Creative industries - entrepreneurship

528 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
528
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
53
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Creative industries - entrepreneurship

  1. 1. ProjecteIncubadoraCreativoculturalde Salt
  2. 2. I. INTRODUCCIÓ Aplicacions de l’informe •Contingut teòric que permet determinar recomanacions pràctiques d’aplicació immediata. • Pretén solidificar els fonaments argumentals del projecte Incubadora. • Aporta solidesa estadística a les argumentacions polítiques. • Ofereix pautes vàlides per a la presa de decisions i estableix un full de ruta.Estudio de estaciones de Servicio 2010
  3. 3. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS Indústria El procés creativocultural L’Emprenedor d’incubació Cultura i Emprenedoria Atracció i Nou El rol de retenció del Clústers paradigma l’administració talent econòmic pública
  4. 4. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS1. Indústria creativoculturalDefinicions:Department for Culture, Media and Sport: 1. Arquitectura, 2. Artesania,3. Arts i antiguitats, 4. Arts escèniques, 5. Audiovisual i fotografia, 6. Disseny, 7. Edició, 8.Jocs d’ordinador, 9. Moda, 10. Música, 11. Publicitat, 12. Software i 13. TV i ràdio.Ministeri de Cultura: 1. Arquitectura, 2. Arts visuals, 3. Arts escèniques, 4. Cinema,5. Disseny, 6. Edició de llibres, 7. Escultura, 8. Indústria de continguts digitals d’ocii audiovisual, 9. Moda, 10. Música, 11. Nous gèneres multimèdia i 12. Pintura.Institut Català de les Indústries Cultural: 1. Audiovisual, 2. Arts escèniques,3. Arts visuals, 4. Música, 5. Llibres i 6. Mitjans de comunicació.Consell de les Arts: 1. Arquitectura, 2. Arts visuals, 3. Audiovisual, 4. Cinema, 5. Circ,6. Còmic, 7. Dansa 8. Disseny, 9. Literatura, 10. Música, 11. Teatre i 12. Periodisme
  5. 5. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS1. Indústria CreativoculturalParticularitats:• Concepte variable i subjectiu.• És un sector en constant evolució i amb una gran capacitat d’innovació.• Proposem adoptar una visió el més àmplia possible, eliminant el concepte de Serveis Auxiliars.• Sector que no es pot analitzar únicament utilitzant els indicadors econòmics de mercat. Cal buscar nous indicadors: • Benefici social • Riquesa emocional • Estimulació de la convivència• Una indústria àgil, versàtil, on predominen les organitzacions petites i escassegen les grans estructures.
  6. 6. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS2. L’EmprenedorTot emprenedor identifica una oportunitat i organitza els recursos necessaris perposar-la en funcionament.L’emprenedor cultural és un usuari/creador que segueixen un procés de tres etapes: • Produir • Compartir • RebreL’emprenedor cultural valora: • treballar en espais petits • L’autoocupació / microempreses
  7. 7. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS3. El procés d’incubacióUna incubadora o un viver d’empreses és per definició un espai on es desenvolupenprojectes empresarials en la seva fase inicial. Identifiquem tres etapes: Preincubació Incubació Postincubació12. Preincubació: La fase prèvia a l’inici de l’activitat. És el moment d’organitzar els recursos, configurar l’equip de treball, definir les estratègies, els objectius etc.14. Incubació: El període que l’emprenedor passa de manera activa i regulada a la incubadora.16. Postincubació: La vida posterior de l’emprenedor un cop ha deixat físicament la incubadora.
  8. 8. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS4. Atracció i retenció del talentLa creació de vivers i incubadores d’empreses respon a una necessitat que tenen lesciutats i els territoris per estimular la seva competitivitat, atraure inversió, atrauretalent . Per fer-ho, han de potenciar el seu atractiuPer atraure talent una ciutat i/o regió ha d’oferir una bona combinació de les 4 T’s: Tecnologia - Talent - Tolerància - Territori
  9. 9. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS5. ClústersSituació que es produeix quan coincideixen en una zona geogràfica concreta una sèrie d’empreses, institucions i agents vinculats a un sector o un mercat determinat que interactuen per potenciar els seus avantatges competitius. Salt ha i pot aspirar a convertir-se en un clúster de la creativitat i la cultura.
