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JSA_Estratégias Empresariais

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  • 1. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Conteúdo Programático  O processo Estratégico Conceito de Estratégia Visões da Estratégia  Análise do Ambiente Ambiente Externo Ambiente Interno  Análise do Negócio Limites de Atuação Atividades Principais Unidades Estratégicas  Análise da Organização Análise das competências organizacionais Cadeia de Valor  O Processo Estratégico – Formulação Missão Visão Valores  O Processo Estratégico – Implantação Mudança Organizacional Análise de riscoProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 1
  • 2. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Referências Bibliográficas PORTER, Michael, Estratégia Competitiva: técnica para análise de indústrias e da concorrência . Rio de Janeiro: Campus, 1991. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2005. ROBBINS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. HITT, Michael A.; ireland, r. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2ª Ed. São Paulo: Thomson, 2008. PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. São Paulo: Campus, 2000.ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGIAPara analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são: • Escopo da organização: produtos e mercados • Vantagens competitivas • Desempenho • Uso dos recursosProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 2
  • 3. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISRELEVÂNCIA DAS QUESTÕES ESTRATÉGICAS  Em diferentes tipos de organização os níveis organizacionais possuem forças diferentes  Trata-se de um fator ambiental, tanto interno quanto externo à organização.  Pode causar impacto sobre a capacidade de atingir objetivos propostos  Nem todas as questões estratégicas são igualmente importantes para todas as organizações A competição existiu muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida.Existem cinco tipos de empresas:  Aquelas que fazem as coisas acontecer;  Aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;  Aquelas que observam as coisas acontecer;  Aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; e  Aquelas que não sabem o que aconteceu.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 3
  • 4. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO  Processo de elaborar a estratégia  A relação pretendida da organização com seu ambiente.Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que aorganização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados eclientes que pretende atingir.ANÁLISE DA SITUAÇÃO ESTRATÉGIAA estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivasprincipais:  As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente  As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização.Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são:  Escopo da organização: produtos e mercados  Vantagens competitivas  Desempenho  Uso dos recursosADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTOÉ o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por umaorganização para realização dos seus objetivos.ADMINISTRAÇÃO:Amplo conjunto de atividades compreendendo: Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle.O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entreos processos de administração e planejamento.Decisões são consideradas a essência do processo de planejarPlanejamento é o processo que dá suporte a estrutura decisória da Organização,composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico,gerencial, operacional.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 4
  • 5. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISProcesso participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de ummodo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos deuma organização.PLANEJAMENTO É UM PROCESSO QUE OPORTUNIZA:  Maior eficiência do processo decisório;  Estimula o envolvimento do nível gerencial;  Facilita a integração de informações;  Proporciona a formação de um espírito de equipe;  Permite coordenação de esforços;  Estimula a produção de idéias.Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como práticapermanente da organização.CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO  O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes  É um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos  O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos  Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente  Diz respeito à mudançaPROBLEMA ESTRATÉGICOPreocupação com as relações entre a organização e seu ambiente. Solução: Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da organização. Estratégico: Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente”.Ajuste (sintonia) entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de umambiente externo em constante mutação.A necessidade de adaptar-se ao ambiente exigiu a adoção de um modeloadministrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 5
  • 6. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISANÁLISE DO AMBIENTEQualquer processo de administração estratégica começa coma a análise do ambiente,isto é, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar osriscos e oportunidades presentes e futuras.Nesse contexto, o ambiente organizacional engloba todos os fatores, tanto internoscomo externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através darealização de objetivos da organização.Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente,reconhecer os vários níveis existentes no ambiente organizacional e entender asrecomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.Provavelmente, o futuro herdará uma crescente mudança em todos os aspectosdo ambiente organizacional.ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNOFatores Ambientais que afetam a vida da Organização.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 6
