: Programação de serviços que podem ser pré estabelecidos (EX: cirurgias em hospitais)  Um programa mestre de produção (MPS) é desenvolvido para renovar estoques de itens acabados ou para atender pedidos de clientes.  Estabelece quais os produtos finais que serão feitos, em que datas e em que quantidades.  Acompanhar a demanda (ou previsão)  Determinar quantidade disponível para vendasComo o MPS auxilia o MRPOs pedidos de Matéria Prima são programados para chegar aproximadamente notempo que o item final de MP aparecer no MPS. Implicando numa redução drástica donível de estoque médio.Todas as MP, peça e montagem necessária à produção devem chegarsimultaneamente na hora certa para produzir os itens finais de acordo com o previstono MPS.Lista de MateriaisLista de materiais e suas quantidades necessárias para produzir uma unidade doproduto ou um item final.Fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para a sua “explosão”.Lista completa de todos os produtos acabados e a quantidade de cada material emcada produto.Arquivo com registro completo de cada material mantido em estoque. Cada materialtem somente um registro de material com seu respectivo código.  Arquivos de item = Cada item têm o seu código específico.  Arquivo de locais = Localização física / geográfica de cada item do estoque.  Arquivo de transações = Registra as entradas e as saídas do estoque.Como o MPS pode “rodar”  Acompanhando a Demanda  Disponibilizando excedente para consumoProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 22
  23. 23. GESTÃO DA PRODUÇÃOCálculo do MRPObjetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irãosatisfazer à demanda.Cálculo das necessidades líquidas Necessidades líquidas = Necessidades brutas - (estoque disponível - estoque de segurança - estoque alocado para outros usos)Programação para trás Determinar quando o item torna-se necessário no processo e o seu tempo de “manipulação”.MRP Ciclo Fechado  MRP com retroalimentação para averiguar se as metas semanais foram atingidasMRP II  Conceito de MRP estendido para as outras áreas da organização (MKt, finanças, administração).  Viabiliza a integração dos controles de materiais e dos processos entre as áreas.ERP  Planejamento de Recurso de Toda a empresa.  Normalmente está ligado a extranet (principalmente parceiros).SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃOFlexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Podealterar o que a operação faz, ou como faz ou ainda quando faz. Mudança é a idéiachave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazeràs exigências de seus consumidores.Devem atender a quatro tipos e exigências:  Flexibilidade de produto / serviço  Flexibilidade de composto (mix)  Flexibilidade de volume  Flexibilidade de entregaProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 23
  24. 24. GESTÃO DA PRODUÇÃOEssa linha de eventos leva a:  Aumento no grau de controle dos fenômenos naturais;  Direcionamento da energia obtidas de fontes mais potentes para realização de mais trabalho;  Aumento na velocidade de transformação da natureza;  Criação de dispositivos mecânicos automáticos;  Controle baseado no tempo.Embora um sistema de fabricação flexível não precise necessariamente decomputadores, sua presença, se bem explorada, acaba por aumentar a eficiência deprodução. Em muitos casos, a flexibilidade propiciada pela utilização doscomputadores acaba se tornando até um fator de sobrevivência da empresa em faceda concorrência cada vez maior.A palavra “sistema” significa um conjunto de elementos interligados, destinados auma determinada função. No nosso caso, essa função é a produção de bens.Costuma-se utilizar a palavra “manufatura” para significar produção, embora em seusentido original – “fazer à mão” – a palavra não represente a realidade atual, em quecada vez mais as máquinas substituem a habilidade manual do artesão.Assim, a expressão “sistema de manufatura” não é nova. A novidade está no adjetivo“flexível”. Essa característica foi se incorporando aos sistemas de produção à medidaque a presença dos computadores nesses sistemas se tornava mais frequente.Embora não haja consenso entre os vários autores quanto à origem do primeirosistema flexível de manufatura, alguns consideram a indústria inglesa de máquinas-ferramenta Molins como sendo a primeira a implantar, em 1968, um sistema desse tipo.Ele teria sido construído para fabricar uma grande variedade de componentes e poderoperar, sem a presença do homem, por longos períodos.Flexibilidade em termos de mudança para novos produtos é descrita como ahabilidade em mudar para um novo grupo de produtos (outros produtos e/ou outrosmodelos do mesmo produto) a ser processado em um modo rápido e econômico.Um sistema de produção que muda rápido, suave e economicamente de um estadopara outro deve ser considerado mais flexível que um sistema que pode atingir amesma mudança com um custo, tempo ou disfunção organizacional maior.Estratégias favoráveis a uma preocupação com a flexibilidade.  Oferecer uma variedade maior de produtos  Aumentar a frequência de mudança de modelos de produtos  Reduzir o lead-time do desenvolvimento de produtosProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 24
