Venture Philanthropy. Ein Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen und Nonprofit Organisationen?

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In the wake of the changing perception of corporate social responsibility and of the blurring of responsibilities between state, businesses and nonprofits a shift in sector roles seems to be taking place. Cross-sector partnerships are innovative solutions for fostering economic and social development and play a seminal role in the quest for sustainable development, since societal challenges are getting too complex and too interdependent to be solved via single sector solutions. On the path towards sustainability there are still many challenges for businesses and nonprofits. Even if corporate philanthropy has evolved in the last decades it still lacks a strategic focus and Corporate Social Responsibility (CSR) initiatives are not embedded in the existing company processes and strategy yet. Both sectors need to develop more professional approaches for the definition, management and implementation of their cross-sector alliances. Furthermore the Third Sector is getting under pressure to increase the transparency of its activities and enhance staff and resources efficiency. The paper is offering some viable solutions to meet these challenges: a set of guidelines for businesses and nonprofits in order to succeed in their strategic alliances; the analysis of Venture Philanthropy as an innovative collaboration approach that applies venture capital methods to cross-sector partnerships in order to maximize the social impact of nonprofits’ resources; the ‘Trust Capital Model’ as a tool to manage businesses’ CSR programs and to define the bundle of initiatives which contribute most to sustainability and to the company’s bottom-line. Moreover, through the attempt to categorize partnerships into a typology the paper offers a framework for identifying alliances that can have a greater impact in solving social and environmental issues and which have the potential to create high social and market value.

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Venture Philanthropy. Ein Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen und Nonprofit Organisationen?

  1. 1. Nonprofit-Management and GovernanceVenture PhilanthropyEin Partnerschaftsmodell zwischen Unternehmen undNonprofit-Organisationen? Hausarbeitzur Erlangung des Mastergrades „Nonprofit Administration“ im berufsbegleitenden Weiterbildungsstudiengang „Nonprofit-Management and Governance“ der Westfälischen Wilhelms-Universität zu Münster, Westfalen vorgelegt von Sira Saccani aus Bozen – Italien 2008
  2. 2. 2
  3. 3. „Es ist nichts schwieriger im Vollzug, zweifelhafter im Erfolg,oder gefährlicher in der Handhabe als die Einleitung einer neuen Ordnung. Diejenigen, die Änderungen einführen, haben Feinde in all denjenigen, die von der alten Ordnung profitieren, und nur mäßige Unterstützung von denjenigen, die von der neuen Ordnung profitieren.“ Niccolò Machiavelli, Der Fürst 3
  4. 4. 4
  5. 5. InhaltsverzeichnisI. ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................6II. TABELLENVERZEICHNIS .............................................................................................................6III. ANLAGENVERZEICHNIS ...............................................................................................................6IV. VORWORT ..........................................................................................................................................7V. ENGLISH ABSTRACT ......................................................................................................................81 EINFÜHRUNG ....................................................................................................................................9 1.1 FRAGESTELLUNG UND RELEVANZ DER ARBEIT ..........................................................................12 1.2 METHODE UND AUFBAU DER ARBEIT ..........................................................................................142 CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – EIN KONZEPT UND EINE VIELZAHLAN DEFINITIONEN UND INTERPRETATIONEN .........................................................................17 2.1 DEUTSCHLAND ALS „WHITE SPOT“ IN DER EUROPÄISCHEN CSR-LANDSCHAFT? .....................19 2.2 EINE INTEGRATIVE BETRACHTUNG UNTERNEHMERISCHER VERANTWORTUNG ........................22 2.3 DAS BEGRIFFSSYSTEM – EIN PRAXISNAHES MODELL .................................................................243 AKTUELLE ENTWICKLUNGEN IN WIRTSCHAFT UND DRITTER SEKTOR.............29 3.1 DER LANGE WEG BIS ZUR UMSETZUNG VON UNTERNEHMERISCHER NACHHALTIGKEIT ..........30 3.1.1 Defizite in der strategischen Verankerung .........................................................................31 3.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als Nachhaltigkeitsindikator..............................................................34 3.1.3 Die Bedeutung der Stakeholderorientierung......................................................................36 3.2 PROFESSIONALISIERUNGSBEDARF VON NONPROFIT-ORGANISATIONEN....................................414 ALLIANZEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NONPROFIT-ORGANISATIONEN45 4.1 DIE ENTWICKLUNGSSTUFEN IN DER PARTNERSCHAFT ...............................................................46 4.2 ALTRUISTISCHE UND UTILITARISTISCHE BEWEGGRÜNDE...........................................................48 4.3 HERAUSFORDERUNGEN IN DER U MSETZUNG DER PARTNERSCHAFT..........................................50 4.4 ERFOLGSFAKTOREN IN INTERSEKTORIELLE PARTNERSCHAFTEN ...............................................535 VENTURE PHILANTHROPY........................................................................................................57 5.1 DEFINITION UND ZENTRALE PRINZIPIEN ......................................................................................58 5.2 MANAGEMENT DES PORTFOLIOS GESELLSCHAFTLICHER INITIATIVEN ......................................60 5.2.1 Das ‚Trust Capital Modell’ zur Portfolio-Analyse ............................................................62 5.2.2 Umsetzung von Partnerschaften durch Venture Capital Methoden .................................65 5.2.3 Innovative Aspekte von Venture Philanthropy...................................................................71 5.3 NEUARTIGE PARTNERSCHAFTEN .................................................................................................73 5.4 SYSTEMATISIERUNG VON PARTNERSCHAFTEN ZWISCHEN UNTERNEHMEN UND NPO S............776 FAZIT UND AUSBLICK .................................................................................................................81V. ANLAGEN ............................................................................................................................................86VI. LITERATUR ......................................................................................................................................90 5
  6. 6. I. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung................................25 Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit ..............27 Abbildung 3: Wertschöpfung von Stakeholderpartnerschaften auf Mikro- und Makroebene ....................................................................................................40 Abbildung 4: Trust Capital Modell. Einordnung der CSR-Initiativen mittels Portfoliomatrix................................................................................................64 Abbildung 5: Einordnung der Entwicklungsstufen intersektorieller Partnerschaften................................................................................................80II. Tabellenverzeichnis Tabelle 1. Vorteile von Stakeholdermanagement für Unternehmen..................39 Tabelle 2. Anforderungen an Nonprofit-Organisationen ..................................44 Tabelle 3. Herausforderungen und Problemfelder bei Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen .................................................................................51 Tabelle 4. Leitlinien für Partnerschaften zwischen Unternehmen und NPOs....55 Tabelle 5. Systematisierung von intersektoriellen Partnerschaften ...................79III. Anlagenverzeichnis Anlage 1. Leitfaden für Experteninterviews.....................................................866
  7. 7. IV. VorwortAn dieser Stelle möchte ich mich bei all jenen bedanken, die mich bei der Erstellungder vorliegenden Arbeit inspiriert und unterstützt haben. In besonderem Maße giltmein Dank all den ExpertInnen, die mir Ihre Zeit zur Verfügung gestellt und ihrWissen sowie ihre interessanten Erfahrungen mit mir geteilt haben. Meinembetreuenden Professor, Herr Prof. Eckhard Priller, danke ich herzlichst für seinewertvolle Hilfestellung und für die stets vertrauensaufbauenden Worte.Vor allem aber möchte ich mich bei meinem Freund bedanken, der mich währendmeines gesamten Studiums unterstützt hat und mich in diesem wichtigen Abschnittmeines Lebens begleitet hat. 7
  8. 8. V. English AbstractIn the wake of the changing perception of corporate social responsibility and of theblurring of responsibilities between state, businesses and nonprofits a shift in sectorroles seems to be taking place. Cross-sector partnerships are innovative solutions forfostering economic and social development and play a seminal role in the quest forsustainable development, since societal challenges are getting too complex and toointerdependent to be solved via single sector solutions. On the path towardssustainability there are still many challenges for businesses and nonprofits. Even ifcorporate philanthropy has evolved in the last decades it still lacks a strategic focusand Corporate Social Responsibility (CSR) initiatives are not embedded in theexisting company processes and strategy yet. Both sectors need to develop moreprofessional approaches for the definition, management and implementation of theircross-sector alliances. Furthermore the Third Sector is getting under pressure toincrease the transparency of its activities and enhance staff and resources efficiency.This paper is offering some viable solutions to meet these challenges: a set ofguidelines for businesses and nonprofits in order to succeed in their strategicalliances; the analysis of Venture Philanthropy as an innovative collaborationapproach that applies venture capital methods to cross-sector partnerships in order tomaximize the social impact of nonprofits’ resources; the ‘Trust Capital Model’ as atool to manage businesses’ CSR programs and to define the bundle of initiativeswhich contribute most to sustainability and to the company’s bottom-line. Moreover,through the attempt to categorize partnerships into a typology this paper offers aframework for identifying alliances that can have a greater impact in solving socialand environmental issues and which have the potential to create high social andmarket value.8
