GRADO EN TRABAJO SOCIAL<br />Servicios Sociales especializados<br />Otra<br />mirada<br />1<br />Día 6<br />
Indicadores<br />Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir obje...
INDICADORES, ¿PARA QUÉ?<br /><ul><li>PARA TOMAR </li></ul>DECISIONES<br /><ul><li>QUE NOS HAGAN</li></ul> MEJORAR<br />
Criterios para la selección de indicadores<br /><ul><li>Aportar información útil para la gestión de los proceso y de los o...
 Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción.
 Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener. Si el proceso de recogida de la información es muy c...
 Es necesario establecer una sistemática clara para la recogida de datos del indicador, poniendo en marcha, si fuera neces...
 simples,
 específicos,
 medibles,
 representativos,
 independientes,
 positivos,
 orientados a resultados,
 limitados en número, fiables.</li></ul>Características de los indicadores<br />
LOS INDICADORES SÓLO ALCANZAN<br />SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA.<br />La comparación puede hacerse con:<br /><ul><li>...
 Los objetivos planteados.
 Los estándares establecidos.
 Los indicadores de otros.</li></li></ul><li>EL CUADRO DE MANDO<br />
EL CUADRO DE MANDO<br />
¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a preguntar<br /><ul><li...
 Otro trauma que nos acecha  “lo mío no está”.
 No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.
 Los indicadores consumen recursos.
 Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos.
 Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa.
 Buscamos indicadores para la gestión no para el Novel de Ciencias.</li></li></ul><li>Un poco de<br />ARQUITECTURA<br />
INDICADORES<br />DE<br />PROGRAMAS<br />ECONOMICOS<br />INDICADORES<br />DE<br />CARTAS DE<br />SERVICIO<br />INDICADORES<...
INDICADORES<br />ESTRATEGICOS<br />Indicadores para:<br /><ul><li> EFQM
 ISO
 Cartas de Servicios
 Programas de gasto</li></ul>INDICADORES<br />DE<br />DEPARTAMENTO<br />O<br />SERVICIO<br />INDICADORES<br />DE<br />PROC...
FORO DE GESTIÓN<br />DE LOS<br />INDICADORES<br />INDICADORES<br />ESTRATEGICOS<br />Equipo Directivo de la Organización<b...
ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN<br />Ambito<br />Indicadores<br />24<br />Organización<br />4+1<br />Departa...
EL CUADRO DE MANDO<br />El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos...
EL CUADRO DE MANDO<br />CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />BALANCE SCORE CARD<br />
CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />BALANCE SCORE CARD<br /><ul><li> Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en la...
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Jornada 6 asignatura Servicios Sociales Especializados
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  1. 1. GRADO EN TRABAJO SOCIAL<br />Servicios Sociales especializados<br />Otra<br />mirada<br />1<br />Día 6<br />
  2. 2. Indicadores<br />Medida cuantitativa establecida para recoger información sistemáticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad.<br />
  3. 3. INDICADORES, ¿PARA QUÉ?<br /><ul><li>PARA TOMAR </li></ul>DECISIONES<br /><ul><li>QUE NOS HAGAN</li></ul> MEJORAR<br />
  4. 4. Criterios para la selección de indicadores<br /><ul><li>Aportar información útil para la gestión de los proceso y de los objetivos del servicio. Lo importante no es el número de indicadores, sino que éstos aporten información significativa.
  5. 5. Los indicadores han de ser sencillos en su confección y claros en su redacción.
  6. 6. Los datos requeridos por el indicador han de ser fáciles de obtener. Si el proceso de recogida de la información es muy costoso en tiempo o consumo de otros recursos es necesario valorar en que medida ese esfuerzo es claramente compensado por la utilidad de la información obtenida.
  7. 7. Es necesario establecer una sistemática clara para la recogida de datos del indicador, poniendo en marcha, si fuera necesario, nuevos registros o sistemas para su recogida de manera sencilla y sistemática.</li></li></ul><li><ul><li> Útiles,
  8. 8. simples,
  9. 9. específicos,
  10. 10. medibles,
  11. 11. representativos,
  12. 12. independientes,
  13. 13. positivos,
  14. 14. orientados a resultados,
  15. 15. limitados en número, fiables.</li></ul>Características de los indicadores<br />
  16. 16. LOS INDICADORES SÓLO ALCANZAN<br />SIGNIFICADO CUANDO SE LES COMPARA.<br />La comparación puede hacerse con:<br /><ul><li> El mismo indicador a lo largo del tiempo.