  10. 10. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS6. Nou paradigma econòmicVivim un moment d’esgotament i rendiment decreixent del model imperantLes economies madures han de competir apostant per la innovació, el coneixement i les activitats de valor afegit.Per fer-ho:9. Promoure un canvi cultural, evolucionar cap a una societat emprenedora i flexible11. Passar de la competència local a la cooperació local i la competència global13. Apostar per l’emprenedoria, la cultura del risc i la utilització intensiva de les TIC15. Adoptar una mentalitat de xarxa
  11. 11. II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS7. El rol de l’administració públicaL’acció pública ha de col·laborar estretament amb la iniciativa privada compartint una visiói tenint paper complementariL’acció pública ha de proporcionar els elements i les condicions necessàries pertal que la emprenedoria privada es desenvolupi de la manera més eficient possible. Emprenedoria privada Col.laboració pública
  12. 12. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Demogràfics• Salt duplica el creixement poblacional de Catalunya 2001/2010: • Salt triplica la taxa espanyola de població immigrant:
  13. 13. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Demogràfics• El creixement de la immigració coincideix amb la fugida de part de la població autòctona• Els marroquins són el col·lectiu immigrant més nombrós a Salt:
  14. 14. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Demogràfics• Salt supera el percentatge de població juvenil (0-14 anys) de Catalunya• El 50% de la població juvenil és immigrant• Salt duplica la densitat de població de Girona
  15. 15. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Socioeconòmics• La província de Girona perd competitivitat: menor creixement de la productivitat, major increment del cost laboral unitari
  16. 16. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Socioeconòmics• La comarca del Gironès creix menys que Catalunya
  17. 17. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Socioeconòmics• Sector serveis, principal motor econòmic del Gironès
  18. 18. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Socioeconòmics• Salt duplica el pes del sector de la construcció respecte al Gironès i Catalunya
  19. 19. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Socioeconòmics• Salt, major creixement de la taxa datur en el període 2008-09• 2010: segueixen empitjorant les xifres de l’atur• La construcció i els serveis protagonitzen el 70% dels aturats
  20. 20. III. ANÀLISI DEL TERRITORRIFactors Culturals• La comarca del Gironès duplica la mitjana de Catalunya de la despesa en cultura per habitant • Despesa en cultura per habitant dels ajuntaments de Catalunya. 2006 Eur/hab. Catalunya 71,50€/hab / Gironès 144,8€/hab• Salt, ciutat amb equipaments i esdeveniments culturals d’entitat metropolitanaFactors Educatius• L’escola pública pateix un procés de “guetització”Factors Medioambientals• Salt, una ciutat amb una riquesa natural poc coneguda
  21. 21. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPúblics: tots aquells col·lectius i individus que són susceptibles de fer un ús actiu delsserveis i dels recursos de la Incubadora• La indústria creativocultural2. Agitadors i dinamitzadors culturalsPartners: tots aquells col·lectius i individus que poden aportar valor i serveis a lancubadora o que poden ser útils en el desenvolupament del projecte1. Consorci dels vivers d’empreses territorials de Girona2. Parc universitari gironí3. El teixit empresarial local
  22. 22. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPúblic 1. La indústria creativoculturalExisteix un clara centralització de la indústria creativocultural a la província de BarcelonaEl sector musical és el que té un major pes en les comarques gironinesEn la indústria creativocultural gironina predominen les empreses sense assalariats
  23. 23. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPúblic 1. La indústria creativoculturalQuins serveis pot oferir la Incubadora a aquest públic:5. Allotjament d’empreses de nova o recent creació.7. Formació específica i reciclatge de competències per a professionals del sector.9. Millora de la visibilitat, la rendibilitat i les oportunitats de negoci de les empreses allotjades a la Incubadora.11. Estimulació de les sinergies i la capacitat de networking per a les empreses en fase d’incubació i postincubació.