  • 7. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISFERRAMENTAFATORES EXTERNOS  Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.  Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em tempo hábilA análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, àsrelações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre aempresa, sendo baseadas nas percepções das áreas em que as decisõesestratégicas da empresa deverão ser tornadas.A análise externa é geralmente usada sob dois enfoques:  Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".  Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.SUB-DIVISÃO O AMBIENTE EXTERNOO Ambiente Geral : é o nível de um ambiente externo à organização composto decomponentes que normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata paraadministrar uma organização.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 7
  • 8. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISO Ambiente Geral se divide em:  O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são distribuídos e usados dentro do ambiente.  O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão relacionados à obrigação governamental.  O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na qual a organização existe. É importante que os Administradores lembrem-se de que, embora as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente, inevitavelmente elas ocorrerão.  O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.  O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.O Ambiente Operacional: é o nível do ambiente externo à organização composto desetores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatasna administração da organizaçãoO AMBIENTE OPERACIONAL SE DIVIDE EM:  O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização.  O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.  O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias eles provavelmente adotarão.  O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursosProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 8
  • 9. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS são adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e serviços finais.  O componente internacional da análise operacional compreende todas as implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está aumentando dramaticamente.ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades.O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que esta dentro dela enormalmente tem implicação imediata e específica na administração da organização.A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência asdeficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontosfortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posiçãoproduto-mercado.Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas doseu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentespotenciais.  Ponto forte: É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).  Ponto fraco: É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerartambém os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ousituação, não estão sendo considerados nem como qualidades nem comodeficiências da empresa.Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendoenquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação daempresa seja escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, aempresa deve ser "puxada pelas suas principais capacidades”.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 9
  • 10. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISDentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição doambiente interno da empresa podemos citar os seguintes:  Aspectos organizacionais: rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe administrativa.  Aspectos do pessoal: relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e absenteísmo.  Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.  Aspectos de produção: layout das instalações da fabrica; pesquisa e desenvolvimento; uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de subcontratação.  Aspectos financeiros: liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.CENÁRIOSÉ um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futurosalternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 10
  • 11. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISProspectar o futuro é uma das mais antigas e intrigantes necessidades humanas.Aquele que antecipa as tendências e age proativamente tem muito mais chancesde sucesso que os concorrentes.CENÁRIOS ESTRATÉGICOSCenários são como sondas para o futuro.Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmenteperceberiam de outra forma.Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam osexecutivos a tomar melhores decisões.O propósito essencial de cenários é apresentar aos executivos uma imagemsignificativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo diversos.A partir dos cenários os executivos podem projetar o inter-relacionamento de suaorganização com o ambiente daqui há alguns anos.Eles podem, também, projetar formas de alterar esse relacionamento, visandoassegurar um posicionamento mais favorável da empresa no futuro.É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões.Frequentemente previsões não passam de simples extrapolações de tendências.Cenários por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precocesde alterações do futuro.Mas, o que constitui um "bom" cenárioAfetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser.Muitas vezes cenários são desenhados para serem profecias auto-realizáveis (positivasou negativas).Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo paraalterar o futuro.Reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimentode direções para o futuro, o objetivo de executivos é transformar as tendências, oque requer visões de um futuro radicalmente diferente.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 11