  17. 17. Los objetivos planteados.
  18. 18. Los estándares establecidos.
  19. 19. Los indicadores de otros.</li></li></ul><li>EL CUADRO DE MANDO<br />
  20. 20. EL CUADRO DE MANDO<br />
  21. 21.
  22. 22. ¿Cómo pasar del “censo de indicadores” al cuadro de mando? Y otras preguntas que nunca se atrevió a preguntar<br /><ul><li> Superar el síndrome “todo es importante”.
  23. 23. Otro trauma que nos acecha “lo mío no está”.
  24. 24. No todos los foros necesitan disponer de los mismos indicadores... Y ninguno los necesita TODOS.
  25. 25. Los indicadores consumen recursos.
  26. 26. Sólo necesitamos los indicadores que utilizamos.
  27. 27. Lo difícil no es encontrar indicadores sino saber qué información es significativa.
  28. 28. Buscamos indicadores para la gestión no para el Novel de Ciencias.</li></li></ul><li>Un poco de<br />ARQUITECTURA<br />
  29. 29. INDICADORES<br />DE<br />PROGRAMAS<br />ECONOMICOS<br />INDICADORES<br />DE<br />CARTAS DE<br />SERVICIO<br />INDICADORES<br />DE<br />PROCESOS<br />INDICADORES<br />DE<br />PROCESOS<br />INDICADORES<br />ESTRATEGICOS<br />INDICADORES<br />DE<br />DEPARTAMENTO<br />O<br />SERVICIO<br />INDICADORES<br />PARA LA<br />ISO<br />INDICADORES<br />EFQM<br />
  30. 30.
  31. 31. INDICADORES<br />ESTRATEGICOS<br />Indicadores para:<br /><ul><li> EFQM
  32. 32. ISO
  33. 33. Cartas de Servicios
  34. 34. Programas de gasto</li></ul>INDICADORES<br />DE<br />DEPARTAMENTO<br />O<br />SERVICIO<br />INDICADORES<br />DE<br />PROCESOS<br />
  35. 35. FORO DE GESTIÓN<br />DE LOS<br />INDICADORES<br />INDICADORES<br />ESTRATEGICOS<br />Equipo Directivo de la Organización<br />INDICADORES<br />DE<br />DEPARTAMENTO<br />O<br />SERVICIO<br />Equipo Directivo del Departamento o Servicio<br />INDICADORES<br />DE<br />PROCESOS<br />Equipo de Proceso<br />
  36. 36. ESTRUCTURA DE INDICADORES EN UNA ORGANIZACIÓN<br />Ambito<br />Indicadores<br />24<br />Organización<br />4+1<br />Departamentos / Servicios<br />X<br />X<br />X<br />X<br />7+2<br />X<br />X<br />Proceso A<br />7<br />X<br />X<br />X<br />Proceso B<br />5<br />X<br />Proceso C<br />5<br />X<br />Proceso C<br />4<br />
  37. 37. EL CUADRO DE MANDO<br />El Cuadro de Mando instrumento para gestión de la Misión, Visión, Valores y Objetivos Estratégicos de la organización<br />MISIÓN<br />VISIÓN<br />VALORES<br />OBJETIVOS<br />ESTRATÉGICOS<br />CUADRO DE<br />MANDO<br />Indicadores de resultados<br />Indicadores de impacto<br />
  38. 38. EL CUADRO DE MANDO<br />CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />BALANCE SCORE CARD<br />
  39. 39. CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />BALANCE SCORE CARD<br /><ul><li> Surge para equilibrar los cuadros de mando habituales en las empresas centrados en exclusiva en indicadores financieros. De ahí lo de “balanceado” o integral.
  40. 40. Plantea un marco teórico sobre los indicadores a utilizar marcando 4 perspectivas.
  41. 41. Los indicadores dan información sobre las líneas estratégicas que componen el Cuadro de Mando Integral.