  25. 25. GESTÃO DA PRODUÇÃO  Atender à demanda de um ambiente em constante mudança  Formar equipes multifuncionais para desenvolvimento de produtos  Reduzir o estoque em processoOs Sistemas Flexíveis de Produção integram muitos dos conceitos e tecnologias maisrecentes, nomeadamente:  – Produção Flexível  – Tecnologia de Grupos  – Máquinas Ferramentas CNC  – Sistemas automáticos de manuseamento de materiais  – Máquinas controladas por Computador  – Armazéns automáticosO que é um Sistema Flexível de Produção?Consiste de um grupo de estações de processamento (predominantementemáquinas ferramentas CNC) interconectadas por sistemas de automáticos demanuseamento e armazenamento e controladas por um sistema computacionalintegrado.O que dá o nome de SFP a estes equipamentos é a capacidade de processamento deuma variedade de diferentes peças simultaneamente debaixo do controle de programasde comando numérico nas várias estações de trabalho.Os componentes básicos das SFP são:Estações de processamento – normalmente trata-se de máquinas ferramentas CNCque executam operações em famílias de componentes. No entanto também é possívelencontrar SFP com estações de inspeção, sistemas automatizados de montagem,prensas de chapa, etc.Sistemas de manuseamento e armazenamento de materiais – Vários tipos deequipamento de transporte e armazenamento automático são usados para o transporteentre as estações de processamento.Sistemas de Controle Computacional – estes sistemas são usados para acoordenação das atividades das estações de processamento e os sistemas instalados.Mão de Obra – os humanos são necessários para a gestão das operações nas SFP.Funções tipicamente desempenhadas por pessoas incluem o abastecimento da célulacom peças de matéria-prima e o descarregamento dos componentes fabricados nosistema, a mudança das ferramentas, a manutenção e reparação dos equipamentos, aprogramação e a operação dos vários sistemas computacionais.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 25
  26. 26. GESTÃO DA PRODUÇÃOQuando corretamente aplicada à filosofia dos sistemas de produção flexíveis ofereceum elevado número de vantagens e benefícios comparativamente com os métodosalternativos de produção, que incluem:  – Maior utilização das máquinas (superior a 80%)  – Trabalho em curso reduzido (não existem lotes)  – Tempos de fabricação menores e tempos de resposta mais curtos  – Grande flexibilidade no escalonamento da produção  – Produtividade da mão de obra é maiorLAYOUT DE LINHA DE PRODUÇÃOAs empresas começaram a perceber que investir na qualidade de vida dos funcionáriosreduz custos operacionais, e que aumentar a produtividade é investir, também, emlayout.Por isso, as organizações que pretendem continuar nesse mercado cada vez maisglobalizado devem modernizar todo o seu funcionamento e inclusive o seu arranjofísico, proporcionando aos seus funcionários um ambiente de trabalho agradável, comventilação, iluminação, área de circulação, móveis e equipamentos, e segurançaadequado. E tudo isso é conseguido por meio de um bom layout.CONCEITO DE LAYOUTLayout ou arranjo físico é a maneira mais racional de organizar o espaço físicodisponível, levando em consideração a atividade da organização, alocando de maneiraeficaz os recursos humanos, móveis, máquinas e equipamentos e ainda a matéria-prima, visando a obtenção máxima de resultados. Ou seja, preocupa-se com alocalização física de todos os recursos de transformação.O layout é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porquedetermina a sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeirolugar quando entrássemos pela primeira vez em uma unidade de operação. Determinatambém o fluxo dos recursos transformados – materiais, clientes, informação – naoperação.PRINCÍPIOS DO LAYOUTPrincípio da economia do movimentoCom a aplicação deste princípio, o layout pretende diminuir as distâncias entre asdiversas operações, e entre os operários e as ferramentas dentro de cada operação.Princípio do fluxo progressivoProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 26