  • 12. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISEm outras palavras, eles levam em conta a dinâmica do futuro e o poder de açãohumana para moldá-lo.Permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobreriscos/probabilidades para o tomador de decisões.Cenários de qualidade guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que podeacontecer e as inter-relações entre os fatos e suas decisões.Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com oambiente.Por isso, eles levam em conta, de forma abrangente e equilibrada, aspectoseconômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, espirituais, etc.Oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem colocar-sena situação de compreender esse futuro de uma maneira que não seria possívelapenas por meio de números e gráficos.Dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos eventos queelas sinalizam.Essa é uma diferença fundamental entre cenários de qualidade e meras especulaçõesfuturísticas sem fundamento.São resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais esociais diversos.A diversidade de opiniões assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá margemaos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir.SUBSÍDIO PARA PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS.Até meados do século XX, a técnica de “previsão” (forecast) em decorrência darelativa estabilidade político-financeira dos contextos nacionais e internacionaistornava esse procedimento adequado.O planejamento estratégico com a utilização de cenários prospectivos foi idealizadono inicio dos anos 70.Uma questão deve ser enfatizada: ninguém deve fazer cenários com o intuito deadivinhar, predizer ou prever o futuro.As instituições elaboram cenários para reduzir as incertezas e orientar os“decisores estratégicos” sobre como construir o melhor futuro possível.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 12
  • 13. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISMEGATENDÊNCIASAo analisar o panorama mundial e as previsões de economistas, historiadores ecientistas políticos pode-se identificar as seguintes Megatendências globais para ospróximos anos:Megatendências Sociais • Revolução Tecnológica. • Globalização Cultural. • Um mundo Integrado com Idosos. • O terceiro Setor. • Consciência Ecológica. • Violência Social. • Valorização da Ética. • Valorização do Indivíduo. • Valorização da Qualidade de Vida. • Consciência coletiva derivada da Inteligência Coletiva. • Epidemia de Stress. • Crescimento da Espiritualidade.Megatendências Econômicas • Capital Intelectual valendo mais do que o Capital Financeiro. • Tempo valendo mais do que dinheiro. • Extrema mobilidade dos investimentos. • Ativos Intangíveis como geradores de riqueza.Megatendências Comunicação • Conexão Planetária. • Virtualização do Mundo. • Redes com centros virtuais de inteligência coletiva. • Velocidade, instantaniedade, disponibilidade.Megatendências Educação • Educação Continuada. • Intensificação do uso do ensino a distância e suportado pela rede. • Terceirização e Privatização do ensino. • Busca do Conhecimento e da SabedoriaMegatendências Trabalho • Aumento do Trabalho sem vínculo empregatício. • Aumento na informalidade das empresas.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 13
  • 14. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS • Deslocamento para a criatividade. • Trabalhos em equipes. • Tele trabalhos.VALORESConjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações deorganização.Valores de uma Organização“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação eRespeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração eCriatividade.”No contexto estratégico devem representar, principalmente, os princípios e asquestões éticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e quetenham forte influência no modelo de gestão da empresa.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 14
  • 15. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISDEFINIÇÕES DE VALORES  São construções latentes envolvidas na avaliação de atividades ou resultados.  Têm uma natureza mais geral do que específica  Podem ser aplicados em múltiplos níveis.  São duradouros e transcendem situações específicas  Provêem senso de propósito para o comportamento individual  São a base para a geração de comportamentos adequados as necessidades dos gruposOs valores que podem impulsionar as metas de uma organização são:  Terminal: que é a situação final que as pessoas desejam alcançar e pode estar refletido na missão e objetivos da empresa  Instrumental: que é um modo de comportamento desejável para se alcançar os objetivos almejados Exemplo: trabalhar muito, respeitar as tradições e a autoridade, ser conservador, cuidadoso, criativo, corajoso, honesto, aceitar riscos e manter altos padrões.VISÃO DE FUTUROA visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Organização -estado que a organização deseja atingir no futuro.CONCEITO: VISÃO  É um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar.  Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar.  Visa à busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 15
  • 16. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISPOR QUE TER UMA VISÃO?  Controlar melhor o destino da empresa.  Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.  Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.  Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.  Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.  Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.  Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.Respostas que a Visão deve proporcionar:  O que nos diferencia dos demais?  Que valores são prioridades verdadeiras?  O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos?  O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?  O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?VISÃO: REQUISITOS BÁSICOS  Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas.  Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa  É alcançável dentro de um período determinado  Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser  Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser  Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho  Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico  Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançadaSomente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão daequipe que a visão consegue gerarA visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 16