  9. 9. 1 EinführungGesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen bzw. Corporate SocialResponsibility (CSR) ist mehr als ein vorübergehender Trend. Beweis dafür sind dieunzähligen wissenschaftlichen Publikationen sowie praxisbezogenen Analysen undempirischen Studien, die aus der Perspektive der nationalen und internationalenWirtschafts-, Sozial- und Politikwissenschaften diese Konzepte beschreiben unddefinieren. Die Frage, ob das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen Modeoder Trend sei, ist eigentlich nicht gerechtfertigt, weil in der wissenschaftlichenLiteratur die ersten Hinweise schon in den 1930er Jahren in den USA vorzufindensind1, während die Diskussion in Deutschland Ende der 1990er Jahre anfing2.Während sich in der weltweiten wissenschaftlichen Diskussion noch keineeinheitliche Auffassung von Corporate Social Responsibility abzeichnet, erscheintdie Abgrenzung zum Konzept der unternehmerischen Nachhaltigkeit3, aufgrund dererheblichen thematischen Überschneidungen beider Ansätze4, sich noch schwierigerzu gestalten.Bei der Operationalisierung dieser Konzepte spielen für Unternehmen in der Praxisunterschiedliche, teilweise auch widersprüchliche, Entwicklungen eine Rolle.Einerseits zeigen zahlreiche Beispiele5, dass gesellschaftliche Verantwortung in derdeutschen Unternehmenstradition6 tief verankert ist, andererseits hat das Vertrauen indie Privatwirtschaft in den letzten Jahren auch in Deutschland, infolge der sichvermehrenden Skandale einiger Großunternehmen, nachgelassen.7 Hinzu kommt,dass sich aufgrund der Globalisierung8 das Verständnis der Rollen- und1 Für einen umfassenden Literaturüberblick zum Thema CSR vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42. Füreine ausführliche historische Entwicklung von CSR in den USA, der Europäischen Union undDeutschland vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 18-45.2 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 2.3 Vgl. hierzu Analyse in 2.3 dieser Arbeit.4 Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 74 und Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter,A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), S. 139.5 Vgl. die Initiative "Unternehmen für die Region" der Bertelsmann Stiftung (www.unternehmen-fuer-die-region.de) und die empirischen Befunde in Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007).6 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 186.7 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5.8 Der Begriff Globalisierung wird in der Arbeit weit gefasst im Sinne eines “Prozesses derzunehmenden weltweiten Vernetzung der nationalen Märkte und Gesellschaften aufgrund destechnischen Fortschrittes in den Bereichen Information, Kommunikation, Transport, Verkehr undKapital sowie durch die zunehmende Liberalisierung des Welthandels” vgl. Riess. B / Welzel C. /Lüth A. (2008), S. 195 und nicht einer reinen ökonomischen Globalisierung im Sinne einer “removalof barriers for free trade and the closer integration of national economies” vgl. Stein, P.:Entwicklungspolitik und internationale Sozialpolitik im Zeichen der Globalisierung, S. 230. In:Meier-Walser, R. C. /Stein, P. (2004). 9
  10. 10. Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert9 hatund somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen imRahmen der Marktwirtschaft. Durch den Druck der Medien und der politischenMeinungsträger zugunsten einer stärkeren „öffentlichen Rolle“ von Seiten derWirtschaft, gewinnt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen zurzeiteinen noch höheren Stellenwert.Die Umsetzung von CSR in Unternehmen findet heutzutage immer noch unter reinphilanthropischen Gesichtspunkten statt und „[...] the majority of corporatecontribution programs are diffuse and unfocused“10. Das gesellschaftlicheEngagement von deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen geht in denmeisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspende hinaus11 und wird selteneingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation zu verbessern oder einenökonomischen Mehrwert zu generieren. Deutsche Großunternehmen setzenAktionspläne ein, gehen häufig Kooperationen mit Nonprofit-Organisationen (NPOs)ein und führen teilweise Bewertungen ihrer Maßnahmen durch, auch wenn denUnternehmen es „bei ihrem gesellschaftlichen Engagement vergleichsweise seltenum strategische und an Effizienz und Effektivität orientierte Investitionen in dasGemeinwesen [geht], mit der mittel- oder langfristige Ziele der Optimierung desUnternehmenserfolges verbunden werden.“12Politik und Zivilgesellschaft stellen sich zurzeit die Frage, ob CSR eher Rhetorikoder Realität ist und welche Auswirkungen das CSR-Engagement auf Gesellschaftund Umwelt wirklich hat13. Ein relevanter Anteil von Verbrauchern14 scheint bereitzu sein, bei gleichem Preis und Qualität, Produkte von Unternehmen zu bevorzugen,die sozial-ökologische Verantwortung übernehmen, vor allem wenn durchglaubwürdige Informationen Dritter das verantwortungsbewusste Verhalten bestätigtwird.Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zubeantworten, die hauptsächlich mit Implementierung und Erfolgsmessung des9 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6.10 Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), SS. 29-30.11 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8.12 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12.13 Vgl. EU Studie RARE (2007).14 Mehr als 80% der Befragten bekunden sowohl Präferenz als auch Boykottbereitschaft, vgl. imug(2006), S. 8.10
  11. 11. gesellschaftlichen Engagements verbunden sind15. Wie kann der Financial und SocialReturn on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- und Umweltmanagementgemessen werden, wie ist der Business Case bei solchen Investitionen und welcheCSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen am effektivsten? Gleichzeitig geben dieUnternehmen den Druck der Shareholder, Investoren und des Gesetzgebers16 nachmehr Nachweisen bezüglich der durchgeführten Aktivitäten und deren Wirkungverstärkt an die Partner weiter. In diesem Rahmen entsteht auch die Frage, welcheNPOs überhaupt förderungswürdig sind und welche Erfolgsnachweise sie beiKooperationen mit Unternehmen vorlegen sowie welche Rechenschaftspflicht siebezüglich ihrer Aktivitäten übernehmen sollten. Innovationsfähigkeit, Effizienz-steigerung und Transparenz von gemeinnützigen Organisationen werden zu zentralenErfolgsfaktoren für eine Kooperation mit Unternehmen.Die Forderung nach mehr Transparenz bezüglich der Mittelverwendung durch NPOswird aber nicht nur von Seiten der Unternehmen lauter, sondern auch durch dieÖffentlichkeit. Externe Institutionen (z.B. DZI – Deutsches Zentralinstitut für sozialeFragen) vergeben Spenden-Siegel, um den Unterstützern eine Orientierung beimSpenden anzubieten. In diesem Zusammenhang besteht ein dringenderProfessionalisierungsbedarf der NPOs. Einerseits, um dem steigenden Wettbewerbbei der Einwerbung finanzieller Mittel (etwa Spenden, aber auch staatlicheZuwendungen) standzuhalten und andererseits, weil Unternehmen immer mehrsoziale und ökologische Verantwortung auf sich nehmen. Dadurch steigt derLegitimationsdruck17 für gemeinnützige Organisationen und es erscheint möglich,dass die Grenzen zwischen Drittem Sektor und Markt langsam etwas unschärferwerden. Die Beziehungen sowie das existierende Gleichgewicht zwischen den dreidominanten institutionellen Bereichen, die unsere Gesellschaft bilden – Staat, Markt15 Zu unterschiedlichen Management Modellen und Instrumenten zur Umsetzung von CSR in dieUnternehmenspraxis und Corporate Social Performance vgl. Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006)sowie zu Corporate Social Performance vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS.22-23.16 Infolge der Novellierung des Bilanzrechtsformgesetzes im Jahre 2004, wird den Unternehmenvorgeschrieben, nicht finanzielle Leistungsindikatoren wie z.B. Informationen über “Umwelt- u.Arbeitnehmerbelange” in ihrer Lageberichtserstattung aufzunehmen. Durch die sog. SustainableDevelopment Key-Performance Indicators (SD-KPIs) wird das Leitbild der Nachhaltigen Entwicklungin die Darstellung des derzeitigen und zukünftigen Geschäftsverlaufs integriert. Für eine ausführlicheAnalyse der drei bedeutsamsten SD-KPIs pro Branche in Deutschland vgl. Baetge, J./ Hesse, A.(2008).17 Vgl. Erklärung der Eighteenth Annual John Hopkins International Fellows in PhilanthropyConference (Conference Statement 2006) in Prinzhorn, J. (2008), SS. 136-138. 11
  12. 12. und Dritter Sektor – könnten infolgedessen neu konfiguriert werden18. Ein weitererTreiber dieser Veränderungen könnten auch intersektorielle Partnerschaften sein,wodurch Unternehmen und NPOs zusammenkommen und immer mehr eine aktiveRolle in der Gestaltung des sozioökonomischen Wandels übernehmen sowie bei derLösung von gesellschaftlichen Problemen, die einst in der alleinigen Verantwortungdes Staates lagen19, einen maßgeblichen Beitrag leisten.1.1 Fragestellung und Relevanz der ArbeitIm Lichte der vielfältigen Veränderungen in der Wahrnehmung dergesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen und des Rollenverständnisseszwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft erhalten intersektoriellePartnerschaften20 eine ganz neue Dimension und Bedeutung und könnten einzukunftsträchtiges Instrument zur Erreichung einer nachhaltigen Entwicklungdarstellen. In der sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zurgesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen bzw. zu Nonprofit-Organisationen, werden aber strategische Allianzen und Partnerschaften zwischenDrittem Sektor und Wirtschaft nur von wenigen Autoren im Detail analysiert. SolcheKooperationen werden hauptsächlich im Rahmen von Stakeholderdialogen undteilweise von Stakeholdermanagement thematisiert, da inzwischen NPOs vonUnternehmen als relevante Interessenvertreter der Zivilgesellschaft anerkannt werdenund einige Organisationen auf professioneller Weise dieser Rolle auch gerechtwerden, aber es besteht ein hoher Forschungsbedarf zum besseren Verständnis derTreiber und der ausschlaggebenden Faktoren für solche Allianzen sowie des darausresultierenden Mehrwertes auf Mikro- und Makroebene. Warum können Partnerschaften zwischen NPOs und Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen? Welche Art von Partnerschaft kann den Unterschied machen und welche sind die maßgeblichen Erfolgsfaktoren?18 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1, Backhaus-Maul, H. (2006),S. 35 und Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.19 Vgl. Nelson, J./ Zadek, S., S. 7.20 In diesem Zusammenhang wird die Arbeit den Schwerpunkt auf Kooperationsformen zwischenUnternehmen und NPOs legen, während die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Institutionen undPrivatwirtschaft nicht behandelt wird.12
  13. 13. Was muss in diesem Zusammenhang an der Förderpolitik der Unternehmen im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements geändert bzw. verbessert werden? Welche Anforderungen müssen NPOs erfüllen und welche Erfolgsnachweise werden gefordert?Die Arbeit wird diesen Fragestellungen auf den Grund gehen und durch Anwendungwissenschaftlich-theoretischer Erkenntnisse aus der Sozial- und Wirtschafts-wissenschaft werden praktikable Lösungen zur erfolgreichen Gestaltung despartnerschaftlichen Prozesses zwischen den Akteuren erarbeitet. Weiterhin wird dasKonzept der Venture Philanthropy (VP) als mögliches Partnerschaftsmodell für eineZusammenarbeit zwischen Unternehmen und Nonprofit-Organisationenvorgeschlagen. Dabei werden die Techniken aus dem Venture-Capital-Bereich fürKooperationen zwischen diesen Akteuren adaptiert und durch zusätzliche Bausteinezur Identifizierung und Priorisierung der strategisch unternehmensrelevantengesellschaftlichen Themen sowie zur Analyse des bestehenden und geplantenInitiativenportfolios ergänzt, um somit einen höheren ‚social impact’ undnachhaltigere Ergebnisse zu erzielen.Trotz der innovativen Facetten strebt aber Venture Philanthropy21 in dieser Formhauptsächlich die Professionalisierung der Förderpolitik von Unternehmen imRahmen von Maßnahmen gesellschaftlichen Engagements an und entspricht damiteinem tradierten paternalistischem Verständnis von Philanthropie. EineFortentwicklung dieser neuen Art von Zusammenarbeit mit NPOs22 ist, dass dieseberatend an die Seite der Unternehmen treten, um deren Wettbewerbsfähigkeit durchEinsatz ihrer spezifischen Expertise zu erhöhen und Innovationen im Kerngeschäft,Sozial- oder Umweltmanagement der Unternehmen zu ermöglichen. Social VenturePartnerships23 stellen somit ein Partnerschaftsmodell im Sinne einer nachhaltigenEntwicklung dar und schaffen einen Mehrwert für den Markt und für dieGesellschaft. Eine weitere Ebene der Zusammenarbeit besteht darin, die Segmentedes so genannten „bottom-of-the-pyramid“ Marktes – Markt am Fuße der21 Und vergleichbare Ansätze, wie z.B. “context focused philanthropy” von Porter & Kramer inPorter, M. E./ Kramer, M. R. (2002).22 Im Sinne einer echten Corporate Social Responsiveness nach dem Konzept von Frederick W. C.,wonach die Unternehmen “nicht nur auf Einflüsse der Gesellschaft reagieren [sollten], sondern auchaktiv auf die Stakeholder zugehen, um damit gesellschaftliche Probleme oder Ereignisse in gewissemRahmen steuern zu können”, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 22.23 Vgl. Nelson, J./ Jenkins, B. (2006), S. 9. 13
