1. ANALISIS DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

2. ¿ QUÉ ES UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?

3. Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un
conjunto de reglas sobre la división de tareas,
responsabalidades y competencias dentro de
una organización.
El ORGANIGRAMA es la representación gráfica
de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinación, la agrupación y la
jerarquización entre las distintas personas que
trabajan en una institución.

4. Generalmente, la reorganización incluye
cambios sustanciales a nivel estructural. Sin
embargo, cómo los organigramas
tradicionales pocas veces dan información
más allá de la agrupación (departamentos) y
líneas de mando, es difícil identificar a simple
vista si existen problemas de diseño en la
manera en que hemos distribuido las
responsabilidades frente a los procesos.
¿PARA QUÉ HACER UN ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

5. Información en una Empresa
Empresa
Sistema de
Información
Datos
Datos
Información
Información
Datos
Datos
Información
Información
Información

6. Enfoque Departamental
Finanzas Compras Producción Ventas
Nivel Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel Operativo
Sistemas Transaccionales
Soft de
Compra
Soft de
Finanzas
Soft de
Producción
Soft de
Ventas
Software
Sistema de Archivos

7. Enfoque de Procesos
Compras Producción Ventas
Finanzas
Proveedores Clientes
Bancos
Gobierno
Software Integrado
Base de
Datos

8. Pirámide Organizacional
Decisiones
Desestructuradas
Estructuradas
Nivel Estratégico
Nivel Gerencial
Nivel de Conocimiento
Nivel Operativo
Administración de nivel superior
Administración de nivel medio
Trabajadores de
conocimiento y datos
Administradores
operativos
Finanzas Compras Producción Ventas

9. Tipos de Sistemas
Sistema de Apoyo a ejecutivos
Sistema de Información Gerencial
Sistema de Apoyo a Decisiones
Sistema de Trabajo de Conocimientos
Sistema de Automatización de Oficinas
Sistema de Procesamiento de
Transacciones

10. ¿CÓMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR
PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarrolló una metodología
tomando en consideración 3 niveles:
1.Análisis de las PARTES BASICAS de la
organización.
2.Análisis de la coordinación y agrupación de
actividades.
3.Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)

11. ANÁLISIS DE LAS PARTES
BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIÓN

12. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
-Gestión del PE (articulación, organización…)
-Representación institucional
-Monitoreo y evaluación de la línea media
TECNOESTRUCTURA
CALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES
-Normalización de procesos
-Diseño y validación de sistemas, procedimientos,
políticas, etc.....
-Innovación, desarrollo y aprendizaje organizacional
NÚCLEO OPERATIVO Ejecutan los procesos primarios
APOYO Logística
Administración
LINEA MEDIA
-Coordinación de instancias que ejecutan el
proceso primario
-Comunicación de inf/conoc. Entre dirección,
estrategias y núcleo operativo

13. EL HONGO DE MINTZBERG

14. La organización puede dibujarse presentando las partes
básicas en su tamaño proporcional al sistema. En general el
dibujo se parece a:
Nucleo de Operaciones (hacen trabajo):
P

15. Nucleo Operaciones
 Miembros (operarios) que hacen trabajo basico directamente
relacionado con producciób BB y SS:
 Es el Centro de la Organización.
 Aseguran inputs para producción:
 Dpto Compra, Recepción y Bodega MPs.
 Transforman inputs en outputs:
 MP, partes, información o personas.
 Distribuyen los outputs:
 Venta y distribución.
 Apoyo directo a 3 funciones anteriores:
 Mantenimiento, etc.
 A este tratan de defender resto de Org:
 Mayor normalización (definida por tipo trabajo):
 Operarios: Obreros fabrica, doctores, profesores Univ.

16. Apice Estrategico
 Encargados de responsabilidad Gral. Org:
 Director General (Gte Gral, Presidente o Papa).
 CEO’s, VP’s Altos Directivos. Con visión global.
 Sus asistentes, ayudantes, secretarias, etc.
 Org. cumpla misión y objetivos quecontolan (socios).
 Tres conjuntos obligaciones:
 Supevisión directa.
 Velar que Org. funcione debidamente como unidad integrada.
 Gestion Condiciones en limites Org.
 Relaciones con entorno.
 Desarrollo Estrategia Organización.
 Misión, Visión, Posicionamiento, Valores, Metas.
 Perspectiva mas amplia y abstracta de Org.
 Poca repetición y normalización; amplia libertad acción,
ciclos toma decisión largos.
 Mtdo coordinación preferido: Adaptación mutua.

