L evolution_des_conditions_de_la_compétit_

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  • 1. L’évolution des conditions de la compétitivité des banques entre 1995 et 1999 Eric Lamarque Maître de Conférences en Sciences de Gestion 2000 - 78 1
  • 2. L’évolution des conditions de la compétitivité des banques entre 1995 et 1999 Eric Lamarque Maître de Conférences en Sciences de Gestion 2000 - 78Mots clés : Avantage concurrentiel, ressources, compétences clés, stratégie bancaireRésumé : La théorie des ressources et des compétences constitue aujourd’hui un courant derecherche privilégié pour étudier les caractéristiques et les conditions de l’existence del’avantage concurrentiel. L’utilisation de cette théorie et des concepts qui lui sont attachéssoulève le problème de l’identification d’éléments souvent de nature intangible. L’étude dusecteur bancaire, entre 1995 et 1999, à partir de ce cadre théorique révèle ces difficultés etamène à s’interroger sur les caractéristiques de l’avantage concurrentiel, sur la possibilité d’encomprendre les fondements et sur son caractère soutenable.Keywords : Competitive advantage, resources, core competencies, banking strategiesAbstract : Resource-based theory and dynamic capabilities theory are major research fieldsfor studying competitive advantage building and sustainability. Using this theory andconcepts related to it highlight the problem of identifying intangible assets in the firm.Studying the banking sector between 1995 and 1999 with this theorical framework revealsthese difficulties and ask us on the nature of the fundation of competitive advantage, itscaracteristics and its sustainability. 2
  • 3. Le discours des établissements financiers traduit, à l’heure actuelle, une volonté demaîtriser l’ensemble des flux financiers associés à leurs clients. Ils considèrent en effet quel’avantage concurrentiel dépend de leur capacité à répondre à la totalité des préoccupationsfinancières de manière à avoir une maîtrise globale de la relation (Ferrary, 1997). Ces stratégies d’approche globale trouvent leur justification à la fois au niveaumarketing et au niveau financier. Le marketing des services a mis en évidence les avantagesd’un service global orienté vers le client (Meidan, 1996) en considérant que celui-ci doit êtreappréhendé dans la totalité de ses besoins. Cette approche s’est traduite par la proposition depackages dont l’objectif est de fidéliser la clientèle et de vendre des services plus nombreuxque s’ils avaient été proposés séparément. Dans la continuité de cette approche, les partisansdu relationship banking (Jackson, 1993) introduisent la dimension temporelle dans la relationbanque-client. Celle-ci s’inscrit dans la durée pour que se développe une relation de confiancenécessaire à l’échange. Sur un plan financier, les stratégies d’approche globale se justifient par la réalisationd’économies de gamme possibles par l’étalement des coûts fixes sur un plus grand nombre deproduits et par la vente de certains services au coût marginal (Walter, 1988). L’existence deces économies a longtemps justifié les stratégies de diversification et les politiques de ventescroisées dans beaucoup d’établissements, notamment par la proposition de services nonbancaires. Toujours dans le domaine financier, ces stratégies d’approche globale témoignentd’une volonté de créer une relation étendue avec la clientèle pour améliorer la qualité del’information détenue sur celle-ci et ainsi mieux analyser le risque (Haubrich, 1989). Ellesattestent aussi des tentatives engagées pour créer des coûts de changements importants chezles clients (switching costs), ceux détenant plusieurs produits d’un même établissementhésitant généralement à changer de banque. Ces deux séries de justifications n’abordent cependant pas la question des fondementsde ces stratégies d’approche globale et plus généralement des véritables sources de l’avantageconcurrentiel dans la banque. L’analyse des ressources et des compétences de l’organisationconstitue une approche renouvelée de cette question, préoccupation importante pour leschercheurs et les praticiens en management stratégique (Koenig, 1999). Ces concepts ontfourni une explication du succès de nombreuses firmes industrielles ou de services, l’analyseinterne prenant alors une place dominante dans l’analyse stratégique (Wernerfelt 1984 ;Prahalad et Hamel 1990). L’étude de la banque dans ce contexte contribue à fournir unéclairage sur les principales compétences dont la maîtrise permet d’obtenir une positiondominante dans le secteur. Cela dit utiliser ce cadre théorique ne va pas sans soulever quelques interrogations. Ils’agit d’abord de retenir une définition et de positionner la notion de ressource par rapport àcelle de compétence. Il faut essayer de limiter au maximum les risques d’ambiguïté entre cesdeux notions en vue de leur application à un contexte précis. Cette ambiguïté est réelle en raison de l’héritage commun des deux concepts issu destravaux de Penrose (1959) et de l’Ecole de Harvard (LCAG, 1969) et des divergencesd’interprétations sur ces travaux. Ainsi le concept de ressource et celui de compétenceseraient deux ramifications différentes des travaux précités, la « resource based view » et lathéorie des compétences fondamentales et des capacités dynamiques (Koenig, 1999) 1.D’autres auteurs considèrent le concept de compétence comme une opérationalisation duconcept de ressource (Allouche et Schmidt, 1995).1 Koenig (1999) cite en plus la théorie évolutionniste comme une troisième ramification. 3
  • 4. La notion de ressource a été historiquement la première à être développée et lapremière à être « réhabilitée » (Wernerfelt, 1984)2. A partir de cette date, des typologies deressources ont été avancées pour distinguer leurs aspects financiers, physiques, humains,technologiques, organisationnel et la réputation (Grant, 1991). Wernerfelt (1984, p.132) lesdéfinit comme « des actifs tangibles et intangibles associés de manière semi-permanente à lafirme ». Ces ressources sont plus ou moins complexes à construire, ou à acquérir, ce quidétermine leur pouvoir de différenciation. Une compétence est plutôt définie comme une capacité à réaliser une tâche ou uneactivité grâce aux ressources (Grant, 1991). Elle désigne une combinaison de ces dernières enfaisant appel à des processus organisationnels et des savoir-faire collectifs (Amit etSchoemaker, 1993)3. La conséquence est qu’une ressource peut être considérée comme unensemble fini d’actifs pouvant circuler sur un marché alors qu’une compétence ne peut êtreclairement bornée et ne peut circuler sur un marché. L’étude de l’avantage concurrentiel à travers l’analyse des ressources et descompétences se confronte cependant au problème de l’identification de ces dernières. Aussiaprès avoir évoqué le cadre méthodologique avec lequel on peut procéder à ce travail (section1) et présenté sa mise en œuvre et les résultats obtenus (section 2).1. L’identification des sources de l’avantage concurrentiel Pour la théorie des ressources et des compétences, l’avantage concurrentiel d’uneentreprise réside dans ses ressources et compétences (Barney 1990, 1995). Dans cesconditions, l’analyse interne devient dominante, ce qui constitue une rupture avec laconception traditionnelle fondant l’avantage concurrentiel sur le meilleur positionnementproduit/marché (Porter, 1985). Centrer la méthodologie sur les aspects internes de la firmesuppose cependant une réflexion sur le niveau d’analyse à retenir au sein de celle-ci maiségalement sur les avantages qu’il peut y avoir à combiner analyse interne et analyse externe. 