  14. 14. Wohlstandspyramide – zu bedienen. Durch Partnerschaften, die in dieWertschöpfungskette der Unternehmen einwirken, werden profitable Lösungen für inabsoluter Armut lebenden Menschen angeboten. Dies ist eine wirklich revolutionäreForm der Zusammenarbeit, die das konfrontative Verhältnis zwischen den Akteurenendgültig überwinden kann. Eine langfristige Partnerschaft, die auf „co-creation“ 24basiert, d.h. auf der Entwicklung von integrierten Business Modellen, bei denen dieUnternehmen ein tragender Bestandteil der Wertschöpfung von NPOs werden undumgekehrt oder wo aus der Partnerschaft neue Organisationen entstehen, dessen Zieldie gemeinsame Wertschöpfung zur Lösung gesellschaftlicher Probleme ist.Die Arbeit wird diese neuen Entwicklungen kurz analysieren und versuchendarzustellen, dass durch diese neuartigen Ansätze die positiven Effekte nicht nur fürdie eigenen Organisationen deutlich erhöht werden können, sondern sie einenmaßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung der sozialen und ökologischenProbleme leisten könnten und eine Vernetzung von Ökonomie, Ökologie undSozialem anstreben würden, ganz im Sinne des normativen Leitbildes dernachhaltigen Entwicklung.1.2 Methode und Aufbau der ArbeitDurch eine literaturgestützte Analyse wird die Masterarbeit versuchen, einen Beitragzur aktuellen sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Debatte und Forschung zurgesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen zu leisten. Aufgrund derVielschichtigkeit des behandelten Themenkomplexes und des integrativen Ansatzesbei der Betrachtung von unternehmerischer Nachhaltigkeit (vgl. 2.3) wurdenunterschiedliche Publikationen und Fachzeitschriften aus Wirtschafts-, Sozial- undPolitikwissenschaften gesichtet und analysiert und somit auch die Reliabilität derArbeit sichergestellt. Außerdem wurden Experteninterviews mit VertreterInnen ausWirtschaft, Wissenschaft und Nonprofit-Organisationen zu den in der Arbeitbehandelten Themen geführt, weil durch dieses Instrument der empirischenSozialforschung die Rekonstruktion von „explizitem Wissen“25 ermöglicht wurdeund durch die Wissensbestände der Experten teilweise Problemlösungen auf diebesonderen Einzelfragen entworfen, implementiert bzw. kontrolliert werden24 Vgl. Brugmann J./ Prahalad, C.K. (2007), S. 10.25 Nach Schütz und Luckmann ist explizites Wissen „jenes Wissens […], das als erlernt erinnerbar ist,das folglich als Wissen gewusst wird und deshalb expliziert werden kann […].” In: Pfadenhauer, M.(2007), S. 451.14
  15. 15. konnten26. Bei der Auswahl der dreizehn ExpertInnen aus dem Wirtschaftssektor(Fast Moving Consumer Goods und Telekommunikation) wurden Mitglieder derGeschäftsführung sowie leitende Angestellte mit unterschiedlichenTätigkeitsschwerpunkten ausgesucht, um eine Vielfalt von Einblicken undErkenntnissen gewinnen zu können. Die fünf ExpertInnen aus den Nonprofit-Organisationen verfügen teilweise über einer langjährigen Erfahrung inPartnerschaften mit Unternehmen, sind alle im Bereich Ökologie bzw. nachhaltigeEntwicklung tätig und in leitenden bzw. in geschäftsführenden Positionen. Die zweiVertreter aus der Wissenschaft sind auf Umweltmanagement bzw. auf demNonprofit-Sektor spezialisiert. Anhand eines Leitfadens (siehe Anlage 1) wurden imDurchschnitt vierzigminütige Interviews durchgeführt und die Gespräche haben imZeitraum vom 26. März bis 8. April stattgefunden, teils persönlich in München, teilstelefonisch. Die Meinungen der Experten zu den in der Arbeit angesprochenenThemen werden an entsprechender Stelle mit ausgewählten Statements illustriert27.Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen wird im Kern sehrunterschiedlich interpretiert, infolgedessen wird im ersten Teil der Arbeit (Kapitel 2)eine Systematisierung der Konzepte Nachhaltige Entwicklung, Corporate SocialResponsibility und Corporate Citizenship vorgenommen sowie Bezug auf dieaktuelle internationale wissenschaftliche Debatte genommen. Zentrale Frage istzunächst, was unternehmerische Verantwortung grundsätzlich bedeutet, währenddabei das Spannungsfeld sowie die Interdependenzen zwischen ökonomischerDimension und gesellschaftlicher Verantwortung dargelegt werden. Außerdem wirdder Diskussionsstand in Deutschland aufgezeigt mit den daraus folgendenImplikationen für das Rollenverständnis des freiwilligen Engagements vonUnternehmen in der deutschen Gesellschaft, das im Konzept der sozialenMarktwirtschaft und der korporatistischen Tradition verankert ist. DieBegriffssystematik wird als Ausgangsbasis für die Einordnung der restlichenGedankenstränge dienen und ein kulturell übergreifendes Verständnis vonnachhaltiger Unternehmensführung anstreben.Im dritten Kapitel wird die Unternehmenspraxis näher betrachtet, da, wie einigeStudien28 ergeben haben, auch viele Unternehmen davon ausgehen, dass26 Zur Rolle von Expertenwissen zur Erkenntnis und zur Begründung sowohl von Problemursachenals auch von Lösungsprinzipien, vgl. Pfadenhauer, M. (2007), SS. 451-453.27 Bei kursiv gedrucktem Text in dieser Arbeit handelt es sich um Statements der ExpertInnen.28 Vgl. Forsa Studie zu CSR im Auftrag von Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft aus dem Jahr2005, http://www.insm.de/UmfragenStudien/Studien/Studien/StudiezurCorporateSocial_ 15
  16. 16. gesellschaftliches Engagement weiter an Bedeutung gewinnen und zunehmendenStellenwert für Verbraucher und Politik einnehmen wird. Für Deutschland alsExportweltmeisternation ist es ein äußerst wichtiges Thema, da deutscheUnternehmen stark in der globalen Wirtschaft eingebettet sind und derenVerantwortung unter dieser Voraussetzung steigt bzw. die Erwartungen höhergeschraubt werden könnten. Das Augenmerk liegt in diesem Abschnitt auf derÜbertragung des Nachhaltigkeitsbildes auf Unternehmen, die Unterscheidung derCSR-Umsetzung zwischen Großunternehmen, kleinen und mittelständischenUnternehmen (KMUs) und die sich daraus kristallisierenden Defizite derstrategischen Verankerung des gesellschaftlichen Engagements in dieUnternehmensführung und -prozesse. Weiteres Anliegen des dritten Teils der Arbeitist es, die aktuellen Entwicklungen in Wirtschaft und Drittem Sektor kurzaufzuzeigen: Stakeholdermanagement und die Bedeutung von Vertrauen von Seitender Stakeholder als entscheidender Faktor für die ‚licence to operate’ sowie für denWert einer Marke und somit im Umkehrschluss für die langfristige Existenzfähigkeiteines jeden Unternehmens; die Komplexität in der Erfolgsmessung vonunternehmerischer Nachhaltigkeit; die Rolle von Nonprofit-Organisationen imRahmen von CSR und der daraus resultierende Professionalisierungsbedarf desDritten Sektors. Aufgrund der neuartigen Bedeutung von Kooperationen zwischenden Akteuren der Privatwirtschaft und der Zivilgesellschaft wird die Arbeit imvierten Teil auf die unterschiedlichen Entwicklungsstufen und Charakteristikaintersektorieller Partnerschaften eingehen und die Herausforderungen sowieErfolgsfaktoren aufzeigen und analysieren.Die Arbeit wird im fünften Kapitel die historische Entwicklung von VenturePhilanthropy (VP) und die aktuelle Diskussion in Europa und Deutschland kurzskizzieren sowie das VP-Konzept als ein Modell für erfolgreiche Kooperationenzwischen Unternehmen und NPOs darstellen. Zentrale Bestandteile diesesAbschnittes sind das eigens entwickelte ‚Trust Capital Modell’ zurOperationalisierung von unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategien und dieDarlegung von Venture Capital Methoden zur Gestaltung und Umsetzung vonintersektoriellen Partnerschaften. Zusätzlich werden kurz innovativere Formen derZusammenarbeit analysiert, die über die traditionelle Perspektive desphilanthropischen Engagements von Unternehmen hinausgehen. Im abschließendenResponsibilityZehnMilliardenEurogebenUnternehmenjaehrlichfuersGemeinwohlaus.html, (Stand:14.04.2008) und Bertelsmann Stiftung (2005).16
  17. 17. Teil wird die Arbeit durch die Entwicklung einer Typologisierung der Allianzeneinen Versuch der Systematisierung unternehmen, um jene Partnerschaften zuidentifizieren, die einen maßgeblichen Beitrag zur Aufhebung bzw. Linderung dersozialen und ökologischen Probleme leisten könnten, im Sinne der Leitidee dernachhaltigen Entwicklung.2 Corporate Social Responsibility – Ein Konzept und eine Vielzahl an Definitionen und InterpretationenDie aktuelle weltweite wissenschaftliche Diskussion scheint noch keine einheitlicheAuffassung von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen bzw. CorporateSocial Responsibility und keine eindeutige Abgrenzung zum Konzept derunternehmerischen Nachhaltigkeit zu liefern. Auch wenn in jüngster Zeit einigeSystematisierungsversuche entwickelt wurden29, sind zurzeit in der Literatur eineVielzahl von unterschiedlichen Definitionen30 von CSR vorzufinden. Diese Tatsacheist symptomatisch für ein sich noch in der Entwicklung befindendes Forschungsfeldund wird auch durch die Fülle von Begriffen deutlich, die teilweise, nicht nur in derPraxis, synonym verwendet werden31 und die Komplexität der Diskussion erhöhen.Die unterschiedliche Wahrnehmung und Definition des Begriffes CSR ist auchkulturell und gesellschaftlich abhängig32. Die angelsächsische Begriffsystematik hatihre Wurzeln eher in einem philanthropischen Modell33, da „den Unternehmen vonvielen gesellschaftlichen Gruppen vermehrt Aufgaben zugeschrieben [werden], die inKontinentaleuropa häufig von den Nationalstaaten wahrgenommen werden.“34 FürKontinentaleuropa scheint sich die Definition der Europäischen Kommissiondurchzusetzen und richtungsweisend zu sein, da sie auch oft in Wissenschaft undPraxis zitiert wird35; im Mittelpunkt der Diskussion steht in diesem Fall eineausgeprägte Stakeholderorientierung (vgl. 3.1.3). Das klare Spannungsfeld, das sich29 Bezieht sich hier auf deutsche Entwicklungen, vgl. dazu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen,J. (2004), SS. 70-74 und Schaltegger, S./ Müller, M.: CSR zwischen unternehmerischerVergangenheitsbewältigung und Zukunftsgestaltung, SS. 20-22 und Weber, M. (2008), SS. 39-47.30 Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J.(2004), S. 19.31 Vgl. für Deutschland Gazdar, K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S. (2006), S. 16; Köhler,S. /Haderlein, A. (2007), SS. 15-16; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17; Weber, M. (2008), S.39, Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1 und Münstermann, M. (2007),S. 12. Für die angelsächsische Literatur vgl. Kotler, P. / Lee, N. (2005), S. 2.32 Vgl. Holme, R./ Watts, P. (2000), SS. 8-13.33 Vgl. Corporate Social Responsibility - What does it mean? Im Internet: http://www.mallenbaker.net/ csr/CSRfiles/definition.html (Stand: 29.02.2008).34 Vgl. Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 19.35 Vgl. Weber, M. (2008), S. 40. Für die genaue Definition der EU-Kommission vgl. 2.2 dieser Arbeit. 17