  27. 27. GESTÃO DA PRODUÇÃOQuanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subseqüente, semparadas, voltas, ou cruzamentos, tanto para homens quanto para equipamentos, maiscorreto e eficaz será o layout.Princípio da flexibilidadeQuanto mais flexível ou menos rígido for o layout, ou seja, quanto maior for suacapacidade de se adequar a mudanças – adaptar produção à alteração do produto, dovolume de produção e dos equipamentos e processos – com menor custo financeiro àsempresas, mais útil será para as mesmas.Princípio da integraçãoProporcionar o perfeito entrosamento entre os diversos fatores de produção, integrandoo homem, a máquina e equipamentos, objetivando o alcance de melhores resultados.Princípio do uso do espaço cúbicoA arrumação física pode ser feita na vertical, horizontal e longitudinal, sendo aarrumação vertical a que ocupa menos espaço. Deve ser explorado também o subsoloe a parte superior das edificações.Princípio da satisfação e segurançaO ambiente de trabalho deve se manter limpo e arrumado, ser protegido da chuva, sole ser bastante ventilado e iluminado, proporcionando satisfação do homem no trabalho.Quanto à segurança, devemos observar as dimensões inadequadas dos corredores,das escadas, das rampas, das saídas, dos pisos escorregadios ou sobrecarregados,dos equipamentos, dos transportes inadequados, dos extintores de incêndio e Pronto-Socorro de difícil acesso.INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT  Objetivos estratégicos da empresa.  Especificações e características do produto: dimensões, características especiais.  Quantidades de produtos e de materiais.  Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas, produtos acabados e transportes.  Sequências de operações e montagens.  Espaço total disponível.  Espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para movimentação do operador, estoques e manutenção.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 27
  28. 28. GESTÃO DA PRODUÇÃOFATORES DE INFLUÊNCIA PARA A DETERMINAÇÃO DE UM LAYOUT  O tipo de maquinário e instalações.  O fluxo de materiais e pessoas.  Espaço necessário para armazenamentos temporários.  Condições de trabalho como: luz, umidade, poluição do ar, temperatura, segurança.  Pré-requisitos para as instalações, fundações especiais para máquinas pesadas, eletricidade etc.  Sistema de transporte.  Previsão para expansão.OS PRINCIPAIS TIPOS DE LAYOUT SÃO:Layout por Processo ou Funcional Nesse tipo, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.Características:  Flexível para atender a mudanças de mercado  Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo  Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica  Adequado a produção diversificadas em pequenas e médias quantidades  Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.Layout em Linha As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com as seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.Características:  Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grandes quantidades.  Alto investimento em máquinas  Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores  Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados.Layout Celular A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula), máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 28
  29. 29. GESTÃO DA PRODUÇÃOCaracterísticas:  Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lote por produto  Específico para uma Família de Produtos  Diminui o transporte do material  Diminui os estoques  Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado  Enseja satisfação no trabalho  Permite elevado nível de qualidade e de produtividadeLayout Por Posição Fixa O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias.Características:  Para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas.DESEMPENHO DA PRODUÇÃOA produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos dedesempenho”Desempenho da produção x requisitos do mercadoÉ necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que odesempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cadamomento.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 29
  30. 30. GESTÃO DA PRODUÇÃO Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.Desdobramento dos objetivos de desempenhoCada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Exemplo: Eficiência de compras Custo Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obraMedidas parciais de desempenho Objetivo de Algumas medidas típicas desempenho Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Qualidade Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor Tempo de cotação para o consumidor Lead-time de pedido Velocidade Freqüência de entregas (tempo) Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Confiabilidade Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Flexibilidade Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Custo Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operaçãoProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 30
  31. 31. GESTÃO DA PRODUÇÃOPrioridade de melhoramentoAs duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivosde desempenho precisam prestar mais atenção são:  As necessidades e preferências dos consumidores  O desempenho e as atividades dos concorrentes QUANTIDADE DE PRODUTOS/SERVIÇOS PRODUZIDOSPRODUTIVIDADE = QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOSA produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras:  Aumentar a produção utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores de recursos.  Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é mantida ou aumentada.  Permitir que a quantidade de recursos utilizados se elevasse contanto que a produção se eleve mais.  Permitir que a produção decrescesse contanto que a quantidade de recursos utilizados decresça mais. PRODUTIVIDADE Cada unidade de produto/serviço terá CUSTOS sido conseguida com menor quantidade de insumo. COMPETITIVIDADE Os produtos/serviços podem ser oferecidos a um preço menor. LUCROS A empresa aumenta sua participação no mercado. CRESCIMENTO A empresa pode investir no seu próprio crescimento.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 31