  42. 42. Tiene una pretensión de relación “causa-efecto” pero sugiere más bien una relación entre “fines y medios”.</li></li></ul><li>Las cuatro perspectivas clásicas del<br />CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br />VISIÓN Y EJES ESTRATEGICOS<br />Objetivos financieros que se deben alcanzar para satisfacer a los accionistas<br />Financiera<br />Objetivos que se deben alcanzar para cubrir las necesidades de los clientes<br />Clientes<br />Objetivos que se deben alcanzar para ser excelentes en los procesos<br />Procesos internos<br />Objetivos que se deben alcanzar para mantener y sustentar las capacidades ante los cambios<br />Aprendizaje y conocimiento<br />
  43. 43. Maximizar el valor de la organización<br />Nuevos mercados<br />Mercado tradicional<br />Capital Humano<br />Crecer en nuevos<br />mercados<br />Mantener posición<br />en mercado<br />tradicinal<br />Financiera<br />Crecer en<br />consultoría<br />Crecer en<br />servicios<br />Aumentar cuota<br />en los productos<br />estrella<br />Clientes<br />Fidelizar<br />clientes<br />principales<br />Captar clientes<br />nuevos<br />Prestar un servicio<br />excelente a<br />clientes<br />principales<br />Desarrollar<br />nuevos<br />servicios<br />Potenciar la<br />especialización<br />Procesos<br />Investigar el<br />mercado<br />Potenciar la<br />especialización<br />Invertir en<br />perfiles<br />técnicos<br />Promover el<br />espíritu<br />emprendedor<br />Mejorar la<br />relación con los<br />proveedores<br />Aprendizaje y conocimiento<br />FUENTE: Cuadro de Mando Integral para los ayuntamientos de menos de 50.000 habitantes. Junta de Andalucía<br />
  44. 44. Del Cuadro de Mando Integral<br />al Mapa Estratégico<br />
  45. 45.
  46. 46. Mapas estratégicos<br />menos clásicos<br />
  47. 47.
  48. 48.
  49. 49.
  50. 50.
  51. 51. El Cuadro de Mando Integral<br />en la<br />Administración Pública<br />
  52. 52. LAS PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SECTOR PÚBLICO<br />Perspectiva de la Ciudadanía y la Comunidad<br />Qué es lo que la ciudadanía en general, la comunidad o<br />la sociedad espera que logremos<br />Perspectiva de Usuarios / Clientes<br />Qué es lo que las y los clientes y usuarios,<br />sus familias y las personas con las que<br />nos relacionamos esperan de nosotros<br />Perspectiva Financiera<br />Qué debemos lograr para ser eficientes y<br />financieramente responsables<br />Perspectiva de Procesos Internos<br />En qué procesos y actividades debemos ser excelentes para alcanzar<br />nuestros objetivos Financieros, de Clientes y Sociales<br />Perspectiva de Recursos (Aprendizaje y Crecimiento)<br />Qué capacidades debemos desarrollar y mejorar para alcanzar<br />nuestros objetivos<br />FUENTE: Guía de gestión por objetivos para los Ayuntamientos de Gipuzkoa. Diputación de Gipuzkoa<br />
  53. 53.
  54. 54. “Smart Growth”<br />Áreas prioritarias<br />Seguridad de la<br />comunidad<br />Desarrollo<br />económico<br />Transportes<br />Servicio excelente<br />Ciudad dentro de<br />una ciudad<br />Perspectiva<br />Clientes<br />Reducir<br />crimen<br />Incrementar<br />percepcion de<br />seguridad<br />Consolidación<br />vecindad<br />Transporte<br />adecuado<br />Y seguro<br />Promover<br />oportunidades<br />económicas<br />Mejora<br />entrega del<br />servicio<br />Ratio<br />impuestos<br />competitivo<br />Financiaciones<br />seguras<br />Mantener AAA<br />Rating<br />Perspectiva<br />Financiera<br />Maximizar<br />Beneficios / <br />Costes<br />Crecer la base<br />de impuestos<br />Promover la comunidad<br />en base a los<br />problemas resueltos<br />Mejorar la<br />productividad<br />Aumentar la<br />capacidad de<br />infraestructura<br />Realizar el<br />Servicio<br />al cliente<br />Perspectiva<br />Procesos<br />Internos<br />Aumentar la<br />información de<br />La gerencia<br />Perspectiva<br />Crecimiento y<br />Aprendizaje<br />Alcanzar un clima<br />positivo para<br />el empledo<br />Mejora de las<br />habilidades<br />