1.1 Le choix d’un niveau d’analyse dans l’organisation Il n’existe pas de critères précis pour effectuer ce choix et le chercheur doit davantages’adapter au contexte dans lequel il réalise son étude et aux organisations qu’il peut analyser.Même si peu de méthodologies ont été explicitement proposées, on peut distinguer jusqu’àprésent trois niveaux d’analyse pour procéder à une identification : l’entreprise, le produit, lemétier ou le domaine d’activité.- L’entreprise comme unité d’analyse : Les méthodologies fondées sur l’analyse del’entreprise ont été les premières à être développées. Les recherches se sont d’abord centréessur l’étude des ressources intangibles et l’identification de domaines de compétences.Hall (1992), au travers d’une enquête auprès des dirigeants issus de différents secteursd’activité (services, production industrielle, …), a mis en évidence l’importance de certainesressources dans la réussite de leur entreprise. L’intérêt du travail réside dans la proposition2 On peut parler de réhabilitation car les travaux de Penrose datent de 1959 et ils ont été passés sous silencependant plusieurs années avant d’être utilisés comme base théorique de la resource based-view dans le milieudes années 80.3 Retenir ces deux définitions ne suffit pas à éviter toute ambiguïté. La réputation (ou la notoriété) considéréecomme une ressource est pourtant le résultat d’un assemblage complexe de composants difficilement imitablespar les concurrents. C’est une « ressource-système » au sens de Black et Boal [1994] en raison d’un assemblagede différentes ressources (contained resources), complexe car elle ne comporte pas de frontières précises ce quirend impossible une évaluation monétaire. La différence avec la notion de compétence est donc parfois ténueselon les auteurs. 4
  • 5. d’un cadre général dans lequel s’inscrivent les ressources en distinguant différents domainesde compétences (culturel, fonctionnel, réglementaire et de positionnement).Mascarenhas, Baveja et Jamil (1998) ont également procédé à une analyse de grandesentreprises et ils ont distingué trois grands domaines : la supériorité technologique, la fiabilitédes processus et la solidité des relations avec les tiers.Les résultats restent toutefois assez généraux (tableau 1). Les énoncés proposés ne donnentpas de définitions précises des compétences possédées par telle ou telle firme. Ces définitionsrelèvent plus du concept de formule stratégique du succès (Trégoe et Zimmerman 1982 ;Martinet , 1983) que strictement la définition d’une compétence. Leur caractère très générallaisse à penser qu’elles ne constituent pas une explication suffisamment précise de l’avantageconcurrentiel. Tableau 1- Typologie des compétences (extrait)Firmes Excellence technologique Excellence de processus Excellence relationnelleSiemens Savoir-faire dans les semi- Fabrication fiable, de haute Liens étroits avec les banques conducteurs qualité et à prix raisonnables, allemandes, facilitant l’accès perpétuée par un programme aux capitaux pour financer les maître-apprenti. Longue achats des clients tradition de gestion du processus d’innovationMerck Possède d’excellents spécialistes Normes très strictes et Liens serrés avec la profession fonctionnels pour la recherche et contrôle très strict limitant le lui permettent d’attirer de la fabrication risque d’incident avec les nouveaux talents. La médicaments. Leader au crédibilité que lui apporte la nombre d’autorisations de « food and drug mise sur le marché administration » favorise les autorisations dans les autres pays.Citicorp Connue pour son savoir-faire Réseau mondial qui est en Met en contact ses clients financier aux Etats-Unis et pour mesure de fournir à ses 100 locaux avec son réseau ses produits sophistiqués millions de clients n’importe mondial d’établissements quel service financier, affiliés n’importe ou dans le monde et dans n’importe quelle devise, à moindre coût et sans risque Source : Mascarenhas, Baveja et Jamil [1998]- Le produit comme unité d’analyse : Prahalad et Hamel (1990) ont placé le débat au niveaudu produit. Le découpage de l’entreprise en trois niveaux (compétences centrales, produitscentraux et produits finaux) est déterminant car il met en évidence des espaces concurrentielsdifférents. Ainsi, au lieu de lutter au niveau de certains produits finaux, il est tout à faitpossible d’acquérir une position dominante sur un produit central intervenant dans laproduction de ceux-ci. Ces produits centraux tiennent une place essentielle car ils sont latraduction physique des compétences centrales possédées par l’entreprise. Procédant parétudes de cas, ils ont pu mettre en évidence les conditions du succès de certaines grandesentreprises : Honda grâce à son savoir-faire dans les moteurs et les transmissions a pu sedévelopper dans l’automobile, les motos, les tondeuses ou les générateurs ; Canon s’estappuyé sur ses compétences en mécanique de précision, optique de haute précision et micro-électronique pour la plupart de ses produits. 5
  • 6. Tampoe (1994) s’inscrit dans la même logique en proposant une méthodologie fondée sur ladistinction entre produits clés et produits secondaires. L’analyse des premiers doit permettrel’identification des compétences essentielles à leur conception (Schéma 1). Schéma 1- Démarche d’identification des compétences Analyse des flux Identifier les principaux de liquidités produits ou services Produits ou services Produits ou services clés secondaires Décomposer ces produits ou services en sous- ensembles et composants intégrant les technologies, les aptitudes, les processus, les actifs stratégiques Détermination des compétences clés Test Examiner les nouveaux marchés Envisager de nouvellesavec les nouveaux produits fondés alliances, des abandons, sur les compétences clés des désinvestissements Source: Tampoe, [1994].Cette méthodologie a été mise en œuvre au sein d’une entreprise d’assistance automobile. Lescompétences identifiées sont définies en termes d’outils de conception, de systèmes decontrôle, d’ingénierie mécanique- Le métier ou le domaine d’activité comme unité d’analyse : Niveau intermédiaire entrel’entreprise et les produits, l’intérêt de procéder à une analyse par métier ou domained’activité est de fournir les bases d’une méthodologie d’identification des compétences. Lepoint essentiel est que le métier se veut un concept intégrateur des dimensions internes etexternes de l’entreprise (schéma 2).Le métier exprime la spécificité de l’entreprise intégrant son système de valeurs, ses règlesinternes, sa carte de pouvoir, tout ce qui fait son identité (STRATEGOR, 1988). Cette notionenglobe donc à la fois les concepts de savoir-faire, de compétence, de base d’expérience ou deculture. Cette approche permet d’identifier sa force interne et de la mettre en adéquation avecles opportunités identifiées. Cette logique est à la base des travaux de Amit et Schoemaker(1993) même si ceux-ci proposent une analyse assez subjective de l’environnement etprivilégient d’abord les ressources et compétences possédées pour voir dans quelle mesureelles permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. 6