  32. 32. GESTÃO DA PRODUÇÃOANÁLISE DE PRODUTIVIDADEFerramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar comoum termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual como paraacompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de trabalho.Mede-se a produtividade para:  Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de decisões tomadas no passado sobre mudanças na organização, nos processos de produção, no arranjo físico etc.  Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou atividades específicas.  Avaliar-se o acerto na introdução de novos produtos, de políticas de investimentos etc.Instrumento de Motivação: a simples existência de programas de medida faz comque as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineirasde trabalho. Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outrasunidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medidadevem se fazer conhecidos de todos, através de uma divulgação extensiva a todos osníveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionáriosenvolvida.Instrumento de Comparação: as medidas de produtividade servem para comparar odesempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizaçõesgeográficas. Essa utilidade é uma das mais atrativas, e também uma das maisperigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar comparando situações muitodiferentes. Em princípio, só podem ser comparadas diretamente unidades que estejamem igualdade de condições no tocante a tamanho das instalações, mercados, idade doequipamento, semelhança de processos de produção, idêntica composição de produtosetc. PRODUTIVIDADE O ambiente Físico do Desempenho do Qualidade do Produto Trabalho Empregado no Trabalho • Iluminação, ruídos e temperatura • Defeitos • Máquinas e ferramentas • Sucata • Métodos de trabalho • Retrabalhos • Lay out • Automação Número de Capacidade do Motivação Repetições da tarefa Empregado • Condições econômicas • Curva de Aprendizagem • Aptidão, experiência • Necessidades psicológicas • Personalidade, inteligência • Situações pessoais • Treinamento, interesse • Liderança, grupos informaisProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 32
  33. 33. GESTÃO DA PRODUÇÃOUTILIDADES E CUIDADOS NA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADEImprecisão: medidas de produtividade são imprecisas, não só porque algumas dasgrandezas envolvidas são de medição difícil, mas também porque vários conceitosenvolvidos na definição são cercados de controvérsia. A mesma grandeza pode serestimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados são comparáveisProdutividade X Lucro: nem sempre esta relação é direta, ou seja, aumentos ouquedas na produtividade não necessariamente implicam em movimentos de mesmosentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ouprocessos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; damesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferirgrandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posição favorável no mercado, deforma que possa simplesmente aumentar seus preços para compensar qualqueracréscimo nos custos. A melhor advertência a se fazer é a de que se evite a tomada de decisões precipitadas sobre variações bruscas nos índices, procurando-se antes por explicações que talvez apontem para causas isoladas.MANUTENÇÃO INDUSTRIALManutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativosfixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais.Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais eedificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminarparalisações quando estiverem sendo chamados a operar.Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequadode manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis demensurar.TIPOS DE MANUTENÇÃOVisando otimizar a realização dos serviços, a manutenção pode ser separada em: • Mecânica; • Elétrica; • Serviços gerais.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 33