  18. 18. aus den unterschiedlichen Strömungen zur Definition von CSR herauskristallisiert,betrifft hauptsächlich Ausmaß und Grad an Verantwortung, die Unternehmenübernehmen sollten und inwiefern diese den gesellschaftlichen Erwartungen undWertvorstellungen entsprechen.Hinzu kommt, dass sich aufgrund der Globalisierung das Verständnis der Rollen-und Aufgabenaufteilung bei der Erstellung von Kollektivgütern partiell verändert hatund somit auch die Interpretation der Rolle des Staates und der Unternehmen imRahmen der Marktwirtschaft36. Im 21. Jahrhundert wird das existierendeGleichgewicht zwischen den drei dominanten institutionellen Bereichen, die unsereGesellschaft bilden – Staat, Markt und Dritter Sektor37 unter Beweis gestellt. Diezunehmende Verflechtung der Märkte und Kapitalflüsse und der rasante Austauschvon Ideen und Konzepten, der durch die technologischen Entwicklungen ermöglichtwird, lässt Akteure wie internationale Organisationen (z.B. UNO), multinationaleUnternehmen und Nichtregierungsorganisationen (NGOs) in einer „offenenGesellschaft“38 eine ganz neuartige Rolle als Global Players einnehmen. Dasnationale Denken weicht zunehmend dem Denken in globalen Dimensionen und dieNationalstaaten verlieren somit Teile ihrer Entscheidungs- und Steuerungsfähigkeit,weil sie ‚eingesperrt’ in ihren staatlichen Grenzen deutlich weniger Spielraum haben,um Lösungen für Probleme mit globaler Reichweite anzubieten. Außerdem geben sieTeile ihrer traditionellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten ab, indem siezunehmend private Organisationen wie Unternehmen und Nonprofit-Organisationen39 mit der Erbringung öffentlicher Aufgaben beauftragen bzw. daranbeteiligen40. Diese neuen Entwicklungen werfen komplett neue Fragen in der Debatte36 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), SS. 5-6 und Backhaus-Maul, H.(2006), SS. 35-36.37 Dritter Sektor ist eine Bereichsbezeichnung “zur Charakterisierung eines Bereichs, der durch diePole Staat, Markt und Gemeinschaft bzw. Familie begrenzt wird. Den Dritten Sektor konstituierenjene Organisationen, deren Handlungslogik einem eigenen Steuerungsmodus folgt und nicht mit derder Konkurrenzsektoren Markt und Staat übereinstimmt.”, S. 15. In Deutschland werden diesemSektor eine Vielzahl an Organisationen zugeordnet (Sport- und Kulturvereine, karitativeEinrichtungen, die den Wohlfahrtsverbänden angeschlossen sind, Initiativen für Ökologie, Kultur undSelbsthilfe). „In der Fachdiskussion findet sich für die Charakterisierung dieses weitenOrganisationsspektrums neben den Bezeichnungen Dritter und Nonprofit-Sektor auch noch dieBezeichnung intermediärer Bereich.“, S. 16. In: Zimmer, A./ Priller, E. (2004b).38 Habisch und Jonker sprechen von einer “open society”. In: Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 2.39 Nonprofit-Organisationen sind all jene Organisationen, „die formell strukturiert, organisatorischunabhängig vom Staat und nicht gewinnorientiert sind, eigenständig verwaltet werden sowie keineZwangsverbände darstellen“. Anheier et al. in: Zimmer, A./ Priller, E. (2004), S. 30.40 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.18
  19. 19. zum Rollenverständnis zwischen Staat, Markt und Zivilgesellschaft und derenVerantwortung in der Gesellschaft auf41.Die Interpretationen zur gesellschaftlichen Verantwortungsbandbreite vonUnternehmen, die in der Literatur42 vorzufinden sind, sind sehr weit und erstreckensich von einer sehr ausgeprägten rein ökonomischen Sichtweise wie “the onlybusiness of business is to do business”43 bis hin zu einem ausgedehnten Verständnisder Verantwortung “as the commitment of business to contribute to sustainableeconomic development, working with employees, their families, the local communityand society at large to improve their quality of life.“44In diesem Zusammenhang sollte berücksichtigt werden, dass sich auch in Europaunterschiedliche Auffassungen der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmenherauskristallisiert haben, die die nationalen politischen, kulturellen, religiösen,wirtschaftlichen sowie wissenschaftlichen Entwicklungen und Gegebenheitenwiderspiegeln45 und sich die Diskussion in den einzelnen Ländern inunterschiedlichen Entwicklungsstadien befindet46. Allgemein kann behauptetwerden, dass die sozialstaatliche Tradition als Grundlage für das Verständnis und dieVerortung von gesellschaftlicher Verantwortung der Wirtschaft imkontinentaleuropäischen Kontext dient47.2.1 Deutschland als „white spot“ in der europäischen CSR-Landschaft?Im Zusammenhang mit der Verantwortungszuschreibung gegenüber denunterschiedlichen Akteuren spielt in Deutschland der historische Einfluss des Staateseine Schlüsselrolle. Zum einen hat der Staat die öffentlichen und gesellschaftlichen41 Aus gesellschaftspolitischer Sicht ergibt sich für Backhaus ein neuer „Welfare Mix”. Vgl.Backhaus-Maul, H. (2006), S. 35. Für ein Beispiel aus der Praxis, wo ein Unternehmen als Vorreiterim Welfare Mix Denken im sozialen Bereich in Deutschland beschrieben wird vgl. Heuberger, F. W.(2008): Transnationale Trendsetter. Kommunikative Rationalität und Ethik als Erfolgsfaktoren fürCorporate Citizenship. In: Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.)(2008): 497-512.42 Für eine umfangreiche Darstellung der unterschiedlichen Entwicklungen in der wissenschaftlichenLiteratur vgl. Weber, M. (2008), SS. 40-42.43 Milton Friedman in seinem Aufsatz “The Social Responsibility of Business is to Increase itsProfits” von 1970 (Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144), aber immer noch aktuell für dieBefürworter einer Orientierung am Shareholder Value.44 Definition des World Business Council for Sustainable Development in Holme, R./ Watts, P.(2000), S. 8.45 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 1.46 Es herrschen außerdem erhebliche Meinungsunterschiede, ob eine Vereinheitlichung derunterschiedlichen Ansätze und Instrumente von CSR in Form von Leitfäden stattfinden soll. Sehrgroßer Widerstand kommt von Seiten der Unternehmen, die eher unternehmensspezifische Ansätzebefürworten, um eine bestimmte Flexibilität wahren zu können und somit effizientere undinnovativere Lösungen zu erzielen. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 30.47 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3. 19
  20. 20. Bereiche definiert, in denen Nonprofit-Organisationen in seinem Auftrag und durchstaatliche Zuwendungen finanziert tätig werden sollen48, um sich dadurch „dieUnterstützung von wichtigen gesellschaftlichen Eliten zu sichern und gleichzeitigradikaleren sozialreformerischen Forderungen die Basis zu entziehen.“49 Zumanderen hat der Staat in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts dieIndustrialisierung vorangetrieben und durch Aufbau von Infrastruktur,Bildungswesen sowie der nationalen Rentenversicherung und des Wohlfahrtssystemsdie Weichen für die Soziale Marktwirtschaft gestellt. Der ‚Rheinische Kapitalismus’sollte im Dienste der Bedürfnisse der Menschen stehen und dies prägte dieVorstellungen der Bürger, die den Staat als perfekte Einrichtung zur Bereitstellungsozialer Leistungen betrachteten. Im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft wurdenauch „Rechte und Pflichten von Unternehmen gegenüber Arbeitnehmern undGewerkschaften sowie der Gesellschaft insgesamt, gesetzlich geregelt und inVerhandlungen vereinbart.“50 Dadurch wurde die Rolle der Privatwirtschaft für dieErstellung von Kollektivgütern klar definiert und das Engagement von Unternehmenin das staatliche System integriert.51 Diese korporatistische Tradition hat dazugeführt, dass Deutschland in der wissenschaftlichen Diskussion zur Umsetzung vonCSR als „white spot“52 in der europäischen Landschaft bezeichnet wurde. „Dasgesellschaftliche Engagement von Unternehmen hat unter korporatistischenBedingungen einen deutlichen Verpflichtungscharakter und ist relativ stark [...]institutionalisiert“53 sowie subventioniert. Infolgedessen wird wenig Spielraumgelassen für die Entfaltung und Entwicklung innovativer Ideen zur Lösunggesellschaftlicher Probleme von Seiten der Unternehmen.Weitere relevante Einflussfaktoren für die Entwicklung von CSR in Deutschlandsind das ausgeprägte Umweltbewusstsein, das bis in die 70er Jahre zurückgeht undzu hohen gesetzlichen Standards geführt hat sowie zur frühen Auseinandersetzung in48 Durch das so genannte Subsidiaritätsprinzip werden für die Wohlfahrtsverbände und ihre Mitglieds-organisationen eine Bestandsgarantie sowie eine gleichzeitige Förderverpflichtung des Staatesgesetzlich geregelt. Der Staat bindet somit NPOs durch das Subsidiaritätsprinzip in dieVerwirklichung seiner Sozialpolitik ein. Vgl. Zimmer, A./ Priller, E. (2004b) und Zimmer, A./ Priller,E. (2001).49 Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), S. 228.50 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.51 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 112 und Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich,S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), S. 16.52 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M. (2005), S. 111. Backhaus weist darauf hin, dass in Deutschland dieDebatte zur gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen „relativ spät und zurückhaltend rezipiertworden ist.“ Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 34.53 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 3.20
  21. 21. den Unternehmen mit dem Leitbild der Nachhaltigkeit54, aber eher mit Fokus auf dieUmweltgesichtspunkte. Ein weiterer Faktor ist, dass verantwortungsvolles Handelnin der Tradition kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMUs) verankert istund einer moralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis entspringt55und somit nicht explizit hervorgehoben wird. Darüber hinaus ist dasVerbraucherinteresse gegenüber CSR Aktivitäten eher passiv56 und im Zeitraum2003-2006 unverändert geblieben57, so dass man auch im Vergleich mit Ländern wieUSA, England, Italien oder Frankreich58 in Deutschland nicht von einemaktivistischen Verbraucher sprechen kann, der das ethische, soziale oder ökologischeVerhalten von Unternehmen mit dem Kauf oder Boykott der Produkte bzw.Dienstleistungen belohnt oder bestraft59. Außerdem ziehen Verbraucher CSR-Informationen von Verbraucherorganisationen, Medien und Umweltverbänden vorund heben hiermit erneut die Institutionalisierung der deutschen Gesellschafteindeutig hervor.Diese unterschiedlichen Faktoren aber vor allem die vertikale Integration derdeutschen Gesellschaft entlang religiöser und ideologischer Leitlinien, die eine sehrenge Interdependenz mit der deutschen Politik aufweisen60, schränken dieMöglichkeiten der Bildung horizontaler Netzwerke zwischen den unterschiedlichenAkteuren in der Gesellschaft ein. Diese Besonderheiten sollten bei der Betrachtungder Entwicklung und Umsetzung des CSR-Konzeptes in Deutschland nicht außerAcht gelassen werden.54 Für eine Erläuterung des Konzepts siehe 2.2 dieser Arbeit.55 Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007), Prinzhorn, J. (2008), S. 127 und Backhaus-Maul, H.(2006), S. 32. Dies gilt auch auf internationaler Ebene, z.B. in Nord- u. Lateinamerika, vgl. hierzuAustin, J./ Reficco, E./ SEKN research team (2005), S. 1.56 Während 61% der Befragten, Interesse an CSR-Informationen bekunden, haben lediglich 26%explizit nach CSR-Informationen gesucht. Vgl. imug (2006), S. 7.57 Vgl. imug (2006), S. 7 und Ergebnisse aus imug Studie aus 2003, in Habisch, A./ Wegner, M.(2005), S. 114.58 Vgl. eine repräsentative Umfrage von Ipsos MORI aus dem Jahr 2006, wonach in Deutschland nur28% der Verbraucher sich entschieden haben, ein Produkt oder eine Dienstleistung von einemUnternehmen zu kaufen aufgrund dessen ethischer, sozialer o. ökologischer Reputation, während es inden USA 45%, UK 42%, Italien und Frankreich 35% bzw. 34% waren. In: Grayson, D./ Lemon, M./Slaughter, S./ Rodriguez, A./ Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 5.59 Für eine vertiefende Analyse der Varianten konsumzentrierter Kritik in Deutschland siehe Lamla, J.in Backhaus-Maul, H./ Biedermann, C./ Nährlich, S./ Polterauer, J. (Hrsg.) (2008), SS.201-218.60 Annette Zimmer et al. sprechen von einer Versäulung der politischen Kultur in Deutschland, woParteien als Schnittstelle zwischen Gesellschaft und Politik dienen, in Zimmer, A./ Gärtner, J./ Priller,E./ Rawert, P./ Sachße, C./ Graf Strachwitz, R./ Walz, R. (2004), S. 681. 21