  55. 55. Abril 2004<br />PLAN DE LEGISLATURA 2004 - 2007<br />Servir a la ciudadanía para mejorar su calidad de vida, superar desigualdades y facilitar la convivencia.<br />Misión<br />Integración social. Convivencia y solidaridad<br />Desarrollo urbano armónico y sostenible<br />Excelencia cultural y deportiva<br />Excelencia en la gestión<br />Ejes estratégicos<br />Objetivos estratégicos<br />SATISFACCIÓN DE LA CIUDADANÍA<br />Integración social<br />Necesidades Personas Mayores<br />Acceso a vivienda<br />Cultura cívica<br />Oferta cultural excelente<br />Ciudadanía<br />Iniciativa social y voluntariado<br />Infraestructura urbana de calidad<br />Compromiso con la paz<br />Satisfacer necesidades juventud<br />Servicios deportivos de calidad<br />Respeto al Medio Ambiente<br />Cooperación para el Desarrollo<br />Seguridad Ciudadana<br />Igualdad de Oportunidades para las Mujeres<br />Normalización uso del euskera<br />Desarrollo económico y turístico<br />Promover el empleo<br />Liderazgo<br />Mejorar servicios atención ciudadana<br />Difusión Información<br />Implantar gestión por procesos<br />Aumentar la coordinación entre Áreas y OOAA<br />Proceso MVV y despliegue estratégico<br />Sistema de Indicadores<br />Procesos<br />Gestión Innovación<br />Recogida Opinión<br />Mejorar los procedimientos de gestión económica<br />Mejorar el despliegue del Plan de Sistemas<br />Sistemática gestión mantenimiento activos<br />Gestión de las alianzas externas<br />Gestión Medio Ambiental<br />Recursos<br />SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN<br />Mejorar la comunicación interna<br />Sistema de reconocimiento<br />Formación<br />Plan Estratégico de Recursos Humanos<br />Participación en el proceso de mejora<br />Seguridad y Salud<br />Personas<br />
  56. 56. Fomentar la igualdad de oportunidades y apoyar la diversidad<br />Desarrollar los derechos y responsabilidades con la Comunidad Local<br />Hacer del municipio un lugar más limpio, verde y seguro<br />Mejorar la sanidad, vivienda y servicios sociales<br />Mejor educación y aprendizaje para todos<br />Regeneración de la economía local<br />Elevar el orgullo de pertenencia al municipio<br />La Comunidad lo primero<br />Programa “El cliente lo primero”<br />Planificación financiera y de servicios integrada<br />Mejorar las prácticas de compra<br />Cada Libra cuenta<br />Satisfacer las necesidades del cliente lo primero<br />Mejorar los estándares<br />Proveer servicios accesibles y cercanos<br />El cliente lo primero<br />Financiando el futuro<br />Excelencia mediante la colaboración (Partnership)<br />Rendimiento y asunción de responsabilidades<br />Rediseñar procesos y programas para hacer que el cliente sea lo primero<br />El rendimiento cuenta<br />Convertirse en una de las organizaciones preferidas para trabajar<br />Capacitar y dotar de autoridad y control a la plantilla<br />Compartir el aprendizaje y las mejores prácticas<br />Mejorar la capacidad de liderazgo estratégico y político<br />Crear confianza y mejorar la reputación<br />Apoyar y reconocer la innovación y el riesgo<br />Las personas importan<br />
  57. 57.
  58. 58.
  59. 59. EFQM Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL<br /><ul><li> El Cuadro de Mando Integral es un instrumento complementario al modelo EFQM.
  60. 60. Aporta una sistemática para la definición de los indicadores de resultados y su seguimiento.
  61. 61. También es una aportación a la formulación de la Política y la Estrategia.
  62. 62. Las perspectivas clásicas del Cuadro de Mando se articulan aceptablemente con el modelo EFQM, aunque otros formatos más innovadores pueden hacerlo aún mejor.</li></li></ul><li>Perspectivas clásicas<br />¿Sociedad?<br />Perspectivas modificadas y adaptadas al Sector Público (una posibilidad)<br />
  63. 63. LAS UTILIDADES DEL CMI / BSC<br /><ul><li> Clarificar y poner al día la estrategia
  64. 64. Comunicar la estrategia
  65. 65. Alinear las metas individuales y de equipos con la estrategia
  66. 66. Vincular los objetivos estratégicos con los presupuestos
  67. 67. Focalizar a la organización en las perspectivas seleccionadas
  68. 68. Facilitar la revisión de los enfoques de la organización con una orientación hacia los resultados estratégicos</li>
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