  • 7. Schéma 2- Le métier: rencontre d’une offre et d’une demande ENTREPRISE MARCHE * Savoir-faire nécessaires * Cibles de clientèles * Technologies à maîtriser * Les « vrais » concurrents * Réseaux de distribution * Ampleur du marché * Image * Critères d’achat OFFRE DEMANDE METIER Source: Martinet [1990]. Retenir le métier ou un domaine d’activité pour procéder à une analyse des compétences oblige à combiner une analyse externe et interne de la firme ce qui permet une définition plus précise de celles-ci (Lamarque, 1999). Plus généralement, comme le montre les résultats de Henderson et Cockbrun (1994) sur l’industrie pharmaceutique4, travailler au niveau d’un secteur d’activité permet de « contextualiser » les définitions des ressources et compétences, et offre de vrai moyen d’observer. 1.2 L’identification des ressources et compétences L’étape préalable de la méthodologie consiste dans la définition des métiers de l’entreprise puis l’identification se fait en deux temps. Tout d’abord, l’identification des ressources et compétences que l’entreprise mobilise pour exister et se développer sur un métier ou un domaine d’activité. Ensuite, la qualification de celles-ci pour évaluer dans quelle mesure elles sont bien à la base de l’avantage concurrentiel. 1.2.1 L’articulation de l’analyse interne et de l’analyse externe A partir d’un découpage de l’organisation en métiers, il est nécessaire de procéder à une analyse des caractéristiques de l’environnement pour dégager les facteurs stratégiques de l’industrie au niveau de chacun d’eux. Cette première étape facilite le travail des personnes auxquelles il est demandé de définir les compétences associées à chaque métier permettant de répondre ou de satisfaire ces facteurs. Cette articulation peut se résumer par la schéma 3. A partir des profils de compétences construits pour chaque métier, une analyse comparatives permet de repérer celles partagées par plusieurs métiers. Leur rôle central dans la stratégie de l’entreprise peut ainsi être mieux identifié et mieux compris. Schéma 3- Articulation de l’analyse interne et de l’analyse externe RESSOURCES 4- Disponibles etd’un modèle économétrique ils mettent en avant la productivité de la découverte de nouveaux Au travers écheangables comme médicaments sur un compétence clé. Celle-ci provient de la possession d’expertises spécifiques dans certaines marché- Propriété ou sous le contrôle de la firme- Convertibles 7
  • 8. ACTIFS STRATEGIQUES FACTEURS Concurrents STRATEGIQUES - proportion faisant DE L’INDUSTRIE Clients partie d’un marché imparfait - spécificité de - intersection avec les l’industrie Substituts facteurs stratégiques - Marché imparfait de l’industrie des ressources et - incertains ex-ante compétences Entrants COMPETENCES - Affectent la - fondation de la stratégie rentabilité de- Processus l’industrie concurrentielle de la Fournisseurs organisationnel - Evolution et fondé sur firme - déterminent les influence l’information d’incertitudes ex-- Spécifiques à la rentes Technologie organisationnelles ante Réglementation firme- Tangibles ou intangibles Source : Amit et Schoemaker (1993). Articuler les deux analyses est justifié dans le cadre du concept de métier qui se veut une intégration de celles-ci. Cela est également justifié du point de vue de l’étude de l’avantage concurrentiel. En effet, Alberto Sousa de Vasconcellos et Hambrick (1989) proposent une analyse de la performance fondée sur la confrontation effective des facteurs de succès de l’industrie et des compétences de l’entreprise. En d’autres termes, lentreprise doit développer des compétences de manière à assurer cette confrontation comme le suggère le schéma 4. Une fois le travail d’identification réalisé chacune des compétences doit passer au crible des critères permettant de juger du caractère soutenable de l’avantage concurrentiel. Schéma 4- Origine et implication des facteurs clés de succès Technologie et Facteurs clés de contexte du oui: performance succès marché élevée Confrontation ? Compétences de non: performance l’entreprise faible Source : Alberto Sousa de Vasconcellos et Hambrick (1989). disciplines de la chimie mais aussi de la capacité des entreprises d’entretenir une circulation de l’information 8
  • 9. 1.2.2 La qualification des ressources et compétences Parmi les compétences identifiées au sein d’une organisation, certaines contribuentplus que d’autres à la construction d’un avantage concurrentiel durable. En d’autres termes, ils’agit de repérer les compétences distinctives par rapport à des compétences de basenécessaires à l’existence de la firme mais ne permettant pas d’assurer sa compétitivité. Cetravail de qualification s’effectue à travail une grille de lecture à laquelle ont contribuéplusieurs auteurs. Cette grille est constituée de critères exogènes et endogènes à la firme . Lescritères exogènes sont relatifs à la rareté et les possibilités de substitution (Barney , 1990):- La rareté indique qu’un nombre réduit de firmes peut accéder ou acquérir une ressource ou une compétence. Ce caractère suppose une difficulté à clairement en définir les contours ce qui rend délicat toute tentative de transfert entre organisations (Winter, 1987). Un marché imparfait contribue, en plus, à renforcer cette rareté. Des droits de propriété exclusifs, l’existence d’actifs spécifiques sont des exemples souvent avancés (Lippman et Rumelt, 1982)- Les possibilités de substitution doivent être réduite ou difficilement accessibles en d’autres termes le « contournement » de la compétence ou de la ressources ne doit pas être possible.Les critères endogènes sont relatifs à la difficulté d’imitation, la capacité d’appropriation et devalorisation :- La difficulté d’imitation tient au processus de conception et de mise en œuvre de la compétence par l’entreprise. Elle est réelle sous certaines conditions5 : - Les déséconomies liées au temps : l’accumulation d’actifs stratégiques sur une longue période rend difficile toute tentative d’un concurrent pour rattraper son retard. - L’avantage de masse d’actif : il traduit l’idée qu’il est plus facile de développer des actifs stratégiques si l’on possède déjà un stock important de ce type d’actif - Les interconnexions entre actifs : La possession d’un actif stratégique implique le développement d’autres actifs qui permettent de l’exploiter. On parle d’actif complémentaire ou lié. - L’érosion des actifs : il faut entretenir en permanence l’actif pour éviter sa dépréciation et éviter des imitations - L’ambiguïté causale : le caractère tacite, la complexité et la spécificité de certains actifs les rendent impossible à imiter et même à identifier pour un concurrent.- La capacité d’appropriation traduit la capacité de la firme à organiser ses processus de manière à bénéficier entièrement des retombées de la possession et de la mise en œuvre de ses ressources et compétences (rentes) (Peteraf, 1993 ; Barney, 1995).- La capacité de valorisation suppose que l’entreprise peut répondre à des opportunités de marchés à savoir que la compétence contribue effectivement à la réalisation d’une besoin non satisfait ou non exprimé. Autrement dit, elle doit contribuer significativement à la valeur du produit final pour le client (Hamel, 1994). L’ensemble de ces critères se cristallisent pour donner à l’avantage concurrentiel uncaractère durable et soutenable (Dierickx et Cool, 1989 ; Collis et Montgomery, 1995).entre les unités de l’entreprises et avec son environnement.5 Pour une synthèse des auteurs sur ces points voir Arrègle [1996] 9