  22. 22. 2.2 Eine integrative Betrachtung unternehmerischer VerantwortungIn der Fachdiskussion werden in Zusammenhang mit gesellschaftlicherVerantwortung von Unternehmen eine Vielfalt an Begriffen eingesetzt: NachhaltigeUnternehmensführung, Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship61.Dadurch wird die Komplexität der wissenschaftlichen Diskussion erhöht, da esteilweise sehr große inhaltliche Überschneidungen bei den unterschiedlichenAnsätzen gibt, aber kein Begriff sich bis jetzt wirklich durchsetzen konnte. DieseHeterogenität der Begrifflichkeiten resultiert einerseits aus den diversenDenktraditionen der Fachdisziplinen62 und ist andererseits auf die unterschiedlichennationalen politischen, kulturellen, religiösen und wirtschaftlichen Kontextezurückzuführen, die nur schwer eine Vereinheitlichung ermöglichen, da ethische undmoralische Wertvorstellungen von Gesellschaften die Begriffbestimmungbeeinflussen.Bevor die eigene Begriffssystematik erläutert werden kann, muss zur Einordnung derKonzepte auf die einzelnen oben genannten Begriffe kurz eingegangen werden.Die bekannteste Definition der Nachhaltigkeit63 entwickelte die UN-Kommission fürUmwelt und Entwicklung im Jahre 1987. „Humanity has the ability to makedevelopment sustainable – to ensure that it meets the needs of the present withoutcompromising the ability of future generations to meet their own needs.“ Damitwurde das Konzept der nachhaltigen Entwicklung als normative Leitidee für Politik,Wirtschaft und Gesellschaft definiert, um den Entwicklungen und sichabzeichnenden verheerenden Folgen angesichts Ressourcenverschwendung,Umweltzerstörung und Bevölkerungswachstum entgegenzuwirken. Die dreiSchlüsselelemente des Nachhaltigkeitsprinzips sind „das Verständnis von Umweltals Mitwelt, die Einbeziehung der Zukunft in die Entscheidungen der Gegenwart und61 Diese Begriffe sind die, die in der zur Verfügung stehenden Literatur am häufigsten verwendetwerden, aber es gibt deutlich mehr wie z.B. corporate social responsiveness und corporatesustainability (Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S. 17) vor allem wenn noch die Begriffeberücksichtigt werden, die in der Praxis zum Einsatz kommen: Community development, corporatecommunity involvement, global citizenship, corporate societal marketing, corporate philanthropy(Kotler, P./ Lee, N. (2005), S. 2).62 In Deutschland ist die wissenschaftliche CC Debatte und Forschung hauptsächlichsozialwissenschaftlich (insbesondere soziologisch und politikwissenschaftlich) ausgerichtet, währenddie CSR Debatte und Forschung eher wirtschaftswissenschaftlich (insbesonderebetriebswirtschaftlich) ausgerichtet ist. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 33.63 Weiterführende Informationen zur historischen Entwicklung des Konzeptes der Nachhaltigkeit inHardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 57-65 und Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J.(2004), SS. 56-60.22
  23. 23. die Vernetzung von Ökonomie, Sozialem und Ökologie.“64 Intragenerative undintergenerative Gerechtigkeit stehen bei der Nachhaltigkeit im Mittelpunkt undhaben für eine nachhaltige Unternehmensführung als Konsequenz, dass die Leistungnicht nur nach ökonomischen Kriterien bewertet wird, sondern auch Umweltschutzund soziale Gerechtigkeit in die Beurteilung einfließen65.Für Corporate Social Responsibility gibt es eine regelrechte Fülle an Definitionen,aber da sich in Kontinentaleuropa die Definition der EU-Kommission durchzusetzenscheint und auch in der deutschsprachigen Literatur oft zitiert wird, wird sie auch imRahmen dieser Arbeit als Referenz für die inhaltliche Einordnung von CSRverwendet. „Corporate Social Responsibility66 ist ein Konzept, das den Unternehmenals Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange inihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zuintegrieren.“67 Gesellschaftlich verantwortlich zu handeln bedeutet „nicht nurgesetzliche Bestimmungen einzuhalten, sondern [...] mehr investieren inHumankapital, in die Umwelt, in Beziehungen zu anderen Stakeholdern.“68 Beidieser Definition stehen soziale und ökologische Verantwortung klar im Mittelpunkt,während die ökonomische Dimension nicht berücksichtigt wird. Außerdem wird das„freiwillige“ im Engagement von Unternehmen betont, was aber im Umkehrschlussder Privatwirtschaft einen erheblichen Spielraum bei der Umsetzung überlässt undgar nicht für eine Integration von CSR in die Unternehmensführung wirbt, obwohl ananderer Stelle im EU-Grünbuch darauf hingewiesen wird69.Corporate Citizenship (CC) wird in der Praxis teilweise als Synonym für CSReingesetzt, während in der wissenschaftlichen Diskussion auch in diesem Fall sehrunterschiedliche Ansätze existieren, die die bürgerschaftliche Rolle vonUnternehmen definieren70. Dies wird auch in Deutschland durch drei64 Vgl. Müller, M./ Fuentes, U. (2007), S. 103.65 Damit wurde das Drei-Dimensionen-Modell geboren. Elkington J. spricht von “triple bottom-line”(People, Planet, Profit) und unterscheidet zwischen ökonomischem, natürlichem und sozialemKapital, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 66.66 In der offiziellen deutschen Übersetzung des EU-Grünbuches zu CSR wurde “social”fälschlicherweise mit “sozial” übersetzt und nicht mit “gesellschaftlich”, sodass in der deutschenFassung immer wieder die Rede von sozialer Verantwortung ist. Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./Clausen, J. (2004), S. 26.67 Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2001), S. 5.68 Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.) (2002), S. 3.69 Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b), SS. 17-23.70 Vgl. Wieland, J.: Corporate Citizenship-Management. Eine Zukunftsaufgabe für dieUnternehmen!?, S. 9. In: Wieland, J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002). 23
  24. 24. unterschiedliche Strömungen der CC Diskussion widergespiegelt71. Allen gemeinsind die Betonung des lokalen Bezugs, die Erwartung eines wechselseitigen Vorteilsund die unternehmensstrategische Einbindung der Aktivitäten, die mit einerexpliziten Orientierung am Eigennutzen des Unternehmens gekoppelt sind. Damitsteht CC in einer untergeordneten Beziehung zu Corporate Social Responsibility, dieals genereller und übergreifender Ansatz72 angesehen werden kann, weil dadurch dieGesellschaft als Ganzes berücksichtigt wird und nicht auf die spezifische lokaleEbene eingegangen wird. Bei CSR hingegen fehlt das Merkmal der strategischenEinbindung, sodass den ethischen und legalen Bedürfnissen der Gesellschaft größereBedeutung eingeräumt wird als der Orientierung am Eigeninteresse desUnternehmens. Corporate Citizenship ist das über die tatsächliche Geschäftstätigkeithinausgehende Engagement des Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicherProbleme im lokalen Umfeld des Unternehmens und seiner Standorte73. Damit sindphilanthropische Handlungen in Form von Corporate Giving, CorporateVolunteering oder durch Unternehmensstiftungen74 gemeint.2.3 Das Begriffssystem – ein praxisnahes ModellZur Darstellung des Begriffssystems75 und der Definition der hierarchischenBeziehungen zwischen den Begriffen im Rahmen von gesellschaftlicherVerantwortung von Unternehmen wurde für diese Arbeit ein Modell entwickelt(siehe Abb. 1), was eine Operationalisierung in der Unternehmenspraxis erleichternkönnte. Nach Auffassung der Autorin, sollte als Ausgangsdimension für dasBegriffssystem der „Urzweck“ eines jeden Unternehmens stehen, d.h. das Prinzip derWirtschaftlichkeit.Der wirtschaftliche Erfolg der Kerngeschäfte und die langfristige Existenzsicherungbilden die ökonomische Dimension und damit die ursprüngliche Grundlage für die71 Die drei Diskussionsströmungen finden im Rahmen von Wirtschafts- und Unternehmensethik, vonunternehmerischem bürgerschaftlichem Engagement und im Rahmen der Nachhaltigkeitsdiskussionstatt, können aber in diesem Zusammenhang nicht weiter vertieft werden, weil dies den Rahmen derArbeit sprengen würde, vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 52-54 undWeber, M. (2008), SS. 44-46. Zur CC Diskussion in USA und Europa vgl. Loew, T./ Ankele, K./Braun, S./ Clausen, J. (2004), SS. 50-52.72 Hierzu gibt es unterschiedliche Auffassungen, welcher der beiden Begriffe als übergeordnetgewertet werden kann, Logan und Truffey sowie Waddock sehen CC z.B. als übergreifendes Modell,vgl. hierzu Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54.73 Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 54 und Backhaus-Maul, H. (2006), S.37.74 Für weitere Corporate Citizenship Instrumente siehe Münstermann, M. (2007), S. 13.75 “Ein Begriffssystem ist eine Menge von Begriffen, zwischen denen Beziehungen bestehen oderhergestellt worden sind und die derart ein zusammenhängendes Ganzes darstellen.” In: DIN 2331(1980), S. 2.24
  25. 25. Entstehung jeglichen privaten Betriebes und sollten daher als das wesentlicheMerkmal der unternehmerischen Verantwortung gelten. Auf diesem Fundamentruhen vier Säulen, die rechtliche, die ethische, die soziale und die ökologischeDimension, die eng miteinander verbunden sind und eine klare Interdependenz mitder ökonomischen Dimension aufweisen. Die vier Säulen sind auf gleicher Ebeneund werden durch strategisches Risikomanagement in Wechselwirkung mit denAnforderungen der Gesellschaft und des Marktes dynamisch gesteuert und durchQualitätsmanagement optimiert, da sich der externe Kontext im Laufe der Zeitwandelt und ständige Anpassungen notwendig sind. Die vier Dimensionen stellen dieVerhaltensgrundsätze des Unternehmens gegenüber den Anspruchsgruppen dar undleisten einen strategischen Beitrag zur Erzielung einer nachhaltigenUnternehmensführung, das als oberstes Unternehmensziel angestrebt wird und somitdem normativen Leitbild der nachhaltigen Entwicklung Rechnung trägt.Im Modell wird zwischen Mikro- und Makroebene unterschieden, sodass eine klareTrennung zwischen gesellschaftlicher Ebene und Unternehmensebene möglich wird.Die nachhaltige Entwicklung ist das gesellschaftliche und normative Leitziel, zurErreichung dessen, die Unternehmen durch eine nachhaltige Unternehmensführungihren Beitrag leisten.Abbildung 1: Modell nachhaltiger Unternehmensführung (eigene Darstellung) 25
