Organisation des entreprises
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    Organisation des entreprises Organisation des entreprises Document Transcript

    • L’ORGANISATION DES ENTREPRISESL’organisation d’une entreprise implique sa structure organisationnelle mais aussil’organisation technique de sa production ainsi que et des aspects humains relationsliés aux relation de l’homme au travail.L’organisation doit ainsi formaliser la division du travail en tâches distinctes etassurer la coordination entre ces tâches. Une structure est aussi le reflet d’uneculture dominante au sein de l’entreprise.L’organisation peut mettre l’accent sur la hiérarchie et la définition desresponsabilités (structure mécaniste) ou plutôt sur les missions et les objectifs àatteindre (structure organique).On peut analyser l’organisation d’une entreprise au niveau de quatre variables : lastandardisation (existence de procédures et de règles), la formalisation (recours àl’écrit : règles et communication), la spécialisation (division du travail) et lacentralisation (concentration du pouvoir de décision).Les différentes structures rencontrées : Structures fonctionnelles : logique d’organisation par les inputs.Elles sont caractérisées par la spécialisation des tâches (héritage de FAYOL, débutXXème siècle).Avantages : ils sont liés à la spécialisation : maîtrise du savoir-faire, effet d’échelleet d’expérience, clarté de lorganisation et des responsabilités.Inconvénients : problème de coordination des activités, communication difficile,inertie.Deux variantes de structure fonctionnelle : la structure hiérarchique et la structuremixte staff & line ou « hiérarchico-fonctionnelle » caractérisée par des organes deconseil, de soutien aux organes opérationnels (staff) et une ligne hiérarchique(Avantages : complémentarité des responsabilités. Inconvénients : conflits possiblesentre staff et line). Structures décentralisées : par zone géographique ou par activités. Logiqued’organisation par les outputs.Remarque : la décentralisation est en général un processus vertical ; elle peut êtresélective et ne concerner que certaines décisions ou globale à un niveau donné de lahiérarchie. On ne délègue pas la responsabilité (you can’t delegate and forget it)mais des objectifsAvantages : liés à la délégation (prise de décision proche du terrain).Inconvénients : conflits d’intérêt possible entre divisions et ensemble delentreprise. 1
    •  Structures matricielles :Elles visent à combiner les avantages des structures fonctionnelles (centralisationdes ressources) et divisionnelles (liées à la décentralisation). Elles sontbidimensionnelles et induisent une dualité de commandement (chef de rayon etdirecteur marketing dans une GS, par exemple)Avantages : permet de simplifier la gestion des grandes entreprises.Inconvénients : problèmes de coordination et de management du personnel.Remarque : il existe des structures tridimensionnelles (par zone, par activités et parfonction). Structure par projets :On distingue :- Les projets de production unitaire (ouvrages d’art, par exemple). Ils impliquent unmaître d’ouvrage, le propriétaire, un maître d’œuvre chargé de la coordination etdes responsables de lots de travaux. Ce sont des projets « à coût contrôlé »1, lamarge bénéficiaire du maître d’œuvre dépend de la bonne maîtrise des contraintes(temps, ressources, spécifications techniques = cahier des charges).Remarque : les marchés à prix forfaitaires impliquent une obligation de résultat ; lesmarchés en régie impliquent une obligation de moyens.- Les projets de conception de produit nouveau impliquent des chefs de projet.Les structures correspondantes sont, en général, de type matriciel évolutif, cest àdire que la structure peut changer au cours des principales phases du projet.Avantages : flexibilité, adaptation de la structure et des ressources aux projets.Inconvénients : dualité de commandement ⇒ déresponsabilisation Les configurations structurelles de H. MINTZBERG :Caractéristiques : éclatement de la structure en cinq composantes de base agencéesentre elles de façon variable selon les entreprises : sommet stratégique, lignehiérarchique, centre opérationnel, technostructure, support logistique.Avantages : permet de visualiser les relations de pouvoir, de conseil et lesmécanismes de coordination.La coordination peut alors se faire de manière classique, par la hiérarchie ou parajustement mutuel, mais aussi par standardisation des tâches et des procédures(modèle de la bureaucratie mécaniste basée sur l’importance de la technostructure :hôtellerie, construction automobile, par exemple), par standardisation descompétences (modèle de la bureaucratie professionnelle basée sur l’importance dusoutien logistique : hôpital, université, par exemple), par standardisation des1 CF N° 287 P. 34 2
    • résultats (organisation par projet : on parle alors d’adhocratie ; cas des T.P. ou de laréalisation d’un film nécessitant une grande flexibilité). Il y a alors confusion entreconception et exécution, la communication informelle et les ajustements mutuelsétant très développés.Les facteurs déterminants de la structure : - Le secteur d’activité : production en série / production d’un film. - Les techniques de production, le système de gestion de production : production à l’unité / production de masse. - La taille : par exemple structure divisionnelle. - L’âge : spirale bureaucratique de lentreprise qui croît. - Le degré d’incertitude de l’environnement : structure d’autant plus souple et décentralisée que l’environnement est instable et complexe (adaptation, flexibilité). - La culture managériale : relations stratégie / culture (management « à la française » ou « à l’américaine », management interculturel). - La stratégie : relations stratégie / structure : D’après A. CHANDLER, la structure suit la stratégie.2 (Remarque : la structure peut aussi influencer la stratégie (cas des administrations).Organisation et formalisation de la structure :L’organigramme : c’est une représentation formalisée de la structure.Les relations informelles : par oppositions aux relations formalisées parl’organigramme ; leur place dans le fonctionnement de l’organisation et lacirculation de l’information est essentielle. Elles doivent compléter et noncontrarier la structure formelle. C’est un véritable réseau d’information des cadreset une réponse à un besoin social dans lentreprise (la grève du zèle met en évidencel’importance des ajustements liés aux relations informelles).2 Au cours de la croissance d’un entreprise, la fonction administrative se renforce pour assurer la coordinationpuis on assiste à l’organisation par fonction, lentreprise internalisant certaines activités et enfin à ladivisionnalisation lorsqu’elle se diversifie. 3
    • Évolution des structures :La différenciation des formes organisationnelles suppose la mise en œuvre demécanismes d’intégration. Autrement dit, la complexité impose la coordination.Une organisation évolue toujours vers la bureaucratie (recherche de stabilité).La complexification croissante des environnements impose une coordination plussouple, une réduction des niveaux hiérarchiques et une régulation contractuelleentre partenaires, lentreprise évoluant vers une organisation de type réseau. Celle-cipermet de conjuguer les avantages de la structure fonctionnelle (spécialisationtechnique) et divisionnelle (adaptation des couples activités à l’environnement). 4