  • 10. L’étude des profils de compétences établis à deux périodes différentes doit nous permettre dejuger de ce caractère. D’autre part, la théorie des ressources et compétences conforte dansl’idée que cet avantage reste difficile à réaliser et que l’ensemble des critères sont difficiles àréunir et invite à examiner avec plus d’attention la dotation en facteurs de la firme (Tywoniak,1997). Le secteur bancaire a été retenu comme terrain d’investigation.2 Application au secteur bancaire L’analyse des métiers bancaires à travers trois études de cas a permis de mettre en œuvrecette méthodologie (Lamarque, 1999). La BNP, la Société Générale et le Crédit Agricole ontaccepté de participer à la recherche. Dans un cas pilote seize entretiens semi-directifs ont étéréalisés auprès de responsables de la direction générale, direction de la planification, Etudeséconomiques et bancaires et responsables de métiers (gestion mobilière, conservation detitres, financements spécialisés).Pour respecter le caractère intégrateur du concept de métier l’identification des compétencess’est fait en deux temps. Pour chaque métier bancaire, une liste des principales attentes desclients a été établie à partir d’enquêtes de satisfaction et d’études (Badoc, 1986 ; Zollinger,1992)6. Cette liste a été validée au début des entretiens. Ensuite les interviewés ont défini lescompétences que leur établissement possédait pour satisfaire les attentes dans les métiersconsidérés. Il leur a été également demandé de réfléchir aux compétences que d’autresétablissements pouvaient posséder.Enfin ils devaient tenter d’évaluer le caractère distinctif de la compétence en fonction de leurperception de trois critères : imitable, facilité d’accès à la ressource ou à la compétence(rareté), substituable.La démarche a été renouvelée auprès de deux cas de contrôle avec dix entretiens dans chacund’eux. Les profils de compétences élaborés au niveau du cas pilote ont été complétés par lesinformations nouvelles issues des cas de contrôle jusqu’à obtenir une saturation empiriqueconstatée à l’issue du troisième cas. Le résultat est la définition de profils pour chaque métierdistinguant compétences de base et compétences distinctives issue d’une évaluation par lesacteurs eux-mêmes. Les traitements réalisés sur ces profils avec la statistique lexicale et leuranalyse ont donné un certain nombre de résultats concernant les caractéristiques de l’avantageconcurrentiel dans la banque (Zollinger et Lamarque, 1999). Ainsi la gestion des risques et l’architecture du réseau de distribution sont ressortiscomme les domaines clés dans lesquels on peut construire cet avantage de manière durable àpriori. L’organisation et la conception de systèmes d’information et l’image de marqueapparaissaient aussi comme des éléments distinctifs solides. A côté des résultats empiriques,l’analyse plus approfondie des cas avait permis d’identifier des sources plus ponctuellesd’avantage comme l’innovation de service, la maîtrise technologique ou certainescompétences humaines7.6 Par rapport au schéma 2, retenir comme seul critère de définition des facteurs stratégiques de l’industrie ladimension client peut apparaître réducteur. Il s’agit cependant de la volonté des acteurs qui ont jugé que cettedimension était la plus pertinente. La réponse aux attentes constituait à leur yeux le point primordial de lacréation d’un avantage concurrentiel.7 Il avait été relevé en particulier la culture risque du personnel, la maîtrise des techniques d’accueil oud’entretien où l’existence de cadres d’élite leader dans une expertise particulière ou détenteur d’un importantcarnet d’adresse. 10
  • 11. La démarche a été de nouveau entreprise en 1999 pour essayer de juger de la stabilitédes définitions, en particulier au niveau des compétences distinctives à l’origine d’unavantage concurrentiel8. Malgré les modifications apportées lors de l’actualisation des profils(Synthèse au tableau 2 et exemple au tableau 3, l’ensemble des résultats est fournie enannexe) l’analyse par la statistique lexicale a montré une stabilité dans les domaines decompétences. Tableau 2- Modification des profils de compétences entre 1995 et 1999 Métiers bancaires % d’énoncés nouveaux de compétences dans les profilsBanque de détail 32Distribution de produits d’assurance 18,5Banque des PME et Professionnels 36,3Financements spécialisés 8,3Interventions en fonds propres 23Ingénierie financière 33,3Gestion de valeurs mobilières 8,3Intermédiation financière 27,7Conservation des titres 46,18 Les trois mêmes banques ont été dans un premier temps étudiées et l’on a pu constater à nouveau en 1999 unesaturation des résultats. Le Crédit Mutuel est venu se rajouter comme troisième cas de contrôle. L’étude n’a paspermis de dégager des éléments nouveaux, ce qui tend à prouver que le phénomène de saturation se réalise dès letroisième cas. 11
  • 12. Tableau 3 : Profil de compétences du métier banque de détail (juillet 1999)9Compétences communes à l’ensemble des métiers de la banque de détailCompétences de base1 Posséder un réseau physique ou électronique2 Connaissance des événements de la vie du client3 Segmentation fine du marché selon plusieurs optiques: maîtrise des risques, attentes, rentabilité, comportement: Savoir-faire de l’analyste pour interpréter la segmentation4 Formation du personnel à la vente et à la négociation5 Maîtrise de la connaissance des produits pour répondre aux exigences de la clientèle6 Capacité à mettre en place des systèmes informatiques et de les gérer7 Maîtrise de la technologie dans les produits et services8 Capacité à transposer des produits et services Minitel vers le PC banking9 Offre combinée de plusieurs produits/services: package10 Mise en place de techniques d’écrémage des DAV pour alimenter l’épargne11 Architecture et convivialité des agences12 Image de marque: sérieux et professionnalisme13 Sécurité des transactions, des biens et des personnesCompétences distinctives14 Réseau suffisamment décentralisé et canal de distribution spécialisé: articulation des différents modes de distribution :banque à accès multiples15 Maillage optimal du réseau: offre/client/canal16 Réactivité et proactivité par rapport à la concurrence17 Anticipation des besoins18 Historisation des événements de la vie du client, importance du fichier client et exhaustivité (Système d’information)19 Innovation produit et de process: devancer la concurrence de quelque mois20 Capacité à s’engager sur des promesses client (contractualisation) et à communiquer de manière transparente sur lesconditions de l’offre21 capacité à proposer des produits aux meilleures conditions : tarification concurrentielle22 Structure des coûts de l’établissement / connaissance du coût de revient23 capacité à s’assurer une croissance régulière pour avoir une position dominante sur son marché24 Management cohérent entre centralisation et décentralisation25 