17. Linea Media
 Apice Est. unido nucleo oper. por cadena directivos
linea media con autoridad formal.
 Esencia de Supervisión Directa.
 De directivo superior (justo bajo apice est. hasta
supervisor linea (ej: jefe taller).
 Que hacen?
 Si, Apice Est: Dirección.
 Y, Nucleo Op: Produce BB y SS.
 Para que diablos cadena de Mando medio?
 Sup. Directa: estrecho contacto personal:
 Limite Num. Empl. Superv. persona.(ambito control).
 Org. pequeñas no necesitan tanto.
 Mas grandes: forman tradicional “piramide”.

18. Linea Media
 Recopila Informacion de feedback:
 Rendimiento de su unidad.
 La transmite para arriba agregada.
 Influye en flujo de decisiones.
 Anomalias, propuestas de cambios y
decisiones buscando autorizacion:
 Las que puede, ocupa personalmente.
 Resto ascienden para arriba.
 Descienden Recursos, reglas, planes y
proyectos a su unidad.
 Ejerce como mini apice de su unidad.
 Supervisión directa.
 Relaciones horizontales: internas y externas.
 Estrategia de su unidad (afectada por E. global).

19. Tecnoestructura
 Analistas siven a Org. afectando trabajo ajeno.
 No en Flujo de trabajo.
 Lo diseñan, planifican, cambian, o capacitan.
 Solo efectiva mejorando trabajo ajeno.
 Quienes son analistas? Estudian:
 Adadapt a cambio función evoluc. entorno.
 Investigacion, desarrollo, etc.
 Control, estabilización y normalización:
 Diseño de funcionamiento estructura.
 Normalizar, reduce neces. sup. Dir. mas tiempo otras cosas.
 A. Estudios trabajo: Ing. Industriales. (procesos).
 A. Planificacion Control: Planificadores, analistas presupuesto,
Contabilidad, Cont. Calid. (output).
 A. Personal: Contratadores, capacitadores: (habilidades).
 Normalizan otros. Ellos usan Adapt. Mutua (norm. habil). Comunicacion
informal. Contact. mas amplios q estr. lineal.

20. Staff de Apoyo
 Dar apoyo Org. fuera del flujo trabajo.
 Comedor y otros servicios al personal.
 Conserjes, mensajeria, limpieza.
 Consultores, asesores, abogados, RRPP.
 Laboratorio investigación.
 Distintas tecnoestructura: No normalizan.
 Reducir incertidumbre y manejar propios asuntos.
Tercerizar?
 Pueden ser miniorg. dentro Org.
 No relaciones secuenciales o reciprocas.
 Variacion tipos, no puede decir pcpal metodo
coordinacion para ellas.

21. Algunas representaciones
comunes:
Representación Interpretación y ejemplo
El núcleo operativo dominante
Personal en núcleo operativo trabaja de forma
independiente.
Ejemplos:
Profesionales en una oficina de consultoría.

22. Algunas representaciones
comunes:
Estructura de apoyo dominante
Funciones y procedimientos administrativos muy
desarrollados.
Ejemplos:
Burocracia gubernamental,
Instituciones Financieras.

23. Algunas representaciones
comunes:
Estructura técnica dominante
Mucha énfasis en monitoreo y evaluación,
investigación y desarrollo e innovación
Ejemplos:
Proyecto de desarrollo en fase piloto.

24. Algunas representaciones
comunes:
Estructura cúpula fuerte
Concentración de poder, demasiada gente a alto
nivel.
Ejemplos:
ONG recientemente establecida prestando
demasiada atención al desarrollo de una estrategia
coherente
Organización que trabaja en redes con mucha
influencia en asuntos políticos de organizaciones
participantes.

25. Algunas representaciones
comunes:
Estructura intermedia dominante
Muchas capas, departamentos y unidades.
Muchas unidades pequeñas.
Organización fragmentada. La cúpula tendrá
problemas en controlar los niveles inferiores
Ejemplos:
Organización de desarrollo con muchos sub-
proyectos
Organización con muchas pequeñas sub-oficinas,
muchos departamentos pequeños.

26. ¿CÓMO PODEMOS DIBUJAR
OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIÓN?

