• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
MEED Mergers and Acquisitions Conference: Fast Growth through Early Stage Private Equity
 

MEED Mergers and Acquisitions Conference: Fast Growth through Early Stage Private Equity

on

  • 1,272 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,272
Views on SlideShare
1,272
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
22
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    MEED Mergers and Acquisitions Conference: Fast Growth through Early Stage Private Equity MEED Mergers and Acquisitions Conference: Fast Growth through Early Stage Private Equity Presentation Transcript

    • Strictly Private & Confiden3al  MEED Mergers and Acquisi3ons  Fast Growth Through Early Stage Private Equity  Sajjad Jaffer  Abu Dhabi  December 9, 2009 
    • ShiA towards earlier stage investment  Typical private equity types of investments  Seed Capital  Round A,B,C  Growth  Mezzanine  Pre‐IPO  Turnarounds  Capital  Startup Pre-revenue Pre-profit Breakeven Growth Innovation Risk Market Risk   Interna3onally and regionally there has been a shiA from the large buyout,  infrastructure, and real estate funds towards smaller growth capital funds    Several large regional players are moving more towards the growth capital space by  establishing smaller funds targe3ng SMEs     Private equity funds are beginning to focus more on adding opera3onal value to their  porHolio companies as opposed to making quick profits through financial restructuring  instruments  2 
    • Changes in private equity value drivers  Evolu3on of private equity sources of value  Over the coming years,  private equity investors will  Low entry  High exit  Financial  drivers  Value  shiB away from financial  Grow earnings  restructuring and high exits  valua3ons  valua3ons  restructuring  back to basics: growing  earnings and sourcing    Private equity    Private equity    Private equity    Private equity  aHracIvely priced deals  Comments  investors will try to  investors will work  investors will try to  investors will use  buy at lower  with the  sell at higher  leverage and  valua4ons than the  management team to  mul4ples than the  financial  fair market value  boost opera4ons and  ones they bought at  restructuring to  improve profitability  magnify their returns  Key drivers in the future  Key drivers historically    In the future, private equity investors will have to    Historically, private equity investors focused on  focus on aDrac=ve entry valua=ons and earnings  financial engineering and leverage to boost their  growth to achieve the returns they have grown  returns. With the debt markets =ghtening this is  accustomed to  becoming harder to  achieve    Earlier stage smaller companies can offer more    In addi=on, there were a lot of “flips” in the  aDrac=ve entry valua=on because of the massive  market with private equity investors exi=ng their  nonfinancial value the investor can bring to the  investments in less than a year with massive  table  returns. With the slowdown in the economy  these types of deals will become more scarce    Moreover, their high growth poten=al and  opera=on inefficiencies offer great room for  growth in profitability  3 
    • The segment is currently underserved in the region  Typical sources of funding  With very few funding  opIons available to this  Debt  Equity  segment, there is a huge  market gap that represents  an opportunity for early  Banks  Private equity funds and investors  stage private equity    Banks in most cases don’t want to lend the smaller    Most of the large PE players in the region can’t afford  investors to play in a space  riskier players for a number of reasons  4me and resources to look at these small  that is massively  ―  Absence of 3‐4 years of historical financials  investments   underserved with liHle  ―  Lack of enough assets to serve as collateral  (a US$ 1bn fund will need to make 100 ten million  compeIIon currently  ―  They don’t have the right family for name lending  dollar deals)  Realizing the huge impact    In the few cases where banks do lend, the terms are    Larger funds typically have a minimum 4cket size  these businesses have on  short (3‐6 months) and interest rates are very high  (usually around US$ 20‐30m) which is way above the  boosIng the economy,  (15% in the UAE for unsecured loans)  funding requirements of these SMEs  regional governments are    A recent poll in the UAE showed that just 25% of  Friends and family  beginning to launch  SMEs used a secured loan and only 13% had used an    With most investors being hit by the stock market  strategic iniIaIves aimed  unsecured loan, while 45% used an overdraS and  and the real estate bubble burst, it is becoming  at unleashing the growth  55% a leTer of credit facility (Zawya)  increasingly difficult to secure funds from friends and  potenIal of this business  segment  Government  family    Very limited funding and in most cases sector  Government  specific    Recently there has been some government ini4a4ves    Recently regional governments par4cularly in the  to launch investment funds targe4ng SMEs, although  UAE and KSA have launched a number of ini4a4ves  this is a step in the right direc4on it is far from filling  to promote SME financing (SIDF, Agricultural  the financing gap (ex: Khalifa fund and Mohammed  Investment Fund, small business loans ,etc…)  Bin Rashid fund in the UAE)  4 