Capacité de remise en cause et de réactivité par rapport aux changements de l’environnementCompétences distinctives spécifiques à l’activité Collecte26 Approche globale du patrimoine financier27 Capacité à négocier avec le client28 Structuration des gammes et diversification des produits29 Gérer et transformer les fonds collectésCompétences distinctives spécifiques à l’activité Crédits30 Mise au point de scores et procédures de cotations31 Facturation correcte du risque pris32 Trouver des ressources à faible coût et de durée appropriée33 Offre différenciée en fonction de la variété des situations: produits souples, possibilités de renégociations,remboursements sur mesureCompétences distinctives spécifiques à l’activité Services34 Maîtrise de la facturation: connaissance des coûts35 qualité irréprochable des services de base : moyens de paiement, assistance, assurance voyage36 Couplage service bancaire produits d’assurance37 Banque à distance, Internet L’analyse factorielle a ainsi confirmé le maintien de la place dominante accordée à lagestion des risques et à l’organisation de la distribution comme domaines principaux decompétences (Tableau 4). La principale différence avec l’étude de 1995 tient à la possibilité9 Les modifications et les nouvelles définitions de compétences par rapport aux résultats de 1996 sont présentésen italique gras. 12
  • 13. d’interpréter le quatrième axe comme étant celui de l’organisation et du management de la banque en général. Tableau 4- Résultats de l’analyse factorielle sur les profils de 199910 Axes Valeurs propres Pourcentage d’inertie Inertie cumulée 1 0,4328 6,98 6,98 2 0,4215 6,57 13,55 3 0,4118 6,46 20,01 4 0,3825 5,96 25,97 5 0,3306 5,15 31,12 Mots caractéristiques AXE 1 AXE 2 AXE 3 AXE 4 Positif Négatif Positif Négatif Positif Négatif Positif NégatifEvaluation Vente capital Facturation Carnet Reseau Réactivité OrganisationRelation client Cotation Adresse Distribution Changement managementRisque Risque Relation produitparticipation Score suivi assurance Ce changement traduit l’importance croissante dans la vision des dirigeants que la compétitivité des établissements bancaires se jouera de plus en plus sur leur mode de fonctionnement et leur organisation au-delà des aspects traditionnels de l’activité bancaire. Malgré tout, la stabilité des principaux domaines tranche avec l’évolution significative des énoncés pris au niveau de chaque profil. Cela nous renvoie au problème du niveau d’analyse des compétences et de leur contribution à l’avantage concurrentiel. En fait si des compétences organisationnelles du type « architecture du réseau de distribution » peuvent certainement contribuer à l’existence d’un avantage concurrentiel soutenable sur une période relativement longue, leur définition n’est pas assez précise pour expliquer les fondements ultimes de cet avantage. Elles ne constituent qu’un niveau d’explication supplémentaire avec ni plus ni moins de poids dans cette compréhension que les compétences définies à un niveau antérieur (Tableau 5). L’architecture du réseau de distribution, identifiée comme une compétence clé, se décline de manière plus précise et différemment selon que l’on parle de banque commerciale ou de banque d’investissement. Si la définition générale de la compétence ne change pas, son contenu peut lui évoluer. 10 La règle de Kaiser impose des valeurs propres supérieures à 1. Dans le cas de l’analyse textuelle cette contrainte est moins forte en raison de la nature des données. En effet la « matière première » est constituée des entretiens semi-directifs qui ont été ensuite formalisés sous forme de profils de compétences lemmatisés pour les besoins du traitement statistique soit un corpus de 1500 mots différents. De plus cette exigence est moins forte car on ne vérifie pas une échelle de mesure. Il est à noter que ce genre de méthode est couramment utilisé par les sciences politique pour l’analyse des discours. 13
  • 14. Tableau 5 : Principales compétences associée à l’architecture du réseau de distribution Banque Commerciale Banque dinvestissementLarchitecture du réseau de - Maillage optimal du réseau - Qualité relationnelle des dirigeants - Adéquation offre/client/canal de (carnet dadresses)distribution distribution - Implantation sur les places - Articulation des modes de financières internationales distribution (mix relationnel / - Efficacité des équipes dans le transactionnel) pour un même client montage dopérations complexes Le secteur bancaire illustre assez bien ce phénomène déjà constaté dans d’autresdomaines. Ainsi la puissance de la marque est probablement l’explication principale de lacompétitivité dans le secteur des softs drink sur une assez longue période (Collis, 1994). Dansl’industrie des semi-conducteurs ou des microprocesseurs, la capacité à innover plusrapidement et/ou mieux que ses concurrents apparaît comme le déterminant essentiel de laconstruction d’une position dominante (Christensen, 1993). Enfin dans des industriesmarquées par une réglementation contraignante avec des comportements oligopolistiques nonconcurrentiels (le secteur bancaire avant 1984), l’antériorité dans l’exercice de l’activité et laposition actuelle expliquent l’essentiel du succès de l’entreprise sur une longue période. Il faut bien reconnaître, au regard des différents travaux, que les compétencesdépendent de l’industrie ou du secteur d’activité dans lequel évolue l’entreprise et de lapériode étudiée. L’analyse de l’avantage concurrentiel présente donc un caractère fortementcontingent ce qui oblige à un renouvellement régulier de ce type travail. Mais, malgré tout, ilapparaît possible à tout instant, dans n’importe quelle industrie d’identifier des compétencesqui sont ou qui seront à l’origine de la compétitivité. Ces considérations amènent às’interroger sur les possibilités d’identifier réellement les sources de l’avantage concurrentielà travers la théorie des ressources et compétences.Conclusion Le principe de l’identification et de l’analyse des compétences apparaît extrêmementsimple au cours d’un audit d’une entreprise. Les ressources tangibles sont aisémentidentifiables ce qui n’est pas toujours le cas des éléments intangibles que sont lescompétences d’une organisation. Les définitions auxquelles les chercheurs ont abouti le plussouvent sont caractérisées par des énoncés très généraux qui ne constituent généralement pasl’explication de l’avantage concurrentiel. Ces énoncés très généraux illustrent deux dimensions de l’analyse interne d’uneorganisation :- Tout d’abord l’existence des grands domaines de compétences que l’on peut en général assimiler aux activités d’une entreprise (sa chaîne de valeur). Leur définition est stable dans le temps et ils peuvent décrire de manière superficielle les raisons du succès d’une entreprise.- Ensuite, la difficulté à obtenir une définition précise de la « compétence ultime » source de l’avantage concurrentiel. En ce sens, les définitions générales que l’on obtient rejoignent le concept de processus. On peut en connaître son existence et ses résultats mais on ne peut avoir de vision précise de tous les éléments qui le constituent à un moment donné. Ainsi, l’architecture du réseau de distribution, identifiée dans la banque comme un domaine central de compétence peut se traduire par une série de processus 14