  24. 24. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPúblic 2. Agitadors i dinamitzadors culturalsEn el sector creativocultural es produeix una gran activitat que no sempre està regidaper les lleis de mercat i que no sempre està protagonitzada i impulsada per empresesjurídicament constituïdesQuins serveis pot oferir la Incubadora a aquest públic:11. Formació específica en la fase de preincubació.13. Ajudar a delimitar i quantificar el retorn objectiu. Estructurar quina és la millor manera d’explotar els recursos disponibles.15. Estimulació de les sinergies i la capacitat de networking.17. Acompanyament en la fase de conversió a empresa.
  25. 25. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPartner 1. Consorci dels vivers d’empreses territorials de GironaActualment a les comarques gironines hi ha vuit vivers d’empreses en funcionament L’objectiu principal del Consorci és la potenciació i difusió de les empreses allotjades en els vivers d’empreses territorials.Quins serveis pot oferir el Consorci a la Incubadora: 9. Sinergies i networking. La xarxa europea de vivers territorials disposa ja d’una intranet a la qual tenen accés totes les empreses allotjades en els vivers enxarxats.13. Cooperació en temes d’organització de tallers de formació, recerca de finançament, distribució de clients, visibilitat davant els mitjans de comunicació, les institucions públiques, etc.
  26. 26. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPartner 2. Parc universitari gironíLa Universitat de Girona és actualment la quarta universitat de Catalunya en nombre d’estudiants, a més de 12.000 estudiants matriculats.Quins serveis pot oferir el Parc universitari a la Incubadora: 7. La Universitat és un focus generador de coneixement i un estimulador de la innovació i del talent, riquesa de la qual s’ha de beneficiar la Incubadora.9. Lideratge i experiència en el procés de creació d’aventures empresarials vinculades a la Universitat (projectes spin-off, start-up).11. Les ciutats universitàries són receptores de capital humà jove, un segment de la població que es caracteritza per ser un actiu consumidor cultural i un dinamitzador de la vida social de les ciutats.13. La Universitat és un element important i de gran ajut per a la creació i consolidació d’un clúster.
  27. 27. IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERSPartner 3. El Teixit empresarialEl teixit empresarial juga un paper predominant en la capacitat d’innovació i de generació de riquesa que tenen els territoris.Quins serveis pot oferir el teixit empresarial a la Incubadora: 8. Relació basada en la cooperació i la creació de sinergies en temes clau com són: la formació de professionals, la millora de la competitivitat de les empreses, la internacionalització, la promoció de l’ús de les TIC, etc.10. Ajudar a desenvolupar per a la Incubadora un model de finançament híbrid, amb aportacions públiques i privades.12. Lideratge i representació en el procés de creació i consolidació d’un clúster especialitzat en la indústria creativocultural.
  28. 28. V. ANÀLISI DELS REFERENTSLlistat de referents analitzats4. Proyecto Lunar6. Barcelona Activa8. Gabinete Iniciativa Joven10. Roca Umbert12. Citilab14. La LABoral16. Fabra i Coats
  29. 29. V. ANÀLISI DE LA COMPETÈNCIA I DELS REFERENTS2.Proyecto Lunar• Primer programa de suport integral a emprenedors i projectes empresarials de laindústria creativocultural• Innovar en el sector, les empreses i els emprenedors• Construir massa crítica en les zones d’actuació• Afavorir la interacció entre els emprenedors• Model d’actuació basat en: investigació de mercat, escoltar propostes i donarrespostes en funció contextos específics• Tres fases d’acció: cerca d’indicadors, implementació específica, clusterització.• Recolzament en la recerca de vies de finançament•Recolzament amb o sense allotjament•Productes i serveis offline i online