  • 17. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS  Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais.A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce,descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão internacional.O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez,compõe-se de duas partes: valores básicos e finalidade básica.Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização.Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valoresnão requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos esão importantes para aqueles que fazem parte da organização.Finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização.A finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho naempresa.FINALIDADE BÁSICA DE EMPRESAS 3M - Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. HP - Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade MERCK - Preservar e melhorar a vida humana NIKE - Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público WAL-MART - Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos WALT DISNEY - Alegrar as pessoasA visualização do futuro, essa visualização ocorre em duas partes: a definição demetas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida.ESTABELECIMENTO DE SUPERMETASUma verdadeira supermeta é clara e inspiradora, concentra esforços e catalisa oespírito de equipe.Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que aatingiu – as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada.A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação eé apreendida rapidamente.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 17
  • 18. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISPara estabelecer metas para um futuro tão distante, é necessário pensar além dascapacidades atuais da organização e do ambiente presente.A organização, porém, deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la.A visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, umadescrição envolvente e detalhada do que deve ser atingido com as metas.É como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar ameta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas.Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com aseguinte descrição: "Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários".Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.OS VALORES BÁSICOS DE EMPRESAS  Não-ceticismo  Criatividade, sonhos e imaginação  Atenção fanática à coerência e aos detalhes  Preservação e controle da magia Disney  O direito de liberdade de escolha  Vencer/conquistar outros com uma briga limpa  Encorajar iniciativas pessoais  Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada  Trabalho duro e melhoria pessoal contínuaProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 18
  • 19. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS  Responsabilidade corporativa e social  Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa  Inovação baseada em ciência  Honestidade e integridade  Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneficie a humanidade  Elevação da cultura japonesa e do status nacional  Ser pioneira – não seguir outros, fazer o impossível  Encorajar a habilidade individual e criativaMISSÃOMissão é o papel desempenhado pela empresa em seu Negócio.Naturalmente você deve estar se indagando:  É importante identificar a Missão da empresa?  Qual a força de uma Missão bem explicitada?  O que se aprende ao identificar a Missão?  É fácil explicitar a Missão?As possíveis respostas a essas indagações: "Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter DruckerProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 19
  • 20. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS "Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler "Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la." S. Tilles "Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo." Peter DruckerAlgumas perguntas facilitadoras que orientam na identificação da Missão:  O que a empresa deve fazer?  Para quem deve fazer?  Para quê deve fazer?  Como deve fazer?  Onde deve fazer?  Qual responsabilidade social deve ter?Como a Missão é a expressão da razão da existência da empresa, em um ambienteem crescente mutação, é fundamental dotá-la de flexibilidade para que possaacompanhar as mudanças ambientais.Assim como a Carteira de Identidade apresenta e identifica o indivíduo na sociedade, adefinição da Missão organizacional, no ambiente externo, torna-se extremamenteimportante para a identificação e apresentação da organização no mercado emque atua, permitindo à mesma, tornar-se visível para os consumidores finais.A Missão deve representar a identidade de uma organização. O conhecimento edefinição dos propósitos organizacionais são fatores que influenciam a obtenção desucesso e diferenciam uma organização de outra que não tenha um entendimento clarode sua razão de existir.No ambiente interno, a definição adequada da Missão auxilia o processo de motivaçãodos funcionários, direcionando os esforços da instituição em prol da conquista dosobjetivos organizacionais e da satisfação das necessidades dos clientes.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 20