  • 15. différents selon que l’on se situe au niveau de la banque commerciale ou de la banque d’investissement. En raison de ce problème de régression infinie, de la confidentialité de certainesinformations stratégiques, il paraît certain qu’une identification exhaustive des compétencesest impossible. Le travail du chercheur ne peut se limiter qu’à la production de listes les pluscomplètes possibles au sein de multiples études de cas de manière à s’assurer de laconnaissance de leurs caractéristiques principales au moyen de toutes les informationsdirectes ou indirectes qu’il peut obtenir. 15
  • 16. ANNEXE Les résultats de la recherche de 1999 Profil de compétences du métier : PRODUITS DASSURANCECompétences communes aux différents types d’assurancesCompétences de base1 Puissance et solidité financière: capacité à faire face aux sinistres2 Évaluation des besoins de sécurité selon les caractéristiques socio-démographique et leur évolution (ménagesuniparentaux, troisième et quatrième âge)3 Fabrication d’une offre individualisée ou standardisée selon les clientèles4 Maîtrise du risque: réassurance et coassurance du portefeuille, gestion actif/passif5 Maîtrise de l’actuariat6 Réseau de distribution spécialisés ou de représentants7 Intégration originale aux produits bancaires: approche globale de la clientèle8 Capacité à intégrer les évolutions réglementaires et fiscales à la fabrication des produitsCompétences distinctives9 Système d’information dédié à l’assurance10 Placer et gérer les fonds collectés11Mise en relation des SI assurances: fichiers très détaillés12 Synergie des réseaux de distribution13 Maîtrise de la gestion des sinistres14 Structure des coûts: maîtrise des frais de gestion (coût de distribution et de l’informatique)15 Obtenir les rendements maximum dans la gestion de fonds: arbitrages, maîtrise des risques financiers,...Compétences distinctives associées à l’Assurance-vie16 Capacité de conception/innovation: contrats multisupports pour clients haut de gamme17 Capacité à simplifier l’offre pour le grand public18 Equilibre entre complexité des produits / efficacité du SAV / rendement / facturation19 Innovation en matière de produits suivant la réglementationCompétences distinctives associées à la Prévoyance20 Disposer dune base de risque historisée et actualisée, assez large et segmentée21 Se prémunir contre la fraude: Fiabilisation des opérations, réseaux de contrôleurs22 Capacité à distribuer des produits de masse simples attachés à des produits bancaires23 Partenariat avec des assureurs pour distribuer ces produitsCompétences distinctives associées à l’IARD des particuliers22 Déconnexion vente des produits et gestion des sinistres23 Performance et efficacité dans la gestion des sinistres (rapidité et coûts): Connexion avec un réseau dexpertset de professionnels24 Disposer dune base de risque historisée et actualisée, assez large et segmentée25 Maîtrise de la fraude26 Proposer un prix de vente en rapport avec la sinistralité (segmentation clientèle/biens assuré)27 Back office spécialisée IARD avec personnel formé à laccueil téléphonique28 Maîtrise de l’équilibre global: prix de vente/prix de revient/sinistre 16
  • 17. Profil de compétences du métier : Banque des PME et des ProfessionnelsCompétences communes associés aux métiers de la banque des PME et professionnelsCompétences de base1 Observatoire économique2 Actualisation d’un fichier d’entreprises par croisement de plusieurs fichiers (fichier FIBEN, cotation BdF)3 Expertise en matière d’analyse économique et financière d’entreprise4 Capacité à dialoguer avec plusieurs interlocuteurs au sein de l’entreprise (directeur, directeur financier,...)5 Technique de segmentation du marché potentiel et acquis : identification des segments cibles6 Intégration de plusieurs observatoires (BdF, analyses conjoncturelles, modèles de prévision propre) etcroisement entre données macro-économiques (sectorielles) et micro-économiques (entreprise)7 Agences spécialisés et réseau propre ou de correspondants pour apporter ces produits et services àl’international8 Maîtrise des techniques de bases associées aux différents produitsCompétences distinctives9 Efficacité du système d’information et du traitement des données pour croiser les informations10 Elaboration de systèmes d’information spécialisés11 Antériorité de l’expertise en matière de financeur d’entreprises (professionnalisme reconnu)12 Offrir globalement crédits + services spécialisés13 Connaissance de la structure des coûts de l’établissement et des marges14 Elaboration d’une politique de marketing risques en adéquation avec la politique financière de l’entrepriseCompétences distinctives associées aux Financements15 Sélection du marché potentiel : qualité des scores et cotation16 Mise au point d’une batterie de clignotants permettant la prévention des risques17 Cohérence des modes de prévention (taux, garanties, assurances)18 Elaboration de montage juridico-financiers permettant une meilleure sécurité financière et un meilleur levierfinancier19 Elaboration de syndication pour les financements importants20 Contractualisation des relations de compte21 Rapidité du recouvrement de créancesCompétences distinctives associées aux Moyens de paiement22 Développement d’un réseau électronique de transfert de fond national et international: dimensiontechnologique essentielle, Minitel, banque à distance, intégration des réseaux informatiques23 Disposer d’un réseau de correspondant à l’étranger pour traiter les transactions internationales24 capacité à gérer les cartes privatives et le porte monnaie électronique25 Rapidité de la mise à niveau technologique pour l’euroCompétences distinctives associées à la Gestion de trésorerie26 Etre référencé auprès des trésorier d’entreprises ou directeurs financiers27 Proposer des solutions technologiquement avancées pour optimiser la gestion de trésorerie28 formation du client à ce nouveau service29 Proposer des produits de placement souples et sécurisés pour les excédents de trésorerieCompétences distinctives associées aux Services spécialisés Affacturage 30 Capacité à évaluer le risque global d’un portefeuille de créances 31 Souplesse des produits autour d’un « noyau dur » de services pour les adapter aux différentes demandes des clients 32 Présentation de devis détaillés au niveau des prix pratiqués et des procédure de recouvrement utilisés 33 Automatisation des opérations à faible valeur ajoutée 34 Capacité à proposer ces services à l’international en maîtrisant les risques 17