  26. 26. Nachhaltige Unternehmensführung wird in diesem Modell der unternehmerischenVerantwortung76 (Corporate Responsibility) gleichgestellt und umfasst fünf zentraleDimensionen, die ökonomische, rechtliche77, ethische, soziale sowie ökologischeDimension, die in einem dynamischen Zusammenhang stehen. Zwischen den dreiDimensionen Ökonomie, Soziales und Umwelt werden zwangsläufig immer wiederZielkonflikte auftreten, weil aufgrund des Wirtschaftlichkeitsprinzips der rationaleUmgang mit knappen Ressourcen ein inhärentes Spannungsfeld derUnternehmenstätigkeit darstellt. Das Gleichgewicht zwischen wirtschaftlicherLeistungskraft, sozialer Gerechtigkeit und ökologischer Verträglichkeit herzustellen,wird die kontinuierliche Herausforderung für den Unternehmer bzw. dasManagement bleiben und wegen der Dynamik des externen Kontextes immer wiederauch nur von punktueller Dauer sein können. Deshalb wurden in diesem Modell alseine Art ‚Kompass’ zwei weitere Dimensionen hinzugefügt, die rechtliche undethische Dimension. Diese werden in der Literatur teilweise impliziert, aber aufgrundder unzähligen Unternehmensskandale und Korruptionsfälle der letzten Jahre könnensie nicht als vorausgesetzt gelten und sollten unbedingt im Zusammenhang mitverantwortungsbewusster Unternehmensführung berücksichtigt werden. Nach demhier präsentierten Modell geht eine langfristige Existenzsicherung nur mit derEinhaltung gesetzlicher Vorschriften und mit einer Verankerung von moralischenWerten im Unternehmensbewusstsein einher. Das Modell dient auch zurhierarchischen Einordnung der unterschiedlichen Begriffe und illustriert wie dieunterschiedlichen Ebenen ineinander greifen, aber gleichzeitig der Leitidee derNachhaltigkeit untergeordnet sind. Darüber hinaus, anders als bei anderen Autoren78,die eine Überschneidung zwischen dem Konzept der unternehmerischen76 Dieses Modell unterscheidet sich von anderen theoretischen Modellen durch eine integrativeBetrachtung von unternehmerischer Verantwortung, da sämtliche Dimensionen Bestandteil derWertschöpfungskette sind. Nach der Systematisierung von Carroll setzt die Gesellschaft eineökonomische und rechtliche Verantwortung von Unternehmen voraus, erwartet eine ethischeVerantwortung und wünscht sich eine philanthropische Verantwortung, während nach derSystematisierung von Hiß für das Unternehmen drei konzentrische Verantwortungsbereicheexistieren, der innere (Markt und Gesetz), der mittlere (freiwillige CSR in der Wertschöpfungskette)und der äußere Verantwortungsbereich (freiwillige CSR außerhalb der Wertschöpfungskette). In:Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), SS. 21-22.77 Compliance und Governance werden in diesem Modell als rechtliche Dimension zusammenaufgeführt, weil einerseits damit das rechtskonforme Verhalten des Unternehmens bezeichnet wirdund andererseits durch die freiwilligen selbstbindenden Regeln (Codes of Conduct, CorporateGovernance Grundsätze, etc.) die Rechte der Stakeholder festgelegt werden, die Gewaltenteilungzwischen Management und Aufsichtsgremien definiert wird und ein integres Verhalten auf allenEbenen gefördert wird.78 Haas et al. sehen zwischen den beiden Konzepten eine klare Überschneidung und “in einerakzentuierenden Abgrenzung kann der Unterschied in einer stärkeren Betonung sozialerFragestellungen bei CSR gesehen werden”, vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.)(2007), S. 139.26
  27. 27. Nachhaltigkeit und dem Konzept der Corporate Social Responsibility sehen, ist daszweite eindeutig dem ersten untergeordnet79.Abbildung 2: Managementsystem unternehmerischer Nachhaltigkeit (eigeneDarstellung)Das in Abbildung 2 dargestellte Managementsystem soll die Implementierung desnormativen Leitbildes erleichtern und den unterschiedlichen Dimensionen 80Instrumente und entsprechende Maßnahmen zuordnen, die in derUnternehmenspraxis eingesetzt werden können. Sehr wichtig in diesemZusammenhang sind der Kontext, in dem das Unternehmen tätig ist, dessenAktionsradius (lokal, national oder international), Unternehmenstyp und -größesowie die Branche. Die Anforderungen variieren außerdem je nachWettbewerbsszenario und gesellschaftlichem, rechtlichem, technologischem Umfeld,in dem sich das Unternehmen bewegt81, d.h. die Instrumente werden je nachUmfeldbedingungen anders gewichtet, priorisiert und ausgerichtet.79 In diesem Zusammenhang bieten Schaltegger und Müller (SS. 24-29) sowie Weber (SS. 39-47) eineausführliche Analyse der Unterschiede zwischen CSR und Nachhaltigkeitsmanagement, vgl.Schaltegger, S./ Müller, M. (2008).80 Der ökonomischen Dimension wurden in diesem Zusammenhang keine Instrumente zugeordnet, dahierfür die einschlägige betriebswirtschaftliche Literatur genügend Ansätze bietet.81 Vogel spricht von CSR als „a function of an external „market for virtue“. Er ist der Auffassung,dass die Märkte in ihrer Nachfrage nach CSR genauso variieren wie in ihrer Nachfrage nach anderen 27
  28. 28. „Es ist kontextabhängig [...] je mehr von den unternehmerischen Verantwortungs-bereichen in einer Gesellschaft schon auf andere Weise kodifiziert und geregelt sind,je weniger muss ein Unternehmen tun. [...] Es hängt vom gesellschaftlichen Umfeldab (Gesundheit, Bildung, AIDS Vorsorge etc.). Eine Mangelsituation führt zuEngagement, was dann aber auch mit dem ureigenen ökonomischen Interesse desUnternehmens verbunden ist.“ Int_05„Eine Ethik für die sozialen Belange ist Voraussetzung - Anspruch anUmweltbelange sollten variieren je nach Unternehmenstyp sowie Grad derAnforderungen.“ Int_04Unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement ist die Steuerung von ökologischen,sozialen und ökonomischen Wirkungen im Einklang mit den bestehenden ethischenWertvorstellungen und gesetzlichen Bestimmungen mit dem Ziel der Erreichungeiner langfristigen Unternehmens- und Geschäftsentwicklung82, der Reduzierungnegativer Auswirkungen der Unternehmenstätigkeit auf Umwelt und Gesellschaftsowie der Erhöhung der positiven Beiträge des Unternehmens für seine Umwelt83. „Itis a management philosophy, an overarching approach to business.“84„ [...] wir sehen CSR wirklich als integralen Unternehmensbestandteil, den wir auchbrauchen und er wird nicht separat gehandhabt, [...] es ist etwas was wirklich in denUnternehmensstrukturen verankert ist. [...] ich glaube nicht, dass CSRphilanthropisch ist, es ist am Ende eine Win-Win Situation [...]. Es muss in unseremKerngeschäft verankert sein, wir müssen damit planen, wir können damit auchWettbewerbsvorteile erlangen und wenn wir das nicht tun, dann haben wir am Endesogar einen Wettbewerbsnachteil, also insofern ist es nicht mehr ein nice to havesondern ein need to have heutzutage und wird unsere Fähigkeit zu wachsenentscheidend mitbeeinflussen.“ Int_16„Für mich ist CSR in der Vollendung erreicht, wenn man sich gar keine Gedankenmehr darüber macht, dass man eben sozial verantwortlich ist, dass es also einGrundsatz ist und dass es total integriert ist.“ Int_17Variablen wie z.B. Qualität, Preis oder Kommunikation, die auch Managemententscheidungenverlangen. „ [...] markets or segments of markets may exist that could be characterized as ‚sociallyconscious’, while others are sensitive to ‚standard economic’ factors such as quality, service, orprice.“ Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), SS. 134-136.82 Für eine ausführliche Betrachtung der Steigerungsfähigkeit des Unternehmenswertes durchNachhaltigkeitsaktivitäten, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 70-74.83 Eigene Definition in Anlehnung zu Weber, M. (2008), S. 43; Schaltegger, S./ Müller, M. (2008), S.18 und Nelson, J. (2006), S. 7.84 Vgl. Berger, I. E./ Cunningham, P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 144.28
  29. 29. „CSR ist die Klammer zwischen Geld verdienen und es verantwortungsvoll zu tun.“Int_18Die Nähe am Kerngeschäft gilt als Voraussetzung für die Ausrichtung jeglicherTätigkeit im Rahmen der sozialen und ökologischen Dimensionen, die im Folgendenals CSR bezeichnet werden und somit als ein Maßnahmenbündel mit Bezug aufHuman Capital Management, Sozial- und Umweltmanagement anzusehen sind.Durch CSR wird ein Beitrag zur Erreichung einer nachhaltigen Unternehmens-führung geleistet, während Corporate Citizenship das philanthropische Engagementdes Unternehmens darstellt.Die Betonung einer Verankerung jeglichen Engagements oder Maßnahme fürUmwelt und Gesellschaft ins Kerngeschäft des Unternehmens erscheint an dieserStelle erforderlich, da dies auch eine entscheidende Rolle bei der Bewertung des‚Vertrauenskapitals’ (vgl. 3.1.2) und beim Management des Portfoliosgesellschaftlicher Initiativen (vgl. 5.2) spielen wird.Nur durch eine ökonomisch, ökologisch und sozial sinnvolle Herstellung sowieVerkauf von Produkten85 bzw. Dienstleistungen können Unternehmen einenentscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der gesamten Gesellschaftleisten und dadurch ihrer gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden sowie dasteilweise verlorene Vertrauen wieder aufbauen.3 Aktuelle Entwicklungen in Wirtschaft und Dritter SektorWährend die Unternehmen vor 20 Jahren lediglich für die Einhaltung vertraglicherVerpflichtungen und gesetzlicher Vorschriften verantwortlich gemacht wurden, hatsich heutzutage das ihnen zugeschriebene Verantwortungsspektrum für ihreHandlungen und daraus hervorgehenden Folgen deutlich erweitert86. Dies ist aufunterschiedliche Entwicklungen zurückzuführen wie die Liberalisierung desWelthandels und der damit verbundenen steigenden Wirtschaftskraft multinationalerUnternehmen87. Oder die technologische Vernetzung die einerseits Informationenweltweit simultan zugänglich macht und den Wissenstransfer rasant beschleunigt,andererseits die Kontrollmöglichkeiten unternehmerischer Tätigkeiten durch die85 Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland,J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).86 Vgl. McKinsey (2007), S. 3.87 “Knapp drei Viertel des stetig wachsenden Welthandelvolumens und der internationalenInvestitionen werden den 500 größten multinationalen Unternehmen zugeschrieben.” In: Hardtke, A./Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 22. 29
  30. 30. Zivilgesellschaft erhöht, was im Umkehrschluss mit einem verstärktemSanktionspotential von Seiten der Medien und der Kunden bei Fehlverhalten undDoppelstandards einhergeht. Oder die Endlichkeit fossiler Energieträger, diesteigenden Kohlendioxidemissionen und der damit gekoppelte Klimawandel, dieweltweite Auswirkungen haben und neue Lösungen bei der Ressourcenverwendungerforderlich machen. Oder der Rückzug der Regierungen von öffentlichen Aufgabenaufgrund leerer Staatskassen, was die Aufgabenaufteilung bei der Erstellung vonKollektivgütern partiell verändert hat und als Folge hat, dass nicht nur der DritteSektor sondern auch die Privatwirtschaft dort einspringt, wo aufgrund von Staats-oder Marktversagen88 soziale oder ökologische Missstände zu beheben sind. Diessind nur einige der Faktoren89, die dazu führen, dass die Erwartungshaltungzugunsten einer stärkeren öffentlichen Rolle von Seiten der Wirtschaft in den letztenJahren erheblich gestiegen ist.3.1 Der lange Weg bis zur Umsetzung von unternehmerischer NachhaltigkeitDer Wunsch nach mehr Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft wurde von derPrivatwirtschaft lange vernachlässigt und während Politik und Wissenschaft schonseit geraumer Zeit für Themen wie Ressourcenschonung oder Klima- undNaturschutz eintreten und die Unternehmen, leider mit bescheidenem Erfolg90, zumehr Verantwortung auffordern, reagierte die Wirtschaft immer wieder nur nachschwerwiegenden Unfällen und Skandalen91, um umweltverträglichere undsozialgerechtere Maßnahmen bei der Herstellung ihrer Produkte undDienstleistungen einzuführen.Die Übertragung des Nachhaltigkeitsleitbildes auf Unternehmen, wie 92unterschiedliche Studien hervorheben, findet sehr langsam statt, aber aufgrund der88 Als Begründung der Entstehung des Dritten Sektors wird aus mikro-ökonomischer Perspektive aufdas kombinierte Markt- und Staatsversagen bei der Herstellung von Kollektivgütern hingewiesen.Nach Weisbrod entstehen gemeinnützige Organisationen, um die unbefriedigte Nachfrage nachkollektiven Gütern zu decken, bei deren Bereitstellung sowohl der Markt als auch der Staat versagthaben. Zum theoretischen Hintergrund siehe Salamon, L. M./ Anheier, H. K. (1998), SS. 217-218.89 Eine ausführliche Behandlung der unterschiedlichen Faktoren würde den Rahmen der Arbeitsprengen, für eine fortführende Vertiefung der Themen vgl. Meadows, Donella/ Randers, J./Meadows, Dennis (2007) oder Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 19-53.90 Der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung von Johannesburg im Jahr 2002, wo Bilanz zu zehnJahren politischen Bemühungen zur Implementierung der Nachhaltigkeitsziele der Agenda 21gezogen wurde, bestätigte, dass sich weltweite Ökologie und Ökonomie asymmetrisch entwickeln,obwohl bereits wirtschaftliche Schäden auf den Klimawandel zurückzuführen sind. Vgl. Meier-Walser, R. C./ Stein, P. (2004), SS. 615-620.91 Vgl. Holliday, C. O. Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 109 und Hardtke, A./ Prehn, M.(Hrsg.) (2001), SS. 24-28.92 Nachhaltigkeit hatte lange Zeit nur Leitbildcharakter, nur 17% der weltweit befragten Unternehmenhaben daraus eine Geschäftsstrategie abgeleitet [Studie von Arthur D. Little, 1997/98, in: Hardtke, A./30