  • 21. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISA definição do propósito de negócio é tão importante quanto buscar a qualidade deexcelência para assumir a posição de liderança competitiva. Ela é o primeiro pontoessencial na formulação da estratégia organizacional. Esse depoimento da direção donegócio é o que se define por Missão organizacional.Estrategicamente a definição da Missão organizacional torna-se importante uma vezque, no caso da instituição estar iniciando suas atividades, permite à mesmaestabelecer de forma concisa em quais mercados atuará e de que forma serádesenvolvida esta atuação, e no caso de instituições que estão promovendo areavaliação interna, adequar-se às exigências do mercado e às mudanças impostaspelos concorrentes, posicionando os produtos/serviços competitivamente.Embora a definição da Missão esteja entre as mais complexas decisões que aorganização precisa tomar, ela deve efetivar-se através de formulação explícita aoinvés de implícita.Freqüentemente, os executivos afirmam que a Missão organizacional é óbvia ousubjacente nas ações da organização.No entanto, com o intuito de diferenciar-se em relação aos concorrentes, é fundamentalque a Missão seja definida e difundida como ação estratégica pela organização.A chave para criar uma Missão efetiva é descrever o que o negócio provê e não o queele faz.IMPORTÂNCIA DA MISSÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONALEstabelecer a Missão organizacional é parte importante da tarefa da administração,porque uma Missão organizacional formalmente expressa facilita o alcance dosobjetivos da organização.A Missão organizacional funciona como uma mão invisível que orienta funcionários atrabalhar independentemente ou coletivamente para atingir os objetivos organizacionaise cumprir as metas estabelecidas no planejamento estratégico.Estabelece que a principal função da Missão seja tornar claro o que a organização faze em que negócio está inserida, ajustando o foco para facilitar o caminho e agilizar oprocesso de realização de objetivos. Para isso, a Missão precisa comunicar e difundiros ideais da organização, bem como sua proposta de valor para stakeholders internose externos.A adequada definição de uma Missão organizacional possibilita a conquista dedeterminadas vantagens competitivas pela organização, como forma de ajudar osmembros a compreenderem o que fazem na organização, a importância dos mesmos eProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 21
  • 22. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISauxiliar na uniformização dos esforços de todos em direção ao que é fundamental paraa organização. A Missão constitui ainda uma regra no processo de tomada de decisão.Por outro lado, se é utilizado um conceito restrito de Missão, os executivos podemtornar-se muito absorvidos no seu atendimento, excluindo outras atividadesestratégicas para a organização, uma vez que os propósitos organizacionais porestarem explicitados na própria Missão perdem sua validade.Um sentido agudo de propósito é necessário ao estabelecimento de objetivos, porque édifícil saber para onde se está indo se não se sabe primeiro quem se é. Asorganizações com um sentido definido de sua Missão são capazes de determinar quaisatividades se encaixam em sua orientação estratégica e quais não.A Missão organizacional definida em nível empresarial adota uma postura generalista,permitindo o surgimento de diversas interpretações das atividades desenvolvidas. Nocampo das unidades de negócios, a Missão assume caráter mais restrito, definindoclaramente os propósitos organizacionais. As mudanças promovidas na Missão daorganização devem levar em conta os interesses dos Stakeholders, pois, caso estesnão compartilhem das propostas de adequações, podem tornar-se empecilhos àsmesmas, ocasionar insucessos ou gerar mudanças de vida curta.A importância da definição da Missão consiste no fato desta configurar-se no pontoinicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem comofornece a direção em que a organização vai implementar-se e determina os limitesdentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante.A definição da Missão organizacional torna-se imprescindível, uma vez que, coloca-secomo critério essencial para nortear o processo de tomada de decisão, estabelecer osobjetivos organizacionais de curto e de longo prazo e definir decisões estratégicasadequadas.A adequada definição da Missão organizacional auxilia na inibição do surgimento deconflitos internos e auxilia na consecução de alguns aspectos, os quais são: i) Concentração de esforços em uma direção comum ii) Assegurar que não sejam perseguidos propósitos conflitantes iii) Alocação de recursos organizacionais iv) Estabelecimento de áreas amplas de responsabilidades por tarefa. v) Desenvolvimento de objetivos organizacionaisComo a Missão é a expressão da razão da existência da organização, é necessáriodotá-la de certa flexibilidade que permita acompanhar as mudanças ambientais.Periodicamente é preciso repensar a Missão da organização, questionar sua validadediante do contexto atual e efetivar mudanças que a tornem instrumento desobrevivência para a organização.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 22
  • 23. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISDIRETRIZES GERAISO que são objetivos estratégicos?Um objetivo é o alvo que deve ser alcançado, com prazo de realização e responsáveldefinido. Este pode ser específico de algum setor da empresa ou pode abranger todaela, logo deve ser conhecido por todos, adequado à realidade empresarial, aceito,aplicado e consiste com o planejamento estratégico da empresa.Características de um objetivo estratégico  Ser claro e, perfeitamente, divulgado, entendido e aceito;  Ser específico, mensurável, realístico e desafiador;  Apresentar como ele impacta o planejamento estratégico da empresa;  Adequar-se a fatores internos e externos;  Ter um sistema de controle e avaliação;  Ter prioridades estabelecidas.A base dos objetivosUma empresa em si não possui objetivos, pois não tem vontade própria, logo osobjetivos estratégicos são uma média ponderada dos objetivos intrínsecos às pessoasque dirigem a empresa. Apesar desta subjetividade os objetivos não se alteram comtanta frequência, pois existe uma estabilidade quanto aos objetivos que a empresadeve alcançar.Além do estabelecimento dos objetivos a execução dos mesmos também dependerádas pessoas, fato que demonstra a importância de toda a equipe envolvida estarcomprometida com a empresa.Importância dos objetivosEssa é uma questão que normalmente as pessoas acreditam ser óbvia, no entantopoucas sabem justificar a importância do objetivo. Um objetivo estabelecido éProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 23