    • Key CEO considera3ons when raising private equity  Pros  Cons  Growth through private  equity is more than just a  1    Introduces an ac4ve partner who    You are no longer your own boss;  financial decision  Lifestyle  can share in the responsibili4es of  you must take other perspec4ves  ownership and management  in to account  2    Board mee4ngs, regular repor4ng    More work (ini4ally) and a change  Corporate    Systems and procedures  from informal management style  Governance and    Methodical development on  Ins3tu3onaliza3on  opera4ons and forecas4ng  3    Equity    Equity dilu4on  Access to Capital    Banks more likely to lend    Capital raising can be 4me    Non‐conven4onal financing  consuming and a distrac4on  4    Business development (new    Strategy may be ques4oned more  markets, clients)  oSen  Network    Market intelligence: PE team,  investment banks, consultants,  auditors  5    Growth through M&A and industry    Primary focus on exi4ng business  roll up  may conflict with founders and  Value Crea3on    Exit through IPO or trade sale  leaving some value unrealized  6    Posi4ve learning experience    Can be complicated & detail  related to the pre‐investment  oriented (term sheets, SPAs)  Process  (nego4a4on, due diligence, legal)  and post‐investment process of PE   DRAFT  5 
    • Typical investment filtering criteria  Key investment criteria for early stage deals  Regional entrepreneurs don’t  need to invent new products,    Don’t bet on new ventures, pick companies with an established customer base  they can just incorporate  and an exis4ng revenue stream and provide the capital to grow the business to  exisIng global ideas and  the next level  apply them to the region. By    Given the maturity level of the region, local entrepreneurs don’t need to  finding these differenIated  products they can operate in  reinvent the wheel, they can take interna4onally proven businesses and ideas  and apply them to the region. This eliminates technology risk which is the  a space where they are  biggest threat to early stage investments  market leaders with liHle  Market  1   Select companies that have a key differen4ator that will allow them to capture  compeIIon  market share in an exis4ng market  1  Capture market share   2   Take a view on a specific industry that is growing substan4ally due to  in an exis3ng market  demographic drivers or government reforms etc… and find a company that is  well posi4oned to tap into that market growth  3   Best of all, seek companies that don’t need to compete in an exis4ng market but  can actually create a new market of their own and become leaders in that space  2 Capture market share   in a growing market  Things to look for in a management team    Team gel and history of working together    Regional experience  Management  3  Create a new market  Team    Vast industry knowledge    Drive and mo4va4on     Skin in the game  Existing market Potential market 6 
    • Risks, mi3gants, and associated returns  Typical early stage investment risks and mi3gants  Early stage investments are  definitely riskier than their  Innova3on risk    Limit innova4on risk by inves4ng only in proven businesses  mature counterparts,  however if the risks are    Mi4gate market risks by choosing businesses with an exis4ng customer base and key  Market risk  effecIvely managed,  differen4ator along with high barriers to entry  investors can expect  Opera3onal risk    Pick a team that has a proven track record in the industry  superior returns  Key man risk    As 4me passes, ins4tu4onalize the organiza4on and retain technical advisors     The low management fees associated with smaller funds and deal sizes can actually be  Low management  turned into a strength as it perfectly aligns interest between LPs and GPs where GPs are  Performance of smaller venture  fees  funds vs. larger ones  compensated mainly when they deliver returns  1990‐2008    Secondary sales to larger PE funds that are compe4ng for a limited number of big deals  Lack of exit    IPO on a regional exchange once a certain size is reached  op3ons    Sale to a strategic large family business  High entry    ASer managing the entrepreneur's expecta4ons and given the non‐financial value  mul3ples  added by PE shops, very aTrac4ve entry mul4ples can be nego4ated  Investment horizon performance through March 31, 2009 (top quar3le)  Early stage and  startups  Source: Thomson Reuters, Cambridge Associates LLC  7 
