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麥可·波特 Case study 2003
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麥可·波特 Case study 2003

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  • 1. 麥可 · 波特 case study
  • 2. <ul><li>麥可 · 波特 ( Michael E. Porter , 1957 年 -),著名 管理學家 和 經濟學家 、 競爭戰略 和 國民經濟 發展 競爭力 方面的權威, 26 歲成為 哈佛商學院 教授,是 哈佛 歷史上最年輕的教授, 2001 年 領導著「 戰略和競爭研究所 」,曾任 雷根 政府「產業競爭力委員會」的委員;而喜歡棒球的波特,也是 波士頓紅襪 隊的資深策略顧問。 </li></ul><ul><li>1984 年 他是美國 摩立特集團 的創始合作人之一,是全球領先的戰略和管理綜合性諮詢公司,總部設在美國 麻薩諸塞州 劍橋 </li></ul><ul><li>1994 年 他創建了創建富有競爭力的內城 ICIC ( Initiative for a Competitive Inner City ),一個任務是預測貧困內城的經濟發展的非盈利性組織。 </li></ul>
  • 3. 學術貢獻 <ul><li>價值鏈 ( Value chain ) </li></ul><ul><li>產業競爭的 五力分析 ( 5 forces analysis ) </li></ul><ul><li>市場定位 ( market positioning ) - 區分為差異化基礎( variety base )、需求基礎( need base )、和經由特殊管道基礎( access base )的市場定位 </li></ul><ul><li>策略群組( strategic groups , strategic sets ) </li></ul><ul><li>競爭策略( generic strategies ) - 區分為成本領先、差異化和集中化 </li></ul><ul><li>區域經濟 發展的 波特聚類 ( Porter's clusters ) </li></ul>
  • 4. 價值鏈 <ul><li>價值鏈 ( Value chain ),又名  價值鏈分析 、 價值鏈模型 等。 由 麥可 · 波特 ( en:Michael Porter )在 1985 年 ,於《競爭優勢》一書中提出的。 波特指出 企業 要發展獨特的 競爭優勢 ,要為其商品及 服務 創造更高附加 價值 , 商業 策略 是解構企業的經營模式(流程),成為一系列的增值過程,而此一連串的增值流程,就是「價值鏈」。 </li></ul><ul><li>一般企業的價值鏈主要分為 : </li></ul><ul><li>主要活動( Primary Activities ),包括 企業的核心生產與銷售程序 : </li></ul><ul><ul><li>進貨 物流 ( Inbound Logistics ),即來料儲運,締屬 資源市場 </li></ul></ul><ul><ul><li>製造營運( Operations ),即 加工生產 ,締屬 製造商市場 </li></ul></ul><ul><ul><li>出貨物流( Outbound Logistics ),即成品 儲運 ,締屬 中間商市場 </li></ul></ul><ul><ul><li>市場 行銷( Marketing and Sales ),即 市場營銷 ( 4P ),締屬 消費者市場 </li></ul></ul><ul><ul><li>售後服務( After sales service ) </li></ul></ul><ul><ul><li>以上為產生 價值 的環節。 </li></ul></ul>
  • 5. <ul><li>支援活動( Support Activities ),包括 支援核心營運活動的其他活動,又稱 共同運作環節 : 企業基建 ( The infrastructure of the firm ),即企業 基礎建設 和 組織建設 </li></ul><ul><li>人力資源管理 ( Human resources management ) </li></ul><ul><li>技術發展( Technology development ),即 技術研發 ( R&D ) </li></ul><ul><li>採購 ( Procurement ),即採購管理 </li></ul><ul><li>以上活動利於 資產評估 ,為輔助性增值環節。 </li></ul>
  • 6. 五力分析 <ul><li>五力分析為 麥可 · 波特 在 1979 年 提出的架構,其用途是定義出一個 市場 吸引力高低程度。波特認為影響市場吸引力的五種力量是 個體經濟學 面,而非一般認為的 總體經濟學 面。五種力量由密切影響公司服務客戶及獲利的構面組成,任何力量的改變都可能吸引公司退出或進入市場。 </li></ul>
  • 7. <ul><li>四種力量 -- 來自 消費者 的 議價 能力、來自 供應商 的議價能力、來自潛在進入者的威脅和來自 替代品 的威脅 -- 共同組合而創造出影響公司的第五種力量:來自現有競爭者的威脅。而每一種力量都由數項指標決定: </li></ul><ul><li>來自消費者的議價能力 </li></ul><ul><ul><li>消費者集中度 </li></ul></ul><ul><ul><li>談判槓桿( bargaining leverage ) </li></ul></ul><ul><ul><li>消費者購買數量 </li></ul></ul><ul><ul><li>消費者相對於廠商的轉換成本 </li></ul></ul><ul><ul><li>消費者獲取資訊的能力 </li></ul></ul><ul><ul><li>消費者 垂直整合 ( bargaining leverage , backward integrate )的程度或可能性 </li></ul></ul><ul><ul><li>現存替代品 </li></ul></ul><ul><ul><li>消費者價格敏感度 </li></ul></ul><ul><ul><li>總消費金額 </li></ul></ul>
  • 8. <ul><li>來自供應商的議價能力 供應商相對於廠商的轉換成本 </li></ul><ul><li>投入原料的差異化程度 </li></ul><ul><li>現存的替代原料 </li></ul><ul><li>供應商集中度 </li></ul><ul><li>供應商 垂直整合 ( bargaining leverage , forward integrate )的程度或可能性 </li></ul><ul><li>原料價格佔產品售價的比例 </li></ul>