  34. 34. GESTÃO DA PRODUÇÃOOBJETIVOS DA MANUTENÇÃOAcompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos naprodução, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por ocasião dotrabalho;Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas,visando identificar tipo e frequência dos problemas mais comuns e possibilitandocorreção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do bemao fim a que se propõe sem prejuízo ao processo;  Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos;  Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados (graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de reposição;  Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e a operação dos equipamentos e das instalações.MANUTENÇÃO CENTRALIZADA X MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADAA decisão em adotar uma manutenção centralizada ou descentralizada é função dascondições operacionais e administrativas existentes.Manutenção CentralizadaTodas as operações são planejadas e dirigidas por departamento único. As oficinassão também centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ouunidades de operação.Setores de staf, como projetos, orçamentos, custos e planejamento fazem parte dodepartamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igualao gerente de produção. Ambos estão subordinados neste esquema ao diretor deprodução.Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode reduzir oscustos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados, evitando-se aduplicação por setores ou unidades de operação. Porém, será básico ao êxito desteesquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a produção, pois poderámuitas vezes reclamar a produção, a retirada de equipamento de serviço, já que asdecisões a este respeito estão agora com a manutenção.Um departamento centralizado permite também uniformizar rotinas e garante melhoraproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das áreas como nas oficinas. EmProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 34
  35. 35. GESTÃO DA PRODUÇÃOcaso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execução de reformas demáquinas, produção de peças sobressalentes e outras tarefas.A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro decontrole, que comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo asrespectivas ordens de serviço à manutenção.Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo centralizado,pois é às vezes justificável e mesmo desejável que a manutenção dependa daprodução. O chefe de produção, além de conhecer todos os problemas de linha, devetambém possuir profundo conhecimento técnico acerca das máquinas de que dispõe,para poder aproveitá-las adequadamente. Nestas indústrias, portanto, é possívelcombinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com osrequisitos da manutenção.Manutenção DescentralizadaTambém denominada “manutenção por áreas”, preconiza a divisão da fábrica em áreasou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manutenção.No caso de serviços de natureza muito diversa, como manutenção de fornos,laminação e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especialização deequipes para serviços e sua conseqüente descentralização.Possui as seguintes características: A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peças de reposição; A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso de necessidade; O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução; O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade possui limitações e, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados a oficinas fora da área.De modo geral, o pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do quepara a manutenção centralizada.As decisões quanto a paradas de equipamentos por longos períodos devem sertomadas no nível mais elevado da produção, pois há sempre a tendência, por parte dosresponsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que determinam a suaparalisação.FORMAS DE EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃOManutenção Emergencial (ou corretiva)Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 35
  36. 36. GESTÃO DA PRODUÇÃOA mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todoeliminada do dia-a-dia das indústrias.Trata-se da manutenção realizada somente após os equipamentos apresentaremfalhas de operação, quando então a equipe corrige às pressas os defeitos, colocando-os novamente em operação.Por isso é chamada de “emergencial”.É um trabalho de socorro, não há nenhuma organização antecipada (planejamento).Como são realizadas as pressas, pode ter, como conseqüência, serviços de baixaqualidade.A manutenção corretiva normalmente está associada a custo elevado.Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processoprodutivo, acarretando perda de produção e má utilização de horas-máquina e mão-de-obra. Como os recursos não são bem utilizados, a produtividade cai.Manutenção PreventivaDiferencia-se da emergencial por já dispor de planejamento que direciona a equipede manutenção. Caracteriza pela inspeção periódica realizada junto aos equipamentos,obedecendo a um plano previamente estabelecido.Um grupo de manutenção realiza inspeção, anota as máquinas que apresentam algumproblema ou aquelas cujas operações estão se afastando do padrão. Tão logointerrompam as atividades do período, os equipamentos são consertados, evitandoassim que alguma parada obstrua o processo.O responsável pela manutenção, antes das paradas, previne-se de insumos,ferramentas e pessoas adequadas ao serviço a ser executado. Com taisprocedimentos as manutenções emergenciais são reduzidas a níveis menores.A manutenção preventiva, portanto, mantém estreito acompanhamento dos equipamentos,realizando inspeções regulares e lubrificações planejadas. Ela atinge a perfeição por meio darealização da manutenção de forma sistemática, que se caracteriza por exigir controle maisacirrado dos problemas, sendo necessário registro de todos eles, para encontrar a frequênciacom que se repetem.Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituição se faz em prazosregulares. A primeira substituição ocorre em 1º de julho, a segunda em 2 de setembroe a seguinte em 4 de novembro. Há, portanto troca de rolamento a cada intervaloaproximadamente de dois meses. A manutenção, sabendo dessa repetição regular,antecipa-se ao problema e efetua a substituição da peça pouco antes de completar osProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 36
  37. 37. GESTÃO DA PRODUÇÃO60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção sistemática, feita em intervalosregulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento.Manutenção PreditivaÉ a que: a) Analisa as vibrações mecânicas ou que ausculta os equipamentos; b) Identifica os considerados fora do normal; c) Providencia correção.É um diagnóstico precoce dos problemas que estão por acontecer, aliado a um estreitosistema de planejamento e controle.Como exemplo, pode-se citar a leitura da composição dos gases que saem do escapamento domotor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo é aobservação de um rolamento em operação, quando se procura auscutar suas vibrações e apartir delas concluir se está ou não em condições de uso adequado.TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTALNa busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistemacompreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados,surgiu a TPM, em 1970, no Japão.Nessa época era comum: Avanço na automação industrial; Busca em termos de melhoria da qualidade; Aumento da concorrência empresarial; Emprego do sistema ‘just-in-time”; Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia; Dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos considerados sujos, pesados ou perigosos; Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais se baseia um programa de TPM,envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeitozero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade.Os cinco pilares são representados por: a) eficiência; b) auto-reparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 37
  38. 38. GESTÃO DA PRODUÇÃOOs cinco pilares são baseados nos seguintes princípios: Atividades que aumentam a eficiência do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção. Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as habilidades técnicas dos operadores. Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.OBJETIVOS DA TPM:O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais(máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termoshumanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento,habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global.As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é; o “ideal” da máquina descartável. Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimentoEliminar as seis grandes perdas: 1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operação em vazio (espera). 4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal. 5. Perdas por defeitos de produção. 6. Perdas por queda de rendimento.Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”: 1. Estruturação das condições básicas. 2. Obediência às condições de uso. 3. Regeneração do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitação técnica.CUSTO DE MANUTENÇÃOProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 38
  39. 39. GESTÃO DA PRODUÇÃOEm diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção éotimizar, reduzindo custos operacionais ao mínimo possível. A manutenção é umsegmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custodesproporcional à estrutura da empresa. Por isso, requer atenção especial dosdirigentes.Hábitos que conduzem a Menores Custos Usar equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e formação de mão–de-obra única na manutenção das máquinas; Treinar pessoal, qualificando-o na manutenção adequada das máquinas operatrizes e de apoio; Utilizar óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente relacionados á temperatura de trabalho; Decidir pelo serviço adequado. Substituir, quando necessário; reformar, quando for o caso; Obedecer à capacidade dos equipamentos. Jamais excedê-la; Manter plano de lubrificação e inspeção coerente com o ritmo da indústria.Custo da Manutenção Própria x Custo da Manutenção TerceirizadaVisando ainda à racionalização, há empresas que adotam sistema de manutençãopróprio, enquanto outras preferem contratar serviços de terceiros (terceirização).A manutenção prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fábrica, que assimentregaria a empresas especializadas os seus serviços de manutenção, ou então emparte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual não disponha de pessoalhabilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, não compensando manter equipeprópria.Desempenho da Produção X CustosA manutenção ganha importância maior quando se sabe que as indústrias trabalhambuscando eficiência máxima, pois o ganho de mercado está relacionado com aprodutividade conseguida no desempenho da produção.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 39