  30. 30. V. ANÀLISI DE LA COMPETÈNCIA I DELS REFERENTS2. Barcelona Activa• Full de ruta per a un creixement progressiu. De 16 a 115 empreses en incubació• El circuit intregrat de l’emprenedoria en un mateix espai (Porta 22, Centre per la iniciativa emprenedora, Viver d’empreses)• Actes de visibilitat corporativa i repercussió mediàtica.• Barcelonetactiva. El primer viver d’empreses online• Cibernàrium: un espai contra l’escletxa digital intergeneracional• Sinergies municipals: Barcelona Activa és també la OPE• Cooperació internacional: Desenvolupament local a través de la cooperació global• Escoles Taller: alternatives als joves en situació de fracàs escolar• Barcelona Activa Cultural: han tingut la mateixa idea
  31. 31. V. ANÀLISI DE LA COMPETÈNCIA I DELS REFERENTS3. Gabinete Iniciativa Joven• Aposta pel talent jove. Ajuda tècnica i de cerca de finançament• Coaching express. Orientació a mida• Tutoria per a la construcció del projecte• Visió experta. Experiència al servei de joves emprenedors• Els comptes clars. Assessorament sobre estimacions econòmiques• Trobada amb potenials inversors o entitats financeres• Presència en les principals xarxes socials• Aposta per una cultura emprenedora des de la ciutadania i l’educació
  32. 32. V. ANÀLISI DE LA COMPETÈNCIA I DELS REFERENTS4. Roca Umbert• Espai compartit. La convivència com a principal element innovador• Federalisme cultural. Diferents idees i col·laboracions amb compromisos comuns• Exemple de barri de les arts. El districte cultural fa ciutat• L’especialització. Principal pol d’atracció• Projecte públic. Lideratge municipal• Participació en xarxes de col·laboració, nacionals i internacionals
  33. 33. VI. ANÀLISI INTERNADebiltats Amenaces Predomini d’una immigració de baixDemanda superior de serveis i nivell cultural.recursos en la fase de preincubaciórespecte a la fase d’incubació. Tensions i enfrontaments recents de gran repercussió mediàtica. Dificultat perDificultat per convertir projectes consolidar una imatge de ciutat creativa.preincubats en realitats empresarials. Alt increment de la taxa d’atur, caiguda deAlt risc de mortalitat de les la renda disponible. Caldo de cultiu perempreses durant la fase d’incubació. l’aparició de tensions socials. Alta concentració de la indústria cultural a Barcelona. Projecte similar en fase d’elaboració a Barcelona. Risc d’absorció dels millors projectes. Conjuntura econòmica actual, pèrdua de competitivitat de la zona.
  34. 34. VI. ANÀLISI INTERNA Fortaleses OportunitatsEdifici històric amb bagatge Creixement del percentatge de poblacióindustrial. jove, capacitat de generació de riquesa i d’innovació.Factoria dedicada al 100% a lacultura amb partners sòlids (Canal, Alt percentatge de població immigrant.ERAM). Població multicultural possibilitat d’obertura de nous mercats.Ubicació en un espai que estimula larelació i la construcció de Ciutat amb sòlids referents culturalscomunitat. d’àmbit metropolità. Elevat consum cultural a la comarca del Gironès. Entorn receptiu a les propostes creativoculturals. Bones comunicacions i nova centralitat de la població amb la pròxima inauguració del TAV.
  35. 35. VI. ANÀLISI INTERNA Oportunitats Relacions amb Catalunya nord.Per exemple: Projecte Escena Catalana Transfronterera. Elevada concentració d’universitaris, font de coneixement i innovació. El sector de la música i de l’art tenen a Girona un pes proporcionalment superior al poblacional. Possibles sinergies que sorgeixin de la xarxa de vivers d’empreses a la zona associats també a nivell europeu.
  36. 36. VI. ANÀLISI INTERNAOPORTUNITATS AMENACES
  37. 37. VI. ANÀLISI INTERNA
  38. 38. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESMIssióDonar suport, estimular i aportar solucions als emprenedors de làmbit creativocultural ia la indústria creativocultural de recent creació.VisióLa Incubadora d’empreses de la Coma Cros pretén convertir-se en un referent de lapromoció de la indústria creativocultural. A més, la ciutat de Salt vol erigir-se en un pold’atracció per a les activitats creativoculturals a nivell metropolità i català.