  • 24. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISimportante, pois evita que decisões sejam tomadas sem ter um foco, evita desperdíciode tempo e dinheiro e mais do que isso, reflete a realidade da empresa.Características dos objetivosExistem algumas características básicas dos objetivos que serão resumidas a seguir:  Hierárquicos: Os objetivos devem ser dispostos em escalas hierárquicas, demonstrando o grau de prioridade.  Quantitativos: Deve ser possível mensurar cada objetivo.  Realistas: Através da análise ambiental concomitante aos recursos da empresa os objetivos devem ser traçados, deixando a subjetividade de lado.  Consistentes: Uma empresa pode estar buscando vários objetivos ao mesmo tempo, mas estes devem ser consistentes entre si.  Claros, entendidos e escritos: Os objetivos permitem maior amplitude de controle caso sejam formalizados e entendidos por todos os responsáveis.  Comunicados: Todos os envolvidos direta ou indiretamente com o planejamento estratégico como um todo devem estar cientes das escolhas da empresa.  Desmembrados: Para facilitar o alcance do resultado.  Motivadores: Os responsáveis pelo objetivo devem estar motivados para trabalharem com excelência e buscando a máxima obtenção do resultado.Estabelecendo ObjetivosO estabelecimento de objetivos é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vezque, não sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Osobjetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas quantoa uma situação futura que satisfaça a esses anseios. Para alcançar os seus objetivos,porém, é preciso que o indivíduo ou o grupo disponha de um conjunto de meios, cujaaplicação o conduza aos objetivos.Quantificando os objetivosO processo de estabelecimento dos objetivos de uma empresa pode passar, em ummomento inicial, por uma abordagem qualitativa, mas, seguramente, tem que seconsolidar em uma abordagem quantitativa, em que os resultados esperados sãoquantificados de maneira adequada.  As tradicionais medidas financeiras de desempenho não são suficientes para assegurar uma boa gestão das empresas e dos negócios.  O mesmo raciocínio serve para as tradicionais medidas de desempenho operacionais (tempo do ciclo produtivo, taxa de defeitos);  As empresas devem utilizar, conjuntamente, outras medidas de desempenho de forma interativa e balanceada;Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 24
  • 25. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS  As medidas de desempenho devem ser utilizadas nos níveis de corporação, de empresas e de unidade estratégica de negócio;  Indicadores e medidas de desempenho devem ser em número reduzido, para facilitar a gestão da empresa, a partir do direcionamento de esforços, que é um princípio básico na administração por objetivos; e  Os indicadores e as medidas de desempenho devem estar facilmente visíveis por todos os executivos da empresa, dentro do princípio de gestão à vista.Gestão à vista é o processo em que os indicadores, parâmetros e critérios deavaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam disponíveis paraacompanhamento e possível interação de intervenção de todos os demais envolvidos,de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas.A renovação periódica dos objetivosAlgumas empresas podem pensar que os objetivos, umas vez estabelecidos, e se ascondições internas e externas da empresa não mudarem muito, serão válidos por umlongo período de tempo. Nesse ponto, deve-se constatar que o mesmo velho objetivorepetido muitas vezes não terá nenhum impacto e não representará nenhum desafio,pelo simples fato de a empresa estar muito bem estruturada para a sua realização.Mesmo que as condições internas e externas à empresa não se alterem, umareavaliação sistemática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a manutençãode mesmo plano de ação durante longo período de tempo não provoca impactosfavoráveis sobre a empresa, uma vez que seus objetivos passam a ser estático, o quepode redundar em conseqüências indesejáveis em termos de sua dinâmica deoperação.Entretanto, o executivo não deve fazer revisões em períodos de tempo muito curtos,mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade de suaempresa.Divulgação formalizada dos objetivosNão há empresa sem objetivos. O que há – e são muitas – são empresas sem umaformulação oficial e pública de seus objetivos. Portanto uma coisa é ter objetivos, comocondição de sobrevivência, e outras são divulgar os objetivos de sua empresa.Alguns dos aspectos que podem influenciar o nível de divulgação formalizada dosobjetivos e desafios da empresa são:  Grau de centralização ou descentralização decisória da empresa, pois, quanto mais centralizado for o poder de decisão na empresa, tanto menos ela necessidade de objetivos e desafios explícitos, independentemente das vantagens e das desvantagens da centralização sendo que empresas maisProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 25