27. Basados en el número de personas,
la cantidad de recursos destinados
y en la influencia que tiene una
sección en el sistema….
Dibujar el hongo de la empresa en
estudio

28. ONG X
Gerencia
Estratégica
- Planificación
Estratégica
- Control
Linea
Media
- Planificación
operativa
- Coordinación
Parte
Operativa
- Capacitación
- Asesoría
Tecno
Estructura
- Desarrollo de
cursos
- Capacitación
de sus propios
capacitadores
- Desarrollo de
instrumentos
Parte de
Soporte
- Asuntos de
personal
- Compras
- Registros de
cursos
- Coordinación
de cursos
Totales
Director 20 20 20 20 20 100
Director de
asuntos internos
30 20 30 10 10 100
Cabezas de
áreas (4)
40 40
´
240 40 40 400
Capacitadores y
consultores (6)
30 60 360 30 120 600
Secretarias (3) 15 15 0 0 270 300
Controlador 15 15 0 0 70 100
Otros miembros
de soporte
15 0 0 0 285 300
Totales 165 170 650 90’ 825 1900

29. EJERCICIO
Basados en la identificación de componentes de
nuestras PARTES BASICAS, llenar en términos
porcentuales nuestras intervenciones en cada
uno de los procesos y dibujar proporcionalmente
el hongo.
Organizaci—n/
Posici—n o
Funci—n
Gerencia
Estratˇ gica
-
-
Linea
Media
-
-
Parte
Operativa
-
-
Tecno
Estructura
-
-
-
Parte de
Soprte
-
-
-
Totales
É
TOTALES

30. EJERCICIO
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
 ¿Justifican las características internas los
desequilibrios?
 ¿Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
 ¿Son todas las actividades en la estructura
técnica y estructura de apoyo eficientes o es
más eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organización?

31. ¿ CÓMO SE RELACIONA DICHA
REPRESENTACIÓN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes básicas de nuestra
organización con nuestro actual organigrama a la
luz del…
2. Análisis de la coordinación y la agrupación.
3. Análisis de la jerarquías (división de
responsabilidades y competencias)

32. Coordinación y agrupación en
una organización
La coordinación intenta ajustar las actividades de tal
manera que contribuyan de la manera más eficiente y
efectiva para alcanzar los objetivos de la organización.
Las personas en una organización tienen que coordinar
su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del
otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los
objetivos lo más posible

33. Las posibles relaciones entre dos personas o dos
grupos de personas en una organización incluyen:
Dependencia de una persona (o ambas) del
resultado de la otra.
Dependencia de dos personas de los mismos
insumos
Una tercera persona depende de los resultados de
las primeras dos personas.

34. Muchas veces estas dependencias pueden resultar en
problemas de coordinación tales como
• La cantidad y calidad de los resultados de la
unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto
negativo en el desempeño de otra unidad.
• El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que
causa retrasos en el trabajo de otra unidad.
• Ambas partes no hacen uso suficiente de la
capacidad de la otra, causando una sub-utilización
de la capacidad creativa de la otra.
• Ambas unidades hacen las mismas cosas,
duplicando esfuerzos.
• Ciertas actividades necesarias no son realizadas
por nadie, creando brechas

35. Relaciones en la jerarquía
La jerarquía es la división de responsabilidades y
competencias en una organización
Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada
a una persona o un departamento (que se debe hacer).
La competencia es el control (formal o informal) sobre
los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.)
necesarios para ejecutar la tarea.

36. Problema jerárquico Ejemplo
Muy pocas responsabilidades La capacidad de la persona/ unidad no se usa
completamente.
Demasiada responsabilidad La tarea asignada es más de lo que una
persona/ unidad puede manejar
Muy poca competencia El control sobre los recursos no es suficiente
para realizar la tarea de manera eficiente
Demasiada competencia
La persona /unidad tiene m‡s control
sobre los recursos de la organizaci—n
de lo que requiere su tarea.
Responsabilidades conflictivas Dos personas/ unidades tienen la misma tarea,
o tareas conflictivas, sin coordinación.
Competencias conflictivas Dos personas tienen control sobre los mismos
recursos (por ej. un vehículo, servicios
secretariales).
Competencias y responsabilidades formales e
informales conflictivas
La división formal de competencia (mandatos)
y responsabilidad es contradictoria a la
división informal.