  39. 39. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies5.La Coma Cros: una incubadora sectorial, connectada i comunicativa.7.Factoria de la Coma Cros: una marca sòlida i global.9.Aportar valor, solucions i serveis en les tres fases d’Incubació.11.Un centre cultural, un centre tecnològic.13.Referents locals i nous emprenedors.15.Gestió basada en tres principis: sostenibilitat, agilitat i autonomia.17.Aposta per un finançament híbrid de la Incubadora
  40. 40. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies3.Una incubadora sectorial, connectada i comunicativa.Sectorial: àmbit d’acció ha d’estar ben definit i també és imprescindible entendre lesparticularitats del sectorConnectada a tres nivells:10.Estimulant la col·laboració i el treball en xarxa entre els ocupants dels espaisdestinats a emprenedors.12.La connexió i la col·laboració entre la Incubadora i la resta d’ocupants i usuaris de laFactoria de la Coma Cros14.Connectivitat amb tots aquells agents que desenvolupin una tasca activa en elsuport a emprenedors i la promoció de la indústria creativocultural (Consorci de Viversd’Empreses, INICIA, la Cambra de Comerç, etc.)Comunicativa: cal realitzar una activitat comunicativa important i continuada pertransmetent els valors, les motivacions, l’activitat i els èxits de la Incubadora.
  41. 41. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies2. Factoria de la Coma Cros: una marca sòlida i globalGenerar marca és quelcom operatiu i determinant a l’hora de transmetre valors i seduirels futurs usuaris de l’espaiLa comunicació de la Coma Cros ha de ser global i conjunta, com a entitat.Política de promoció dels professionals sorgits de la Incubadora de la Coma Cros igenerar marca no només de l’espai físic, sinó també dels seus professionals.
  42. 42. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies3. Aportar valor, solucions i serveis en les tres fasesd’Incubació.A part de confiar en la generació espontània de demanda de projectes d’incubació, l’hemd’estimular, hem de generar massa crítica, aportant valor en la fase de la preincubació.Cal crear els instruments de postincubació necessaris per tal que tots aquells projectesque hagin estat incubats a la Coma Cros segueixin creant valor un cop hagin abandonatl’incubacora.
  43. 43. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies4. Un centre cultural, un centre tecnològicLa Incubadora ha d’estar equipada amb les últimes tecnologies i ha de dotar els seusocupants de les TIC necessàries per desenvolupar la seva activitat de manera eficient icompetitiva.5. Referents locals i nous emprenedorsUna manera d’animar i atreure nous emprenedors és fer partícips de la marca ComaCros aquelles mitjanes i petites empreses que ja estiguin consolidades dins elsector creativocultural.
  44. 44. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies6. Gestió basada en tres principis: Agilitat, Autonomia i SostenibilitatAgilititat: Una incubadora es lloc de canvi, d’evolució, un espai mutant. Cal un modelde gestió àgil que permeti donar respostes adequades, precises i en el temps just.Autonomia: Per aconseguir-ho, els gestors de l’espai requereixen de certa autonomiaper poder actuar i decidir.Sostenibilitat: Aposta per una utilització eficient dels recursos disponibles. S’ha debuscar la complicitat i estimular la coordinació de l’Oficina de Promoció Econòmica,la Regidoria de Cultura i la Regidoria Delegada de la Coma Cros, per tal dedistribuir de manera equitativa les tasques i evitar la duplicació de funcions.El mateix principi de sostenibilitat ha de regir la política de RRHH i la relació amb elsaltres centres de suport a emprenedors.