  40. 40. GESTÃO DA PRODUÇÃOHIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHOO que é higiene e segurança do trabalho?Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção daintegridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentesàs tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e oconforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória oudefinitivamente do trabalho.Os principais objetivos são: Eliminação das causas das doenças profissionais Prevenção de agravamento de doenças e de lesões Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalhoO programa de Higiene no Trabalho envolve: 1. Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades diárias. 2. Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse. 3. Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 4. Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva.Prevenção de riscos à saúde Químicos - intoxicações, dermatoses, alergias Físicos - ruídos, temperaturas extremas, esforços excessivos. Biológicos - microorganismos, contaminações, contágios.SEGURANÇA DO TRABALHOConjunto de normas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas paraprevenir acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementação depráticas preventivas.CLASSIFICAÇÃO DE ACIDENTESProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 40
  41. 41. GESTÃO DA PRODUÇÃO  Incapacitante Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total ou parcial, em incapacidade total por tempo limitado ou ainda em morte.  Sério Acidente do trabalho que resulta no impedimento do funcionário de exercer, pelo menos, uma das atividades da sua função (restrição da função).  Relatável Acidente do trabalho em que a lesão sofrida pelo acidentado não impede que o mesmo exerça todas as atividades de sua função.  Trajeto Acidente do trabalho que ocorre no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do acidentado.  Incidente Evento que embora não ocasione lesões ou danos materiais, tenha apresentado potencial para tal.  Danos materiais Evento que resulta em perdas materiais para a empresa.  Lar/Lazer Acidente que ocorre com o funcionário em sua residência ou durante uma atividade de lazer, que implique no seu afastamento de trabalho.POR QUE USAR EPIsEPI’s são ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto de uso individual que visam aproteção do trabalhador quando exposto aos agentes ambientais: Físicos, Químicos,Biológicos. Protegendo assim, a sua saúde.Funções do EPIO EPI não evita o acidente, mas pode evitar suas consequências:  Diminuindo sua gravidade;  Impedindo lesões;  Protegendo contra as doenças ocupacionais.Utilização do EPIProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 41
  42. 42. GESTÃO DA PRODUÇÃOEm exposição direta a riscos não controláveis por outros meios.  Em exposição a riscos apenas parcialmente controlados por outros recursos técnicos.  Provisoriamente, enquanto não se instala ou não se dispõe de outros equipamentos que impeçam o contato com o fator de risco.  Em casos de emergências.Reflexão: A Segurança deverá ser parte integrante de todos os trabalhos, sendo de responsabilidade de todos, pois nada pode reviver um homem, mas algo pode mantê-lo vivo.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 42
  43. 43. GESTÃO DA PRODUÇÃOREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATTO, Idalberto. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro:Elsevier, 2005.CORREA, Henrique L. e CORREA, Carlos A. Administração da produção e operações. São Paulo: Atlas,2004.DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos de administração da produção.3. ed. Porto Alegre: Bookmam, 2001.FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio século XXI : o dicionário da língua portuguesa. 3.ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001.GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2002.MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Garcia. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva,2005.MEREDITH, Jack R.; SHAFFER, Scott M. Administração da produção para MBA’s. Porto Alegre: Bookmam,2002.MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira ThompsonLearning, 2002.SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert.Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 43

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