  • 26. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS profissionalizadas e descentralizadas procuram sistemas que facilitem a divulgação formalizada dos objetivos e desafios estabelecidos;  Nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a empresa pode ter medo de uma ação competitiva inesperada.O que é o Balanced Scorecard?O BSC é uma nova abordagem para administração estratégica, desenvolvida porRobert Kaplan e David Norton em meados de 1990.Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia daadministração, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que asempresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira. É um sistema degestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a clarearsua visão e estratégia e traduzi-las em ações.Por onde começarO processo de BSC é um trabalho de equipe da alta administração que deverá trilharos seguintes passos:  Traduzir a estratégia em objetivos estratégicos específicos;  Estabelecer metas financeiras;  Deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que está competindo;  Identificar objetivos e medidas para seus processos internos que é a principal inovação e benefício do scorecard.Destacar os processos mais críticos para obtenção de desempenho superior paraclientes e acionistas. Em geral, essa identificação revela processos internos totalmentenovos nos quais a organização deve buscar a excelência para que sua estratégia sejabem sucedida;Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expõem os motivos parainvestimentos na reciclagem de funcionários, na tecnologia disponível e nos sistemasde informações gerenciais que vão produzir inovações e melhorias significativas paraos processos internos, para clientes e para acionistas.Alinhando iniciativas estratégicasO BSC estimula a mudança, uma vez que seu maior impacto está na indução dessamudança. As metas devem ser estabelecidas entre três a cinco anos que, sealcançadas, transformarão a empresa de maneira quase radical. São projetadostambém marcos de referência para cada medida no próximo ano fiscal e até ondepretendem ir durante os doze primeiros anos do plano. As melhores práticas doProfessor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 26
  • 27. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISmercado devem ser incorporadas à empresa pelo processo de benchmarking. Umaatenção deve ser dada às metas internas para verificar se elas não aprisionam o setornum nível inaceitável de desempenho estratégico.Após o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas – financeira, clientes,processos internos e, aprendizado e crescimento – a direção estará em condições dealinhar suas iniciativas estratégicas de qualidade, tempo de resposta e reengenhariapara alcançar os objetivos extraordinários.O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integração para melhoria contínua, areengenharia e os programas de transformação. Não se limitando ao redesenho dequalquer processo local, os esforços são dirigidos à melhoria dos processos críticospara o sucesso estratégico da empresa.GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOSO gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportunidades que afetam acriação ou a preservação de valor, sendo definido da seguinte forma:O gerenciamento de riscos corporativos é um processo conduzido em uma organizaçãopelo conselho de administração, diretoria e demais empregados, aplicado noestabelecimento de estratégias, formuladas para identificar em toda a organizaçãoeventos em potencial, capazes de afetá-la, e administrar os riscos de modo a mantê-loscompatível com o apetite a risco da organização e possibilitar garantia razoável documprimento dos seus objetivos.O Gerenciamento de Riscos Corporativos é: • Um processo contínuo e que flui através da organização. • Conduzido pelos profissionais em todos os níveis da organização. • Aplicado à definição das estratégias. • Aplicado em toda a organização, em todos os níveis e unidades, e inclui a formação de uma visão de portfólio de todos os riscos a que ela está exposta. • Formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrência poderá afetar a organização, e para administrar os riscos de acordo com seu apetite a risco. • Capaz de propiciar garantia razoável para o conselho de administração e a diretoria executiva de uma organização. • Orientado para a realização de objetivos em uma ou mais categorias distintas, mas dependentes.REALIZAÇÃO DE OBJETIVOSCom base na missão ou visão estabelecida por uma organização, a administraçãoestabelece os planos principais, seleciona as estratégias e determina o alinhamentodos objetivos nos níveis da organização.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 27
  • 28. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISEssa estrutura de gerenciamento de riscos corporativos é orientada a fim de alcançaros objetivos de uma organização e são classificados em quatro categorias: • Estratégicos – metas gerais, alinhadas com o que suportem à sua missão. • Operações – utilização eficaz e eficiente dos recursos. • Comunicação – confiabilidade de relatórios. • Conformidade – cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis.COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE RISCOS CORPORATIVOSO gerenciamento de riscos corporativos é constituído de oito componentes inter-relacionados, pela qual a administração gerência a organização, e estão integradoscom o processo de gestão. Esses componentes são:Ambiente Interno – o ambiente interno compreende o tom de uma organização efornece a base pela qual os riscos são identificados e abordados pelo seu pessoal,inclusive a filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a integridade e osvalores éticos, além do ambiente em que estes estão.Fixação de Objetivos – os objetivos devem existir antes que a administração possaidentificar os eventos em potencial que poderão afetar a sua realização. Ogerenciamento de riscos corporativos assegura que a administração disponha de umprocesso implementado para estabelecer os objetivos que propiciem suporte e estejamalinhados com a missão da organização e sejam compatíveis com o seu apetite ariscos.Identificação de Eventos – os eventos internos e externos que influenciam ocumprimento dos objetivos de uma organização devem ser identificados e classificadosentre riscos e