  45. 45. VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIESEstratègies7. Aposta per un finançament híbridL’administració local s’ha de comprometre a fons amb el projecte. Tanmateix, si es volassegurar las sostenibilitat financera de la Incubadora, s’ha de comptar amb la col·laboraciód’altres institucions, públiques i privades, d’àmbit local, estatal i europeu.Fer un seguiment constant de les formes de finançament alternatives: Business angels,Banca Justa, etc
  46. 46. VIII. MIX DE MARQUETINGServeis:Premisa general: Construcció d’un circuit de serveis que acompanyi cada projecteen la seva evolució, des de la idea inicial fins a la regularització de l’activitatempresarial.Preincubació: • Espai de treball de caràcter públic i gratuït on desenvolupar les tasques de preincubació necessàries • Combinació d’una formació generalista amb un seguiment i tractament personalitzats en forma de mentoring/tutoria.Recomanem establir un protocol de seguiment dels projectes en fase de preincubaciódeterminant un llistat de requisits a satisfer i un llistat d’objectius a assolir perbeneficiar-se dels serveis de preincubació
  47. 47. VIII. MIX DE MARQUETINGServeis:Incubació:•El servei bàsic és l’allotjament d’empreses i autònoms en els diferents espais habilitats(despatx privat, zona de coworking), així com l’ús de tots els serveis bàsics: ADSL, neteja, etc.•Formació específica en temes d’interès pels ocupants de la Incubadora: assessoriacomercial, màrqueting, fiscalitat, internacionalització.•Servei de Valor Afegit: La incubadora es compromet amb els seus inquilins, potencia lacreació de comunitat, estimula les trobades i intercanvis d’experiències entre els usuaris,representa les empreses allotjades, dinamitza l’activitat professional, etc.
  48. 48. VIII. MIX DE MARQUETINGServeisPostincubació:• Serveis que estimulin que els projectes que estan en aquesta fase continuïn vinculatsd’alguna manera a la Incubadora.Els projectes incubats s’han beneficiat durant la seva estada a l’equipament d’una sèrie derecursos i inversions i, en aquesta etapa, és interessant potenciar un retorn d’aquestainversió, per continuar alimentant el cicle d’emprenedoria. És una qüestió de drets ideures.
  49. 49. VIII. MIX DE MARQUETINGPreus i RequisitsCriteris bàsics que es demanaran als projectes en fase de preincubació:• Que es dediquin als sectors identificats com a sectors creativoculturals.• Que presentin el potencial suficient per acabar convertint-se en ocupants d’algundels espais de treball de la Incubadora.• Que demostrin un compromís, una continuïtat en el temps i una voluntat perdesenvolupar el projecte.• Que superin positivament l’avaluació del personal de la Incubadora.
  50. 50. VIII. MIX DE MARQUETINGPreus i RequisitsCriteris que es demanaran als candidats a ocupar els espais d’incubació•Que es dediquin als sectors identificats com a sectors creativoculturals.•Que presentin un pla d’empresa suficientment desenvolupat.•Que superin positivament l’avaluació del personal de la Incubadora i del ConsellConsultiu o l’òrgan superior que es defineixi en funció de la personalitat jurídica adoptada•Que satisfacin les condicions econòmiques previstes per l’ocupació dels espais de treball.
  51. 51. VIII. MIX DE MARQUETINGPreus i RequisitsConsideracions a propòsit del preu de lloguer dels espais• Ha de ser competitiu.• Ha d’estar en concordança amb el que es paga en la resta de vivers i incubadores(actualment el preu mitjà se situa en els 11€/m2).• És recomanable que s’incrementi de manera progressiva a mesura que passi elperíode d’incubació.• Es poden estudiar fórmules flexibles per incentivar econòmicament el treball en xarxaentre els projectes (oferir descomptes per formació, proposar pràctiques, proporcionarclients a altres empreses de la Incubadora, etc.)
  52. 52. VIII. MIX DE MARQUETINGPrincipis de Comunicació3.La comunicació de la Coma Cros ha de ser global i conjunta, per construir unamarca sòlida i global.5.Disposar d’instruments comunicatius comuns: web corporativa, presència en espaiscomunicatius municipals, activa presència en les xarxes socials, portantveu.7.Potenciar la relació amb els mitjans de comunicació locals i regionals.9.Potenciar la comunicació interna i la interrelació entre els usuaris de la Incubadoramitjançant tallers compartits, taules rodones, activitats de networking, intranet comuna.11.La comunicació del projecte ha de ser constant i progressiva i ha de començar ambanterioritat a la posada en funcionament de l’equipament.13.Cal valorar la realització d’una campanya per presentar el projecte a tots els públicsi partners interessats i recollir les seves opinions i valoracions.