    • Post acquisi3on value crea3on framework  Post acquisi3on value crea3on    Opera4ng value: scru4nize demand, customers, compe44on, and  Define the full  1  environmental trends  poten3al    Roadmap for reaching full poten4al: the who, what, when, where  Develop the  2  blueprint    Mold the organiza4on to the blueprint: use a rigorous program,  Accelerate  3  and monitor a few key metrics  performance    Create right incen4ves for employees to act like owners     Assemble decisive and efficient boards  4  Harness the talent    Embrace LBO economics: manage working capital (AR, AP,  Inventory, CCC),   5  Make equity sweat    Disciplined capex spend    Repeatable processes that spur performance improvements  Foster a results‐ 6  again and again  oriented mindset  Source: Bain & Co.  8 
    • Salata  Deal Overview  Key Financials (Salata GCC)    Board Seats:   Three     2009  2010  2011  2012  2013  2014    Equity Stake:   85% (subject to further   Revenue        dilu4on)  growth    443%   968%   109%   18%   5%  4%     Source:   Proprietary  EBIT      Investment Date:   April 2008  margin  (318%)  32%   47%   45%   50%   50%     Other Investors:   Thomas Schwarz, co‐     Founding Partner   Business Descrip3on and Investment Ra3onale  Recent Developments    First company in MENA to adopt environmentally sustainable hydroponics    Retained Lazard as lead financial advisor raising US$ 50m capital across  producing high margin products in water based medium  GCC ins4tu4onal investors    Technology enables superior produce, saves energy, transporta4on, labor,    Retained Bidwells, UK based agriculture consultancy, to provide assistance  and land use, building on success of similar models in developed markets  with technical due diligence, management expansion, marke4ng, supply    Arbitrage opportunity to sell high end products that fetch 3‐4x price  chain and sustainability strategy  premium  while producing fresher produce locally at lower costs    2 year off‐take agreement with leading UAE wholesaler    Retained Lovell’s and KPMG to advise Salata on tax and legal structure    Food services in the Middle East is a US$ 31bn market  with 90% of food    Legal assets include intellectual property trade secret agreements,  requirements met through imports  trademarks, copyrights, and exclusivity agreements for access to    Food security is a priority for governments in the MENA region leading to  hydroponics technology in the MENA region and Turkey  land acquisi4ons overseas    Sustainability plan includes carbon offseqng energy supplies using solar    MENA is the world’s most water stressed region necessita4ng  based absorp4on cooling  environmentally sound and resource efficient prac4ces    Featured on BBC World Middle East Business Report  Websites: www.salatafarms.com 9 
    • Post acquisi3on value crea3on: Salata  Post acquisi3on value crea3on    Growth levers: geography, product, value chain, and branding  Define the full  1    Sources of compe44ve advantage: IP, arbitrage opportunity growing  poten3al  high end produce at the point of demand    Management: Test concept through R&D facility, ring‐fence IP, and  Develop the  plan phase 2  2  blueprint    Technical partnerships: Bidwells, EU based academic ins4tutes, NGOs    Incremental plan for financing capex and WC    Assignment of business plan to key personnel across sales, marke4ng,  opera4ons, and technology  Accelerate  3    Focus on product quality, new customer wins and strategic partners in  performance  KSA and UAE    Co‐investment at incep4on  4  Harness the talent    Sweat equity plan for founders    Stock op4on plan for management team and advisors    Supplier financing  Shareholder loans  5  Make equity sweat      Volume discounts from supplier    Update targets, budgets and management incen4ves  Foster a results‐ 6    Study new opportuni4es as they arise (M&A, JVs)  oriented mindset  10 
    • Delta United  Deal Overview  Key Financials    Equity Stake:   65%       2007  2008  2009  2010  2011  2012    Board Seat:   Two  Revenue      Source:   Proprietary  growth  109%  12%  422%  50%  50%  22%    Investment Date:  July 2009  EBIT      Other Investors:   Aziz Assi (Managing  margin  6%  10%  17%  20%  21%  21%     Partner)    Over 50% of 2009 projec=ons have been achieved since March 31  (Delta’s fiscal year)  Investment Ra3onale and Business Descrip3on  Recent Developments    Telecom liberaliza4on spree triggered by Saudi Arabia’s WTO accession    Siraj has secured Delta a credit line from a leading bank for   SAR 10m (expandable to SAR 20m in 6 months). This will allow Delta to    Number of service providers increasing due to liberaliza4on driving up the  start taking up larger projects (they were turning down very large projects  demand for infrastructure services  due to lack of financing )    Solid management team with track record of having built a comparable US   Siraj is working with the CEO and a consul4ng company to hire key  $ 200m+ revenue business in Saudi Arabia  personnel (CFO, head of HR, etc…) and is close to reaching a final decision    Ranked #11 on 2009 KSA Fast Growth 100 Company list    Siraj is working with an interna4onal consul4ng group to restructure Delta    Delta is primarily an infrastructure outsourced service provider for telecom  United to achieve interna4onal standards of organiza4onal structure  operators and OEMs including:     Delta is in ini4al stages of nego4a4ng a poten4al acquisi4on of a telecom  ―  Ericsson, Motorola, Nokia  service provider in the region  ―  Zain, Mobily, STC  ―  Fixed line operators STC, Atheeb    Should Delta secure addi4onal financing, it should be able to win a   ―  Government agencies: KSA Armed Forces, Police, Na4onal Guard  SAR 50m project with Zain  Website: http://www.deltacompany.com/ 11 