  31. 31. neuen Herausforderungen, die aus der Globalisierung hervorgehen, könnenUnternehmen soziale und ökologische Themen nicht mehr lediglich im Rahmen vonRisikomanagement angehen. Eine defensive Haltung ist keine angemessene Antwortauf die neuen Fragen des 21. Jahrhunderts und bei den Unternehmen muss einUmdenken stattfinden, auch weil durch publikumswirksame Skandaleunterschiedlicher Art die Reputation und das Vertrauen in die Wirtschaftsakteure tieferschüttert wurden und die „license to operate“93 dadurch gefährdet wird.3.1.1 Defizite in der strategischen VerankerungIn Deutschland hat Nachhaltigkeit teilweise noch eher einen Leitbildcharakter. DieOperationalisierung in Unternehmen wurde zunächst durch die Proteste derUmweltbewegung in den 70er und 80er Jahren gefordert und durch regulatorischeMaßnahmen des Gesetzgebers durchgesetzt. Dies hatte auch zur Folge, dass deutscheUnternehmen die Leitidee der Nachhaltigkeit aus dem Umweltmanagement herausschrittweise umgesetzt haben94 und erst seit Mitte der 90er Jahre die sozialeDimension wieder entdeckt wurde95. Gegenwärtig scheint eine klare Tendenzerkennbar zu sein, dass das Interesse für Sinn- und Wertfragen bei derUnternehmensführung gestiegen sei, und dass eine führende Rolle deutscherUnternehmen in der sozialen Verantwortung angestrebt wird96.In den deutschen global agierenden Konzernen wurde das Konzept derNachhaltigkeit in den letzten Jahren einerseits weiter operationalisiert und durchentsprechende Berichterstattung hervorgehoben. Andererseits ist aber einestrategische Verankerung in der Unternehmensführung und -prozessen noch nichtausgeprägt bzw. hat teilweise gar nicht stattgefunden97, weil angesichts vonPrehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 84-92]. In Deutschland wurden 2002 noch 47% der Unternehmen alspassiv bei der Umsetzung von nachhaltigkeitsorientierten Maßnahmen eingestuft [Oekoradar 2002, in:Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 65] und der Begriff „NachhaltigeEntwicklung“ war auf Geschäftsführungsebene bei 27% der Befragten im Jahre 2001 noch völligunbekannt [deutschlandweite Befragung des ifo-Instituts, in: Ebd. S. 65].93 “The notion of license to operate derives from the fact that every company needs tacit or explicitpermission from governments, communities, and numerous other stakeholders to do business.” In:Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), SS. 81-82.94 Vgl. Loew, T./ Ankele, K./ Braun, S./ Clausen, J. (2004), S. 6595 Hier sei nochmals auf die Besonderheiten der deutschen Situation hingewiesen (vgl. 2.1 in dieserArbeit): vor allem auf die Fürsorgefunktion des Staates im Rahmen der sozialen Marktwirtschaft undauf die korporatistische Tradition Deutschlands, die dazu führte, dass das soziale Engagement vonUnternehmen in das staatliche System integriert wurde. Auch bei den angloamerikanischenUnternehmen lag der Schwerpunkt zunächst auf Umweltaspekten, sodass „ten years ago, no one inindustry talked about the human and social elements of sustainable development.“ In: Holliday, C. O.Jr./ Schmidheiny, S./ Watts, P. (2002), S. 106.96 Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 4.97 Vgl. black point (2007), Münstermann, M. (2007), S. 6 und Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/Braun, S. (2007), S. 9. 31
  32. 32. steigendem Wettbewerbsdruck, sich verändernder Nachfrage oder Wirtschafts-rezession die CSR-Themen oft als nicht dringend genug erachtet wurden98. WeitereDefizite lassen sich in der Leitung des Engagements, der Auswahl von Themen undgeeigneten Partnern sowie in der Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern imRahmen von Partneringaktivitäten identifizieren99.Die verstärkten Kommunikationsmaßnahmen100 zu CSR-Aktivitäten sindhauptsächlich auf den Druck von Shareholdern und Investoren101 nach mehrTransparenz zurückzuführen und werden durch internationale, europäische undnationale Organisationen sowie Initiativen (beispielsweise UN Global Compact,Global Reporting Initiative – GRI, Grünbuch der EU-Kommission102,Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung103, etc.) und der darin vereinbartenGrundsätze weiter unterstützt. Die Überprüfung der Unternehmensaktivitäten durchNichtregierungsorganisationen (z.B. Oxfam, Greenpeace, amnesty international,Transparency International, etc.) in Vertretung der globalen Zivilgesellschaft, diegestiegene mediale Aufmerksamkeit sowie der Druck aktivistischer Verbraucher, dieNachweise zur gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen fordern, sindweitere Gründe für professionellere Kommunikationsmaßnahmen.Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMUs) in Deutschland istverantwortungsvolles Handeln in ihrer Tradition verankert und entspringt einermoralischen und ethischen Überzeugung und Selbstverständnis104, sodass dasEngagement tendenziell nicht durch Berichterstattung zu Imagezwecken derÖffentlichkeit kommuniziert wurde, sondern CSR-Maßnahmen als Instrument derMitarbeitermotivation und -bindung eingesetzt werden. Das gesellschaftliche98 Vgl. dazu die Kritik zur Haltung der Wirtschaft in Jonker, J./ de Witte, M. (Hrsg.) (2006), SS. 1-3.99 Vgl. Münstermann, M. (2007), S. 6.100 64% von den 250 größten multinationalen Konzernen haben im Jahr 2005 einen CSR Reportveröffentlicht, entweder als Teil ihrer Jahresberichte oder als gesonderter Nachhaltigkeitsreport, vgl.Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 80. In Deutschland hatten im Frühjahr 2007 von deninsgesamt 30 DAX-Unternehmen 22 einen CSR-Bericht veröffentlicht, vgl. black point (2007), S. 4.101 Finanz- und Kapitalmärkte beschäftigen sich immer mehr mit Social Responsible Investing – SRI.Ethisch-ökologische Finanzanlagen und Aktienindizes wie der Dow Jones Sustainability Index oderFTSE4Good nehmen Unternehmen auf Basis von Nachhaltigkeitskriterien auf. Auch wenn mit etwasVerspätung im Vergleich zu USA und Großbritannien gewinnt SRI auch in Deutschland beiinstitutionellen Anlegern an Bedeutung. Im Zeitraum zwischen 2002 und 2005 hat das Volumina anethisch-ökologischen Finanzanlagen im deutschsprachigem Raum um 120% zugenommen (vgl.Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 283). Für eine ausführliche Betrachtung von SRI vgl. Hardtke,A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84 und Gazdar K. / Habisch, A. / Kirchhoff, K.R. / Vaseghi, S.(Hrsg.) (2006), SS. 111-121.102 Europäische Kommission (Hrsg.) (2001b).103 Bundesregierung (2002): Perspektiven für Deutschland. Unsere Strategie für eine nachhaltigeEntwicklung, Berlin.104 Vgl. Englisch, P./ Ruter, R. X./ Sahr K. (2007) und Backhaus-Maul, H. (2006), S. 32.32
  33. 33. Engagement geht in den meisten Fällen nicht über die reine Geld- oder Sachspendehinaus105 und wird selten eingesetzt, um die eigene Wettbewerbssituation bzw.Leistungsfähigkeit zu verbessern. Die strategische Ausrichtung und organisatorischeEinbettung des Konzeptes hat auch bei KMUs noch nicht ausreichend stattgefunden.CSR-Maßnahmen werden heutzutage auch in Großunternehmen eher als CorporateCitizenship Aktivitäten umgesetzt und unabhängig vom Unternehmenszweckdurchgeführt, sodass sie als reines philanthropisches Engagement betrachtet werdenkönnen und infolgedessen teilweise als Feigenblatt kritisiert werden. Auch wennmultinationale Unternehmen Aktionspläne einsetzen, häufiger Kooperationen mitNonprofit-Organisationen (NPOs) eingehen und teilweise Bewertungen ihrerMaßnahmen durchführen, geht es den deutschen Unternehmen, wie eine seit kurzemdurchgeführte Studie106 bestätigt, „bei ihrem gesellschaftlichen Engagementvergleichsweise selten um strategische und an Effizienz und Effektivität orientierteInvestitionen in das Gemeinwesen, mit der mittel- oder langfristige Ziele derOptimierung des Unternehmenserfolges verbunden werden.“107 Eine Einbettung derCSR-Maßnahmen in die Unternehmensstrategie scheint für die Mehrheit derUnternehmen in Deutschland dringend erforderlich zu sein, da „[...] the more a socialimprovement relates to a company’s business, the more it leads to economic benefitas well.“108 Dies wäre nicht nur im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensführung,sondern auch der Shareholder sowie jener Teile der Zivilgesellschaft, die einumweltverträglicheres und sozial gerechteres Geschäftsgebaren fordern.Aus Sicht der Unternehmen gilt es auch gerade deshalb einige Schlüsselfragen zubeantworten, die hauptsächlich mit Erfolgsmessung verbunden sind. Wie kann derFinancial und Social Return on Investment (FRoI und SRoI) von Sozial- undUmweltmanagement gemessen werden, wie ist der Business Case bei solchenInvestitionen und welche CSR-Aktivitäten sind für das Unternehmen ameffektivsten? Auch wenn schon unterschiedliche Studien109 einen positivenZusammenhang zwischen sozial- und umweltbewusster Unternehmensführung undpositiver Geschäftsentwicklung aufzeigen, scheint es vielen Unternehmen schwer zufallen, die geeigneten Instrumente zur Messung ihrer spezifischen Aktivitäten zu105 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 8.106 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007).107 Vgl. Backhaus-Maul, H./ Halle/Saale/ Braun, S. (2007), S. 12.108 Vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), S. 32.109 Vgl. Münstermann, M. (2007) S. 34, Meier-Walser, R. C./ Stein, P. (2004) S. 29, IBM (2008),Everling, O./ Trieu, M. L. (2007), S. 284 und Grayson, D./ Lemon, M./ Slaughter, S./ Rodriguez, A./Jin, Z./Tay, S. (2008), S. 3. 33
  34. 34. finden und ohne einen Nachweis der Wirkung von CSR-Maßnahmen, können auchkeine Erfolgsgeschichten durch positive mediale Resonanz hervorgehobenwerden110.Seit neuestem werden in der Literatur111 unterschiedliche Managementmodelle zurImplementierung und Messung von Nachhaltigkeit bzw. zur Bewertung nichtfinanzieller Informationen vorgestellt und die Fülle an diversen Ansätzen lässt daraufschließen, dass es keine Pauschallösung dafür geben kann112. Aufgrund derKomplexität der Wirkungszusammenhänge innerhalb und zwischen denNachhaltigkeitsdimensionen und wegen der zu sehr unterschiedlichenRahmenbedingungen in den Unternehmen113 erscheint darüber hinaus auch eineDefinition von allgemeingültigen, quantifizierbaren Zielgrößen für eine nachhaltigeEntwicklung auf Unternehmensebene schwierig. Gesellschaftliches, rechtliches,technologisches Umfeld, Wettbewerbssituation und Leistungsprogramm sowie dieErwartungen der internen und externen Stakeholder determinieren die strategischeund inhaltliche Gestaltung von unternehmerischer Nachhaltigkeit, sodass je nachAktionsradius, Branche, Unternehmenstyp und -größe eine Differenzierung in derAusrichtung und Gewichtung der Maßnahmen erforderlich erscheint. Alsallgemeingültige Empfehlung für die Formulierung der Aktivitäten könnte abergelten: „Je näher am Geschäft, je größer der demonstrierbare Eigennutz, desto größerdie Glaubwürdigkeit des Nachhaltigkeitsmanagements.“1143.1.2 ‚Vertrauenskapital’ als NachhaltigkeitsindikatorDie gesellschaftliche Geschäftsgrundlage, die „licence to operate“, die eng mit demVertrauen der Stakeholder in die Unternehmen verbunden ist und diese legitimiert,ihre Geschäfte zu tätigen, gerät bei Fehlverhalten ins Wanken und „without a certain110 Backhaus-Maul weist darauf hin, dass die langfristigen Entwicklungen einer gesellschaftlichenVerantwortungsnahme von Unternehmen leicht aus dem Blick geraten, „zumal sie nicht in Form vonSkandalen medientauglich kommuniziert werden können“ und wenn darüber berichtet wird, geschiehtes anhand von zufällig ausgesuchten Best-Practice Beispielen, die aber keinen tieferengesellschaftlichen Zusammenhang erkennen lassen. Vgl. Backhaus-Maul, H. (2006), S. 36.111 Vgl. hierzu die unterschiedlichen Ansätze in: Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2002), Jonker, J./ deWitte, M. (Hrsg.) (2006), Münstermann, M. (2007), Müller, M./ Schaltegger, S. (2008), SS. 213-259und Bassen, A. (2007).112 Vgl. auch hierzu die Ergebnisse aus einer amerikanischen Studie, die darauf hinweist, dass “itwould not be possible to establish a ‘best normative CSR approach’.” In: Berger, I. E./ Cunningham,P. H./ Drumwright, M. E. (2007), S. 155.113 Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007), SS. 143-144; Nelson, J. (2006), S.6 und Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 83.114 Vgl. Hartmann, J.: “Soziale Verantwortung und unternehmerisches Handeln”, S. 223. In: Wieland,J./ Conradi, W. (Hrsg.) (2002).34