oportunidades. Essas oportunidades são canalizadas para os processosde estabelecimento de estratégias da administração ou de seus objetivos.Avaliação de Riscos – os riscos são analisados, considerando-se a sua probabilidade eo impacto como base para determinar o modo pelo qual deverão ser administrados.Esses riscos são avaliados quanto à sua condição de inerentes e residuais.Resposta a Risco – a administração escolhe as respostas aos riscos - evitando,aceitando, reduzindo ou compartilhando – desenvolvendo uma série de medidas paraalinhar os riscos com a tolerância e com o apetite a risco.Atividades de Controle – políticas e procedimentos são estabelecidos e implementadospara assegurar que as respostas aos riscos sejam executadas com eficácia.Informações e Comunicações – as informações relevantes são identificadas, colhidas ecomunicadas de forma e no prazo que permitam que cumpram suas responsabilidades.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 28
  • 29. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISA comunicação eficaz também ocorre em um sentido mais amplo, fluindo em todosníveis da organização.Monitoramento – a integridade da gestão de riscos corporativos é monitorada e sãofeitas as modificações necessárias. O monitoramento é realizado através de atividadesgerenciais contínuas ou avaliações independentes ou de ambas as formas.Filosofia de Gestão de RiscosA filosofia de gestão de riscos de uma organização é representada pelo conjunto deconvicções e atitudes compartilhadas que caracterizam a forma pela qual a referidaorganização considera o risco em tudo aquilo que faz, do desenvolvimento e daimplementação de estratégias às suas atividades do dia-a-dia.Quando a filosofia de administração de riscos está adequadamente desenvolvida,entendida e aceita pelo pessoal da organização, ela estará em condições de identificare administrar riscos com eficácia.EventosEventos são incidentes ou ocorrências originadas a partir de fontes internas ouexternas que afetam a implementação da estratégia ou a realização dos objetivos.Identificação de EventosEconômicos – os eventos relacionados contemplam: oscilações de preços,disponibilidade de capital, ou redução nas barreiras à entrada da concorrência, cujoresultado se traduz em um custo de capital mais elevado ou mais reduzido, e em novosconcorrentes.Meio ambiente – refere-se aos seguintes eventos: incêndios, inundações outerremotos, que provocam danos a fábricas ou edificações, restrição quanto ao uso dematérias-primas e perda de capital humano.Políticos – eleição de agentes do governo com novas agendas políticas e novas leis eregulamentos, resultando, por exemplo, na abertura ou na restrição ao acesso amercados estrangeiros, ou elevação ou redução na carga tributária.Sociais – são alterações nas condições demográficas, nos costumes sociais, nasestruturas da família e nas prioridades de trabalho/vida, que, por sua vez, podemprovocar mudanças na demanda de produtos e serviços, novos locais de compra,demandas relacionadas a recursos humanos e paralisações da produção.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 29
  • 30. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISTecnológicos – são novas formas de comércio eletrônico, que podem provocaraumento na disponibilidade de dados, reduções de custos de infra-estrutura e aumentoda demanda de serviços com base em tecnologia.Resposta a RiscosAs respostas a riscos classificam-se nas seguintes categorias:Evitar – Descontinuação das atividades que geram os riscos. Evitar riscos podeimplicar a descontinuação de uma linha de produtos, o declínio da expansão em umnovo mercado geográfico ou a venda de uma divisão.Reduzir – São adotadas medidas para reduzir a probabilidade ou o impacto dos riscos,ou, até mesmo, ambos. Tipicamente, esse procedimento abrange qualquer uma dascentenas de decisões do negócio no dia-a-dia.Compartilhar – Redução da probabilidade ou do impacto dos riscos pela transferênciaou pelo compartilhamento de uma porção do risco. As técnicas comuns compreendema aquisição de produtos de seguro, a realização de transações de hedging ou aterceirização de uma atividade.Aceitar – Nenhuma medida é adotada para afetar a probabilidade ou o grau de impactodos riscos.Considerando as limitações do gerenciamento de riscos corporativos, três conceitosdistintos devem ser reconhecidos:Primeiro: o risco está relacionado ao futuro, o qual é intrinsecamente incerto.Segundo: o gerenciamento de riscos corporativos – mesmo que eficaz – opera emdiferentes níveis com relação a diferentes objetivos. No caso de objetivos estratégicose operacionais, o gerenciamento de riscos corporativos pode contribuir para assegurarque a administração e o conselho de administração em seu papel de supervisão estãooportunamente cientes apenas da evolução da organização no cumprimento dessesobjetivos. Mas não são capazes de fornecer nem uma garantia razoável de que aspróprias metas serão atingidas.Terceiro: o gerenciamento de riscos corporativos não é capaz de oferecer uma garantiaabsoluta em relação a qualquer uma das categorias de objetivos.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 30
  • 31. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAISREFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2000.ANSOFF, Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2001.CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à administração. Rio de Janeiro: Campus. 2002.CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de estudos organizacionais. Vol. 3. SãoPaulo: Atlas, 2004.HARRISON, Jeffrey S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Porto Alegre: Bookman,2005.KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: Conceitos, metodologia, práticas. Ed. 22. São Paulo:Atlas, 2006.PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.WRIGHT, Peter. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 2000.Professor José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 31