  • 9. <ul><li>來自潛在進入者的威脅 進入障礙 </li></ul><ul><li>規模經濟 </li></ul><ul><li>品牌權益 </li></ul><ul><li>轉換成本 </li></ul><ul><li>強大的資本需求 </li></ul><ul><li>掌控通路能力 </li></ul><ul><li>絕對成本優勢( absolute cost advantages ) </li></ul><ul><li>學習曲線 </li></ul><ul><li>政策 </li></ul>
  • 10. <ul><li>來自替代品的威脅 消費者對替代品的偏好傾向 </li></ul><ul><li>替代品相對的價格效用比 </li></ul><ul><li>消費者的轉換成本 </li></ul><ul><li>消費者認知的品牌差異 </li></ul>
  • 11. <ul><li>來自現有競爭者的威脅 消費者的力量 </li></ul><ul><li>供應商的力量 </li></ul><ul><li>來自潛在競爭者的威脅 </li></ul><ul><li>來自替代品的威脅 </li></ul><ul><li>現有競爭者的數目 </li></ul><ul><li>產業成長率 </li></ul><ul><li>產業存在超額產能的情況 </li></ul><ul><li>退出障礙 </li></ul><ul><li>競爭者的多樣性 </li></ul><ul><li>資訊的複雜度和不對稱 </li></ul><ul><li>品牌權益 </li></ul><ul><li>每單位附加價值攤提到的固定資產 </li></ul><ul><li>大量廣告的需求 </li></ul>
  • 12. 市場定位 <ul><li>市場定位 也稱作「營銷定位」,是 市場營銷 工作者用以在 目標市場 (此處目標市場指該市場上的 客戶 和 潛在客戶 )的心目中塑造 產品 、 品牌 或組織的形象或個性( identity )的營銷技術。是在 目標市場 里某產品在「競爭性比較中相對所處的位置」,這種位置——「定位」是 目標市場 在心目中所感知到的。一個產品的定位是潛在購買者如何看待該產品。「定位」的表達與競爭者的「位置」相關聯,該詞彙是 1969 年 傑克 · 特魯特 在他的文章《「定位」是人們在當今人人參與的市場所進行的一場博弈》中所提出的,發表於《產業市場營銷》。 </li></ul><ul><li>「 再定位 」指改變在 目標市場 集體觀念中的(自有的)產品個性,與相競爭的 產品 相關聯。 </li></ul><ul><li>「 反定位 」指試圖改變在 目標市場 集體觀念中的競爭產品的產品個性,與其自有產品的個性相關聯。 </li></ul>
  • 13. 產品市場定位戰略 <ul><li>識別市場定位機會的能力可用來確認一個公司的 市場營銷 能力。成功的定位戰略根植於 產品 的可持續競爭優勢。最常見的構造產品市場定位戰略有: </li></ul><ul><li>以特殊產品特徵進行定位 </li></ul><ul><li>以特殊收益、需求或者解決方案進行定位 </li></ul><ul><li>以特殊的使用類別進行定位 </li></ul><ul><li>以特殊的用途場合進行定位 </li></ul><ul><li>以在 競爭 之上選擇一個出價的理由進行定位 </li></ul><ul><li>針對另一個產品進行定位 </li></ul><ul><li>以通過產品 聚類分解 進行定位 </li></ul><ul><li>以文化信號進行定位 </li></ul>
  • 14. 產品市場定位過程 <ul><li>產品市場定位過程通常包括: </li></ul><ul><li>定義 產品 或 品牌 將要參與 競爭 的市場(相關的購買者是誰) </li></ul><ul><li>識別定義 產品 「空間」的屬性(也稱作「維度」) </li></ul><ul><li>收集 客戶 樣本對每個產品的相關屬性的感知信息 </li></ul><ul><li>決定每個產品的 心目份額 </li></ul><ul><li>決定每個產品在產品空間的當前位置 </li></ul><ul><li>決定目標市場所偏好的屬性組合(參見 理想向量 ) </li></ul><ul><li>檢測下列位置之間是否合適: </li></ul><ul><ul><li>競爭產品的位置 </li></ul></ul><ul><ul><li>自有產品的位置 </li></ul></ul><ul><ul><li>理想向量 的位置 </li></ul></ul>
  • 15. <ul><li>位置 </li></ul><ul><li>該過程與公司的服務定位相似。服務,沒有產品的有形屬性,即我們不能觸摸或展示漂亮的產品圖片而感受它們。所以公司需要首先詢問客戶和它自己,客戶從我們的服務中獲得了什麼價值?他們如何通過與我們做生意而改善自身狀況?也要問問:有什麼特點使我們的服務與眾不同? </li></ul><ul><li>寫出客戶所得到的價值和我們的服務所提供的屬性,創建我們的定位的草案。對不知道我們做什麼或銷售什麼的人群進行測試,觀察他們的面部表情,聽取他們的反饋。當他們想了解得更多一些,並且開始交談,因為你激起了他們的興趣,那麼你就已經步入市場定位的正軌了。 </li></ul>
  • 16. 定位概念 <ul><li>市場定位一般有三個類型的概念: </li></ul><ul><li>功能定位 </li></ul><ul><ul><li>解決問題 </li></ul></ul><ul><ul><li>為客戶提供利益 </li></ul></ul><ul><ul><li>投資者和借貸者獲得有利的感知 </li></ul></ul><ul><li>信號定位 </li></ul><ul><ul><li>自我形象提升 </li></ul></ul><ul><ul><li>對自我的識別 </li></ul></ul><ul><ul><li>歸屬和社會意義 </li></ul></ul><ul><ul><li>情感滿足 </li></ul></ul><ul><li>實驗定位 </li></ul><ul><ul><li>提供感測模擬 </li></ul></ul><ul><ul><li>提供認知模擬 </li></ul></ul>
  • 17. THE END

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