  35. 35. degree of trust no business can survive.“115 Während das Kundenvertrauen zumeinen den Wert einer Marke bestimmt116, wird es zum anderen durch dasUnternehmensimage117 beeinflusst. Seit den 80er Jahren wird anerkannt, dassimmaterielle Vermögenswerte118 den Marktwert eines Unternehmens erheblichbeeinflussen, infolgedessen stellt der Markenwert eine entscheidende Kennzahl inder Unternehmensbewertung dar und spiegelt in bedeutendem Ausmaß den Erfolgeines Unternehmens wider. Von entscheidender Bedeutung für die langfristigeExistenzfähigkeit eines jeden Unternehmens wird also die Fähigkeit sein, dasVertrauen der Stakeholder in die Marke und somit den Markenwert zu erhöhen unddas ‚Reputationsrisiko’ zu minimieren. Die US Federal Reserve Bank definiert diesesRisiko als „Potenzial, zur negativen Publizität bezüglich vergangener odergegenwärtiger Unternehmenspraktiken, ob wahr oder nicht, die eine Verkleinerungder Kundenbasis, kostenintensive Prozesse oder Umsatzeinbußen nach sichziehen.“119Vertrauen kann also als grundlegender Wert für die Existenz sowie Legitimität einesUnternehmens betrachtet werden und ‚Vertrauenskapital’ (‚Trust Capital’) könnte alsNachhaltigkeitsindikator, im Sinne eines übergeordneten Parameters eingesetztwerden, wodurch die Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit ermöglicht wird.Sämtliche finanziellen und nicht finanziellen120 Leistungsindikatoren würden unterdieser Kenngröße subsumiert werden, sodass je nachhaltiger die Unternehmens-führung und je näher am Kerngeschäft die jeweiligen CSR-Maßnahmen, desto besserdie Bewertung des ‚Vertrauenskapitals’ eines Unternehmens121. Daraus könnte eine115 Vgl. Habisch, A./ Wegner, M./ Schmidpeter, R./ Jonker, J. (2005), S. 5. Zimmerli und Wolf sindder Auffassung, dass “Im Grunde verkauft ein Unternehmen ja keine Produkte, es verkauft Vertrauen.Dieses Vertrauen ist ein nachhaltiger Wert – ist er erst einmal etabliert.” In: Zimmerli, W. Ch./ Wolf,S. (Hrsg.) (2006), S. 203. Eine ähnliche Position vertreten auch Maak und Ulrich: „Vertrauen ist dievielleicht wichtigste Ressource für das langfristige Überleben eines Unternehmens. Es wächst nurlangsam und bildet daher einen schwer imitierbaren Wettbewerbsvorteil, [...].“ In: Maak, T./ Ulrich, P.(2007), S. 180. Zur Bedeutung von Vertrauen für die Steuerung von Transaktionen aufgrund derUnvollständigkeit und Implizitheit von Verträgen zwischen der Unternehmung und ihrenStakeholdern, vgl. Wieland, J. (2004), S. 152.116 Vgl. Brand Trust Index von Roland Berger Consulting, ein Markenbewertungsmodell was einehohe statistische Korrelation zwischen Wert der Marke, gewonnenem Kundenvertrauen undKundenbindung nachweist.117 “Inzwischen ist Interpretation eines Unternehmens als Marke aus wissenschaftlicher wiepraktischer Sicht grundsätzlich akzeptiert.“ In: Münstermann, M. (2007), S. 70.118 Als ‚intangible assets’ werden alle Vermögenswerte, die einen Wert für das Unternehmen besitzenund keine materiellen Güter oder Finanzanlagen darstellen, verstanden. Darunter fallen das Human-,Kunden-, Partner-/Allianz- und Strukturkapital. Im Internet:http://www.4managers.de/themen/intangibles/ (Stand: 19.04.2007).119 In: Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 172.120 Zu Sustainable Development KPIs, vgl. Baetge, J./ Hesse, A. (2008).121 In 5.2.1 dieser Arbeit wird das ‚Trust Capital Modell’ zur Analyse des Portfolios gesellschaftlicherInitiativen von Unternehmen präsentiert. 35
  36. 36. neue Ratingkennzahl entstehen, die die Darstellung einer ganzheitlichenUnternehmensanalyse ermöglicht. Ratingagenturen würden über eine übergeordneteKenngröße verfügen, worin finanzielle, ethische, soziale und ökologischePerformance vereint werden und infolgedessen auch keine zusätzlichenNachhaltigkeitsratings notwendig wären, die nach Ausschlusskriterien oder „best inclass“-Prinzip122 nur bestimmte Aspekte von Unternehmensaktivitäten untersuchenund bewerten123.3.1.3 Die Bedeutung der StakeholderorientierungDie zentralen Fragen bei der Identifikation der relevanten Anspruchsgruppen imRahmen unternehmerischer Tätigkeit sind: Wofür und wem gegenüber ist dasUnternehmen verantwortlich? Das in Abschnitt 2.3 präsentierte Modell nachhaltigerUnternehmensführung entspricht einem integrativen Denken, sodass Wirtschafts-akteure als Teil der Gesellschaft betrachtet werden124.„Unternehmen sind ebenso wie jedes Individuum immer schon Teil der Gesellschaft;Wirtschaft findet in Gesellschaft statt, nicht jenseits von dieser [...].“125Die Themen, die in der kontinentaleuropäischen Debatte aktuell im Mittelpunktstehen, sind im Zusammenhang mit einem breiteren Verständnis vonUnternehmensverantwortung126 zu sehen und werden mittlerweile auch in derUnternehmenspraxis durch eine ausgeprägtere Stakeholderorientierung127 reflektiert.122 Der “best in class” Ansatz orientiert sich eng an der Umweltperformance von Unternehmen und istim Umfeld der Umweltbewegung entstanden. Bei den Ratings mit Ausschlusskriterien steht hingegendie ethische Werthaltung im Mittelpunkt und Unternehmen werden anhand von Negativlisten (z.B.keine Aktivitäten in der Rüstungsproduktion, Atomindustrie, Tierversuchen, Tabakproduktion, etc.)bewertet, vgl. Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), SS. 74-84.123 Vgl. dazu die Kritik zur mangelnden langfristigen und strategischen Perspektive der aktuellenNachhaltigkeitsratings in Hardtke, A./ Prehn, M. (Hrsg.) (2001), S. 80. Außerdem zur Kritikbezüglich der mangelnden Einheitlichkeit der Kriterien und Gewichtungen der Kenngrößen, die in dendiversen Ratingansätzen verwendet werden, vgl. Porter, M. E./ Kramer, M. R. (2006), S. 81.124 Porter und Kramer sprechen in diesem Zusammenhang von „points of intersection“ und dass dieInterdependenz zwischen Unternehmen und Gesellschaft zwei Formen annimmt. „First, a companyimpinges upon society through its operations in the normal course of business: These are the inside-out linkages. [...] Not only does corporate activity affect society, but external social conditions alsoinfluence corporations, for better and for worse. These are outside-in linkages.“ In: Porter, M. E./Kramer, M. R. (2006), S. 84.125 Vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 11.126 Aus einer Studie des Instituts für Wirtschaftsethik der Universität St. Gallen geht hervor, dass dreiViertel der befragten deutschen Bürger von Unternehmen erwarten, dass sie sich auch im Rahmenallgemeiner gesellschaftlicher Problemstellungen engagieren – jenseits ihrer sozialen Verantwortungfür Mitarbeiter und Arbeitsplätze. Davon sind 70% für Einhaltung von Menschenrechten, 88% füradäquate Arbeitsbedingungen in ärmeren Ländern, 95% sind dafür, dass Unternehmen Kinderarbeitboykottieren und 100% für ein Engagement im Umweltschutz, vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007), S. 5.127 Für eine Unterscheidung zwischen normativem und strategischem Stakeholdermanagement undden unterschiedlichen Ansätzen zur Stakeholderanalyse vgl. Maak, T./ Ulrich, P. (2007) SS. 169-201und Müller, M./ Hübscher, S. (2008).36
  37. 37. Die Realisierung von Wachstumszielen wird von sozialen, ökologischen undethischen Zielen begleitet, sodass als Anspruchsgruppen nicht nur Mitarbeiter,Kunden oder Shareholder berücksichtigt werden128, sondern auch die Ansprücheweiterer Stakeholder, wie z.B. der Regierungen, der lokalen Politik oder vonNonprofit-Organisationen evaluiert und gegebenenfalls erfüllt werden sowie dieImplikationen für die ‚stillen Stakeholder’, d.h. die nachfolgenden Generationen unddie Umwelt nicht außer Acht gelassen werden können. Das Stakeholdermodell stellteine Art Gegenpol der sozialen Marktwirtschaft gegenüber dem Shareholder-Value-Ansatz und dem liberalen Kapitalismus amerikanischer Prägung129 dar.Die Einbeziehung breiter Stakeholdergruppen hat dazu geführt, dass Unternehmen inDialog mit der Zivilgesellschaft kommen und kritischer über die Wirkungen ihrerAktivitäten reflektieren. Stakeholdermanagement wird stärker zu einem zentralenInstrument für die strategische Ausrichtung und somit entscheidender Erfolgsfaktorfür Unternehmen. Da die Wirtschaftsakteure immer mehr in einem globalen Kontexteingebettet sind, ist eine systematische Identifizierung und Bewertunggesellschaftlicher Herausforderungen von zentraler Bedeutung für die strategischeUnternehmensplanung.„Mann muss schon sehen wo gesellschaftliche Strömungen hingehen, [...] man musses frühzeitig erkennen und sich darauf ausrichten.“ Int_02„Ich behaupte, ein Unternehmen, das sich einer gesamtgesellschaftlichenVerantwortung nicht stellt, mittelfristig auch finanziell Misserfolg tragen wird, weilEntwicklungen am Unternehmen vorbeigehen, die aber wichtig sind.“ Int_03„Die Identifizierung des eigenen Impacts, die finde ich muss Teil der Strategie seinund zwar sowohl um Risiken zu verhindern, als auch um Chancen zu erkennen undnatürlich heißt es implizit, dass um Chancen zu erkennen, muss ich mich mitgesellschaftlichen Herausforderungen auseinandersetzen, damit ich überhaupterkenne, wo ich mit meinem unternehmerischen Handeln entweder in eine positiveoder negative Richtung Einfluss nehmen kann.“ Int_13„Ich glaube, dass die strategische Unternehmensführung eigentlich die Aufgabe hat,nicht nur weil gesellschaftlich sinnvoll, sondern im Sinne von unternehmerisch128 Stakeholder denen gegenüber sich deutsche Manager verantwortlich sehen sind: 97% Kunden,96% Mitarbeiter, 88% Shareholder, 66% Gesellschaft insgesamt, 63% Standort, 33% Zulieferer und9% Politik. Vgl. Bertelsmann Stiftung (2005).129 Vgl. Haas, B./ Oetinger, R./ Ritter, A./ Thul, M. (Hrsg.) (2007) S. 16, Smith, C. (1994), SS. 160-163, Münstermann, M. (2007), S. 6 und Müller, M./ Hübscher, S. (2008), S. 144. 37
  38. 38. sinnvoll, externe Entwicklungen mit dem eigenen Verhalten, mit den eigenen Stärkenund Schwächen abzugleichen und ich glaube dass gesellschaftliche Probleme immerauch Ansatzpunkte für unternehmerische Problemlösungsstrategien sein können.“Int_18Stakeholderdialoge können in diesem Zusammenhang einerseits als Frühwarnsystem,als eine Art Radar für zukünftige Risiken und Chancen eingesetzt werden,andererseits „kann die Intensivierung des Austausches zwischen den verschiedenenAnspruchsgruppen tendenziell das Vertrauen in eine Marke erhöhen.“130Die Anerkennung des direkten oder indirekten Einflusses der Stakeholder auf dengeschäftlichen Erfolg hat auch als Konsequenz, dass die konfrontative Haltunggegenüber Nichtregierungsorganisationen in eine stärkere Offenheit für Dialogübergeht131. Ausschlaggebend auf dem Weg zur nachhaltigen Entwicklung sind abernicht nur der Dialog zwischen den Akteuren, sondern langfristige Partnerschaften,die immer mehr zum tragenden Instrument eines strategischen Stakeholder-managements werden sollten.„Ich sehe insgesamt eine Entwicklung, dass NPOs eine wichtige Funktion fürUnternehmen übernehmen, weil sie auch so eine Art gesellschaftlicherFrühwarnradar sind. Und ich finde es anerkennenswert, wenn Unternehmen jetztnicht nur aus einem kurzfristigen Kalkül heraus den Wert dieser Organisationen ansich anerkennen und unterstützen.“ Int_03Im Hinblick auf die Tatsache, dass Unternehmen nicht die Ressourcen (finanziell,personell und teilweise auch fachlich) besitzen die aktuellen gesellschaftlichenProbleme und Aufgaben im Alleingang zu bewältigen, auch weil ihre ökonomischeVerantwortung doch zentraler Bestandteil ihres Handelns ist, sollten gemeinsameLösungen durch horizontale Netzwerke in der Gesellschaft angestrebt werden132.‒

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