  • 18. Renseignement commercial 35 Constitution de base de données d’entreprise accessible par Minitel ou support informatique (CD-ROM) 36 Actualisation régulière des informations en particulier sur les comportements de paiement et de délais de règlement 37 Capacité à mener des enquêtes approfondie sur chaque débiteur: analyse financière, cotation,... International 38 Fournir des informations détaillées sur le pays et les clients potentiels: Accompagner le développement de l’entreprise 39 Equipes spécialisées par pays ou implantation d’un réseau local 40 Constitution d’un réseau de correspondant y compris pour les pays émergents 41 Synergie avec les équipes spécialisées par produits ou par métiers Profil de compétences du métier : Financements spécialisésCompétences associées aux financements spécialisésCompétences de base1 Disposer de fonds importants à long ou moyen terme2 Capacité à s’adapter à la conjoncture (prudence lors de récession, accompagnement de la reprise)3 Spécialisation par secteur d’activité4 Connaissances juridiques et fiscales des avantages de ces opérationsCompétences distinctives5 Spécialisation de la force de vente ayant la connaissance du métier et du matériel6 Combinaison d’un score client et d’un score matériel7 Capacité à fidéliser et à suivre le portefeuille de clients entreprises: nombre d’entreprises référencées, fournirdes services à valeur ajoutée8 Combinaison du contrat avec des services annexes: entretien du matériel, police d’assurance.Compétences distinctives associées au Crédit-bail9 Identification du marché potentiel des entreprises consommatrices de ce produit (marché autonome, nonconcurrent du crédit classique)10 Expertise en matière d’immobilier (marché, réglementation)Compétences distinctives associes à la Location opérationnelle11 Adossement aux grands fournisseurs pour s’adapter aux conditions de ventes et pour s’adapter aux contratsconclus entre ces fournisseurs et les entreprises12 Développer un outil de gestion des contrats et de parc machines13 Gérer le parc de l’occasion: réseau de revente 18
  • 19. Profil de compétences du métier : Ingénierie financièreCompétences communes aux métiers de l’ingénierie financièreCompétences de base1 Expertise des équipes en matière juridique et fiscale et dans la connaissance des marchés financiers:recrutement, formation2 Diagnostic économique et financier des firmes3 Assurer la confidentialité des opérationsCompétences distinctives4 Image de marque: Antériorité dans l’activité de conseil et de montage financiers complexes5 Avoir un double fond de commerce d’entreprises demanderesses de capitaux et de souscripteurs de capitaux(institutionnels, OPCVM, particuliers,...): carnet d’adresses6 Connaissance des acteurs clés de la vie économique7 Connaissance approfondie d’un ou plus plusieurs marchés nationaux8 Compétences juridiques, comptables et fiscales spécialisées selon le type de marché visé et organiser lescroisements de compétences suivant les domaines9 Susciter ou répondre à l’innovation10 Outils de back office spécialisé dans le suivi des montages et service global11 Définir son marché au niveau internationalCompétences distinctives associées au Conseil en F & A12 Connaissance de la structure du capital des sociétés, de la situation économique et financière des firmes enquestion: large base de données sur les entreprises13 Expertise reconnue sur un ou plusieurs secteurs économiques14 Réseau de relations commerciales de haut niveau (présidents, DG…)15 Organisation des échanges d’information au sein du groupe sur une entreprise ou un secteur16 Anticipation de la stratégie des entreprises en fonction des informations que l’on peut recueillir17 Solutions imaginatives et sauvegarde des intérêts du clientCompétences distinctives associées aux Financements structurés18 Sophistication des montages et innovation financière: rendre possible des opérations audacieuses19 adaptation rapide à l’évolution des marchés financiers et des réglementations prudentielles, comptables etfiscales20 Capacité de répliquer des innovations sur certains marchés à d’autres marchés en les adaptantsCompétences distinctives associées au aux Montages démissions21 Capacité à émettre toute sorte de produits: actions, obligations, valeurs convertibles22 Capacité à réaliser des opérations clés en main: Chef de file23 Connaissance des coûts liés aux opérations de placement24 Expertise en matière de cotation d’un prix d’émission pour un émetteur donné : connaissance des processusde cotation et des normes imposées par les autorités25 Portefeuille de sociétés, particuliers, institutionnels, susceptibles de souscrire ces émissions: réseau dedistribution26 Mobilisation d’un large réseau pour placer les titres27 Capacité à s’engager auprès des émetteurs 19
  • 20. Profil de compétences : Interventions en fonds propresCompétences communes associées aux métiers d’interventions en fonds propresCompétences de base1 Connaissance (Sectorielle, structurelle et internationale) des grandes entreprises et des grosses PME2 Accès rapide et peu coûteux à l’information3 Puissance financière pour s’engager et soutenir ces interventionsCompétences distinctives4 Etre référencé en matière d’opérateur financier sur les marchés: Antériorité dans l’activité/Notoriété5 Lever rapidement des capitaux à moyen-long terme peu cher ou trouver des investisseurs privés6 Evaluation et diversification du risque ce qui suppose une sélectivité des entreprises et un suivi des lignes parpays, par secteur: savoir-faire du gestionnaire7 Développer et entretenir un réseau de relations personnelles: « carnet d’adresses »8 Organisation des échanges d’information au sein du groupe sur une même entreprise ou un secteur d’activitéCompétences distinctives associées aux Prises de participations9 Compétences traditionnelles d’un gestionnaire de portefeuille10 Assurer la cohérence entre la logique de la prise de participation et la réaction face au risque11 Expertise en analyse financière et prospective des marchésCompétences distinctives associées au Capital-investissement12 connaissance et évaluation technique et stratégique pour juger de la viabilité du projet: relation avec un réseaude spécialistes13 Justesse de l’évaluation du risque d’un projet selon le type d’investissement (risque, développement outransmission)14 capacité à évaluer la qualité d’un homme ou d’une équipe15 vision correcte des mutations techniques et commerciale des marchés à moyen terme15 Valorisation correcte d’entrée dans les participations 20
  • 21. Profil de compétences du métier : Gestion mobilièreCompétences communes aux métiers de la gestion mobilièreCompétences de base1 Puissance financière de l’opérateur2 Intégration de la chaîne conception (innovation)/ réalisation/ distribution3 Équipes d’experts spécialisés par marchés et par produits (actions, obligations, produits de taux, futures,...)4 Réseau de distribution des produits financiersCompétences distinctives5 Antériorité dans la pratique des nouveaux instruments financiers6 Innovation nourrie par la théorie financière et sur la base de concepts nouveaux (fonds de future, Hedge fund)et constitution d’équipes de recherche7 Efficacité des gestionnaires: Maîtrise de la volatilité des portefeuilles8 capacité à gérer de multiples produits sur des places différentes9 Capacité à communiquer sur les produits financiers et mise en oeuvre d’un véritable marketing financier10 Efficacité du back office, reporting: lien gérant, comptabilité, back office, trading:: intégration de l’outilinformatique (gain de temps, sécurité)12 tarification: structure des coûts de gestion13 Bonne connaissance de l’ensemble des produits financiersCompétences distinctives associées à la Gestion privée14 Relations interpersonnelles: « carnet d’adresses »15 intégration à une offre plus large en matière de gestion de patrimoine: conseil successoral et patrimonial16 Confidentialité17 Expertise fiscale au niveau international18 Gestion efficace de procédures administratives lourdesCompétences distinctives