    • Post acquisi3on value crea3on: Delta United  Post acquisi3on value crea3on    Growth drivers: market liberaliza4on of telecom sector, growing spend on  Define the full  telecom infrastructure (e.g. STC spent US$ 5B in 2008)   1  poten3al    Sources of compe44ve advantage: quality and speed of project execu4on,  deep customer rela4onships    Management: Maintain quality of execu4on, secure key contracts, resource  Develop the  management and alloca4on  2    Siraj: Streamline processes, redesign org structure, recruitment, cross selling  blueprint  through Siraj porvolio companies  Accelerate    Geographic expansion throughout the GCC   3    Product diversifica4on to focus on high growth annuity services  performance    Co‐investment at incep4on    An4 dilu4on clauses to protect management through subsequent capital  4  Harness the talent  increases     Stock op4on plan for leadership team    New shareholder loans to replace exis4ng debt    Credit facili4es through regional commercial banks  5  Make equity sweat    Structuring debt instruments to support non‐recurring large projects    Compensa4on plan 4ed to MBOs  Foster a results‐   Quarterly board mee4ngs to review performance  6  oriented mindset    Regular strategy workshops  12 
    • Lomar  Deal Overview  Key Financials    Equity Stake:   30%; op4ons to acquire       2007  2008  2009 (est.)  2010      addi4onal 19.9%  equity  Revenue      Board Seats:   Three  growth    57%  39%  74%    Source:   Proprietary  EBIT      Investment Date:   May 2009  margin  22%  16%  16%  18%    Other Investors:   Founders   Financials based off Management projec4ons for core thobe business.   Plans being formulated for product line expansion and entry into new  brand categories which should significantly enhance financial projec4ons        Business Descrip3on and Investment Ra3onale  Recent Developments    Founded 2005, high end, made‐to‐measure regional fashion retailer    Company is in process of finalizing construc4on of new 5,000 sq. m.    Brand recogni4on by TIME Magazine, MTV Arabia, Mercedes Benz  centralized facility that will streamline produc4on, improve quality &    Sales per sq S of US$ 901 in ‘07 exceeds the US$ 300 industry benchmark  delivery 4me and allow for 4x capacity increase    Historical business highly profitable with opera4ng margins of 20+%    2nd 4er – mass market “trend” brand – HAMZA being developed (launch  compared to 10% retail apparel industry averages  Feb/March 2010)    Currently 4 loca4ons in Jeddah, Riyadh & Khobar), 15+ addi4onal outlets    Lomar Franchise development model being finalized with Francorp  planned for regional footprint (inc. franchised loca4ons in GCC)    “Store within store” partnership signed with Sawany Group, leading KSA    Opportunity to develop ancillary suppor4ng lines of business (ready‐to‐ department store chain  wear line, inner garments, head wear, women’s line) and transform    “Lomar by Appointment” concept being developed for VIP clientele  concept into leading GCC high‐end fashion brand    Luxury 1st Class “Sleeping Thobe” and “Thobe Robe” ini4a4ves    MENA clothes mkt. worth US$ 27bn in 2006 w/GCC retail industry 2nd in    Strengthening senior mgmt team: brand, produc4on & finance managers  size to the oil & gas industry.  Retail sales per capita at US$ 1.8K lags the US    Ranked #13 on 2009 KSA Fast Growth 100 Company list  (US$ 9K) and UK (US$ 7K) providing ample room for domes4c growth  Website: http://www. lomarthobe.com/ 13 
    • Post acquisi3on value crea3on: Lomar  Post acquisi3on value crea3on    Growth levers: young popula4on, increasing wealth, supply chain  1  Define the full  management  poten3al    Sources of compe44ve advantage: branded customer experience,  WOM marke4ng (MTV Arabia, Mercedes Benz)    Management: Introduc4on of mass market brand, network expansion  Develop the    Financing plan for new produc4on facility, recruitment of brand  2  blueprint  managers    Store profitability per square foot, repeat business rates  Accelerate    Factory capacity and throughput rates  3  performance    Viral marke4ng ini4a4ves    Co‐investment at incep4on  4  Harness the talent    Compensa4on plan 4ed to achievement of key milestones    Stock op4on plan for management team and advisors    Franchise model across the GCC  5  Make equity sweat    Capex 4ed to supply chain op4miza4on    Rewards for new branding programs to match emerging consumer  Foster a results‐ preferences  6  oriented mindset  14 
    • Siraj Capital (Dubai) Ltd. Siraj Capital Saudi Company Ltd. P. O. Box 506625 P.O. Box: 126666 DIFC, Gate Village Bldg 4, Future Business Centre, Level 2 Level 5 Sheikh Zayed Road, Dubai Amanah Street, Jeddah – 21352 United Arab Emirates Saudi Arabia Tel: +971 4 425 – 0685 Phone: +966 2652 9600 Fax: +971 4 425 – 0680 Fax: +966 2652 9633 15