  53. 53. IX. ESTRUCTURA INTERNAEstructura organitzativaPerfil de RRHH• El sector reclama un nou perfil de professionals a mig camí entre el món cultural i la gestió empresarial.• Cal que coneguin i puguin identificar un mercat “invisible” .• Capaços d’incorporar les noves tecnologies.• Proporcionar noves solucions, tant des del punt de vista empresarial com organitzatiu o purament estructural.La memòria inicial del projecte preveu: 1 tècnic gestor, 1 coach creatiu a mitja jornada i 1Administratiu. Prioritzant el principi de sostenibilitat i evitant la duplicació de funcions es potestudiar confiar el projecte a un sol professional, sobretot en la primera etapa delprojecte.
  54. 54. IX. ESTRUCTURA INTERNAEstructura de poder i de gestióEmpresa municipalDefinició: És un tipus dempresa en què almenys el 50% de les accions són propietat del municipi. Les seves activitats senquadren principalment en sectors dutilitat pública.Òrgan de govern: Consell d’administració i Gerent.Valors: Gestió basada en criteris empresarials, que potencia l’agilitat i l’autonomia.Exemple: Barcelona Activa, Viver Nexes Forallac
  55. 55. IX. ESTRUCTURA INTERNAEstructura de poder i de gestióConsorciDefinició: És una fórmula de cooperació en què una sèrie d’empreses privades o entitats públiques busquen desenvolupar una activitat conjunta mitjançant la creació d’una nova societat encarregada d’estudiar nous mercats, així com promocionar, finançar i comercialitzar un conjunt d’empreses. És important recordar que cada soci membre del consorci manté la seva independència jurídica.Òrgan de govern: Junta de govern, President, Comissió Executiva i Gerent.Valors: Aglutina diverses entitats i institucions, responsabilitat compartida.Exemple: Consorci Ripollès Desenvolupament, Redessa (Reus).
  56. 56. IX. ESTRUCTURA INTERNAEstructura de poder i de gestióFundacióDefinició: Les fundacions són persones jurídiques privades sense ànim de lucre, amb fins que responen a interessos generals i no particulars, i que posseeixen un patrimoni destinat a assolir aquests fins. Poden pertànyer al sector públic quan han estat creades (i, per tant, assignada la seva dotació fundacional) per un organisme administratiu.Òrgan de govern: Patronat i Gerent.Valors: Beneficis fiscals, implicació de les administracions i la societat civil en el patronat.Exemple: Citilab, Centre d’empreses Vila Icària.
  57. 57. X. 25 IDEES CLAU 1. La indústria creativocultural: un sector en constant mutació 3. L’emprenedor cultural: intimitat vs. connectivitat 5. Les tres fase del procés d’incubació 7. Les 4T de les ciutats que atrauen talent i les idees 9. Emprenedoria en el nou context econòmic 11. Una societat del coneixement en xarxa 13. Per un model innovador 15. Els agents econòmics i universitaris amb els emprenedors 17. Oferir respostes a mida 19. Suport presencial i no presencial a l’emprenedor
  58. 58. X. 25 IDEES CLAU 11. Resposta única per a cada projecte 12. Finançament híbrid, més sostenibilitat 13. Fem barri! Fem Ciutat! 14. Incidir en el desenvolupament socioeconòmic de Salt 15. La indústria creativocultural reclama nous perfils de professionals 16. Detectar el mercat submergit 17. El sector reclama nous perfils professionals 18. La Coma Cros: referent i punt de trobada 19. Compartir l’espai suma 20. Referents locals amb els nous emprenedors
  59. 59. X. 25 IDEES CLAU21. El Consell Assessor: professionals experts22. Diferents opcions per a l’estructura orgànica23. L’administració pública pel desenvolupament privat24. Serveis vs. Requisits25. Una bona comunicació des de l’educació i la ciutadania per estimular l’emprenedoria

×