associées à la Souscription dinstitutionnels19 fond de commerce d’institutionnels: carnet d’adresse et antériorité de la relation20 Suivi des appels d’offres pour la gestion de fonds: être référencé auprès des cabinets d’actuaires consultants etcabinets de performancesCompétences distinctives associées à la Gestion de lépargne salariale21 Disposer d’un portefeuille d’entreprises distribuant de la réserve spéciale de participation et del’intéressement22 Back office permettant la gestion globalisée et individualisée de cette épargne notamment dans le casd’entreprises multi-sites; sécurité de la gestion: chaîne informatique23 Capacité à nouer des liens privilégiés avec plusieurs interlocuteurs: DRH, salariés24 S’adapter aux objectifs de l’entreprise: solution globale25 S’impliquer dans sa vie: suivi des montage et information des partiesCompétences distinctives associées à la Gestion collective26 Taille du réseau: capacité de distribution27 Produits innovants et opportuns: lancés au bon moment28 Prépondérance de la communication produit et efficacité de la campagne commerciale attachée aux produits 21
  • 22. Profil de compétences du métier : Intermédiation financièreCompétences communes au métier d’intervenant sur marchéCompétences de base1 Puissance financière pour lever des capitaux2 Implication ancienne dans le fonctionnement des marchés financier3 Professionnalisme des courtiers: Équipes spécialisées par marchés et par produits4 Présence sur les places financière internationale5 Organisation d’un système de surveillance des risques de marchéCompétences distinctives6 Mise en oeuvre efficace de méthode d’analyse boursière: évaluation des risques liés aux produits (change,taux,...) et couverture de ces risques7 Rapidité dans la levée de fonds peu cher pour son propre compte ou pour des tiers8 Capacité à saisir les opportunités sur les marchés internationaux des capitaux (Europe/USA/Asie)9 Innovation financière: montage les plus adaptés10 Assurer la négociation et les arbitrages: « art » des équipes11 Rapidité et fiabilité dans le traitement des opérations et des ordres: efficacité des salles de marché (contenutechnologique)12 Orienter les marchés : teneur de marché sur certaines valeurs et certains produits13 Solidité financièreCompétences distinctives associées à gestion de valeurs mobilières14 Réseau commercial avec une capacité de distribution de gros volume15 Participation à de nombreux syndicats d’émissions et si possible comme chef de file16 Existence d’une recherche de qualité en soutien de la distribution (analyse financière des émetteurs17 Identification des opérations à forte chances de succès18 Expertise et intuition des prix de marchéCompétences distinctives associées à l’Intermédiation boursière19 Capacité à générer et traiter des volumes élevés à bas coûts (organisation technique, réseau)Compétences distinctives associées à l’activité de Commercial sur marchés20 capacité à coter de bon prix sur de nombreux produits pour des tailles éventuellement importantes21 Capacité technique et de prise de risque du trading associé22 Evaluation du risque de contrepartie (risque commercial) et facturation correcte de ce risque supplémentaire23 Etre référencé auprès des trésoriers des grandes entreprises et présence commerciale active 22
  • 23. Profil de compétences du métier : Conservation de titresCompétences associées à la conservationCompétences de base1 Connaissance des besoins spécifiques de la clientèle en matière fiscale, juridique et de reporting2 Mise en oeuvre d’éléments techniques de communication entre le dépositaire et son client : messages formatés,utilisation de SWIFT, liaisons propres à l’établissement3 Système d’information: Gestion des données sur un client4 Contrôle précis des transactions et procédures fines5 Politique commerciale suffisamment agressive pour recruter des clients6 Formation et recrutement du personnel7 Assurer la sécurité des titres confiés8 Maîtrise des risques9 Maîtrise des techniques de marché10 Développement d’outils de communication allant vers la transmission d’informations en temps réelCompétences distinctives11 Ticket d’entrée élevée: Puissance financière12 Antériorité de l’exercice de cette activité13 Anticipation des besoins: relation de proximité avec les grands investisseurs14 Personnel à l’écoute du client essentiel lors du traitement d’erreurs15 Bases de données permettant de prévoir l’évolution du titre du client dont on est dépositaire16 Nouer des relations avec les global custodian pour se faire référencer17 Innovation de service17 Adapter en permanence la chaîne de traitement aux évolutions de marché 23
  • 24. BibliographieAlberto Sousa de Vasconcellos J. , Hambrick C.K. (1989), « Key success Factors : Test of ageneral theory in the mature Industrial-Product Sector », Strategic Management Journal, vol10, p. 367-382.Allouche J, Schmidt G. (1995), Les Outils de la décision stratégique, Tome 2 Depuis 1980,Ed. La Découverte, Repère.Amit R., Shoemaker P.J.H. (1993), « Strategic assets and organizational rent », StrategicManagement Journal, 14, p. 33-46.Arrègle J.L. (1996), « Analyse ressource based et identification des actifs stratégiques »,Revue Française de Gestion, mars-avril, p. 84-94.Badoc M. (1986), Marketing management de la banque et de l’assurance européenne, lesEditions dOrganisation, Paris.Bakker H., Jones W., Nichols M. (1994), « Using core competences to develop newbusiness », Long Range Planning, vol 27, 6, p. 13-27.Barney J.B. (1990), « Firm ressources and sustained competitive advantage », Journal ofManagement, 1, p. 99-120.Barney J.B. (1995), « Looking inside for competitive advantage », Academy of managementexecutive, 4, p. 49-61.Black J.A., Boal K.B. (1994), « Strategic ressources : traits, configuration and paths tosustainable competitive advantage », Strategic Management Journal, 15, p. 131-148.Christensen C. (1993), « The rigid disk drive industry : A history of commercial andtechnological turbulence », Business History review, 67, p. 531-588.Collis D.J. (1994), « How valuable are organizational capabilities », Strategic ManagementJournal, 15, p. 143-152.Collis D.J., Montgomery C.A. (1995), « Competing on resources : Strategy in the 1990s »,Harvard Business Review, july-August, p. 118-128.Dierickx I., Cool C.K. (1989), « Asset stock accumulation and sustainability of competitiveadvantage », Management Science, 12, p.1504-1511.Ferrary M. (1997), « Banques à réseaux : à la recherche de l’avantage concurrentiel », RevueFrançaise de Gestion, novembre-décembre, p. 52-62.Grant R.M. (1991), « The ressource based theory of competitive advantage : implication forstrategy formulation », California Management Review, spring, p. 114-135.Hall R. (1992), « The strategic analysis of intangible ressources », Strategic ManagementJournal, 13, p. 135-144.Haubrich J. (1989), « Financial intermediation, delegated monitoring and long termrelationships », Journal of banking and finance, 13.Hamel G. (1994), The concept of core competence, in Hamel G and Heene A. (eds),Competence-based competition, Wiley/SMS, p. 11-33.Henderson R., Cockburn I. (1994), « Measuring competence ? Exploring firm effects inpharmaceutical research », Strategic Management Journal, 15, p. 63-84. 24
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